Strateji yazmak. Bir işletmenin gelişimi için stratejik bir plan nasıl hazırlanır

"Taktiksiz strateji, zafere giden en yavaş yoldur. Stratejisiz taktikler, yenilgiden önceki yaygaradır." Sun Tzu, Çinli stratejist ve filozof

Adım 3. Mevcut gerçekliği değerlendirin

Bir işletmeye güçlü yönler, zayıf yönler, zayıf yönler ve rekabet avantajları açısından bakın.

GoldCoach ekibine bakarsanız, öğrenme sürecinden, müşterilerin dönüşümünden keyif alıyoruz, ancak biz sadece bilgi ile çalışmak sıkıcı, taktikçiler. Bu nedenle, girişimcilerin düşüncelerini, farkındalıklarını derinlemesine inceliyoruz.

Bilgiyi aktarma şeklimizde daha zayıf olmaya hazırız. Ama disiplin bizim için çok önemli ve bunu müşterilerimize de aşılıyoruz.

Stratejinin bileşenleri

Bölüm 1. BHAG

Amerikalı bir iş danışmanı ve çok satan Good to Great kitabının yazarı Jim Collins, BHAG kavramını tanıttı.

BHAG (Büyük Tüylü Cesur Hedef, "Büyük Tüylü ve Küstah Hedef", BHAG) 20-25 yıl boyunca işinizin inanılmaz, akıllara durgunluk veren ve hatta biraz çılgın hedefi.

Bu, önümüzdeki 20-25 yıl boyunca siz ve tüm ekibiniz özveri ile çalışırsanız, işletmenizin neler başarabileceğine dair bir fikirdir.

BIHAG, organizasyonun varlık nedenini yansıtan açık ve anlaşılır olmalıdır. İyi bir BHAG, elde etmeye tam olarak inanmadığınızdır. BHAG'a %100 inanıyorsanız, ayarında bir hata yaptınız.

BHAG'a ulaşmak için en iyi şans %50-70'dir.

BHAG örnekleri:

• Ford: Arabayı uygun fiyatlı hale getirin.
• Amazon: Herhangi bir dilde yayınlanmış herhangi bir kitap, 60 saniyeden daha kısa sürede mevcuttur.
• Google: Dünyadaki bilgileri düzenleyin ve evrensel olarak erişilebilir ve kullanışlı hale getirin.
• Microsoft: Her evde her masa için bir bilgisayar.

İş stratejisi, BHAG'a ulaşmak için bir plandır.

Bölüm 2. Kirpi Kavramı

Jim Collins, hayvanlar alemi ile bir benzetme yapar. Amaca yönelik bir kirpinin, eğlenceli bir tilkiden daha çabuk hedefe ulaşacağını yazıyor.

Niye ya? Çünkü kirpi yavaş ama emin adımlarla hareket eder ve tilki her yerde zamanında olmaya çalışır ve zamanı yoktur.

İş hayatında da durum aynı - amaçlı "kirpiler" imparatorluklar kurar ve "tilkiler" kebap kızartır.

Kirpi Konsepti, hangilerinin kullanılacağı ve hangilerinden vazgeçileceği gibi fırsatların filtrelenmesine yardımcı olur.

Bir kirpi için bir konsept oluşturmak için üç soruyu cevaplamanız gerekir:

• Tutkumuz nedir?Şirket en çok ne yapmaktan hoşlanır? En çok parayı ve zevki ne getirir?
• En iyi nerede olabiliriz? Rakiplerinizinkinden önemli ölçüde üstün olan yetkinlikleriniz nelerdir? Her zaman şu anda en iyi olduğumuz şey bile değil. Geleceğe bakış açısıyla da ilgili olabilir.
• Bu konuda nasıl para kazanılır? Ekonomik modeliniz neye dayanacak?

3 daire çizin, her daireye 1 sorunun cevabını verin. Kesiştikleri yer, geliştirilmesi gereken faaliyet olacaktır.

Şirketin tüm üst yönetimini içeren stratejik bir konseyde bir "kirpi konsepti" geliştirin.

Örneğin, bir GoldCoach işletmesi için "kirpi konsepti" şöyle görünür:

• Tutkumuz aramak, keşfetmek ve geçmek gelişmiş iş teknolojileri ve modeller;
• En iyi olabileceğimiz yerde - iş dünyasında sistem oluşturma metodolojisinin uygulanmasında; sonuca disiplinli bir şekilde getirmede; daha iyi bir iç organizasyonda;
• Ekonomik modelimiz, Trafik Maliyetine bölünen Yaşam Boyu Müşteri Değerine (LTV) dayanmaktadır.

Uzun vadeli başarının formülü LTV max / Trafik maliyeti min'dir (maksimum fayda sağlamak ve müşteri edinme maliyetlerini en aza indirmek için).

Her bir maddenin cevaplarına karar verdiğinizde, vizyona ulaşmanıza yardımcı olacak gelişim yönünü göreceksiniz. Gerekli görevleri açıkça göreceksiniz - bunları diğerlerine göre öncelik sırasına koyabileceksiniz. Kalıntılar her ne pahasına olursa olsun konsepte bağlı kalın.

BHAG'ın hedefi ve “kirpi konsepti” netleştiğinde bir iş geliştirme stratejisi oluşturuyoruz. Bunu yapmak için 25 yılı daha küçük aralıklara bölün. Her aralık, başarılması vizyona yaklaşmak anlamına gelecek olan kendi hedefini takip etmelidir.

Aşağıdaki zaman dilimleri için hedefler belirleyin:

• 3-5 yıl
• 1 yıl
• 3 ay

Bölüm 3.7 strateji unsurları

Pazarlama stratejinizi belirlemek için aşağıdaki soruları yanıtlamanız gerekir:

• Müşterin kim? Acıları ve arzuları nelerdir? Nasıl bir sonuç istiyor? (burada bölümde açıklanan "Önce-sonra" aracı kullanışlı olacaktır)
• Müşterinin kafasındaki hangi kelimeler şirketinizle ilişkilendiriliyor? Müşterilere doğrudan şahsen veya sosyal medya üzerinden sormak daha iyidir.
• Müşteriye ne satıyorsunuz?Ürün hattı nedir, müşterinin "yolu" nedir?
• Markanız ne vaat edecek?(Örneğin, Domino's Pizza'nın uzun süredir bir sözü vardı: "30 dakikada ya da pizzayı bedava teslim edeceğiz")
• Verdiğiniz sözün KPI'sı nedir?(Domino's Pizza için "30 dakikadır"
• Verdiğiniz sözü tutacağınızın garantisi nedir?(Yine, Domino's Pizza için "pizza içermez")

GoldCoach'ın GPS programında bir sözü vardır: "Program sırasında koçluğa yaptığınız yatırımın %300'ünü iade etmediyseniz, parayı geri talep edebilirsiniz."

• "Tek satır stratejiniz" nedir?İş modelinizin temel avantajını yakalayan, karlılığı artıran ve hangi müşteri gereksinimlerinin göz ardı edilebileceğini belirlemenize yardımcı olan bir ifade olmalıdır.

Örneğin, IKEA için bu, güzel görünen, ucuz olan ancak kendiniz katlamanız gereken "düz mobilya" fikridir.

• Sizi rakiplerinizden ayıran hareketler nelerdir? Evde tekrar edip uygulamak onlar için ne zor olacak?

Örneğin, Southwest Airlines, uçuşları daha ucuz ve daha erişilebilir kılmak için tek tip uçak ve alt sınıf havalimanları kullanır ve yüksek düzeyde hizmet sağlamak için bir kurumsal kültür geliştirir.

• X faktörünüz nedir? X Faktörü, rekabeti 10 kat, hatta 100 kat kolayca geride bırakmanıza izin veren gizli bir avantajdır. Bu avantaj, çoğunlukla sektörünüzdeki büyük bir sorunla ilişkilendirilir.

not Bir iş stratejisi geliştirmek kolaydır, ancak kolay değildir. Bu bütün bir proje. Ve bunu yapmak istiyorsanız, "44 dakikada bir proje planı nasıl oluşturulur" kontrol listemiz kullanışlı olacaktır.

Irina ayrıca 0'dan bağımsız olarak şirkette %100'den fazla karlılığa sahip iki satış hunisi oluşturdu ve performanslarını iyileştirmek için sürekli çalışıyor.

