Быть директором. Плюсы и минусы должности

Волошина И.В.

«Главная задача, стоящая перед современными менеджерами, вовсе не в том, чтобы научиться чему-то новому. Гораздо важнее избавиться от старых подходов и методов, которые когда-то работали, но сейчас потеряли свою актуальность».
Том Питерс
Harvard Business School

Есть два вида менеджеров. Первые спрашивают: “Сколько это стоит?”, вторые “Что это даст?”. Строго говоря, настоящими управляющими могут считаться те, кто склоняется ко второй постановке вопроса. Работа с кадрами дает совсем немного примеров, когда результаты можно быстро считать с монитора компьютера. То же самое относится и к развитию организации. Ответ на вопрос: “Что нам дает развитие организации?” не может быть сведен к только к долларам и евро.

Организации начала 90-х можно было назвать лидерскими. Они формировались одним или группой инициативных людей, подбиравших команду под себя по принципу комфортности взаимодействия и личной преданности. Степень знания друг друга и доверия в этих организациях была очень высокой. Но ничто не бывает вечным. Особенно в нашей постоянно изменяющейся стране. Успешные организации разрастались, преобразовывались, сливались с другими. Наработанные подходы и методы развития бизнеса переставали работать. Возникал вопрос формализации бизнес-процессов и структурирования управленческих функций. Лидеру компании подчас трудно было сориентироваться, кто из новой управленческой команды талантливее работает с контрагентами, и способен расширять рыночные ниши, а кто успешнее обслуживает внутреннюю структуру. Тем более, что рынок постоянно предъявлял меняющиеся требования к профессиональным и личным качествам руководителей.

Появление психологического бизнес-консультирования стало ответом на возникшую потребность организаций в оценке управленческих, личностных навыков и способностей своих ключевых сотрудников.

Сегодня в психологии менеджмента сформировались два направления: организационное и персональное консультирование.

Организационное психологическое консультирование направлено на изучение персонала крупных коллективов в целом, аспектов социальных процессов и взаимодействий и используется при разработке кадровой стратегии и кадровой политики всей организации.

Персональное психологическое консультирование адресовано конкретным руководителям, что делает его наиболее эффективным при индивидуальном подборе, работе с управленческой командой, формировании кадрового резерва, расстановке и ротации топ-менеджеров.

Оба направления, разумеется, неразрывно связаны и составляют единую науку. Каждое из них имеет свои методы и методики исследований.

Проекты организационного подхода сосредоточены на исследовании всей организации, изучении групповых процессов, социально-психологического климата, организационной иерархии.

Проекты персонального консалтинга больше фокусируются на личностях и оценке потенциала каждого члена управленческой команды. Консультанты работают с руководителями, часто воспроизводящими в своем стиле лидерства семейную историю, для раскрытия подлинного уровня их способностей, а также выясняют соответствие поставленных организацией задач сильным и слабым сторонам конкретного менеджера.

Одним из ведущих методов психологического консалтинга сегодня является Ассессмент-центр (Assessment center ) или Центр оценки. Этот метод, пришедший к нам с Запада в 90-х годах, продолжает завоевывать заслуженную популярность. Статика и динамика, потенциал и механизм развития руководителя (способность самореализации) – предмет исследования этой профессиональной диагностики.

Хотя часто говорят об индивидуальном ассессменте отдельного руководителя, все-таки ассессмент это групповая оценка. Статику - потенциал, личностные способности, особенности характера можно определить при помощи хорошей батареи тестов, заданий и грамотного структурированного интервью. Но динамику – поведение в сложных стрессовых ситуациях, взаимодействие в группе, умение действовать в ситуации неопределенности – только игровыми методами.

В одном из ассессмент – центров, который проводился для заместителей директоров крупного регионального холдинга, руководители решали ряд индивидуальных и групповых задач с четко структурированными условиями. Молодой, амбициозный руководитель лидировал во всех заданиях. В последней деловой игре исходные условия были определены нечетко, предполагалось (но не говорилось заранее), что участники могут добирать информацию по ходу. И, в сложившихся условиях, блестящая управленческая деятельность этого руководителя полностью развалилась. Человек растерялся и не смог действовать. Какой можно сделать вывод из этой истории? Что этот руководитель будет максимально успешен в ситуациях определенности и четкости поставленных задач, в стабильной структурированной компании, т.е. это стиль хорошего управленца, но не предпринимателя.

