Управленческие проблемы и их решение. Стратегические проблемы предприятия

Проблема - есть ситуация несоответствия желаемого и существующего.

Стратегическая проблема предприя­тия - несоответствие текущего состояния управляемой под­системы предприятия поставленным управляющей подсис­темой стратегическим целям.

Следовательно, определение стратегических проблем базируется на достоверной оценке те­кущего состояния предприятия и выборе стратегических ори­ентиров деятельности. При­мерами стратегических проблем предприятия являются про­блема выбора сферы деятельности, поиск новых направлений развития бизнеса, отсутствие роста предприятия, ухудшение показателей эффективности деятельности предприятия, уменьшение доли рынка, недостаточная инновационность раз­вития и т.д.

Среди руководителей предприятий довольно широко рас­пространено ошибочное использование понятия «проблема» как синонима трудности, препятствия, нехватки чего-либо. Следует также отличать понятие «проблема» от термина «сла­бая сторона» в деятельности предприятия. Отличие стратеги­ческих проблем от слабых сторон предприятия состоит в том, что слабые стороны определяются на основе сравнения пред­приятия с конкурентами по основным сферам деятельности и товарам. В то время как проблема возникает тогда, когда наблюдается несоответствие (разрыв) хозяйственной цели, поставленной относительно какой-либо сферы деятельности, и текущего состояния объекта управления. При этом страте­гическая проблема может быть направлена как на преодоле­ние выявленных слабых сторон, так и на развитие возможно­стей предприятия.

Стратегические проблемы не так просто выявить, они да­леко не всегда привлекают внимание высшего менеджмента предприятия. Более того, стратегические проблемы необхо­димо специально выявлять, иначе они так и останутся неза­меченными на фоне более очевидных оперативных проблем.

На практике часто источники проблем пытаются искать внутри предприятия, а не во внешней среде. Обычно пред­приятия очень медленно реагируют на изменение ситуации во внешней среде, на необходимость отвлечься от текущих проблем и заглянуть в стратегическую область проблемного поля. В то же время, современные условия внешней эконо­мической среды требуют своевременного и адекватного реше­ния, в первую очередь, именно стратегических проблем, а потом уже оперативных. Обусловлено это высокой степе­нью неопределенности и непредсказуемости внешней среды, усилением ее влияния на предприятие.

Несмотря на то, что большинство стратегических проблем так или иначе связано с внешней средой, внутренняя среда предприятия также может порождать стратегические пробле­мы. Проблемы могут возникать не только в отношениях с из­менившейся внешней средой, но и внутри организации: не­достаточная мотивация работников предприятия, отсутствие эффективной системы управленческого учета и тд.

Классификация стратегических проблем показана в табли­це 3.2.

Таблица 3.2 - Классификация стратегических проблем

Обычно стратегические проблемы предприятия взаимосвя­заны. Среди них есть проблемы-причины и проблемы-след­ствия, все вместе они образуют сложное «дерево проблем» и попытки решать их как изолированные редко бывают эф­фективными. Практика показывает, что около 20% проблем предприятия дают 80% всех сбоев и потерь в производстве. Умение выделить эти 20% ключевых проблем чрезвычайно важно при диагностировании предприятия.

Построение «дерева проблем» является эффективным сред­ством анализа и разрешения проблем. Бессмысленно браться за решение проблемы-следствия, если не устранена пробле­ма-причина. По окончании построения «дерева проблем» про­водится совещание или серия совещаний (по тематическим частям «дерева проблем»), на которых осуществляется тща­тельный разбор проблем и окончательно уточняются форму­лировки, взаимосвязи и приоритеты. На этом диагностиче­ский этап работы заканчивается и осуществляется переход к организации процессов разрешения проблем.

Выявление стратегических проблем ЗАО «ЭР-Телеком»

Выявление стратегических проблем, стоящих перед компанией - необходимая предпосылка разработки эффективной стратегии.

Для своевременного выявления проблем менеджеры должны изучить результаты проведенных анализов и точно определить, на чем необходимо сосредоточить внимание для достижения финансового и конкурентного успеха в долгосрочной перспективе. Трудно переоценить значение этой работы. Без знания проблем компании не имеет смысла приступать к разработке стратегии.