Bir geliştirme stratejisinin oluşturulması şunlardan oluşur: birkaç önemli aşama:

• Ana hedefin belirlenmesi. Ve bu herhangi bir iş anlamına gelse de, artan kârdan bahsetmiyoruz bile. Herhangi bir şirketin temel amacı, ürünlerini veya hizmetlerini popüler ve tanınabilir hale getirme arzusudur. Ve bu zaten pazardaki nişimizi işgal etmemize ve temettü almamıza izin verecek.
• Pazar araştırması. Tüketici ihtiyaçlarına ilişkin çeşitli istatistikler, en uygun gelişme vektörünü seçmenize yardımcı olacaktır. Aynı zamanda, bu, rakiplerinizi daha iyi incelemenize ve buna göre onları aşmanın yollarını bulmanıza olanak tanır.
• Zaman dilimi. Daha önce de söylediğimiz gibi, geliştirme stratejisi ortalama 4 yıl boyunca geliştirilmektedir. Ancak hem uzun vadeli hem de kısa vadeli beklentileri açıklamalıdır. İkincisi, şirketin oluşum aşamalarını daha spesifik olarak tanımlamaya yardımcı olur.
• Çalışanların görüşlerini dikkate almak. Kural olarak, çeşitli departman başkanlarının tavsiyelerini dinlemeden doğru stratejiyi oluşturmak imkansızdır. Her birinin şirketin gelişimi için kendi vizyonu vardır ve toplamda genel bir fikir verecektir. Ayrıca, böyle bir anketi yazılı olarak yapmak daha iyidir, böylece insanlar temel soruları yanıtlayabilir - "şirket neden var", "bu şirket için değerli olan", "nihai hedef nedir" ve "ne olması gerekiyor". piyasada ilerlemek için yapılır."

Ve bundan sonra, bilginin genelleştirilmesine ilişkin analitik çalışma başlar. Bunun sonucu, şirketin gelişimi için bir stratejinin geliştirilmesi olacaktır. Kural olarak, ana yönleri özlü ve doğru bir şekilde yansıtan ana tezleri temsil eder.

Tavsiye: Strateji, şirketin her çalışanına aşina olmalıdır, böylece herkes nihayetinde ne için çalıştıklarını hayal edebilir.

Örnek olarak bir kurumsal geliştirme stratejisinin geliştirilmesi

Rusya'daki en ünlü markalardan birinin örneğini kullanarak bir şirket geliştirme stratejisi geliştirmeyi düşünün - Sberbank. Sadece 2018'de, faaliyetlerini planlamak için başka bir dönem sona erdi ve ilgili belgeler kamuya açık hale geldi.

Her şeyden önce, Sberbank yönetimi 2014'ten 2018'e kadar 5 yıllık bir strateji geliştirdi.

Ana hedef belirtildi - sadece Rusya'da değil, aynı zamanda dünyanın önde gelen finans kurumlarından birinin konumunun güçlendirilmesi. Aynı zamanda, son "beş yıllık" dönemde, Sberbank karlarını ve varlıklarını ikiye katlamayı planladı (bu dahili bilgi olduğu için belirli rakamlar belirtilmedi).

Bu sonuçlara ulaşmak için de yıllık yüzde 14-16 büyüme hedefi belirlendi.

Ve son olarak, stratejide belirtilen asıl şey, belirlenen görevlerin nasıl gerçekleştirilebileceğidir.

Özellikle, aşağıdaki noktalar:

• Rusya'da ve yurtdışında rekabetçi konumların güçlendirilmesi. Bunun için çeşitli yazar kasa ekipmanlarının daha aktif olarak tanıtılması ve küçük ve orta ölçekli işletmelerle daha fazla çalışılması önerildi.
• Mors faiz oranındaki artış, yani giderler ve gelir arasındaki fark. Burada asıl rol bireysel ve kurumsal kredilere verildi.
• Müşteriler için yeni tekliflerin geliştirilmesi, örneğin aynı krediler ve mevduatlar.
• Artan maliyet verimliliği.

Belirlenen görevlerle ne kadar başa çıkmayı başardık, zaten Sberbank'ın iç işleri. Ve bizim için gerçekten önemli değiller.

Ana şey, böyle bir geliştirme stratejisinin, faaliyet türünden bağımsız olarak hemen hemen her şirkete uygulanabilmesidir.

Herhangi bir şirketin yönetimi henüz düşünmese bile stratejik bir gelişim planına ihtiyaç duyar. Bir işletmenin gelişimi için stratejik bir planın ne olduğu, nelerden oluştuğu, onu hazırlamak için hangi araçların kullanılacağı hakkında konuşalım.

Bu makale ne hakkında:

Yönetici hiç düşünmese bile her zaman bir strateji vardır.Küçük işletmelerin bile “endüstri liderlerinin yaptığı her şeyi tekrar etmeye çalışın” veya “ana trendleri izleyin ve bunlara uyum sağlayın” gibi kendi stratejik hedefleri vardır. ”. Girişim ne kadar büyükse, yönetimsel hataların maliyeti o kadar yüksek olur, stratejik hedeflerinizi ve bu hedeflere ulaşmanın yollarını o kadar çok bilmek gerekir.

stratejik plan nedir

Yönetimin tüm kanonlarına göre planlama, yönetim döngüsünün en önemli işlevidir. Bu durumda, teori pratik tarafından tamamen doğrulanır: işletmede planlama yoksa, orada yönetim olmadığını söyleyebiliriz. Mevcut bir planlama yok, yani operasyonel yönetim yok. Ayrıca, stratejik hedefler açıksa, organizasyon bir süreliğine var olabilir. Kaynakların verimsiz kullanımı, fiili şartlar hiçbir zaman istenenlerle örtüşmeyecektir, ancak formüle edilmiş uzun vadeli görevler, hedef satış hacimlerinin anlaşılması, ürün çeşitliliği politikası ve gerekli kaynaklar, büyük kayıplarla da olsa bir şekilde ilerlemenizi sağlayacaktır.

Sadece operasyonel planlama varsa durum farklıdır. Herkes çalışıyor gibi görünüyor, herkes meşgul, bazı sorunlar sürekli çözülüyor. Ancak bu sorunların neden sürekli kar gibi yağdığı, işletmenin zamanını işaretlediği ve dış durumdaki herhangi bir değişikliğin her seferinde en azından acele işlere neden olduğu açık değil, aksi takdirde neredeyse geleceği tehlikeye atıyorlar. organizasyon.

Stratejik planın amacı

Stratejik plan, ulaşılması gereken piyasa göstergeleri, çözülmesi gereken üretim görevleri ve tüm bunlar için gereken finansal kaynaklar arasındaki ilişkiyi kurarak uzun vadeli hedef parametreleri sistematize eder.

Pazarlama stratejisi, satış pazarlarının gelişimini ve işletmenin mevcut konumunu tahmin etme temelinde geliştirilir. Bu durumda, kalkınma tahmini, teknolojilerin gelişimini ve ekonomik küreselleşme süreçlerini ve demografik durumu ve bazı durumlarda orta vadeli uluslararası siyasi durumu içeren geniş bir kavramdır - tüm bunların ya üzerinde önemli bir etkisi olabilir. bir bütün olarak endüstri veya belirli bir işletmenin faaliyeti.

Bir üretim stratejisi, yalnızca bu ürün grubu için üretim teknolojilerinin gelişimini değil, aynı zamanda emtia piyasalarının dinamiklerini, enerji kaynakları fiyatlarındaki değişiklik tahminlerini, ulaşım hizmetlerini vb. dikkate almalıdır.

Stratejik kalkınma planı sadece hedefleri belirtmekle kalmamalı, aynı zamanda seçimlerini de gerekçelendirmelidir. Eylem stratejisinin metodolojik olarak sağlam olması arzu edilir. Bir liderin sezgisine de güvenebilirsiniz, ancak çoğu zaman iyi bir iş sezgisi, deneyim ve eğitimin bir birleşimidir.

Stratejik planlamanın başlangıç ​​noktasının belirlenmesi

Stratejik plan, hedeflerin belirlenmesinden ve bu hedeflere nasıl ulaşılacağından oluşur. Hedeflerin yeterli ve ulaşılabilir olması ve yöntemlerin gerçekten uygulanabilir olması için başlangıç ​​noktasının doğru belirlenmesi gerekir.

İşletmenin mevcut durumunu analiz etmenin SWOT analizinden daha iyi bir yolu henüz icat edilmedi. Yöntemin adı (İngilizce kelimelerin kısaltması: güçlü yönler - güçlü yönler, zayıf yönler - zayıf yönler, fırsatlar - fırsatlar, tehditler - tehditler) kendisi için konuşur. Dört faktör grubunun belirlenmesinden oluşur: organizasyonun güçlü ve zayıf yönleri, dış çevrenin fırsatları ve tehditleri.