В современных ассессмент-центрах, одни деловые игры моделируются с учетом специфики конкретной организации, другие являются достаточно абстрактными, но учитывающими уровень сложности решаемых данными руководителями управленческих задач. Такие игры проходят наиболее информативно и интересно для участников, потому что позволяют им осознать и экстраполировать свой управленческий опыт на смежные сферы деятельности. И главное, отвлекаясь от профессиональной специфики, дают возможность почувствовать на практике свои сильные и слабые стороны. Те руководители, которые обладают лидерскими качествами, не боятся оценки, стремятся больше узнать о себе, в т.ч. о своих недостатках. Они видят в этом потенциал своего дальнейшего развития.

Управленческие игры в группе руководителей обладают еще одним ценным качеством. Они позволяют сравнивать свой уровень с уровнем коллег, происходит генерация и обмен профессиональным опытом. Очень часто, в процессе обратной связи с экспертами по результатам проведенной оценки, руководители именно это выделяли для себя, как наиболее важный результат. Что позволяет проводить параллель между Ассессмент–центром, в определенном формате, и Девелопмент-центром (Development center ) , т.е. Центром Развития управленческих навыков. Экспертную диагностику, поэтому, многие руководители воспринимают как профессиональное зеркало, которое необходимо человеку с высокими притязаниями в жизни. Развитие и обучение руководителей проходит гораздо эффективнее, если задействуются эмоции. Не даром, в международном менеджменте все больше говорят об эмоциональном интеллекте руководителя, в противовес интеллекту рациональному. Обучение, образование – это не заполнение голов голыми фактами. Образование – это эмоции и душа. В мире, где поиск конкурентных преимуществ смещается в сферу нематериальную, где все решают персональные умения и знания, образование должно быть непрерывным и продолжаться всю жизнь.

Сегодня успех компании зависит как от продукта, так и от скорости, с которой она его создает. Компаниям постоянно требуются новые идеи, новые подходы, новый взгляд, т.е. люди, которые все это делают. Ассессмент определяет людей с нестадартным, инновационным подходом.

Один из проектов оценки руководителей крупной компании был посвящен выбору людей с высоким потенциалом для развития региональной сети. Среди управленцев со значительным отраслевым опытом, своей нестандартностью мышления и подходов к решению задач выделялся руководитель, недавно перешедший из другой отрасли и от этого чувствующий себя недостаточно уверенно на фоне более опытных коллег. К тому же, он был моложе и по возрасту. По результатам ассессмента, именно он возглавил новое направление деятельности компании, что, кстати, не встретило никаких возражений со стороны остальных участников оценки.

Этот пример подтверждает один из основных плюсов Ассессмент –центра: руководители, участвующие вместе в деловых играх, решении групповых задач и кейсов, сами выделяют лидеров из своей среды и, главное признают их лидерство. Должностное продвижение и перемещение по результатам ассессмента, в подавляющем большинстве случаев, не встречает сопротивления со стороны прошедших профессиональную оценку руководителей.

Необходимо отметить, что наиболее важна в процедуре ассессмента обратная связь. Это предоставление заказчику и участникам оценки результатов в устном и письменном виде. Заказчик, получив обратную связь, принимает решение и реализует его на практике. Участники имеют возможность обсудить и, иногда, оспорить выводы консультантов. Очень часто оценка является той точкой роста, от которой руководитель начинает стремительное продвижение.

На каких стадиях развития организации стоит проводить ассессмент? Их две – стабильное развитие и бурный рост. Стабильное развитие организации предполагает структуризацию функций и полномочий управленцев и персонала. Как правило, организация к этому моменту уже достаточно большая и от того, насколько точно расставлены ключевые сотрудники и разделены зоны их ответственности, зависит ее эффективность, а, возможно, и дальнейшая жизнь. Бурный рост компании, когда было 30 человек, а за год стало 300, требует максимально точной оценки людей при подборе и их распределении в компании. И здесь первым лицам может помочь независимый экспертный взгляд со стороны на ситуацию в организации. Тем более, что ассесмент всегда привязан к компетенциям и корпоративной культуре конкретной компании.