Одним из факторов, позволяющих обнаружить стратегические проблемы, является изучение возможности использования сильных сторон и возможностей компании при нынешней стратегии. С этой целью, необходимо провести SWOT-анализ, который выявит существующие преимущества и недостатки предприятия, а также определит внешние угрозы и возможности. Информация, полученная в результате проведения SWOT-анализа, позволит компании выбрать максимально эффективную стратегию, соответствующую ее цели.

Деятельность, осуществляемая ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», свидетельствует о том, что данное предприятие использует стратегию усиления позиций на рынке, а также стратегию развития рынка. Внешнее проявление использования данных стратегий состоит в активных действиях компании, направленных на завоевание лучших позиций на рынке, а также географическая экспансия. В рамках реализации стратегии организация выполняет следующие задачи:

1. Создание федеральной компании, состоящей из группы региональных лидеров рынка телекоммуникаций, предоставляющих полный спектр базовых услуг связи;

2. Достижение стабильных лидирующих позиций в каждом городе присутствия в течение 3 лет с начала деятельности за счет лучшего клиентского сервиса и максимально достижимой операционной эффективности.

Для того чтобы добиться максимально точных результатов и выбрать наиболее эффективную стратегию, необходимо провести SWOT-анализ для конкретного рынка. С этой целью в качестве объекта будем рассматривать Тюменский филиал ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», таким образом, ограничившись рынком Тюменской области. Полученные в ходе сбора информации данные о сильных и слабых сторонах организации, а также о потенциальных возможностях угрозы отражены в матрице SWOT, представленной в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Матрица SWOT для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»

Матрица SWOT позволяет увидеть сильные стороны организации, которые она может применять для использования возможностей и устранения угроз, а также помогает выявить слабые стороны, повышающие степень уязвимости компании перед угрозами и препятствующие полноценному использованию возможностей.

Поля матрицы «СИВ», «СИУ», «СЛВ» и «СЛУ» представлены комбинациями, на основании которых компании необходимо разрабатывать стратегию. Однако для эффективного применения методологии SWOT недостаточно определить возможности и угрозы - выбор стратегии требует их оценки с точки зрения важности для организации.

С целью оценить возможности предприятия, используем матрицу возможностей, представленную в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Матрица возможностей для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»

Согласно данным матрицы, вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью развития коммуникационной инфраструктуры городов высокая, и поскольку степень ее влияния на деятельность организации сильная, компании при разработке стратегии рекомендуется учитывать этот факт в первую очередь. Аналогичным образом можно сделать вывод по оставшимся квадрантам матрицы. Так, исходя из результатов таблицы, Тюменский филиал ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» подвержен сильному влиянию таких возможностей, как рост уровня жизни населения и появление новых технологий предоставления услуг со средней и низкой вероятностью их использования соответственно. Что касается увеличения у населения потребности в телекоммуникационных услугах, данная возможность оказывает умеренное влияние на предприятие, в то время, как вероятность ее использовании - высокая. Ту же степень вероятности при меньшем влиянии на деятельность компании имеет возможность появление молодого квалифицированного персонала на рынке труда. Влияние инвестиционного потенциала отрасли на филиал умеренное при средней вероятности использования.

Возможности «ВС», «ВУ» и «СС» имеют большое значение для организации, и их обязательно нужно использовать. Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. Оставшиеся поля в нашем случае остались незаполненными, однако если бы в них располагались возможности, их использование имело бы место при наличии соответствующих ресурсов и по решению руководства.

Подобная матрица, составленная для угроз рассматриваемой компании, представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Матрица угроз для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»

Данные матрицы свидетельствуют о том, что угроза возникновения новых потребностей клиентов в более совершенных услугах и технологиях, а также появление новых технологий у конкурентов представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угроза конкуренции на внутреннем рынке также должна находиться в поле зрения высшего руководства, чтобы можно было предотвратить ее в первостепенном порядке. Что касается угрозы компьютерной преступности и предполагаемого насыщения существующего сегмента рынка, здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Проблема низкого уровня развития коммуникационной инфраструктуры провинции для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», согласно таблице, не представляет опасности.