Stratejik planlama için SWOT analizini kullanma örneği

Bu aracın ne kadar güçlü olduğu, güvenlik sistemleri entegratörlerinden birinin yönetimine danışma örneğinde gösterilebilir. 2012'deydi: çok “güçlü” bir ruble, yabancı yapım araba satışları yeni rekorlara ulaştı, hiç kriz olmadı. İşletmenin ve endüstrinin açık bir analizi, yalnızca kamuya açık veriler temelinde gerçekleştirildi: şirketin web sitesi ve bu konuda birkaç özel yayın. Bundan sonra, o zaman temel faktörleri ortaya çıkaran SWOT analizi yöntemi uygulandı:

Güçlü:

• yeni girenler için yüksek giriş bariyeri ile pazardaki sağlam konum;
• bu hizmet segmentinde nispeten düşük rekabet;
• toplam pazar hacmindeki ekipman maliyetine kıyasla hizmet maliyetinin nispeten yüksek bir payı.

Zayıf yönler: Büyüyen bir pazarda şirketin düşük payı.

Dış ortamdaki fırsatlar:

• 2015 yılına kadar yıllık pazar büyümesi en az %10;
• şube ağına sahip müşteriler aracılığıyla bölgesel pazarlara (gelişmenin beklendiği yerlerde) yayın hizmetleri;
• Rusya'da yapılan özel yazılım ve ekipmanların geliştirilmesi;
• çok çeşitli faaliyet alanlarında ve endüstrilerde güvenlik için yasal gerekliliklerin güçlendirilmesi;
• bilgi ve çevre güvenliğini sağlamanın önemi sürekli artıyor.

Çevresel tehditler:

• bir dizi hizmet için kritik olan yabancı yazılım ve ekipman fiyatlarında olası bir artış;
• bir dizi endüstride ekonomik durgunluk - güvenlik hizmetlerinin tüketicileri;
• piyasa katılımcılarının konsolidasyon eğilimi;
• büyük uzun vadeli projelerin finansmanıyla ilgili sorunlar;
• artan müşteri gereksinimleri nedeniyle marjlarda azalma.

Bu temelde, şirketin 2015 yılına kadar stratejik hedefi formüle edildi: mevcut karlılığı korurken hizmet satışlarında yıllık% 13-15 düzeyinde artış. Neden böyle bir artış olmalı? Çünkü aksi takdirde şirketin pazardaki payı azalacaktır ve bir süre sonra “soru işaretleri” segmentinden kendisini BCG matrisinin terminolojisinde “kaybedenler” segmentinde bulma riski taşımaktadır. Bu hedefe ulaşmak için, premium segmentteki ana iş koluna ek olarak ek geliştirme seçenekleri önerildi.

Gerçek durumla örtüşmesi o kadar doğru çıktı ki, işletmedeki güvenlik önlemleri çok sıkı olmasına rağmen, yönetimin hiçbir çalışandan içeriden bilgi alma konusundaki görüşünü reddedemedim. Zaman, tehditlerin çoğunun tam olarak önümüzdeki üç yıl içinde gerçekleştiğini gösterdi ve sonuçta, analiz anında, öyle görünüyor ki, hiçbir şey olayların böylesine dramatik bir gelişimini öngörmedi.

Bir pazar stratejisi tanımlama

Cevap her zaman yüzeyde yatmaz; genellikle bir stratejik planın geliştirilmesi ek çaba gerektirir. SWOT analizinin sorularını cevaplamak için şirketin pazardaki konumunu, üretim programının gelişim yönünü ve rekabet stratejisini ayrı ayrı belirlemek gerekir.

Bu soruların cevaplarını bulmak için herhangi bir yöntemi, hatta sezgisel olanları bile kullanabilirsiniz. Ancak yıllar içinde bilinen ve test edilen yöntemlerin kullanılması bu işi kesinlikle kolaylaştıracaktır. Bunlardan biri, bir işletmenin veya ürünün yaşam döngüsünün mevcut aşamasını belirlemeye yardımcı olan Boston Consulting Group Matrix'tir. Yöntem, herhangi bir işletme ve ürün için dört ana aşamaya ayrılan bir yaşam döngüsü kavramına dayanmaktadır: ilk aşama, yoğun büyüme, istikrar, durgunluk.

Pazarlama açısından, bu aşamalar, şirketin pazar payının ve pazar büyüme oranının bir kombinasyonuna karşılık gelir:

1. İşletmenin hızlı büyümesi ile pazardaki düşük payı.
2. Hızlı büyüyen bir pazarda şirketin artan payı.
3. Depresif bir pazarda büyük pay.
4. Depresif bir pazarda şirketin ürünlerinin düşük payı.

Buna göre, her aşamadaki finansal akışlar şu şekilde tanımlanabilir:

1. Yüksek yatırım gereksinimleri ile düşük giriş.
2. Artan gelirler ve yüksek yatırım ihtiyaçları.
3. Yatırım yokluğunda yüksek getiri (dolayısıyla "nakit inekler" adı).
4. Yatırım yokluğunda gelirde azalma.

Bu metodolojinin basitleştirmelerine ve sözleşmelerine rağmen, stratejik gelişim hattını oldukça kolay bir şekilde belirlemeye yardımcı olur.

• Stratejik planlama haritasının içerdiği şeyler.
• Finansal hedefleri seçerken nasıl yanılmazsınız.
• Planlarınıza uygun bir İK politikası nasıl oluşturulur?

Birçok yönetici yanlışlıkla uzun vadeli stratejik iş geliştirme planları başarıyla satış planları ile değiştirilebilir.

Bu tür liderler tarafından yönetilen şirketlerin gelişimi, üst yönetimin iş hedeflerini anlamaması ve sonuç olarak bu hedeflere ulaşmak için fon kullanamaması nedeniyle engellenmektedir.

Şirketin bir rutine saplanıp kalmaması için kesinlikle buna ihtiyacı var.

Stratejik planlama yapısı

En uygun ve uygun fiyatlı planlama aracı - iş geliştirme stratejik haritası... Dört seviye içerir.

• Ayrıca okuyun: bir kurumsal geliştirme planının geliştirilmesi ve uygulanması.

1. Finansal hedefler - başka bir deyişle, şirketin beş yıl içinde kazanmak istediği para miktarı (planlı bir gösterge olarak, net kar miktarı, FAVÖK karı miktarı, kapitalizasyon düzeyi veya başka herhangi bir şirket için önemli bir finansal parametre seçilebilir).
2. İş ve müşteriler, şirketin planlama döneminde ele almayı planladığı faaliyet alanları ve projelerdir.
3. İç süreçler - işletmenin başarılı bir şekilde çalışması için uygulanması gereken iş süreçleri.
4. Personel gelişimi ve eğitimi, şirketin stratejik planını yerine getirmek için gerekli bilgi ve becerilerin çalışanlar tarafından edinilmesidir.

Planlama aşamasında, yukarıdan aşağıya doğru hareket etmeniz gerekir: önce finansal hedefler belirleyin, ardından işin yönünü belirleyin, ardından hangi süreçlerin oluşturulması gerektiğini anlayın ve son olarak personel eğitimini planlayın. Stratejinin aşağıdan yukarıya - personelden finansal göstergelere kadar - uygulanması gerekiyor.

Doğru finansal hedefler nasıl seçilir

Strobi şirketler grubunun başındayken, başlangıçta projeleri uygulamak için ne finansmandan ne de gerekli bilgiden yoksundu. Ve böylece tüm fırsatları ve tehditleri önceden hesaplamak için stratejik planlamaya başladık. .

İstenen finansal gösterge olarak, planın yapıldığı beş (birinci seviye) beşten geçen yıl beklenen net kâr miktarını belirledik.

Şirket, kendi kendine teslim bazında yalnızca bir depodan mal sattığından, yönetim sistem dağıtımıyla (ikinci planlama düzeyi) ilgilenmeye karar verdi.

Bu, örneğin, satış temsilcilerinin ve denetçilerin çalışmalarını ayarlamak, siparişleri ve ödemeleri kabul etmek için bir sistem, bir teslimat sistemi vb. (bu, planlamanın üçüncü seviyesidir) gerektiriyordu.

Dördüncü seviyede, personel belirlenen hedeflere ulaşmak için gerekli beceriler konusunda eğitildi. .

Pazarlamacılar, istenen finansal ölçütleri tam olarak belirlemek için kapsamlı bir analiz yaptı. Diğer federal ölçekli oyuncuların çalışmadığı orta ölçekli şehirlerde şubeler açmaya karar verdiler. Her şehri dağıtım beklentileri ve her bir kanalda kendi perakende mağazalarımızı açma açısından - olası satış hacimleri ve karlılık açısından analiz ettik.

Böylece önümüzdeki beş yıl içinde şirketin yeteneklerinin tam bir resmini elde ettikten ve hedefe ulaşmanın yaklaşık aşamalarını özetledikten sonra, projeyi finansörlere ve ekonomistlere ayrıntılı analiz için sunduk. Bir finansal model oluşturarak ve borç verme ve karları yeniden finanse etme olasılıklarını değerlendirerek beklentilerimizi ayarladılar. Sonuç olarak, öngörülen kâr %20 azaldı ama çok gerçekçi rakamlarla bir plan aldık.