Казалось бы, плюсы очевидны. Но это только одна сторона медали. Минусы начинают проявляться, если декларируемые цели оценки расходятся с реальными.

Руководитель крупной торговой компании заказал проведение ассессмента для всех руководителей в своей компании, начиная с себя и заканчивая начальниками отделов. Данные оценки должны были послужить основой для разработки новой системы мотивации и стимулирования. Но и сама система мотивации и проведенный ассессмент стали для сотрудников источниками демотивации, потому что заказчик после получения экспертных результатов, не дал никому из принимавших в ней участие с ними ознакомиться, а запер в своем сейфе. И хотя прошло более 3- х лет, он продолжает пользоваться этими результатами при кадровых назначениях и перемещениях, что остается источником постоянного стресса для персонала.

Еще один минус возникает, когда руководитель точно для себя не определил, что он хочет получить «на выходе» и меняет свое мнение по ходу проекта или ничего не предпринимает вовсе. В этом случае, как бы позитивно не прошла для участников сама оценка, если ее результаты не подкрепляются реальными и ожидаемыми изменениями для них в своей организации – повышением, перемещением, увеличением дохода, это неизбежно грозит разочарованиями, вплоть до поиска новой работы.

К счастью, такие случаи достаточно редки. И удачных проектов проведения ассессмента руководителей несравнимо больше. Та творческая атмосфера, которая рождается в процессе командной работы руководителей над решением управленческих кейсов, придает психологический смысл работе и служит стимулом дальнейшего развития и роста.

И.В. Волошина , управляющий директор “NM consulting”. Группа компаний Наш Мир

Известные бизнес-консультанты, авторы книги «От застоя к росту» предлагают проверенную технику по развитию лидерских способностей. Чтобы стать превосходным руководителем, необходимо понять, к какому из девяти способов управления вы склонны. Обратите внимание и на свои сильные стороны, и на недостатки, от которых стоит избавиться.

Тип первый: реформатор

Реформатору подходит административная роль. Он обладает талантом замечать детали и учитывать их в работе. Легко находит недоработки в продукции, услугах или своде корпоративных правил. Методичен, умеет организовывать и продумывать все что угодно. Это прирожденный систематизатор: может наладить процесс так, что не придется все время придумывать новые подходы. Отлично справляется с контролем, надзором, координацией и организацией. Трудолюбив и ответственен, доводит начатое до конца.

Но когда реформатор оказывается в затруднительной ситуации, то может буквально помешаться на мелочах. Все для него окрашивается в черно-белые тона. Или идеально, или неправильно — без компромиссов. В таком случае форма становится важнее результата. Если реформатор сможет осознать свои минусы и изменить шаблонную модель поведения, то увидит не только отчеты, системы и правила, но еще и сотрудников. Из строгого моралиста он превратится в человека, способного увлечь других своим примером.

Тип второй: покровитель

Его минус: может полностью концентрироваться на личных отношениях, забывая при этом о корпоративных целях. Изо всех сил пытается завоевать расположение других и стать незаменимым. Стараясь разобраться со всеми проблемами самостоятельно, покровитель лишает подчиненных возможности стать ответственными и проявить себя в полной мере. Покровителям стоит научиться видеть текущие задачи, а не только их исполнителей. Так они уйдут с позиции «дающего нуждающемуся», улучшат работу команды, организации и свою собственную.

Тип третий: чемпион

Чемпионы склонны к роли производителя результатов. У них есть талант ставить цели и быстро достигать их. Работоспособные, продуктивные и трудолюбивые «тройки» не просто рассуждают о том, что надо бы сделать: раз поставив цель, они работают до победного конца, засучив рукава и не покладая рук. При благоприятном проявлении их соревновательные инстинкты обращены на внешний рынок ради результативного производства и укрепления позиций компании.

