8.4 Проблемы эффективного использования информационных потоков для реализации ценовой

Которые могут ей помешать достичь успеха. Обнаружение проблем предполагает обобщение результатов предыдущего анализа и изучение следующих вопросов :

• соответствует ли применяемая организацией стратегия целям упрочнения и улучшения ее рыночной позиции с учетом влияния пяти факторов конкуренции и, в первую очередь, тех из них, влияние которых усиливается;
• уязвимы ли позиции компании перед действиями конкурентов;
• необходима ли корректировка нынешней стратегии организации с учетом движущих сил отрасли;
• соответствует ли действующая стратегия компании ключевым факторам успеха отрасли в будущем;
• существует ли возможность использования сильных сторон и возможностей организации при реализации сегодняшней стратегии;
• каковы приоритетные и второстепенные возможности компании, и каковы перспективы их реализации при имеющихся ресурсах и возможностях;
• существуют ли возможности защиты от внешних угроз;
• есть ли у организации конкурентные преимущества;
• существует ли необходимость преодоления конкретных недостатков;
• каковы преимущества и недостатки реализуемой (сегодняшней) стратегии.

Изучение этих вопросов показывает, следует ли организации продолжить реализацию существующей стратегии с внесением при необходимости незначительных изменений, или стратегия требует кардинального пересмотра.

Выводы по теме

Анализ соответствия стратегии включает в себя пять этапов :

1) анализ эффективности существующей стратегии организации ;

2) SWOT-анализ;

3) оценка конкурентоспособности организации по ценам и издержкам;

4) оценка устойчивости конкурентной позиции организации;

5) анализ стратегических проблем организации.

SWOT-анализ представляет собой оценку сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз. Целью его проведения является исследование фактического положения и стратегических перспектив фирмы на основе изучения ее сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и факторов риска.

Полезным методом анализа ресурсов в стратегическом плане является метод построения цепочки ценности . Метод, предложенный М. Портером , предполагает разграничение основной и вспомогательной деятельности. Основная деятельность группируется из пяти областей :

1) входящие поставки;

2) операции (производство);

3) исходящие поставки;

4) маркетинг и продажи;

5) обслуживание.

Вспомогательная деятельность - это:

1) материально-техническое снабжение;

2) технические разработки;

3) управление трудовыми ресурсами;

4) инфраструктура фирмы.

Оценка устойчивости конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками осуществляется с помощью метода оценки конкурентной силы организации .

Заключительная аналитическая задача, решаемая в рамках исследования ресурсов и возможностей организации, состоит в анализе стратегических проблем , которые могут ей помешать достичь успеха.

Вопросы для самопроверки

1. Перечислите этапы анализа соответствия стратегии.

2. Какие факторы следует учитывать при составлении SWOT-анализа?

3. Какие выводы позволяет сделать проведение SWOT-анализа?

4. Назовите основные показатели, использующиеся при анализе эффективности существующей стратегии.

5. Для чего необходимо построение цепочки ценности организации?

6. В чем суть метода оценки конкурентной силы организации?

7. Какие вопросы необходимо исследовать при анализе стратегических проблем?

Литература

1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2006.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2004.

3. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Анализ групп влияния

Тезисы

Что такое «стейкхолдеры» ? Какие выделяют группы влияния в стратегическом процессе? Как учитывать интересы стейкхолдеров? Как можно использовать интересы групп влияния в стратегическом процессе? Как управлять стейкхолдерами?

Определение групп влияния

Существует множество определений стейкхолдеров (групп влияния), или, как их иногда называют, «участников коалиции», однако определим их как любую группу или индивида, которые могут влиять на деятельность организации. Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Относительная власть различных групп влияния является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют их по отношению друг к другу, создавая иерархию относительной важности. Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, которые не всегда носят кооперативный характер, а могут быть и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации. Такое целое называется коалицией влияния или коалицией участников бизнеса организации.