Ozon'un büyümesini sağlayan 7 ilke

Ozon CEO'su Denny Perekalski, General Manager dergisine verdiği röportajda strateji, müşteriler ve personel ile yaptığı çalışmaların dayandığı ilkeleri anlattı.

İdeoloji finansal hedeflere ulaşmaya nasıl yardımcı olmalıdır?

Planlanan göstergelere ulaşmak için dahili iş süreçleri oluşturmanız ve çalışan eğitimi oluşturmanız gerekir. Bir ağ yapısı oluşturmaya karar verdiğimizden, süreçlerin tiplendirilmesi ile ilgili soru ortaya çıktı. Tüm iş süreçlerinin önce genel merkezde çalışılması, ardından şubelerde uygulanmasına karar verildi.

Başka firmaların ürettiği malları satarken, ürünün ne kalitesine ne de görüntüsüne hiçbir şekilde etki edemeyeceğimizi anladık. Ayrıca hiçbir üreticinin tek distribütörü de değildik. Böyle bir durumda, tüketici yalnızca hizmetle ilgilenebilir. Hizmet kalitesinde liderlik ana fikrimiz haline gelmiştir.

İşimizde bu kalitenin en önemli göstergelerinden biri lojistikti. İstediğiniz kadar kibar konuşabilir, profesyonelce tavsiye verebilir ve satabilirsiniz, ancak müşteri depo ve nakliye lojistiğinin kalitesiyle bizi gerçekten takdir etti.

Örneğin Perm'deki bir müşteri, malları yanlış zamanda ve hatta düşük yük veya yanlış derecelendirme ile bir araba aldıysa, bu bizi müşterinin kaybıyla tehdit etti. Hizmet düzeyi açısından liderliğe ulaşmak için personel ile uygun çalışmaların yapılması gerekiyordu.

Planlarınızı uygulamak için bir personel politikası nasıl oluşturulur?

Bu görevi üç alt göreve ayırdık: son derece profesyonel bir ekip yetiştirmek, yüksek çalışan bağlılığı sağlamak ve müşteri odaklı bir çalışma kültürü geliştirmek. Örneğin, şirket içi kurumsal üniversitenin yanı sıra üst düzey yöneticiler için MBA programları ve şirket pahasına orta ve alt düzey çalışanlar için eğitim sistemleri, çalışanların profesyonelliğini geliştirmeye yardımcı oldu.

Personel politikasının önemli bir yönü, personel için bir teşvik sisteminin geliştirilmesiydi. Çalışan gelirinin önemli bir kısmı, yalnızca hedef değerlere ulaşıldığında ödenen ücretin değişken kısmından geldi. Örneğin, satın alma yöneticileri, müşteri siparişlerinin yüksek bir yüzdesini karşılaması için ikramiye aldı.

Sonuç olarak bu rakamı zincirlerde %100'e, toptan müşterilere yapılan sevkiyatlarda ise %87'ye getirdik. Depocular ve toplayıcılar için, 5.000 SKU'ya eşit manuel toplamaya tabi olarak, standart bir "1000 çekme başına bir hata" (otomatik depolar için Avrupa standardı) belirledik ve uygulamasını sağladık. "Benim için faydalı - şirket için karlı" sloganı mükemmel bir şekilde çalıştı.

Şirket içi iletişime de büyük önem verdik. Şirketin, haber akışına ek olarak talimatlar, siparişler, belge şablonları vb. içeren bölümler içeren dahili bir web sitesi vardı. Metinler hariç tüm belgeler, belirli eylemlerin sırasını açıkça gösteren ekran görüntüleri içeriyordu. Çalışan bir şey bilmediğini veya anlamadığını söyleyemezdi.

• Ayrıca oku,

Stratejik planlama, bir organizasyonun hedeflerini ve bunlara ulaşmanın yollarını seçme süreci olan yönetim işlevlerinden biridir. Stratejik planlama, tüm yönetim kararlarının temelini oluşturur. Bu nedenle, çoğu işletme ve kuruluş stratejik kalkınma planlarının geliştirilmesine odaklanmaktadır. Dinamik stratejik planlama süreci, stratejik planlamanın avantajlarından, bir bütün olarak organizasyondan ve bireylerden yararlanmadan tüm yönetim işlevlerinin korunduğu bir şemsiyedir. girişim. Stratejik planlama süreci, bir organizasyonun üyelerini yönetmek için bir çerçeve sağlar. Yukarıda yazılanların tümü ülkemizdeki durumun gerçeklerine yansıtıldığında, stratejik planlamanın hem kendi aralarında hem de yabancı ticari kuruluşlarla şiddetli rekabete giren Ukraynalı işletme ve kuruluşlar için giderek daha önemli hale geldiği belirtilebilir.

Stratejik planlama, aşamalar, yöntemler, uygulama tekniği ile açıklanan ve geleceğin bir modelini oluşturmayı amaçlayan resmi bir prosedür kullanarak bir stratejinin yanı sıra bu modele geçiş için bir program geliştirilmesidir.

Bugün, stratejik yönetimdeki en son başarı ve genel olarak yönetimdeki en yüksek düzeyde akıllı ve maliyetli unsurdur. Büyük şirketlerde 20-30 ila 50-100 kişilik bir bölümden uzmanlar istihdam ettiğini söylemek yeterli. Stratejik plan, yöneticinin geleceğinin önceden belirlenmiş bir şablona göre uygun derecede ayrıntıyla boyandığı yaklaşık 100 sayfalık bir belgedir.

Bu test, "İşletmelerin faaliyetlerini planlama" disiplini çalışması sırasında kazanılan bilgileri sistematik hale getirmeyi ve bunları stratejik planlama, yönetim ve pazarlama ile ilgili tematik literatürle desteklemeyi amaçlamaktadır. Literatürün izin verdiği ölçüde kademeli olarak ortaya konan stratejik planlamanın temellerini içerir.

Testin ilk bölümü, stratejik planlamanın özünü - stratejik planlamanın ne olduğunu ve bir işletme veya kuruluş için stratejik bir plan geliştirirken karşılanması gereken gereksinimleri inceler. Çalışmanın ilk bölümünde stratejik planlamanın işlevleri de tartışılmaktadır.

Çalışmanın ikinci kısmı, tamamen işletmenin mikroekonomik düzeyde üretim ve ticari faaliyetlerinin stratejik planlamasının özelliklerine ayrılmıştır. Pazar rekabeti koşullarında stratejik planlama görevlerine gereken özen gösterilir. Piyasa ekonomisindeki bir işletmede stratejik plan geliştirme aşamalarının teorik yönleri, yapısal planlama şeması ve stratejik planlamanın özellikleri verilmiştir.

Bu nedenle, bir bütün olarak bu test, kurumsal gelişimin stratejik planlamasının tüm ana alanlarını kapsar ve pratikte stratejik planlama için genel öneriler sunar.

1. Stratejik planlamanın özü ve işlevleri

Stratejik planlama, bir kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için tasarlanmış belirli stratejilerin geliştirilmesine yol açan yönetim tarafından alınan bir dizi eylem ve karardır.

Stratejik planlama süreci, yönetim kararlarının alınmasına yardımcı olan bir araçtır. Görevi, organizasyonda yeterli yenilik ve değişim sağlamaktır. Daha doğrusu stratejik planlama süreci, tüm yönetim işlevlerinin kapsandığı şemsiyedir.

Stratejinin özü. "Strateji" kelimesi, Yunanca "genel sanat" anlamına gelen strategos'tan gelir.

Strateji, kuruluşun misyon ve hedeflerine ulaşmasını sağlamak için tasarlanmış ayrıntılı, kapsamlı ve entegre bir plandır. Belirli bir bireyden ziyade tüm şirketin bakış açısıyla geliştirilmelidir. Nadiren kişisel planlarını kurumsal stratejilerle birleştirmeyi göze alabilen bir firmanın kurucusudur. Strateji, şirketin bilimsel ve teknik potansiyelini ve üretim ve pazarlama ihtiyaçlarını dikkate alması gereken, amaçlanan hedeflere ulaşmak için makul önlemlerin ve planların geliştirilmesini içerir.

Stratejik plan, kapsamlı araştırma ve kanıtlarla desteklenmelidir. Bu nedenle, ulusal ekonominin sektörleri, pazar, rekabet vb. hakkında büyük miktarda bilgiyi sürekli olarak toplamak ve analiz etmek gerekir. Ek olarak, stratejik plan firmaya belirli türdeki işçileri çekmesine ve ürün veya hizmet satmasına yardımcı olan bir kişilik, bir kesinlik verir.