Проанализировав сильные и слабые стороны предприятия, его внешние возможности и угрозы, а также оценив силу влияния и степень вероятности использования последних двух, можно сделать вывод о том, что стратегическими проблемами, которые могут помешать компании достичь успеха, являются неиспользование возможностей, что впоследствии сможет перерасти в угрозу в случае, если данной возможностью воспользуются конкуренты, а также отсутствие действий по устранению угроз и слабых сторон, пагубно влияющих на судьбу компании. Предприятию наряду с географической экспансией и завоеванием лидирующих позиций на рынке, которые составляют настоящую стратегию организации, стоит уделить должное внимание расширению ассортимента услуг, для того чтобы клиент мог приобретать все необходимое у одного оператора, улучшать их качество, внедрять инновации, а также создавать благоприятный имидж компании.

Особенность российского массового сознания – это жесткий репрессивный характер. Решение любых проблем – от коррупции, вопросов морали и регулирования семейных отношений до цензурирования контента – сводится к ужесточению репрессий. Всегда выбираются самые простые решения: наказать, ужесточить, запретить и прочее. Это указывает на интеллектуальную ограниченность российского общества, на неспособность или неготовность подробно разбирать каждую проблему. Такое состояние связано с тем, что люди не верят в другие институциональные средства решения проблем. Большинство испытывает острое недоверие к правоохранительным органам, к суду, к законодательным органам любого уровня, к профсоюзам, то есть к тем институциональным посредникам, которые могли бы обеспечивать решение этих проблем или давать им новую интерпретацию. В России укоренилось глубокое понимание того, что код социальности должен быть кодом насилия – любые конфликты надо решать именно с позиции силы.

В России практически отсутствуют авторитетные группы, которые могли бы рационализировать и представить социальные проблемы. Нет ни моральных авторитетов, ни интеллектуальных, ни культурных. Большая часть российского общества получает информацию о тех или иных проблемах по телевидению, а телевидение – это не столько источник информации и интеллектуальной рефлексии, сколько механизм пропаганды. Люди получают уже очень сильно препарированную и искаженную информацию о проблемах.

У людей плохо с социальным воображением, они не представляют, что каждое ужесточение может обернуться против них. Что ужесточение санкций за нарушение ПДД, что проблемы гомосексуализма, что борьба с коррупцией – всюду происходит разотождествление наказания и проективной ситуации, в которой может оказаться сам человек. Пропаганда построена так, что она отделяет самого человека от ситуации и не позволяет ему почувствовать себя на месте объекта неких новых санкций.

Все это связано со слабостью публичной сферы, с отсутствием общественных дискуссий. У людей отсутствует привычка к этому. Вышесказанное касается не только России. Вообще, чем сильнее авторитарный режим или чем больше авторитарное наследие, тем чаще в обществе встречается такое явление. В странах с сильным институтом свободы слова, где есть мощные механизмы публичного обсуждения, разнообразие мнений, – там люди не склонны реагировать так жестко и репрессивно, наоборот, общественное мнение более взвешенно и терпимо.

Репрессивность отчетливо проявляется в бизнесе. Репрессивный характер нашего управления есть следствие общего состояния нашей культуры, повышенного градуса агрессивности в отношениях между людьми у нас. Проводимый анализ распорядительной документации предприятий часто выявляет то, что характерно для большинства отечественных предприятий: количество наказаний намного превышает количество поощрений. В бизнесе все это имеет конкретное экономическое измерение: мы много недополучаем от наших работников в производительности, качестве, нововведениях.

От руководителей часто можно услышать оправдания на этот счет или категорическое неприятие такой постановки вопроса. Самое распространенное возражение: «С нашим народом иначе нельзя». Другое: «Так ведь действует!» И очень редко руководители признаются: «Все верно, просто я вырос в этом и никогда не видел иного».

Нелепо отрицать необходимость взысканий. Все дело в мере. Скажем, нужно указать подчиненному на упущения – почему нет? Здесь целесообразно использовать такой принцип: смысл высказывания – в реакции на него. Разумеется, как живые люди, мы часто бросаем слова под влиянием эмоций. А потом досадуем, видя нежелательную реакцию других людей.

Руководителю имеет смысл прежде ответить на вопрос, какого поведения мы хотим добиться от данного человека, и уж потом построить высказывание так, чтобы подвести его к нужному действию. Это трудно практически. Но начать можно хотя бы с освоение этого как принципа.

