Modern bir işletmenin gelişiminde personel yönetiminin önemi. Personel yönetimi nedir ve ne ile kullanılır?Bir organizasyonda personel yönetimi nedir

Ders çalışması

Konu: personel yönetimi ve modern bir işletmeyi yönetmedeki rolü

Giriş………………………………………………………………………………3

Bölüm 1. Modern bir işletmede personel yönetiminin teorik yönleri…………………………………………………………………………………..6

1.1. Modern bir işletmenin personel yönetiminin özü……..6

1.2. Personel yönetiminin temel unsurları…….10

1.3. Personel yönetimi araçları ve teknolojileri…..24

Bölüm 2. Personel yönetiminin ayrılmaz bir parçası olarak işletmenin personel politikası……..35

2.1. Personel politikası, içeriği ve temel ilkeleri…..35

2.2. Personel politikası türleri…..42

2. 3. Personel politikasını etkileyen dış ve iç faktörler

2.4. Personel politikası oluşturmanın aşamaları

2.5. Kurumsal personel politikası için modern gereksinimler

2.6. Bir işletmenin personel politikasında personel rezervinin tahmin edilmesi ve planlanmasının rolü

Çözüm

Kullanılmış literatür listesi

giriiş

Son zamanlarda giderek artan sayıda yönetici, ticari kuruluşlarda personelin önemli rolünü fark etmiş ve yalnızca personelle hedefli ve sürekli çalışmanın başarı getirebileceği sonucuna varmıştır. Yönetimin temel görevi, kuruluşun kendisi ile çalışanları arasında karşılıklı yarar sağlayan stratejik işbirliğine odaklanan etkili bir personel yönetim sisteminin oluşturulmasına olanak sağlayacak ilke ve mekanizmaları bulmaktır.

Etkili bir personel yönetim sistemi oluşturmak için, yönetim nesnesinin kendisi - personel hakkında büyük miktarda bilginin dikkate alınması gerekir. Bu tür bilgileri elde etmek için özel bir araç, çalışanların bireysel özelliklerini, güçlü ve zayıf yönlerini, motivasyon ihtiyaçlarını ve potansiyel yeteneklerini belirlemeyi mümkün kılan personel değerlendirmesidir. Elde edilen bilgiler, çalışanlara ilişkin yönetim kararlarının alınmasına yönelik bireysel ve daha etkili bir yaklaşım sunmamıza olanak tanır.

Personel yönetiminin aksine, personel yönetimi, çalışanların ihtiyaçlarından, işgücündeki kuruluşun kendisinin ihtiyaçlarına doğru yeniden yönlendirilir ve personel yönetiminin öncelikleri, öncelikle mevcut ve tasarlanan işlerin işlevsel analizinin sonuçlarına göre belirlenir. kuruluşun mevcut personel potansiyeli ile.

Aynı zamanda personel yönetimi, personel yönetim sisteminin personel ile bireysel çalışmaya, yani personel yönetimine hakim olan kolektivist değerlerden bireyselci değerlere doğru yeniden yönlendirilmesi gerçeğine dayanmaktadır. Yani hâlâ insan kaynağı hakim durumda.

Teknik kaynaklar tükendiğinde veya yeni üretim ve sosyal gelişme faktörleri ortaya çıktığında insan kaynaklarına olan ilgi artar. Ülkemizde personel yönetimi sorunlarına olan ilginin artması, insan kaynaklarında bozulmanın başlaması ve devlet kariyer rehberliği ve istihdam sisteminin parçalanmasının başlamasıyla aynı zamana denk geldi.

Bilim insanları giderek insan kaynaklarının bozulmasından söz ediyor. Bu sosyal olgu hem niceliksel hem de niteliksel parametreleri içermektedir.

Geçtiğimiz on beş yıl boyunca devlet, insan kaynaklarının kalitesine ilişkin sorunları bir kariyer rehberliği sistemi yardımıyla çözmeye çalıştı, ancak artık temelde finanse edilen tüm sosyal alanlarla (eğitim, sağlık hizmetleri, sağlık hizmetleri) aynı kaderi paylaştı. bilim, kültür.