Stratejik planlar, yalnızca zaman içinde tutarlı değil, aynı zamanda esnek kalacak şekilde tasarlanmalıdır. Genel stratejik plan, sürekli değişen iş ve sosyal çevreye yanıt olarak sürekli ayarlamalara tabi olarak, firmanın operasyonlarını uzun bir süre boyunca yönlendiren program olarak görülmelidir.

Stratejik planlama tek başına başarıyı garanti etmez ve stratejik planlar oluşturan bir organizasyon organizasyonel, motivasyonel ve kontrol hataları nedeniyle başarısız olabilir. Bununla birlikte, resmi planlama, işletmenin organizasyonu için bir dizi önemli olumlu faktör yaratabilir. Kuruluşun neyi başarmak istediğini bilmek, en uygun eylem planlarını netleştirmeye yardımcı olur. Yönetim, bilinçli ve sistematik planlama kararları vererek, kuruluşun yetenekleri veya dış durum hakkında hatalı veya yanlış bilgiler nedeniyle yanlış karar verme riskini azaltır. Böylece planlama, organizasyon içinde ortak amaç birliğinin yaratılmasına yardımcı olur.

Stratejik planlama işlevleri:

1. Stratejik plan, organizasyona yön sağlar ve pazarlama araştırması, müşteri araştırması, ürün planlaması, promosyon ve satış ve fiyat planlamasının yapısını daha iyi anlamasını sağlar.
2. Stratejik plan, kuruluştaki her departmana, şirketin genel hedefleriyle uyumlu net hedefler sağlar.
3. Stratejik plan, çeşitli işlevsel alanların çabalarının koordinasyonunu teşvik eder.
4. Stratejik plan, organizasyonu rakipler, çevredeki fırsatlar ve tehditler açısından güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmeye zorlar.
5. Bu plan, kuruluşun gerçekleştirebileceği alternatif eylemleri veya eylem kombinasyonlarını tanımlar.
6. Stratejik plan, kaynak tahsisi için temel oluşturur.
7. Stratejik plan, performans değerlendirme prosedürlerinin uygulanmasının önemini göstermektedir.

Stratejik plan oluşturmak, üst yönetimin geleceğe yönelik kapsamlı ve sistematik bir hazırlığıdır: 1.) Görev seçimi- hedeflerin oluşturulması (uzun vadeli, orta vadeli, kısa vadeli).

2.) Etkinleştirici planlar geliştirin - politikalar, stratejiler, prosedürler, kurallar, bütçeler.

2. Stratejik planın hazırlanması, yapısı ve içeriği için metodoloji

2.1 Stratejik plan geliştirme adımları

Stratejik planlama alanındaki öncü çalışmalardan birinin yazarı olan A. Chandler, stratejinin "işletmenin ana uzun vadeli amaç ve hedeflerinin tanımı ve eylem planının onaylanması ve tahsis edilmesi olduğuna inanmaktadır. Bu hedeflere ulaşmak için gerekli kaynaklar." Chandler'ın stratejisinin tanımı, benimsenen eylem biçimleri için ekonominin gerekliliği ile tamamlanmaktadır: "Stratejik alternatif, kabul edilebilir risk düzeyi dikkate alınarak, şirketin yetenekleri ve kaynakları karşılaştırılarak belirlenir." Nihayetinde, bir işletmenin stratejisinin oluşturulması üç soruya cevap vermelidir: Hangi ekonomik faaliyet alanlarının geliştirilmesi gerekiyor? Yatırım ve kaynak gereksinimleri nelerdir? Seçilen alanlarda olası getiriler nelerdir?

A. Ansoff, stratejinin birkaç ayırt edici özelliğini tanımlar:

1. Strateji geliştirme süreci herhangi bir acil eylemle sona ermez. Genellikle, ilerleme, firmanın konumunun büyümesini ve güçlendirilmesini sağlayacak olan genel yönlerin oluşturulmasıyla sona erer.
2. Formüle edilen strateji, stratejik projeler ve araştırma yöntemleri geliştirmek için kullanılmalıdır. Stratejinin aramadaki rolü, ilk olarak, dikkati belirli alanlara veya fırsatlara odaklamak ve ikinci olarak, stratejiyle bağdaşmayan diğer tüm olasılıkları göz ardı etmektir.
3. Olayların gerçek seyri, organizasyonu istenen gelişmeye getirdiği anda bu stratejiye olan ihtiyaç ortadan kalkar.
4. Stratejiler formüle edilirken, belirli faaliyetler hazırlanırken ortaya çıkacak tüm fırsatları önceden tahmin etmek mümkün değildir. Bu nedenle, çeşitli alternatifler hakkında oldukça genelleştirilmiş, eksik ve yanlış bilgiler kullanmak zorundadır.
5. Daha doğru bilgiler elde edildikçe, orijinal stratejinin geçerliliği sorgulanabilir. Bu nedenle, stratejinin zamanında yeniden formüle edilmesini sağlamak için geri bildirime ihtiyaç vardır.

Stratejiyi uygulama süreci iki büyük aşamaya ayrılabilir: a) stratejik planlama süreci - işletmenin temel stratejisinden başlayıp işlevsel stratejiler ve bireysel projelerle biten bir dizi stratejinin geliştirilmesi; b) stratejik yönetim süreci - belirli bir stratejinin zamanında uygulanması, stratejinin yeni koşullar ışığında yeniden formüle edilmesi.

Stratejik planlama, rasyonel düşünmeye dayalı sistematik ve mantıklı bir süreçtir. Aynı zamanda alternatifleri tahmin etme, araştırma, hesaplama ve seçme sanatıdır.

Kurumsal stratejiler hiyerarşik bir temelde oluşturulmalıdır. Aynı zamanda, stratejilerin seviyeleri, karmaşıklık ve bunların entegrasyonu, işletmenin türüne ve büyüklüğüne bağlı olarak çok farklıdır. Bu nedenle, basit bir organizasyonun bir stratejisi olabilir ve karmaşık bir stratejisi olabilir - birkaçı farklı eylem seviyelerinde.

Stratejik planın kavramsal modeli, işletmenin stratejik planını hazırlamanın aşağıdaki aşamalarını belirlemenizi sağlar (bkz. Ek):

1. Çevre analizi:

a) dış çevre, b) iç yetenekler.

1. Kurumsal politikanın belirlenmesi (hedef belirleme).

Strateji formülasyonu ve alternatiflerin seçimi:

a) pazarlama stratejisi, b) finansal strateji, c) Ar-Ge stratejisi d) üretim stratejisi, e) sosyal strateji, f) organizasyonel değişim stratejisi, g) çevre stratejisi.

İşletmenin stratejik planını hazırlamak için yukarıda önerilen şemaya göre faaliyetin sonucu, "İşletmenin stratejik planı" adı verilen bir belgedir ve genellikle aşağıdaki bölümlere sahiptir:

1. İşletmenin amaç ve hedefleri
2. İşletmenin mevcut faaliyetleri ve uzun vadeli hedefler.
3. Kurumsal strateji (temel strateji, ana stratejik alternatifler).
4. Fonksiyonel stratejiler.
5. En anlamlı projeler.
6. Dış işlemlerin açıklaması.
7. Yatırım ve kaynak tahsisi.
8. Sürprizler için planlama.

Ekler: Hesaplamalar, sertifikalar, aşağıdakiler dahil diğer ticari belgeler:

a) Ürün grubuna göre yıllık satış hacmi,

b) Bölümlere göre yıllık kar ve zararlar,

c) Yıllık ihracat ve bölümlere göre satış hacmiyle ilişkisi.

d) Ürün karması ve pazar payındaki değişiklikler.

e) Yıllık sermaye harcama programı.

f) Yıllık nakit akışları.

g) Planın son yılının sonundaki bakiye.

h) Satın alma ve satın alma politikası.

Batılı firmalarda stratejik planlama ile ilgili literatürün bir analizi, bir stratejik plan hazırlama aşamalarının hem sayısının hem de içeriğinin ve aynı zamanda biçiminin önemli ölçüde değişebileceğini ve aralarında ana olanlar olan birçok faktöre bağlı olduğunu göstermiştir. :

1. İşletmenin mülkiyet şekli.
2. İşletme türü (uzmanlaşmış veya çeşitlendirilmiş)
3. İşletmenin sektörel bağlantısı.
4. İşletmenin büyüklüğü (büyük, orta veya küçük).

Aynı şekilde, stratejik planlama için tek bir ufuk yoktur. Avrupa'da uzun vadeli, 10 yıllık planlar yaygındır, Amerikalılar 5 yıllık planlar kullanır ve Japonlar genellikle 3 yıllık planlar kullanır.