Попав в сложную ситуацию, теряют покой и, не в силах остановиться, превращаются в маниакальных исполнителей. Они по-прежнему ставят галочки в списке достижений, но теперь в нем не корпоративные или командные, а личные цели. У них входит в привычку подставлять коллег и подчиненных, чтобы выгодно проявить себя на их фоне, а словесные перепалки становятся обычным делом. «Тройкам» надо научиться видеть не только поставленные задачи, но и окружающих. Тогда они смогут повести людей за собой и помочь им достичь мастерства, не соперничая с ними.

Тип четвертый: маэстро

Руководители такого типа умеют замечать чувства других людей, способны к творчеству и обладают ярким воображением. Это индивидуалисты, чуждые условностей. Им важно, чтобы каждый член команды мог применить свои таланты и добиться того, чего хочет. Их прозорливость и душевность позволяют предотвратить серьезные конфликты на стадии зарождения. Они чутки, но без излишней эмоциональности. Не вторгаются в чужой внутренний мир. Благодаря творческой одаренности обычно вносят оригинальный и яркий вклад в общее дело.

Когда «четверки» оказываются в сложной ситуации, они погружаются в себя, становятся угрюмыми. Это сказывается на рабочей атмосфере. Они начинают излишне чувствительно реагировать на критику и все принимают на свой счет. Атмосфера взаимного доверия и уважения исчезает. Рутинные обязанности становятся для маэстро настоящей проблемой. Он упускает из виду насущные задачи, сосредоточиваясь лишь на собственных мыслях и чувствах. «Четверкам» стоит развивать административные навыки. Это поможет им обрести стабильность, не заблудиться в своих фантазиях и сохранить личную и деловую организованность.

Тип пятый: корифей

Корифей склонен к анализу и исследовательской деятельности, способен предлагать новые способы решения задач. Его увлекает сам процесс познания, так что он может заинтересоваться чем угодно: биологическими дилеммами, явлениями рынка или человеческим поведением. К изучению любого предмета подходит систематически: определяет проблему, изучает литературу, собирает данные, анализирует их и представляет свои выводы. Предпочитает работу в одиночестве — так его интеллект легче сосредоточивается на идеях.

Руководители этого типа могут слишком погрузиться в мир анализа и размышлений. Начинают все усложнять. Принятие решения затягивается из-за блуждания по лабиринту мыслей. Здравая независимость превращается в скрытность, нетерпимость к посторонним вторжениям. Они скрывают ключевую информацию. Работа в группе становится для них кошмаром. Корифею стоит обратиться к интеллекту своего сердца и приостановить перегревшийся аналитический мотор, постараться замечать не только идеи, но и людей. Тогда он сможет послужить своей организации, а не одному себе.

Тип шестой: советник

Как и реформаторы, советники инстинктивно чувствуют, будет ли успешна та или иная идея. Но если «единицы» особенно хорошо видят недостатки в текущем процессе, то «шестерки» преуспели в предсказании грядущих бед. Они справедливо указывают места возможных срывов, чтобы вовремя их предотвратить. Прекрасно чувствуют скрытые мотивы, ложь и обман. Используя свои способности, они помогают решить проблемы организации и избежать кризисов. Бывают хорошими администраторами, которые реализуют план, следуя всем разработанным нормам.

Могут стать чрезмерно тревожными и потерять способность принимать простейшие решения. Их потребность в безопасности становится основной движущей силой, толкающей на малопродуктивные поступки. Они начинают сопротивляются любым переменам, кто бы их ни предлагал. Это приводит к трениям с сотрудниками. Сомнение в безопасности заставляет их с подозрением относиться к окружающим. Их острый ум способен предугадывать неприятности, но важно научиться делать это без суеты и поспешных реакций. Советникам необходимо перестать прятаться за спинами подчиненных от необходимости принимать решения.

Тип седьмой: предводитель

У предводителя от природы есть способности к долгосрочному планированию и талант разрабатывать организационные стратегии. В отличие от первого и шестого типов, склонных к администрированию, которых перемены приводят в трепет, «семерок» они только воодушевляют. жизнерадостность и тяга к разнообразию толкают их на поиски неизведанных путей. Им нравится участвовать в мозговых штурмах, и они прекрасно справляются с разработкой новых рынков, изделий и услуг. У них развито ассоциативное мышление, они остро подмечают связь между различными предметами, что позволяет им применять существующие технологии для создания новых концептов и продуктов.