Анализ стейкхолдеров включает в себя идентификацию и систематизацию основных стейкхолдеров, оценку их целей, сбор информации о них, использование этих данных в процессе стратегического управления и применение принятой стратегии. Управление стейкхолдерами подразумевает коммуникации, проведение переговоров, контакты и отношения с ними, мотивирование их поведения с целью определения наибольшей выгоды для организации.

Стейкхолдеров можно разделить на четыре главные категории :

1) группы влияния, финансирующие предприятие;

2) менеджеры, которые руководят им;

3) служащие, работающие на предприятии;

4) экономические партнеры.

Последняя категория включает как покупателей и поставщиков, так и другие экономические субъекты. Каждая из этих групп имеет различные параметры измерения деятельности, что будет оказывать влияние на уровень ставящихся ими задач.

Высшее руководство . Современные представления предполагают, что не владельцы, а высшее руководство имеет наибольший вес в стратегическом управлении организацией. Владение и управление не идут рука об руку. Часто случается, что владельцы не посещают ежегодные общие собрания и высшее руководство располагает свободой в преследовании своих интересов. Поэтому топ-менеджеры могут самостоятельно осуществлять следующие важные действия :

• получать большую зарплату, выплаты в виде различных бонусов и менять структуру организации в соответствии с собственными интересами;
• запускать одобренные ими проекты;
• получать выгоду от различных видов деятельности.

Предполагается, что высшие руководители могут преследовать свои цели через задачу компании по максимизации доходов от продаж. Аргументом является то, что возросшие продажи означают больший престиж, более высокое жалованье, более выгодное положение в сделках с финансовыми учреждениями и легче управляемый персонал.

Работники . Компания ставит задачи и действует в ответ на оказываемые персоналом управления влияние и действия.

Покупатели . Покупатели ожидают от организации продукты или услуги, которые представляют собой блага за их деньги. Они заинтересованы в том, чтобы продукты (услуги), которые они приобретают, повышали их уровень жизни соразмерно уплаченной цене.

Поставщики . Проблема взаимоотношений «организация - поставщик» не является достаточно хорошо теоретически разработанной. Однако М. Портер указывает, что поставщиков заботит их власть в отношении организации. Они учитывают уровень заменяемости продуктов различных поставщиков, их концентрацию, существование затрат на смену поставщиков и создание отношения зависимости (затраты, связанные с переходом от одного поставщика к другому).

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.

Управленческие проблемы классифицируются по следующим признакам:

§ степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;

§ масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

§ возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

§ степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;

§ степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.

Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:

§ безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;

§ бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;

§ в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, здесь применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.

Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.

Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

§ стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

§ тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;

§ долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;

§ по уровням руководства - высшего, среднего и низового звеньев управления.

Каждый менеджер в любой организации встречается с массой проблем. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства (получения результатов работы), отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:

§ изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

§ неверные принципы и методы деятельности работников;

§ ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;

§ умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т. д.;

§ изменения в политике и экономике государства;

§ природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение идр.).

Решение - это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели. Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.

Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или, напротив, о свертывании дел и т. д.

Решение тактических проблем - это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний «сверху» они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных распоряжений, указаний или письменных приказов.

Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимает основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены.

Решение проблем классифицируется по ряду признаков:

§ степень обязательности исполнения;

§ функциональное назначение;

§ способ принятия;

§ сфера реализации.

По степени обязательности решения могут быть директивными; они принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.

По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения. Например, предписывающие способ действия и методы решения проблем; распределяющие работу между исполнителями, по проведению контроля, проверок, подготовке нормативных документов и др.

Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий.

1. На стадии разработки происходит оценка рыночных возможностей и ресур­сов организации; формулировка стратегической цели; создание общей концепции, стратегии и в ее рамках набора вариантов, служащих основой создания проектов, программ, распределения ресурсов. Причем первоначальные варианты могут раз­рабатываться независимо от анализа ситуации.