Каждый, наверняка, видели фирму, где есть прекрасный офис, отличное оборудование, умелые и способные сотрудники, но выглядит она как сдутый мяч: все работают на нижнем пределе допустимого, отлынивают, как только могут. Чаще всего именно так выглядит продукт репрессивного управления.

В такой компании процесс принятие решений руководством до безобразия прост. Есть проблема – надо найти, кто ее сможет решить. Если некого найти среди персонала, нанимают человека со стороны. Критерий отбора – подтверждение способности быстро решить проблему. Кандидату дается простое тестовое задание, выполнение которого подтверждает его квалификацию. Далее взятый на работу специалист должен справиться с реальной проблемой – за то ему и платят деньги. Не справился – уходи. При этом никого из управленческого звена не волнует, что проблема может оказаться комплексной, ее решение может потребовать усилий целого ряда работников компании и, возможно, реорганизации или реструктуризации всей компании.

В российских компаниях главный принцип рыночной экономики «каждый сам за себя» ярко выражен. Поэтому если человек, уполномоченный принимать решение, сталкивается с проблемой, то решение он выбирает, прежде всего, исходя из своих целей и интересов. А, как известно, одна из главных целей управленца – полностью обезопасить себя, не брать на себя ответственность за решение конкретных проблем. Отсюда и проистекает такая тяга к бюрократическому способу управления. Решение любой проблемы спускается конкретному исполнителю, управленческое звено никогда не вникает в суть проблемы, а лишь контролирует сроки исполнения и результат. Что из этого получается, хорошо всем известно.

В условиях, близких к монополии, такая модель, несомненно, работает, но при появлении жесткой конкуренции бюрократическая компания быстро оказывается нерентабельной. Поэтому очевидный способ защитить бюрократию – это репрессии. Они помогают избавиться от опасных конкурентов, а значит и от множества сопутствующих рыночной экономике проблем. Псевдорыночность российской экономики обусловлена именно репрессивных характером политической и социальной системы страны.

Можно долго распространяться, насколько неэффективна бюрократическая модель. Но все это будет излишней теоретизацией. Как говорится, против системы не попрешь. Репрессивность имеет системный характер. В условиях, когда можно прекрасно жить за счет добываемых природных ресурсов, вряд ли кто-то станет обременять себя заботой о поиске интенсивных способов хозяйствования. Мало кого станет волновать, что поощрение за положительное эффективнее, чем наказание за отрицательное, а постоянные наказания демотивируют людей, и они отдают делу гораздо меньше, чем могли бы.

Правда, существуют среди российских компаний и такие, в которых управленческие решения принимаются коллективно. Это, как правило, компании с проектной организационной структурой, в которых для решения какой-либо проблемы собирается группа специалистов – команда проекта. Коллективная форма принятия решений также характерна для обучающихся организаций, однако их количество в России невелико.

Принимая во внимание все вышесказанное, можно сделать один замечательный вывод, а именно: проблематика процессов принятия и реализации решений мало кого интересует в России. Поэтому настоящая публикация может быть интересна только немногочисленным маргиналам, которые не могут приспособиться к реалиям социальной и экономической жизни в России.

Остальные же предпочтут куда более прагматичную модель «хочешь быть успешным – будь им». Чем меньше российский обыватель задумывается над смыслом происходящего, тем больше у него шансов выбиться в люди. Успешными и богатыми в России становятся те, кто, во-первых, усвоил правило «не плюй против ветра», а во-вторых, обладает важным качеством пофигизма «после меня – хоть потоп».

Правила успешного поведения в бюрократической машине хорошо известны. Они предусматривают такие умения, как заводить полезные знакомства на верхних ступенях иерархии, смотреть в рот начальству и всегда его поддерживать, вовремя избавляться от обременительной ответственности, лозунговость в высказываниях, занимать исключительно руководящие посты, не искать правду и не ратовать за справедливость и т.п.

Один из наиболее ответственных моментов руководящей деятельности - это стратегические решения. Именно они определяют направление развития предприятия на длительный срок. Каким образом осуществляется принятие решений, и какие "подводные камни" встречаются на этом пути?