2.2 Kuruluşun amaçları

Planlamada en önemli kararlardan biri organizasyonun amacının seçimidir. Kuruluşun ana genel hedefi bir misyon olarak belirlenir ve diğer tüm hedefler bunun uygulanması için geliştirilir. Misyonun önemi abartılamaz. Geliştirilen hedefler, müteakip yönetim karar verme sürecinin tamamı için kriter olarak hizmet eder. Liderler organizasyonun asıl amacını bilmiyorlarsa, en iyi alternatifi seçmek için mantıklı bir başlangıç ​​noktalarına sahip olmayacaklardır. Yalnızca liderin bireysel değerleri, çabaların dağılmasına ve hedeflerin belirsizliğine yol açacak bir temel olarak hizmet edebilir. Misyon beyanı, firmanın durumunu detaylandırır ve çeşitli gelişim seviyelerinde hedef ve stratejiler belirlemek için yön ve rehberlik sağlar. Görev oluşumu şunları içerir:

• şirketin ne tür işlerle uğraştığını öğrenmek;
• dış çevrenin baskısı altında olan şirketin çalışma esaslarının belirlenmesi;
• Firma kültürünün belirlenmesi.

Firmanın misyonu, gelecekte firmayı destekleyecek bir müşteri yaratmak için tüketicilerin temel ihtiyaçlarını ve onların etkin memnuniyetini belirleme görevini de içerir.

Çoğu zaman, şirket liderleri ana görevlerinin kâr elde etmek olduğuna inanırlar. Gerçekten de, bazı iç ihtiyaçları karşılayarak, firma eninde sonunda hayatta kalabilecektir. Ancak kar elde etmek için, firmanın piyasa kavramına değer yaklaşımlarını dikkate alarak faaliyetlerinin ortamını izlemesi gerekir. Misyon, organizasyon için son derece önemlidir ve üst yönetimin değerleri ve hedefleri unutulmamalıdır. Deneyimlerimizin ürettiği değerler, kritik kararlarla karşı karşıya kaldıklarında liderlere rehberlik eder veya rehberlik eder. Batılı bilim adamları, yönetimsel karar vermeyi etkileyen altı değer yönelimi (tabloya bakınız) oluşturmuş ve bu yönelimleri belirli hedef tercihleri ​​türleri ile ilişkilendirmiştir.

Tablo: Değer yönelimleri

Paylaşılan kurumsal hedefler, kuruluşun genel misyonuna ve üst yönetimin rehberlik ettiği belirli değerlere ve hedeflere dayalı olarak şekillendirilir ve oluşturulur.

• Spesifik ve ölçülebilir hedefler (bu, sonraki kararlar ve ilerleme değerlendirmeleri için net bir temel oluşturur).
• Hedeflerin zaman içinde oryantasyonu (burada sadece firmanın neyi başarmak istediğini değil, aynı zamanda sonuca ne zaman ulaşılması gerektiğini de anlamak gerekir).
• Hedefin başarılması (kuruluşun verimliliğini artırmaya hizmet eder); ulaşılması zor bir hedef belirlemek feci sonuçlara yol açabilir.
• Karşılıklı destekleyici hedefler (bir hedefe ulaşmak için gerekli eylemler ve kararlar, diğer hedeflere ulaşılmasını engellememelidir).

Hedefler, ancak üst yönetimin bunları doğru bir şekilde ifade etmesi, etkili bir şekilde kurumsallaştırması, iletmesi ve kuruluş genelinde uygulanmasını teşvik etmesi durumunda yönetişim sürecinin anlamlı bir parçası olacaktır.

2.3 Dış çevrenin değerlendirilmesi ve analizi

Misyon ve hedeflerini belirledikten sonra şirket yönetimi, stratejik planlama sürecinin teşhis aşamasına başlar. Bu yolda ilk adım dış çevreyi incelemektir:

• mevcut stratejinin çeşitli yönlerini etkileyen değişikliklerin değerlendirilmesi;
• firmanın mevcut stratejisine tehdit oluşturan faktörlerin belirlenmesi; rakiplerin faaliyetlerinin kontrolü ve analizi;
• Planları ayarlayarak kurumsal hedeflere ulaşmak için daha fazla fırsat sunan faktörlerin belirlenmesi.

Dış çevrenin analizi, firma ile ilgili dış faktörlerin kontrol edilmesine, önemli sonuçlar elde edilmesine (olası tehditler durumunda erken uyarı sistemi geliştirme zamanı, fırsatları tahmin etme zamanı, acil durum planı hazırlama zamanı ve geliştirme zamanı) yardımcı olur. stratejiler). Bunun için organizasyonun nerede olduğunu, gelecekte nerede olması gerektiğini ve bunun için yönetimin ne yapması gerektiğini öğrenmek gerekir. Firmanın karşı karşıya olduğu tehditler ve fırsatlar yedi alanda kategorize edilebilir:

1. Ekonomik güçler. Ekonomik ortamdaki bazı faktörlerin sürekli olarak teşhis edilmesi ve değerlendirilmesi gerekir, çünkü Ekonominin durumu firmanın hedeflerini etkiler. Bunlar enflasyon oranları, uluslararası ödemeler dengesi, istihdam seviyeleri vb. Her biri işletme için bir tehdit veya yeni bir fırsat oluşturabilir.
2. Siyasi faktörler. Girişimci firmaların siyasi sürece aktif katılımı, kamu politikasının organizasyon için öneminin bir göstergesidir; bu nedenle devlet, yerel yetkililerin, eyalet tebaasının yetkililerinin ve federal hükümetin düzenlemelerine uymalıdır.
3. Piyasa faktörleri. Pazar ortamı, firma için süregelen bir tehdittir. Bir organizasyonun başarısını ve başarısızlığını etkileyen faktörler arasında gelir dağılımı, sektördeki rekabet düzeyi, değişen demografik koşullar ve pazara giriş kolaylığı sayılabilir.
4. Teknolojik faktörler. Teknoloji ortamının analizi, en azından imalat teknolojisindeki değişiklikleri, mal ve hizmetlerin tasarımında ve sağlanmasında bilgisayarların kullanımını veya iletişim teknolojisindeki gelişmeleri hesaba katabilir. Herhangi bir firmanın lideri, organizasyonu yok eden bir “geleceğin şokuna” maruz kalmamaya dikkat etmelidir.
5. Rekabet faktörleri. Herhangi bir kuruluş rakiplerinin eylemlerini araştırmalıdır: gelecekteki hedeflerin analizi ve rakiplerin mevcut stratejisinin değerlendirilmesi, rakiplerle ve bu şirketlerin faaliyet gösterdiği sektörle ilgili temellere genel bir bakış, güçlü yönlerin derinlemesine incelenmesi ve rakiplerin zayıf yönleri.
6. Sosyal davranış faktörleri. Bu faktörler, toplumun değişen tutumlarını, beklentilerini ve adetlerini (girişimciliğin rolü, kadınların ve ulusal azınlıkların toplumdaki rolü, tüketicilerin çıkarlarını koruma hareketi) içerir.
7. Uluslararası faktörler. Uluslararası pazarda faaliyet gösteren firmaların yönetimi, bu geniş çevredeki değişiklikleri sürekli olarak değerlendirmeli ve izlemelidir.

Böylece, dış çevreyi analiz etmek, bir organizasyonun o çevrede karşılaştığı tehlikelerin ve fırsatların bir listesini oluşturmasını sağlar. Başarılı bir planlama için, yönetimin sadece önemli dış problemler hakkında değil, aynı zamanda organizasyonun iç potansiyelleri ve zayıflıkları hakkında da tam bir anlayışa sahip olması gerekir.

2.4 Firmanın iç faktörlerinin araştırılması

Firmanın yönetimi, firmanın dış fırsatlardan yararlanmak için içsel güçlü yönleri olup olmadığını ve dış tehlikelerin zorluklarını karmaşıklaştırabilecek zayıf yönleri olup olmadığını değerlendirmelidir. Bu sürece yönetim anketi denir. Stratejik güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek için tasarlanmış, firmanın işlevsel alanlarının metodolojik bir değerlendirmesidir. Anket pazarlama, muhasebe, operasyonlar (imalat), insan kaynakları, kültür ve kurumsal imaj gibi fonksiyonları içermektedir. Pazarlama işlevini incelerken, dikkate alınması gereken yedi analiz alanı vardır:

• şirket için önemli bir hedef olan rekabetçilik ve toplam kapasitesinin yüzdesi olarak istenen pazar payı;
• üst yönetim tarafından sürekli izlenen ve değerlendirilen ürün yelpazesinin çeşitliliği ve kalitesi;
• pazar demografik istatistikleri, pazarlardaki ve tüketicilerin çıkarlarındaki değişiklikleri izleme;
• yeni ürün ve hizmetlerin pazar araştırması ve geliştirilmesi;
• girişimciliğin zayıf noktalarından biri olan satış öncesi ve satış sonrası müşteri hizmetleri;
• etkili pazarlama, reklam ve ürün promosyonu (agresif, yetkin bir satış ekibi firmanın en değerli varlığı olabilir; yaratıcı bir şekilde yönlendirilmiş reklam ve ürün promosyonu, ürün yelpazesine iyi bir katkıdır);
• kâr (sonuç kâr olmazsa hiçbir şey, en iyisi bile değerli olmayacaktır), finansal analiz firmaya fayda sağlayabilir;
• Rakiplerine kıyasla organizasyonun mevcut potansiyel iç zayıflıklarını belirlemek.