2. На стадии доводки варианты корректируются и дорабатываются до нужной кондиции.

3. На стадии стратегического выбора происходит их анализ и оценка, в резуль­тате чего лучший вариант принимается в качестве базового стратегического плана. Он служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подго­товки оперативных планов и бюджетов.

Выработка и реализация стратегий ― единый и взаимосвязанный инкремен­тальный (пошаговый) процесс, осуществляющийся как совокупность итераций (переход от одного решения к другому, чем-то лучшему).

Сегодня он основывается на предпринимательском подходе к управлению, в со­ответствии с которым во главу угла ставятся события, происходящие в окружении фирмы, а не решение внутренних проблем, сколь бы важными они на первый взгляд ни представлялись.

В основе формирования стратегии лежит прежде всего не наитие или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ потенциала фирмы (сильных и слабых сторон) и условий (возможностей и угроз), в которых она действует в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе.

Сначала на основе анализа общей ситуации и ее ключевых факторов выявляется так называемое проблемное поле в виде неупорядоченного массива общей инфор­мации. Его изучение дает возможность в общем виде четко сформулировать стра­тегическую проблему (ситуацию вообще нужно анализировать и оценивать регу­лярно).

Сразу сделать это часто бывает не менее сложно, чем определить пути ее реше­ния. Необходимо установить границы системы, в рамках которой проблема рас­сматривается, всесторонне описать ее, оценить значение для фирмы и отдельных ее подразделений. При этом нужно отделить реальные проблемы от мнимых, важные от второстепенных, четко обозначившиеся от слабо выраженных. Это облегчает поиск конструктивных стратегий, обеспечивающих как устранение самой пробле­мы, так и дальнейшее развитие фирмы.

Стратегические проблемы всегда имеют определенное содержание (что?); связаны с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения и разрешения, частотой повторяемости (когда?) количественными параметрами (сколько?); кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?). Последние могут быть виновниками возникновения проблемы, инициаторами или участниками разрешения, проявить заинтересованность в ее сохранении.

Затем выявляются причины возникновения стратегической проблемы, которыми в общем виде чаще всего бывают:

во-первых, неверные принципы, на которых были разработаны существующие стратегии и основывается текущая деятельность фирмы;

во-вторых, ошибочные критерии оценки этой деятельности, ее результата и ситуации. Завышенные покажут наличие опасности там, где ее в действительности нет, а заниженные, наоборот, приуменьшат ее реальное значение;

в-третьих, различного рода нарушения, случайные и умышленные ошибки;

в-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например стихийные бедствия; техногенные катастрофы; политические и экономические катаклизмы, которые иногда сложно предвидеть;

в-пятых, неполнота знаний о ситуации, порождающей проблему. Обычно ее обусловливают несколько факторов, из которых бывает известна лишь часть.

Стратегические проблемы отличаются:

1) важностью для фирмы, влиянием на ее будущее положение;

2) масштабностью , большим числом лиц, кого они в той или иной степени затрагивают или кому их приходится решать;

3) величиной риска , порождаемого существованием проблем, который измеряется вероятностью появления и масштабами нежелательных последствий.

Стратегические проблемы нужно отличать от слабых сторон. Последние определяются на базе сравнения предприятия с конкурентами по основным направлениям деятельности и продуктам, а проблемы возникают, когда определяется несоответствие хозяйственной цели и степени ее достижения.

Анализ стратегической проблемы завершается:

Выявлением факторов, ее обусловивших;

Формированием концепции действий;

Постановкой основных задач и определением содержания работ, направленных на их решение.

В результате формируется "стратегический фокус" и очерчиваются основные стратегические направления производственно-хозяйственной деятельности, оцениваются средства, необходимые для их реализации.

После того как становится ясно, что именно нужно делать и какие потребуются затраты, оценивается возможность и целесообразность разработки стратегии в данных условиях.