Bütün bunlar, modern bir işletmede personel yönetimi sorununu incelemenin uygunluğunu belirledi.

Bu çalışmanın amacı, bir işletmenin personel yönetimi organizasyonunun etkinliğinin bir analizine dayanarak, onu iyileştirmenin yollarını belirlemek ve personel uygulamasında önlemlerin uygulanması için ekonomik bir gerekçe sağlamaktır.

Bu hedefe ulaşmak için birbiriyle ilişkili bir dizi görevi çözmek gerekir:

Bir işletme için personel yönetim sistemi oluşturmanın teorik temellerini göz önünde bulundurun, personel yönetiminin ana işlevlerini belirleyin;

Personel yönetiminin özü ve içeriğine ilişkin uzmanların görüşlerini personel yönetiminden farkı açısından incelemek;

Modern bir işletmenin personel yönetimi karakteristiğinin ana unsurlarını tanımlamak ve dikkate almak;

Bu yönetim alanına özgü personel yönetiminin ana teknolojilerini açıklamak;

Çalışmanın amacı modern bir işletmede personel yönetimidir. Çalışmanın konusunu kurumsal personel yönetim sistemi içerisinde yer alan birbiriyle ilişkili yöntemler, araçlar ve yönetim birimleri kompleksi oluşturmaktadır.

Bu ders çalışmasının araştırmasının teorik temeli, yönetim, personel yönetimi, ekonomi, işe alım ve diğer alanlardaki yerli ve yabancı araştırmacıların çalışmalarıdır. Araştırmanın bilgi tabanı, Rusya Federasyonu ve kurucu kuruluşlarının yasal ve düzenleyici düzenlemelerinden oluşuyordu.

Çalışmanın pratik önemi, işletmelerde İK yönetimi faaliyetlerinin sistematik olmayan bir şekilde organize edilmesinin yanı sıra bu sürecin bilimsel temelli bir yönetim metodolojisine dayanmaması gerçeğinde yatmaktadır.

Bölüm 1. Modern bir işletmede personel yönetiminin teorik yönleri

1.1. Modern bir işletmenin personel yönetiminin özü

Modern literatürde personel yönetiminin net bir tanımı yoktur. Bazı yazarlar, personel yönetiminin, insan kaynaklarının değeri açısından modern bir organizasyonda personel yönetimi için yeni bir paradigma olduğuna ve "personel yönetimi" kavramının yerine "personel potansiyel yönetimi" kavramının getirildiğine inanmaktadır.

Diğer yazarlar, personel yönetiminin, bir işletmenin personel potansiyelini oluşturma açısından bir kuruluşun personelini yönetmeye yönelik karmaşık faaliyetlerin unsurlarından biri olduğuna inanmaktadır. Her iki pozisyon da, çalışanlara işletmenin ana varlığı, ana değeri olarak değer vermesi ve ilgili yönetim yöntemlerinin kullanımını içermesi bakımından benzerdir.

Personel yönetimi "personel" gibi bir kategorinin varlığını varsaydığından ve dolayısıyla personel yönetimi faaliyetlerinin tüm içeriğini yansıtmadığından ikinci yaklaşım daha doğru görünmektedir.

Personel yönetiminin üç ana modeli vardır.

1) Çalışanlarının vekili olarak İK yöneticisi, işletmede sağlıklı çalışma koşullarına ve olumlu ahlaki ve psikolojik atmosfere önem verir. Bu paternalist model, on dokuzuncu yüzyılın sonu ve yirminci yüzyılın başlarındaki sosyal reformist fikirlere kadar uzanıyor. ve organik ifadesini insan ilişkileri doktrininin çeşitli varyasyonlarında buldu. Bu modelde İK yöneticisinin iş statüsü oldukça düşüktür: endüstriyel sosyoloji (veya psikoloji) alanında eğitim almış bir katiptir ve bölüm yöneticilerinin çalışanlara ilişkin etkili kurumsal politikalar uygulamasına yardımcı olur;