Характеристика стратегических решений

Стратегические решения - это управленческие решения, для которых характерны такие ключевые особенности:

• Ориентированы на и закладывают фундамент для принятия оперативных решений и тактической деятельности.
• Сопряжены с неопределенностью, связанной с непредсказуемостью изменений во внешней и внутренней среде.
• Требуют вовлечения большого объема ресурсов (финансовых, интеллектуальных и трудовых).
• Отражают представления высшего руководства о будущем предприятия.
• Помогают организации взаимодействовать с внешней средой.
• Способствуют приведению в соответствие активностей организации с имеющимися ресурсами.
• Дают представление о планируемых изменениях в работе предприятия.
• Характеризуются высокой степенью неопределенности и содержанием большого количества допущений.
• Требуют комплексного всестороннего подхода к организации управления организацией.
• Оказывают влияние на формирование ресурсной базы и организацию оперативной деятельности.

Виды стратегических решений

Выделяют такие виды стратегических решений предприятия:

• Финансовые - определение методов привлечения, накопления и расходования материальных средств.
• Технологические - определение способа производства продукции или оказания услуг.
• Товарно-рыночные - определение стратегии поведения на рынке, объемов производства и реализации продукции (оказания услуг).
• Социальные - определение количественного и качественного состава персонала, особенности взаимодействия и материального вознаграждения.
• Управленческие - методы и средства руководства предприятием.
• Корпоративные - формирование системы ценностей, а также способов движения к глобальной
• Реструктуризации - приведение производственно-ресурсной базы в соответствие с изменяющейся стратегией и ситуацией на рынке.

Ключевые цели принятия решений

Можно выделить такие основные цели стратегических решений:

• Достижение максимальной рентабельности работы при неизменном наборе видов деятельности. Показателями в данном случае выступают объемы сбыта, размеры прибыли, темпы прироста указанных показателей, доходы по ценным бумагам, охват рынка, сумма выплат работникам, повышение качества производимой продукции или предоставляемых услуг.
• Обеспечение устойчивости глобальной политики в области расходов на НИОКР, разработки новых продуктов и услуг, конкурентоспособности, инвестирования, работы с кадрами, социальной ответственности.
• Поиск новых направлений развития, новых видов продукции и предоставляемых услуг. Это предполагает разработку новой политики, касающейся структурных преобразований в организации.

Принципы

Принятие стратегических решений на предприятии производится в соответствии с такими принципами:

• Научность и творчество. В процессе принятия решений менеджер должен руководствоваться результатами научных исследований и современных достижений в отрасли. Тем не менее, должно оставаться место импровизации и творчеству, которые определяют индивидуальный подход к решению проблемного вопроса.
• Целенаправленность. Стратегическое решение должно быть направлено на достижение глобальной цели предприятия.
• Гибкость. Должна присутствовать возможность внесения корректив, связанных с изменениями во внутренней и внешней среде.
• Единство планов и программ. Решения, принятые на разных уровнях управления, должны быть согласованными и иметь единое направление.
• Создание условий реализации. Принятие решений должно сопровождаться созданием условий, способствующих воплощению планов в жизнь.

Требования к стратегическим решениям

Стратегические решения компании должны соответствовать таким требованиям:

• Обоснованность. Решения должны приниматься на основе хорошо изученных достоверных данных как о самом предприятии, так и о внешней среде. Это снижает риск ошибочных убеждений.
• Полномочность. Стратегическое решение может быть принято только тем лицом, которое имеет на это право. Более того, менеджер должен в будущем курировать реализацию плана и нести ответственность по данному вопросу.
• Директивность. Принятое решение является обязательным к исполнению.
• Отсутствие противоречий. Стратегические и тактические решения, а также ранее обозначенные цели предприятия должны быть полностью согласованы, ведь они не будут работать изолированно друг от друга.
• Своевременность. С момента изменения ситуации до принятия решения должен пройти максимально короткий промежуток времени. В противном случае, ввиду новых событий идея может оказаться неактуальной и ненужной.
• Ясность и лаконичность. Формулировка должна быть такой, чтобы полностью исключалась двоякая трактовка.
• Оптимальность. Стратегия должна полностью решать существующую проблему и способствовать достижению целей. При этом, ее реализация должна сопровождаться минимальными временными и материальными затратами.
• Комплексность. Решение должно приниматься с учетом всех факторов и условий, характерных для внутренней и внешней среды.