Если они существуют, создаются конкретные варианты стратегии с учетом степени их соответствия политике высшего руководства фирмы, ее традициям, этическим ценностям, ресурсам, опыту и пр.

Следующим этапом цикла принятия стратегического решения является оконча­тельный выбор наилучшего его варианта (стратегический выбор), служащего осно­вой составления конкретных планов и программ.

При определении привлекательности той или иной стратегии важными момен­тами, которые необходимо учитывать, являются:

1. Структура стратегического потенциала компании (не все его элементы в оди­наковой степени могут влиять на ситуацию).

2. Способность руководства фирмы обеспечивать:

Разработку и реализацию конкурентных стратегий;

Внутреннюю и внешнюю гибкость, независимость компании;

Необходимую конкурентоспособность товаров и услуг;

Требуемый объем выпуска продукции;

Заданную эффективность производственной системы;

Разработку и реализацию программы развития;

Привлечение дополнительных ресурсов.

3. Особенности отрасли.

4. Возможность прихода на рынок или ухода крупных фирм.

5. Побочные последствия; выигрыши и проигрыши, новые возможности и проблемы и пр.

Окончательный выбор варианта стратегии происходит тогда, когда любая до­полнительная информация не может существенно улучшить его качество.

Следует иметь в виду, что практически невозможно выбрать стратегию, не имею­щую отрицательных последствий и устраивающую в равной мере всех.

Люди, как правило, не располагают достаточным временем, информацией, зна­ниями и пониманием проблемы, чтобы сформулировать и оценить все возможные альтернативы; поиск оптимального варианта стратегии может потребовать слиш­ком много времени и сил, а рассмотрение большого числа вариантов привести к пу­танице.

Чаще всего фирма может реагировать лишь на незначительные изменения сре­ды, а остальные игнорировать. Поэтому на практике обычно выбирают первую стратегию, удовлетворяющую минимальным требованиям и позволяющую полу­чить приемлемый результат, хотя и весьма далекий от рационального.

Поскольку одну и ту же проблему можно решить разными путями, обычно соз­дается несколько вариантов стратегии и возникает задача выбора наиболее подхо­дящего из них. Для этого необходимо иметь обоснованные критерии отбора . Такие критерии зависят от характера задач и могут быть необходимыми и достаточными.

Необходимые критерии имеют характер жестких ограничений, переступать ко­торые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты стратегии от неприемлемых.

Обычно в основе таких критериев лежат технические, экологические и иные сходные с ними нормы и нормативы, например требования законодательства.

Желательные критерии дают возможность сделать выбор лучшего варианта стратегии из оставшихся. Главными требованиями здесь являются экономические (уровень затрат, прибыльность и пр.).

Критерии выбора стратегической альтернативы.

1. Сбалансированность по СВОТ-матрице (возможностей и угроз во внешнем окружении фирмы; сильных и слабых сторон ее потенциала).

2. Наличие необходимых стратегических ресурсов, возможность достижения на их основе поставленных целей.

3. Непротиворечивость другим стратегиям.

4. Гарантия получения необходимого дохода.

5. Допустимый уровень риска.

6. Благоприятная реакция у заинтересованных лиц, удовлетворение общественных потребностей.

7. Способность обеспечить внешнюю независимость и внутреннюю (технологическую) гибкость фирмы, изменить в соответствии с новой стратегией организационную структуру и систему управ­ления.

8. Достижение высокой эффективности функционирования и развития производственной системы, требуемого объема выпуска и уровня конкурентоспособности товаров и услуг.

9. Обеспечение прочного конкурентного статуса и пр.

Наконец, окончательный вариант стратегии согласовывается с исполнителями и заинтересованными лицами внутри и вне фирмы, то есть с теми, кого он непо­средственно затрагивает. Это позволяет осуществлять их эффективное взаимо­действие.

В фирме и ее окружении все взаимосвязано, и изменения в деятельности одного подразделения влияют на остальные. Так как каждое из них имеет собственные ин­тересы, между ними могут возникать конфликты, поскольку все будут стремиться максимизировать свою выгоду и переложить проблемы на других.