Однако могут перескакивать с предмета на предмет, что ограничивает их природные предпринимательские способности. Они ничего не хотят упустить, и им повсюду мерещатся шансы, поэтому постоянно переключаются с одного на другое, не успев толком ничего сделать. Мгновенно очаровавшись новыми людьми и идеями, они могут быстро пресытиться ими. В результате энтузиазм сменяется потерей интереса. Предводителю стоит разработать более упорядоченный профессиональный стиль; почувствовать удовольствие не только от процесса, но и от его завершения.

Тип восьмой: генерал

У этого типа самая сильная склонность к предпринимательству. Генералы стремятся к независимости и самодостаточности, им присуща невероятная тяга к созданию и развитию компаний. Обладают деловым чутьем и творческим подходом к делу, умеют нащупывать верные пути для осуществления намеченного плана. Трудолюбивы, сделают все, чтобы превратить свои идеи в ощутимые результаты. К тому же они амбициозны. Благодаря сильным сторонам — уверенности в своих силах, контролю над собственной судьбой, целеустремленности, независимости, - они умеют без колебаний проводить в жизнь свои решения.

Порой жизнь становится для них битвой на выживание, что на службе проявляется как воинственность. Они активно ввязываются в борьбу за власть. Им нравится конфликтовать. «Восьмерки» не желают следовать чужим приказам, что немедленно приводит к трениям с вышестоящими. Слишком беспокоясь о своей независимости и автономности, они ставят собственные желания превыше всего. Каждый, кто мешает «восьмерке» исполнить ее желание, — это враг. Агрессивность натуры мешает «восьмеркам» стать настоящими лидерами. Им необходимо перестать фиксироваться на понятиях «власть» и «контроль» и обратить внимание на членов команды.

Тип девятый: дипломат

Дипломаты от природы хорошо чувствуют других людей и относятся к ним с уважением, легки в общении, приветливы и доброжелательны. Чуткие, восприимчивые слушатели. Им удается создать на работе доброжелательную и теплую атмосферу. «Девятки» умеют урегулировать разногласия и дипломатично разрешают конфликты. Они могут интегрировать людей в слаженную группу. В существующем мире постоянно возникают трения между сотрудниками компаний из-за несовпадения профессиональных стилей, интересов и взглядов. «Девятки» обладают даром не просто сгладить эти различия, а обратить их во благо организации.

Часто ими руководит желание обеспечить мир любой ценой. Кажется, для них неважен предмет, по которому достигнуто соглашение, или условия, при которых это происходит. По любому вопросу они обязательно стремятся прийти к согласию, точнее, к его видимости. Боясь обидеть какую-либо из сторон, они начинают вести себя уклончиво и избегают занимать чью-либо позицию. Дипломату стоит отказаться от потребности во всеобщем согласии. Это поможет создать в коллективе атмосферу взаимного доверия, открытости и уважения, а «девятка» по праву займет место лидера.

По материалам книги "От застоя к росту"

В нашем современном мире успешные женщины-руководители давно стало делом привычным. Этим давно ни кого не удивишь. Руководители обоих полов работают вполне эффективно на своих руководящих должностях. Для того, чтобы быть успешным начальником необходимо иметь знания в своей сфере, опыт и подходящие личностные качества, доступные для обоих полов.

Не смотря на то, что до сих пор большое количество мужчин считают, что слабый пол не должен занимать ответственные должности, уже более полувека они доказывают обратное. Сначала 20-го столетия женщины успешно отстаивали свои права, так как многих не устраивает роль простых домохозяек. Бизнес-леди наравне с мужчинами успешно создают свой бизнес, добиваются успеха в и возглавляют крупные компании, преуспевая больше, чем их мужья.

Успешные женщины и их положительные качества

Современные мужчины–бизнесмены охотно работают с женским полом, отмечая их положительные качества. Многие не боятся ставить их даже во главе своих компаний. На то есть множество положительных моментов: деловые леди ответственные, более хитрые и исполнительные, легко справляются с несколькими делами одновременно. Карьеристки отличаются высокой энергичностью, а так же имеют способность надолго сосредотачиваться на своей деятельности. Успешные женщины так же обладают осторожностью, хорошо подмечают разные мелочи и детали, которые мужчинам зачастую не видны. Порой, эти мелочи спасают бизнес.