Процесс принятия решений различного плана

Принятие стратегических решений подразумевает прохождение таких основных этапов:

• Изучение проблемы. Менеджер должен собрать информацию о состоянии организации и ситуации во внешней среде. Также следует выявить проблемы и распознать причины их появления.
• Постановка цели. Менеджер должен составить ясное представление о том, какого положения должна достичь организация в определенный период. Также должны быть определены критерии, по которым будете оценена успешность стратегии.
• Формулировка идей. Нужно сформулировать несколько вариантов стратегии, которые впоследствии нужно будет сравнить и выбрать наиболее конкурентоспособную.
• Принятие стратегического управленческого решения. Производится по итогам сравнения ранее сформулированных идей.
• Детальное планирование и выполнение намеченной программы.
• Оценка результатов. По истечении некоторого времени с момента принятия стратегии анализируется соответствие текущих показателей запланированным.

Трудности принятия стратегических решений

Предпринимательская деятельность сопряжена с большим количеством трудностей, препятствий и рисков. Особенно это справедливо, когда речь идет о долгосрочном периоде. В частности, принятие стратегических управленческих решений сопровождается такими трудностями:

• Динамично изменяющаяся внешняя среда может свести на нет корпоративные планы. Особенно, если они сформулированы не в общих чертах, а расписаны подробно.
• Практически невозможно получить информацию о внешней среде в том количестве и качестве, которое нужно для полного всестороннего анализа.
• При принятии решений менеджерам свойственно упрощать проблему, что может вызывать некоторые трудности при воплощении идей в действительность.
• Привычка использования формализованных процедур значительно сужает круг возможностей.
• Оперативные сотрудники не принимают участия в формировании стратегических решений высшим звеном. Таким образом, работники не всегда довольны курсом предприятия, что может сказаться на качестве работы.
• Принимая решение, менеджеры уделяют мало внимания методам его внедрения.

Решение стратегических задач

Стратегическая задача - это будущая ситуация внутри организации или за ее пределами, которая может оказать влияние на осуществление целей. Она может представлять собой какую-то внешнюю угрозу или слабую сторону самого предприятия. Решение стратегических задач представляет собой выгодное использование возможности по стабилизации ситуации.

Понятие было сформулировано по мере развития стратегического планирования. Изначально имелось в виду, что стратегия будет пересматриваться и корректироваться ежегодно. Но опыт показал, что это сопровождается большими временными и материальными затратами, а потому непрактично. К тому же, это приводит к отсутствию решительности у высшего руководства и недостаточно ответственному подходу к вопросам планирования. Таким образом, пересмотр стратегий стал проводиться раз в несколько лет с целью выявления стратегических задач. Причем со временем этот вопрос был отделен от планирования.

Методы анализа

Решений может осуществляться посредством таких методов:

• Сравнение - сопоставление величины ключевых показателей с целью выявления отклонений от запланированных параметров.
• Факторный анализ - установление степени влияния различных факторов на результирующий признак. Ранжирование факторов позволяет составить план мероприятий по улучшению ситуации.
• - вычисление индексных показателей с целью изучения состояния явлений или их элементов в динамике. Применим для изучения сложных процессов, которые не всегда поддаются измерению.
• Балансовый метод - сравнение показателей деятельности с целью изучения их динамики, а также выявления взаимного влияния. Связь между объектами проявляется в равенстве показателей.
• Метод цепных подстановок - получение корректированных значений путем замены базовых (плановых) показателей фактическими.
• Метод элиминирования - выделение действия конкретного фактора на показатели деятельности. При этом влияние всех остальных факторов исключается.
• Графический метод - сравнение плановых или базовых и отчетных показателей посредством диаграмм и графиков. Позволяет наглядно представить степень
• Функционально-стоимостной анализ - системное исследование, которое применяется с целью увеличения отдачи на единицу затрат по каждому объекту. Устанавливается целесообразность функций, выполняемых объектом.