Поэтому каждый субъект должен знать о принимаемых другими решениях и за­ранее определять их выгодность или невыгодность для себя. Кроме того, от испол­нителей решение может потребовать нового типа поведения, навыков, переподго­товки, большей затраты энергии.

Особенность российского массового сознания – это жесткий репрессивный характер. Решение любых проблем – от коррупции, вопросов морали и регулирования семейных отношений до цензурирования контента – сводится к ужесточению репрессий. Всегда выбираются самые простые решения: наказать, ужесточить, запретить и прочее. Это указывает на интеллектуальную ограниченность российского общества, на неспособность или неготовность подробно разбирать каждую проблему. Такое состояние связано с тем, что люди не верят в другие институциональные средства решения проблем. Большинство испытывает острое недоверие к правоохранительным органам, к суду, к законодательным органам любого уровня, к профсоюзам, то есть к тем институциональным посредникам, которые могли бы обеспечивать решение этих проблем или давать им новую интерпретацию. В России укоренилось глубокое понимание того, что код социальности должен быть кодом насилия – любые конфликты надо решать именно с позиции силы.

В России практически отсутствуют авторитетные группы, которые могли бы рационализировать и представить социальные проблемы. Нет ни моральных авторитетов, ни интеллектуальных, ни культурных. Большая часть российского общества получает информацию о тех или иных проблемах по телевидению, а телевидение – это не столько источник информации и интеллектуальной рефлексии, сколько механизм пропаганды. Люди получают уже очень сильно препарированную и искаженную информацию о проблемах.

У людей плохо с социальным воображением, они не представляют, что каждое ужесточение может обернуться против них. Что ужесточение санкций за нарушение ПДД, что проблемы гомосексуализма, что борьба с коррупцией – всюду происходит разотождествление наказания и проективной ситуации, в которой может оказаться сам человек. Пропаганда построена так, что она отделяет самого человека от ситуации и не позволяет ему почувствовать себя на месте объекта неких новых санкций.

Все это связано со слабостью публичной сферы, с отсутствием общественных дискуссий. У людей отсутствует привычка к этому. Вышесказанное касается не только России. Вообще, чем сильнее авторитарный режим или чем больше авторитарное наследие, тем чаще в обществе встречается такое явление. В странах с сильным институтом свободы слова, где есть мощные механизмы публичного обсуждения, разнообразие мнений, – там люди не склонны реагировать так жестко и репрессивно, наоборот, общественное мнение более взвешенно и терпимо.

Репрессивность отчетливо проявляется в бизнесе. Репрессивный характер нашего управления есть следствие общего состояния нашей культуры, повышенного градуса агрессивности в отношениях между людьми у нас. Проводимый анализ распорядительной документации предприятий часто выявляет то, что характерно для большинства отечественных предприятий: количество наказаний намного превышает количество поощрений. В бизнесе все это имеет конкретное экономическое измерение: мы много недополучаем от наших работников в производительности, качестве, нововведениях.

От руководителей часто можно услышать оправдания на этот счет или категорическое неприятие такой постановки вопроса. Самое распространенное возражение: «С нашим народом иначе нельзя». Другое: «Так ведь действует!» И очень редко руководители признаются: «Все верно, просто я вырос в этом и никогда не видел иного».

Нелепо отрицать необходимость взысканий. Все дело в мере. Скажем, нужно указать подчиненному на упущения – почему нет? Здесь целесообразно использовать такой принцип: смысл высказывания – в реакции на него. Разумеется, как живые люди, мы часто бросаем слова под влиянием эмоций. А потом досадуем, видя нежелательную реакцию других людей.

Руководителю имеет смысл прежде ответить на вопрос, какого поведения мы хотим добиться от данного человека, и уж потом построить высказывание так, чтобы подвести его к нужному действию. Это трудно практически. Но начать можно хотя бы с освоение этого как принципа.