У всех женщин очень развита интуиция, еще одна немаловажная черта. Именно интуиция помогает им избегать множества губительных ситуаций. Так же нельзя не заметить, что результат работы успешных бизнес–леди всегда отличается аккуратностью и скрупулезным исполнением.

Успешные женщины-руководители обладают природной способностью чувствовать людей и разбираться в психологии, особенно мужской, позволяет им легко найти общий язык с коллегами и правильно оценить потенциал своих партнеров и коллег.

Отрицательные качества

К минусам слабого пола можно причислить слишком высокую эмоциональность, отсутствие необходимой быстроты в принятии решений. Бывают случаи, когда от ответственного лица требуется незамедлительная реакция на ситуацию, независимо от , здоровья организма, или настроения. Слабому полу это дается с трудом, в том числе и из-за регулярных неприятных состояний в период менструального цикла.

У слабой половины (как мы — женщины знаем, а мужчины об этом вряд ли догадываются) аналитический склад ума, и он порой заглушает решительность. Бизнес-леди порой слишком боятся допустить ошибку и следуют правилу — «семь раз отмерь, один раз отрежь». Мужчина же может действовать решительно, когда нужно принимать решения быстро.

Образование и Карьера

4224

19.01.16 15:11

Статистика показывает, что высокое положение в компании считается самым уважаемым и привилегированным, но при этом очень немногие мечтают его занять. Современные люди довольно четко понимают специфику, но не всегда правильно оценивают плюсы и минусы руководящей должности. Как утверждают психологи, начальник – это призвание. Не столь важно, что послужило причиной появления подобного стремления (врожденные лидерские качества, желание себя проявить или неприятие чужих приказов), только правильный психологический настрой позволит достичь высот на подобном поприще и не потерпеть сокрушительную неудачу.

Особое положение начальника, или плюсы и минусы руководящей должности

Получение опыта. Хороший начальник должен вникать во все моменты производственного процесса, поэтому опыт, полученный всего за год пребывания на высоком посту сопоставим с несколькими годами рутинной многопрофильной работы. С другой стороны, все не так радужно. Детально вникать во все процессы не получится, знания будут только поверхностными. При этом применение практических навыков будет минимальным, вся основная работа будет ложиться на подчиненных.
Личностное и профессиональное развитие. Руководитель вынужден быстро учиться и стремительно развиваться сразу в нескольких направлениях. Специфика положения обязывает начальника постоянно вникать в новые подходы к постановке рабочего процесса, общаться с более опытными и продвинутыми в плане руководства людьми. Все это приводит к тому, что процесс развития не останавливается ни на минуту. Негативной стороной данного момента является тот факт, что принять такой поток информации способен далеко не каждый. Иногда мозг человека просто перестает воспринимать новые знания.

Тотальный контроль. Именно начальник является последней инстанцией, принимающей решение или утверждающей проект. Это позволяет отмести заведомо некачественную работу, повысить производительность труда, выбрать лучший вариант из предоставленных сотрудниками. С другой стороны, отсутствие возможности посоветоваться с кем-то перед принятием важного решения нередко приводит к нервным срывам и снижению степени уверенности в собственных силах.
Важные и полезные связи. Положение руководителя располагает к установлению нужных знакомств. Обилие связей в определенных кругах позволяет быстро и качественно решать вопросы, устранять проблемы, находить других нужных людей. Об этом знают все, поэтому нередко подобным моментом пытаются воспользоваться менее успешные друзья и родственники. Не стоит забывать и о том, что связи – это не только возможности, но и обязанности. Кто-то из знакомых может попросить ответную услугу.
Уровень заработной платы и наличие дополнительных привилегий. Зарплата руководителя – предел мечтаний любого штатного работника. Наличие служебного автомобиля и объемный социальный пакет значительно упрощают жизнь. Но и плата за это немаленькая. Бессонные ночи, головная боль по поводу текущих проблем в компании, отсутствие личной жизни, необходимость работать в выходные – неотъемлемые части жизни начальника, о которых рядовые сотрудники знают только в теории.
Ответственность. Для кого-то высокий уровень ответственности – это дополнительный адреналин. Но чаще всего это основной фактор, сдерживающий человека, подумывающего о руководящей должности. Ошибка начальника может быть роковой и забывать об этом нельзя ни на минуту.
Реализация. Зачастую руководящая должность становится конечным пунктом желаемой карьеры. На многих это действует угнетающе, приводит к развитию депрессии и необходимости поисков новой цели в жизни.