Задачи

Стратегические решения - это неотъемлемая часть управления предприятия. Они определяют направление деятельности на несколько периодов вперед, поэтому нуждаются в тщательном анализе. Задачи анализа следующие:

оценка производственного плана;

оптимизация хозяйственной программы по каждому цеху;

оптимизация распределения ресурсов;

оптимизация технического оснащения;

определение оптимального размера предприятия в целом и его структурных единиц;

определение оптимального ассортимента продукции или перечня предоставляемых услуг;

определение оптимальных логистических маршрутов;

определение целесообразности ремонта, реконструкции и модернизации;

сравнение эффективности использования каждой единицы ресурса;

определение хозяйственных потерь, к которым могут привести принятые решения.

Уровни

Планирование стратегических решений производится на трех уровнях. Их содержание описано в таблице, представленной ниже.

Типовые модели

Стратегические решения организации могут приниматься в соответствии с такими типовыми моделями:

• Предпринимательская. Разработкой и принятием решения занимается один уполномоченный человек. При этом основной акцент сделан на потенциальные возможности, а проблемы отодвигаются на второй план. Важно, чтобы менеджер принял стратегическое решение в соответствии с тем, как он лично или основатель предприятия видит направление развития.
• Адаптивная. Модель характеризуется реактивными действиями на возникающие проблемы, а не поиск новых управленческих возможностей. Основная проблема такого подхода заключается в том, что заинтересованные лица продвигают именно свое видение выхода из ситуации. Как результат, стратегия фрагментируется, а ее реализация существенно усложняется.
• Планирование. Эта модель подразумевает сбор информации, которая необходима для глубокого анализа ситуации с целью генерирования альтернативных идей и выбора оптимальной стратегии. Также осуществляется поиск решения для вновь возникающих проблем.
• Логическая. Несмотря на то, что менеджеры осознают миссию корпорации, при разработке стратегических решений они отдают предпочтение интерактивным процессам, в ходе которых проводятся эксперименты.

Виды финансовых стратегий

Разработка стратегических решений во многом затрагивает финансовые вопросы. Именно от материального обеспечения во многом зависит успех деятельности. В связи с этим стоит выделить такие основные виды финансовых стратегий:

• Финансовая поддержка ускоренного роста. Стратегия направлена на то, чтобы обеспечить ускоренные темпы операционной работы. В первую очередь речь идет о производстве и сбыте готовой продукции. Как правило, применение такой стратегии связана с высокой потребностью в финансовых ресурсах, а также необходимостью прироста оборотных активов.
• Финансовое обеспечение устойчивого роста организации. Основная цель - это достижение сбалансированности между ограниченным ростом операционной деятельности и уровнем финансовой безопасности. Именно поддержка стабильности данных параметров позволяет эффективно распределять и использовать материальные ресурсы.
• Антикризисная финансовая стратегия - обеспечивает стабильность предприятия в момент преодоления кризиса операционной деятельности. Основная задача - это сформировать такой уровень финансовой безопасности, чтобы отпала необходимость в сокращении объемов производства продукции.

Система оценки стратегических решений

Стратегические решения - это сложный фактор, который нуждается в тщательной оценке с целью подтверждения целесообразности и эффективности. В данной системе выделяются четыре основных элемента:

1. Мотивация. В первую очередь руководитель организации (или ответственный менеджер) должен быть заинтересован в проведении оценки. Стремление, как правило, обусловлено тем, что между предложенной стратегией и философией организации должна прослеживаться отчетливая связь. Еще один мотивирующий фактор - финансовые результаты, которые последуют за успешной реализацией грамотной стратегии.
2. Информационные ресурсы. Чтобы оценка была объективной и достоверной, необходимо иметь на руках актуальную информацию, представленную в удобной для восприятия форме. Важно, чтобы на предприятии была организована эффективная система сбора и переработки управленческих данных. Также важно наличие системы прогнозирования возможных результатов от внедрения и реализации стратегического решения.
3. Критерии. Оценка стратегических решений осуществляется в соответствии с системой критериев. Это последовательность внедрения и реализации, согласованность стратегиями с требованиями внутренней и внешней среды. Также стоит объективно оценить осуществимость стратегических планов и основные преимущества по сравнению с конкурирующими организациями.
4. Вынесение решения по результатам оценки. На основе полученных данных и результатов проведенных исследований руководитель или уполномоченный менеджер должен сделать вывод о целесообразности внедрения или продолжения реализации рассматриваемого стратегического решения.

Мы разобрали важность и цели стратегических решений на предприятии.