2) Toplu sözleşmeler de dahil olmak üzere iş sözleşmeleri (sözleşmeler) konusunda uzman olarak İK yöneticisi. Düşük vasıflı işgücünü kullanan büyük kuruluşlarda ikili bir role sahiptir: çalışanların iş sözleşmesi şartlarına uyumu üzerinde idari kontrol uygulamak, iş transferlerini kaydetmek; sendikalarla müzakere sürecinde çalışma ilişkilerinin düzenlenmesi. Bu işlevlerin yerine getirilmesi, kural olarak, İK yöneticisine kuruluşta oldukça yüksek bir statü sağlayan hukuk eğitimi gerektirir;

3) Kurumun insan kaynakları potansiyelinin mimarı olarak İK yöneticisi, kurumun uzun vadeli stratejisinin geliştirilmesinde ve uygulanmasında öncü bir rol oynar. Misyonu, kurumun insan kaynakları potansiyelini oluşturan bileşenlerin organizasyonel ve mesleki tutarlılığını sağlamaktır. Üst düzey yönetimin bir üyesidir ve insan kaynakları yönetimi gibi yeni yönetim bilgisi alanında eğitime sahiptir.

En son model ile önceki ikisi arasındaki önemli fark açıktır. Bununla birlikte, personel yönetimi teknolojilerine henüz yeni hakim olan yurt içi personel hizmetleri için, geleneksel personel yönetimi yöntemleri ile insan kaynakları yönetimi metodolojisi arasındaki fark bir dereceye kadar spekülatiftir.

Son 15-20 yılda kurumsal yönetimde yaşanan köklü değişiklikler karşısında, oldukça vasat ve marjinal bir yönetim faaliyeti olan personel yönetiminin tamamen ortadan kalkmaması, tam tersine gerçek bir gelişme yaşaması şaşırtıcıdır. . Bunun temel nedeni ise 80'li yıllardan bu yana uygulanan personel yönetimi uygulamasıdır. üçüncüsü ise “mimari” model hakim olmaya başlıyor.

Personel yönetimindeki bu dönüşüm aşağıdaki ana eğilimlere yansımaktadır:

Son yıllarda gelişmiş ülkelerde personel hizmetleri çalışanlarının sayısında göreceli ve mutlak bir artış görülmüştür;

Bu mesleğin statüsü arttı: çoğu şirketteki personel hizmetleri başkanları, yönetim kurulunda ve hatta yönetim kurulunda görev yapmaya başladı;

İK yöneticilerinin mesleki eğitim düzeyine gösterilen ilgi keskin bir şekilde arttı;

Giderek artan rekabet ortamında, personel politikasının genel iş stratejisinden ayrılması, şirketin bir bütün olarak başarısı üzerinde zararlı bir etki yarattı.

İnsan kaynakları yönetiminde stratejik bir düzeyin ortaya çıkmasıyla ifade edilen, personel yönetiminin tüm fonksiyonlarının “dikey” yönetim etrafında konsolidasyonundan bahsediyoruz. Birinci ve ikinci personel yönetimi modellerinin hakim olduğu dönemde var olan oldukça parçalı personel yönetimi yapısı yerine, öncelikle insan sermayesinin geliştirilmesine odaklanan bir yönetim sistemi ortaya çıkmaktadır. Bu sistemin misyonu, kurumun diğer öncelikli stratejik hedeflerinin yanı sıra, personel politikasının temel hedeflerini hayata geçirmektir.

Personel yönetimi: ilkeler, hedefler, talimatlar, verimlilik

Z. N. Mnushko, Eczacılık Doktoru. bilimler, prof.,
I. V. Pestun, Ph.D. eczane. Bilimler, Doçent Ulusal Eczacılık Üniversitesi

Personelin (kurumsal insan sermayesi) maksimum etkin kullanımı, herhangi bir faaliyet alanında başarının en önemli faktörüdür. Yeni fikirler, teknolojiler ve ekipmanlar, en uygun koşullar, iyi eğitimli, dengeli ve birleşmiş personel olmadan işte sürdürülebilir başarıya ulaşılmasına izin vermez. Yeterli personel yönetimi, işgücü potansiyelinin hayata geçirildiği ve yeteneklerin geliştirildiği bir ortam yaratır; İnsanlar yapılan işten memnuniyet duyarlar ve başarılarının kamuoyu tarafından tanınmasını sağlarlar.