Operasyon yönetiminin sürekli gözden geçirilmesi, firmanın uzun vadede hayatta kalması için esastır. Operasyon yönetimi fonksiyonunun güçlü ve zayıf yönleri incelenirken aşağıdaki noktalar dikkate alınmalıdır:

• Bir firma, rakiplerinden daha düşük bir fiyata mal veya hizmet satabilir mi? Değilse, neden olmasın?
• Firmanın yeni materyallere erişimi nedir? Kaç tedarikçiye bağlı?
• Şirketin hangi ekipmanı var?
• Satın almalar, stok miktarını ve tedarik süresini azaltmak için hesaplanıyor mu? Gelen ve giden malzemeler için yeterli kontrol mekanizmaları var mı?
• Firmanın ürünleri, talepte mevsimsel dalgalanmalara maruz kalıyor mu? Eğer öyleyse, mevcut durum nasıl düzeltilebilir?
• Bir firma rakiplerinin yapamadığı pazarlara hizmet edebilir mi?
• Firmanın etkin ve verimli bir kalite kontrol sistemi var mı? Üretim süreci ne kadar verimli planlanıyor ve projelendiriliyor?

Bir organizasyondaki çoğu problemin kökleri insan kaynaklarındadır. Burada dikkate almak gerekir: çalışanların türü, yönetimin yetkinliği ve eğitimi, ücretlendirme sistemi, yönetim pozisyonlarının sürekliliği, çalışanların eğitimi ve ileri eğitimi, önde gelen uzmanların kaybı ve nedenleri, ürünlerin kalitesi ve çalışanların çalışmaları. Firmanın kültürü (kuruluşun atmosferi veya iklimi), belirli işçi türlerini cezbetmek ve belirli davranış türlerini teşvik etmek için kullanılır. Kurumsal imaj, çalışanlar, müşteriler ve kamuoyunun yardımıyla oluşturulur. Firmanın kültürü ve imajı, firmanın itibarı tarafından güçlendirilir veya zayıflatılır.

Yönetim, iç güçlü ve zayıf yönleri dış tehditler ve fırsatlarla uyumlu hale getirerek uygun bir stratejik alternatif seçmeye hazırdır.

2.5 Stratejik alternatifleri araştırmak ve bir strateji seçmek

Bir stratejinin geliştirilmesi, yönetimin en üst düzeyinde gerçekleştirilir ve yukarıdaki görevlerin çözümüne dayanır. Karar vermenin bu aşamasında, yöneticinin firmayı çalıştırmanın alternatif yollarını değerlendirmesi ve hedeflere ulaşmak için en iyi seçenekleri seçmesi gerekir. Strateji geliştirme sürecinde yapılan analizlere dayanarak, şirketin bir bütün olarak gelişimi kavramının yönetim hattı aparatı ile tartışılarak ve kabul edilerek, yeni geliştirme stratejileri önerilerek, taslak hedefler formüle edilerek, hazırlanarak stratejik düşünme oluşturulmaktadır. uzun vadeli planlama, stratejik planların geliştirilmesi ve izlenmesi için direktifler.

Firma dört ana stratejik alternatifle karşı karşıyadır: sınırlı büyüme, büyüme, küçülme ve bu stratejilerin bir kombinasyonu. Gelişmiş ülkelerdeki çoğu kuruluş sınırlı büyümeye bağlıdır.

Küçülme stratejileri, genellikle bir şirketin performansı bir ekonomik gerileme sırasında veya sadece kuruluşu kurtarmak için bozulmaya devam ettiğinde kullanılır. Tüm alternatifleri birleştirme stratejisi, birkaç sektörde faaliyet gösteren büyük firmalar tarafından izlenecektir.

Belirli bir stratejik alternatif seçen yönetim, belirli bir stratejiye dönmelidir. Ana amaç, organizasyonun uzun vadeli performansını en üst düzeye çıkaracak stratejik bir alternatif seçmektir. Bunu yapmak için liderlerin firma ve geleceği hakkında net ve ortak bir vizyona sahip olmaları gerekir. Birini belirli bir seçime adamak genellikle gelecekteki stratejiyi sınırlar, bu nedenle karar dikkatlice incelenmeli ve değerlendirilmelidir. Stratejik seçim, çeşitli faktörlerden etkilenir: risk (şirketin yaşam faktörü); geçmiş stratejiler hakkında bilgi; bir strateji seçerken yönetimin esnekliğini sıklıkla sınırlayan hissedarların tepkisi; doğru anın seçimine bağlı olarak zaman faktörü.

Firma stratejisinin bir bütün olarak oluşturulması giderek daha önemli hale geliyor. Bu, çözülmesi gereken sorunların önceliği, firma yapısının belirlenmesi, yatırım gerekçesi, stratejilerin koordinasyonu ve entegrasyonu ile ilgilidir.

Bir strateji formüle etme ve alternatifleri seçme prosedürü aşağıdaki aşamalardan oluşur: a) mevcut stratejinin değerlendirilmesi; b) fiili formülasyon aşaması; c) risk planlaması; d) stratejik alternatiflerin seçimi.

Gelin bu noktalara daha yakından bakalım.

A. Mevcut (mevcut) stratejinin değerlendirilmesi.

Mevcut stratejinin ilk değerlendirmesi, bir önceki aşamada - iç yeteneklerin değerlendirilmesi - gerçekleştirilir.

Ancak, işletmenin işleyişinin verimliliğini artırmayı mümkün kılan mevcut rezervleri değerlendirirken, mevcut stratejinin uygulanabilirliğini ve formüle edilmiş davranış kurallarını daha önce değerlendirmemiştik.

B. Gerçek formülasyon aşaması.

Örgütsel çabalar için birleşik çerçeve olan strateji, hem bir bütün olarak işletme düzeyinde hem de birim düzeyinde bir dizi stratejik planın geliştirilmesini gerektirir. Doğal olarak, her stratejik plan ortak bir planın parçasıdır ve kurumsal strateji hepsini bir araya getirir. Herhangi bir kurumsal stratejik planın özü, altında yatan stratejidir. Temel stratejinin seçimi, işletme yönetiminin ayrıcalığıdır. Önceki adımlarda elde edilen bilgileri değerlendiren ve analiz eden yönetim nihai kararı verir.

B. Risk planlaması.

Risk planlaması, stratejik bir planın önemli bileşenlerinden biridir. Ana hedef, çevresel rahatsızlıklara karşı yüksek düzeyde bir direnç sağlamak ve bu rahatsızlıklardan kaynaklanan kayıpları azaltmaktır.

Son zamanlarda, Batılı firmalarda, yedekleme stratejileri geliştirmek değil, karar vermede çok yüksek derecede merkeziyetçilik ve çevredeki değişikliklere hızlı tepki ile karakterize edilen kriz durumları sistemleri oluşturmak giderek daha popüler hale geldi. Bu, olası rahatsızlıklar dizisinin o kadar çeşitli hale gelmesinden kaynaklanır ki, firma tüm olası durumları öngöremez.

D. Stratejik alternatiflerin seçimi.

Seçilen temel strateji çerçevesinde, genellikle stratejik alternatifler olarak adlandırılan birkaç eylem planı mümkündür.

Stratejik planlama sırasında alınan kararlar kuruluşun tüm çalışanları için geçerli olduğundan, bir stratejinin geliştirilmesi işletmenin tüm yönetim düzeylerini etkilemelidir. Bu nedenle, bir strateji geliştirirken çıkarları uzlaştırmak gerekir Grup tartışması ayrıca çok sayıda alternatifi düşünmenize izin verir. Ancak grup seçimindeki yakınsama, tek adam yönetimi durumundan önemli ölçüde daha düşüktür. Bu nedenle, genellikle bir grup tartışması ve tek kişilik bir nihai karar vardır.