Личный помощник (ассистент) - востребован руководителями крупных компаний, в которых уже есть развитый штат административного персонала (ресепшн, секретариат).

В его функции входит административное обеспечение руководителя, начиная от переговоров и заканчивая бронированием путевок, авиабилетов для начальника и его семьи. Также, ведение телефонных переговоров, составление плана на день для руководителя и контроль за его выполнением, организация совещаний, ведение переписки, подготовка материалов для презентаций, организация командировок, исполнение остальных поручений директора.

Когда мы говорим о безупречном личном помощнике, имеем в виду ряд присущих навыков, принципов и привычек. Одним из таких навыков является умение планировать свою работу и работу руководителя. Хороший помощник руководителя - это незаменимый человек, выполняющий самый широкий спектр функций, от секретаря до заместителя руководителя, доверенное лицо и иногда - второй человек в компании. Поэтому люди высокой квалификации и личной преданности, выполняющие эту работу, ценятся очень высоко.

Зачастую помощниками руководителя становятся переросшие свои прямые обязанности секретари, офис-менеджеры, руководители приближенных к начальнику отделов. Очень часто помощник руководителя совмещает свои обязанности с выполнением других функций - например, переводчика или юриста.

Сформулировать полностью должностные обязанности личного помощника практически невозможно. Он должен уметь читать мысли руководителя, уже по звонку определять плохое настроение босса, и не обращать внимания на недовольство в свой адрес, когда на тебе просто сорвали зло. Самые главные требования, которые предъявляют руководители к личному помощнику, - это высокие человеческие качества будущей «правой руки». Руководитель скорее отдаст предпочтение человеку с менее скромным послужным списком, но находящимся с ним «на одной волне», чем крутому специалисту, но с шероховатостями при первом знакомстве.

Начальник должен быть абсолютно уверен в своём помощнике, ведь тот знает о нём всё, обладает немалым количеством эксклюзивной информации, которую можно использовать во вред фирме и шефу. По личному помощнику партнёры и клиенты могут судить о делах в компании.

Роль помощника руководителя в любой организации огромна, ведь именно от его высококлассной работы зависит продуктивность рабочего времени первых лиц компании. В их помощи нуждаются как топ-менеджеры мелких компаний, так и генеральные директора крупнейших холдингов. Профессионализм помощника в идеале должен позволить работодателю переложить на него существенную часть собственных обязанностей, не требующих личного участия.

Плюсы и минусы в работе помощника руководителя

Основным плюсом в работе помощника руководителя является возможность получения бесценного управленческого опыта и перспектива неограниченного совершенствования собственных качеств и талантов. Работая рядом с умным и преуспевающим руководителем, можно ежедневно учиться логике и принципам постановки и решения стратегических и тактических задач бизнеса, принятия оптимальных решений, ведению деловых переговоров, разрешению конфликтов, общению с людьми разного социального, финансового и возрастного уровня. В дальнейшем приобретенные знания и умения помогут продвинуться по карьерной лестнице или даже открыть собственное дело.

Среди минусов можно выделить :

тяжелый график работы - режим, что называется, 24/7/365, ведь часто рабочий день помощника длится дольше, чем у руководителя;
некоторые руководители резко отрицательно относятся к желанию своего помощника перейти на другую должность, и иногда персональные ассистенты становятся «заложниками своей профессии»;
возрастные ограничения: как правило, на данную позицию работодатели рассматривают соискателей не моложе 25 лет, а карьера помощника руководителя длится в среднем до 35-40 лет.