Каждый, наверняка, видели фирму, где есть прекрасный офис, отличное оборудование, умелые и способные сотрудники, но выглядит она как сдутый мяч: все работают на нижнем пределе допустимого, отлынивают, как только могут. Чаще всего именно так выглядит продукт репрессивного управления.

В такой компании процесс принятие решений руководством до безобразия прост. Есть проблема – надо найти, кто ее сможет решить. Если некого найти среди персонала, нанимают человека со стороны. Критерий отбора – подтверждение способности быстро решить проблему. Кандидату дается простое тестовое задание, выполнение которого подтверждает его квалификацию. Далее взятый на работу специалист должен справиться с реальной проблемой – за то ему и платят деньги. Не справился – уходи. При этом никого из управленческого звена не волнует, что проблема может оказаться комплексной, ее решение может потребовать усилий целого ряда работников компании и, возможно, реорганизации или реструктуризации всей компании.

В российских компаниях главный принцип рыночной экономики «каждый сам за себя» ярко выражен. Поэтому если человек, уполномоченный принимать решение, сталкивается с проблемой, то решение он выбирает, прежде всего, исходя из своих целей и интересов. А, как известно, одна из главных целей управленца – полностью обезопасить себя, не брать на себя ответственность за решение конкретных проблем. Отсюда и проистекает такая тяга к бюрократическому способу управления. Решение любой проблемы спускается конкретному исполнителю, управленческое звено никогда не вникает в суть проблемы, а лишь контролирует сроки исполнения и результат. Что из этого получается, хорошо всем известно.

В условиях, близких к монополии, такая модель, несомненно, работает, но при появлении жесткой конкуренции бюрократическая компания быстро оказывается нерентабельной. Поэтому очевидный способ защитить бюрократию – это репрессии. Они помогают избавиться от опасных конкурентов, а значит и от множества сопутствующих рыночной экономике проблем. Псевдорыночность российской экономики обусловлена именно репрессивных характером политической и социальной системы страны.

Можно долго распространяться, насколько неэффективна бюрократическая модель. Но все это будет излишней теоретизацией. Как говорится, против системы не попрешь. Репрессивность имеет системный характер. В условиях, когда можно прекрасно жить за счет добываемых природных ресурсов, вряд ли кто-то станет обременять себя заботой о поиске интенсивных способов хозяйствования. Мало кого станет волновать, что поощрение за положительное эффективнее, чем наказание за отрицательное, а постоянные наказания демотивируют людей, и они отдают делу гораздо меньше, чем могли бы.

Правда, существуют среди российских компаний и такие, в которых управленческие решения принимаются коллективно. Это, как правило, компании с проектной организационной структурой, в которых для решения какой-либо проблемы собирается группа специалистов – команда проекта. Коллективная форма принятия решений также характерна для обучающихся организаций, однако их количество в России невелико.

Принимая во внимание все вышесказанное, можно сделать один замечательный вывод, а именно: проблематика процессов принятия и реализации решений мало кого интересует в России. Поэтому настоящая публикация может быть интересна только немногочисленным маргиналам, которые не могут приспособиться к реалиям социальной и экономической жизни в России.

Остальные же предпочтут куда более прагматичную модель «хочешь быть успешным – будь им». Чем меньше российский обыватель задумывается над смыслом происходящего, тем больше у него шансов выбиться в люди. Успешными и богатыми в России становятся те, кто, во-первых, усвоил правило «не плюй против ветра», а во-вторых, обладает важным качеством пофигизма «после меня – хоть потоп».

Правила успешного поведения в бюрократической машине хорошо известны. Они предусматривают такие умения, как заводить полезные знакомства на верхних ступенях иерархии, смотреть в рот начальству и всегда его поддерживать, вовремя избавляться от обременительной ответственности, лозунговость в высказываниях, занимать исключительно руководящие посты, не искать правду и не ратовать за справедливость и т.п.