Büyüme stratejisi

Büyüme stratejisi ilk olarak Igor Ansoff tarafından ayrıntılı olarak geliştirildi. Ayrıca şirketin büyümesi için bir model oluşturdu. Beş aşamadan oluşur:

1. Planlama evresi. Şirket, bir büyüme stratejisi formüle etmeye hazır durumdadır, yani dış koşullar ve iç fırsatların bir kombinasyonu vardır.
2. İlk aşama. Genellikle firma bu aşamadan çok hızlı geçer. Bu aşamada, planda öngörülmeyen belirli projelerin uygulanmasının süreçlerinde ve yapısında darboğazlar ortaya çıkar ve ortadan kalkar. Şirket pratikte herhangi bir gelir elde etmese de, satış hacmi de artıyor.
3. Penetrasyon aşamaları.
4. Hızlandırılmış büyüme.
5. Geçiş aşaması.

İlk strateji

Başlangıç ​​stratejisinin amacı, işletmenin optimum performansa ulaşmasını sağlamak için ılımlı büyümedir. Yönetim, pazarda agresif ve agresif bir şekilde konumlanmaya devam edebilmeleri için darboğazların belirlenmesini ve ortadan kaldırılmasını sağlamak için geliştirme hızını hızlandırma konusunda ihtiyatlıdır. Daha önce belirtildiği gibi, yönetim, ilk aşamada üretimde zorluklar, idari sürtünme, yüksek maliyetlerle ilişkili gergin bir finansal durum ve karlılık eksikliği olabileceği gerçeğine hazırlıklı olmalıdır. Ancak ilk stratejinin hedeflerinden biri bu aşamanın hızı ve bir sonraki stratejiye geçiştir.

Penetrasyon stratejisi

Bu strateji, şirketin daha derin pazar penetrasyonuna ve satışlardaki büyüme oranını artırmaya yönelik ek çabalarına yönelik çabalarını yönlendirir. Bu satın almalar ve satın almalar gerektiriyorsa, bu strateji çerçevesinde yapılır. Uzun vadeli programlar, özellikle finansal pozisyonların güçlendirilmesine, sabit kıymetlerin modernizasyonuna ve araştırma ve geliştirmeye dikkat ederek, işletmenin işleyişinin tüm alanlarında eylemlerin güçlendirilmesini ve geliştirilmesini sağlar.

Bu hedeflere ulaşıldıktan ve gerekli tüm iç yeniden yapılanmalardan sonra şirket bir sonraki stratejiye geçebilir.

Hızlandırılmış büyüme stratejisi

Bu stratejinin amacı, iç ve dış fırsatlardan tam olarak yararlanmaktır. Büyüme döngüsünün bu aşaması mümkün olduğunca uzun süre yapılmalıdır, çünkü bu aşamada kaynakların tam kullanımı gerçekleşir, gelir artışı satış büyümesini aşmaya başlar ve pazar payı planlanana yaklaşır. Ancak hızlandırılmış büyüme aşamasında, işletmenin faaliyetlerinde olumsuz eğilimler ortaya çıkmaya ve birikmeye başlar, bu nedenle bu stratejinin hedeflerinden biri onları mümkün olduğunca erken tespit etmek ve çözmeye çalışmaktır. Ortaya çıkan sorunları çözmek mümkün değilse, işletmenin bu strateji çerçevesinde yönetimi, bir sonraki stratejinin uygulanmasına sorunsuz bir geçiş başlatır.

Geçiş stratejisi

Bu stratejinin amacı, hızlandırılmış bir büyüme döneminden sonra, mümkün olan en kısa sürede yeni bir büyüme döngüsüne girmek, yani uzun süreli durgunluktan kaçınmak için işletme faaliyetlerinin yeniden gruplandırılması ve yeniden yapılandırılması dönemini sağlamaktır.

Strateji, ekonomiyi, yeni üretim tesislerinin reddedilmesini öngörmektedir. Maliyetleri düşürmek, ürünlerin karlılığını artırmak ve yönetim sistemini yeniden düzenlemek için işletmedeki mevcut durumun derinlemesine bir analizi yapılır.

Büyüme stratejisinin kendisi çeşitli durumlarda uygulanabilir:

• İş kurmak;
• hayatta kalmak için savaşan genç bir şirket;
• tek üründe uzmanlaşmış kuruluş;
• organizasyonun bir bütün olarak büyüme stratejisinin, belirli bir ürün türü için bir büyüme stratejisi ile desteklenebildiği, çeşitlendirilmiş bir kuruluş.

Bu nedenle, ekonomik uygulamada büyümenin birçok stratejik alternatifi vardır. Temel, stratejik alternatiflerden sadece birkaçını listeleyeceğim: pazar yoğunlaştırma, çeşitlendirme, firmalar arası işbirliği ve işbirliği, dış ekonomik aktivite,

Stabilizasyon ve hayatta kalma stratejisi

Bozulan bir ekonomide, iş döngüleri ve gelişim döngüleri doğrultusunda, satışlar ve karlar düşmeye başladığında işletmeler sancılı bir istikrarsızlık dönemi yaşayabilirler. İşletmenin büyüme aşamasından düşüş aşamasına geçiş dönemini, yani bir saldırıdan saldırı-savunma stratejisine yeniden yönlendirmeyi - bir istikrar stratejisi - yakalamaya izin veren özel analiz prosedürleri geliştirmeye ihtiyaç vardır. .

İstikrar stratejisi.

İstikrar stratejisi, satışların ve karların sonraki artışlarıyla, yani büyümenin bir sonraki aşamasına geçişle erken uyumunu sağlamayı amaçlamaktadır. Düşüş oranına bağlı olarak, bir kuruluş en olası üç yaklaşımdan birini kullanabilir:

• açık bir şekilde hızlı iyileşme niyetiyle tasarruf;
• daha az hızlı bir iyileşme umuduyla uzun süreli bir durgunlukta kaymalar;
• Piyasada teşebbüsün dengeli bir durumunu elde etmek için uzun vadeli programlara ihtiyaç duyulduğunda istikrar.

Hayatta kalma stratejisi.

Hayatta kalma stratejisi tamamen savunma stratejisidir ve iflasa yakın bir durumda işletmenin ekonomik faaliyetinin tamamen bozulması durumunda kullanılır. Stratejinin amacı, durumu istikrara kavuşturmaktır, yani bir istikrar stratejisine ve gelecekte bir büyüme stratejisine geçiştir. Bu stratejinin uzun vadeli olamayacağı açıktır. Bir yandan hızlı, kararlı, tamamen koordineli eylemler, diğer yandan karar vermede sağduyu ve gerçekçilik gerektirir. Bu nedenle, hayatta kalma stratejisinin uygulanması bağlamında, yönetimin katı bir merkezileşmesi gerçekleşir, dış çevrenin rahatsızlıklarına hızlı yanıt önlemlerinin alınmasıyla birlikte bir "kriz karşıtı komite" oluşturulur. , aşağıdaki programları geliştirir ve sıkı bir şekilde uygular:

• yönetimin yeniden yapılandırılması;
• finansal yeniden yapılandırma;
• pazarlamanın yeniden yapılandırılması.

Ayrıca, stratejik alternatifler veya uzun vadeli programlar, işletmenin tüm işlevsel bölümleri için belirli stratejik hedeflerin belirlenmesini ima eden işlevsel stratejilere ayrılabilir: üretim departmanı, satış departmanı, malzeme ve teknik tedarik vb.

Stratejik plan - yarının perspektifinden planlamanıza izin veren bir plan, - benimsenen yönetim kararlarının sürekli olarak ayarlanması, uygulamalarının sürekli izlenmesi sonucunda uyarlanabilir bir süreç. Stratejik planlamanın etkinliği için, şirketin dış ve iç çevresinin gelecekteki durumunun net bir şekilde anlaşılması gereklidir. Bunun için büyük firmalar, verileri analiz sistemleri kullanılarak değerlendirilen bilgi sistemleri oluşturur.

Stratejik planlama, işletmelerin uzun vadeli hedeflerini ve faaliyet alanlarını belirlemek için sistematik ve birbiriyle ilişkili bir dizi çalışmayı uygulama sürecidir.

Stratejik planlama, orta ve küçük işletmeler de dahil olmak üzere tüm Ukrayna işletmeleri zincirini çekebileceğiniz bağlantıdır. Ana şey, hem dış koşullara hem de iç çevreye, özelliklerine göre tutarlı bir şekilde kullanmaktır. Ancak işletmelerin ekonominin dışında var olmadığını ve büyük ölçüde onun durumunu belirlediğini unutmamalıyız. Buna karşılık, ekonomi işletmelerden giderek daha ciddi taleplerde bulunuyor. Herhangi bir girişimin geleceği, doğrudan ve doğrudan, eylemlerinin bir piyasa ekonomisinin ihtiyaçlarını ne kadar yeterince karşıladığına bağlıdır. Bu taleplere zamanında ve doğru cevap vermek işletmelerin temel görevi ve aynı zamanda başarılarının garantisidir.

Bu test, bir bütün olarak, kurumsal gelişimin stratejik planlamasının tüm ana alanlarını kapsar ve pratikte stratejik planlama için genel öneriler sunar.