Personel yönetiminin amacı, insanlarla çalışabilme, onları doğru seçip değerlendirebilme ve onların yeterlilik seviyelerini iyileştirme konusundaki çıkarlarını elde edebilme yeteneğidir.

Personel yönetiminin ilkeleri şunları içerir:

İş mevzuatının gerekliliklerine yönlendirme. Ne yazık ki, günümüzde, özellikle özel yapılarda, çalışanlar için tatillerin azaltılması, hamile kadınların ve küçük çocuklu kadınların haklarının ihlali ve işletmelerin yeniden yapılandırılması sırasında ortaya çıkan bu hükmün sıklıkla ihlal edildiği durumlar yaşanmaktadır. , personel azaltımı, ücretlerin ödeme şekli ve büyüklüğü belirlenirken, çalışanın çalışma kitabına giriş yapılması. İkincisi, hiçbir şeyden haberi olmayan bir kişiye yıllar sonra maddi ve manevi zarar verebilir. İK uzmanının, çalışanın iş unvanının Devlet Meslek ve Pozisyon Sınıflandırmasına, uzmanın aldığı eğitim ve niteliklere uygun olması gerektiğini bilmesi gerekir. Örneğin eczacılara bazen “satıcı”, “eczacı-kasiyer”, “yönetici” gibi yanlış girişler yapılabiliyor;
Personel alımının istikrara kavuşturulması ve işten çıkarmaların en aza indirilmesi için koşulların sağlanması. Yöneticilerin, işten çıkarılanları yeni uzmanlarla sorunsuz bir şekilde değiştirmek mümkün olsa bile, istikrarlı bir çalışma elde etmek ve olumlu bir imaja sahip olmak için organizasyonda veya bireysel departmanlarda personel değişiminden kaçınması ve bunun nedenlerini tespit edip analiz etmesi gerektiği unutulmamalıdır. Market;
kuruluşun mevcut ve gelecekteki personel ihtiyaçlarını dikkate alarak;
kuruluşun ve çalışanlarının çıkarları dengesini korumak;
Sendikalar da dahil olmak üzere ilgili tüm tarafların personel politikasının uygulanmasında işbirliğine çekilmesi.

Örneğin son iki hüküm, dikkatlice düşünülmesi, tartışılması ve bireysel maddelerin hesaplanması gereken bir toplu sözleşme hazırlanırken ve sonuçlandırılırken kullanılır;

Her kişiye bireysel olarak azami özen gösterilmesi, haklarına, onuruna ve özgürlüklerine saygı gösterilmesi.

Modern koşullarda personel hizmetlerinin en önemli fonksiyonları kurumsal personel politikalarının uygulanması, personel gelişimi, insan kaynakları planlaması, personel seçimi ve adaptasyonu, ücretlendirme organizasyonu, personelin değerlendirilmesi ve yerleştirilmesi, personelin eğitimi ve ileri eğitiminin organizasyonu, sosyal sorunların ve hukuki sorunların çözümü, iş disiplininin kontrolü, çalışanların sağlık ve güvenliğinin sağlanması.

Bir ilaç kuruluşunun faaliyetlerinin boyutu ve ölçeği, personel hizmetinin yapısını önceden belirler: personel departmanından (büyük derneklerde), personel departmanından (ilaç işletmelerinde, toptan ve perakende satış şirketlerinde) personel uzmanına veya performansına kadar. Çoğu eczanede olduğu gibi, personel ile yönetici (vekil) tarafından çalışır. Ne olursa olsun, personel yönetimi ilkelerine bağlılık ve sorunlarının çözümü aynı kalır.

Üretimin sosyal bileşeninin artan rolü, yönetim alanında yeni bir mesleğin ortaya çıkışını belirler: insan kaynakları yöneticisi, yani profesyonel bir yönetici, personel ile çalışma konusunda yüksek nitelikli bir uzman.

Yeni iş koşulları, İK yöneticisine ilgili gereksinimleri dayatmaktadır: odaklanma, ölçek, iletişim, karmaşık sorunları analiz etme ve çözme yeteneği, belirsizlik ve sınırlı bilgi koşullarında bir çözüm sentezleme, yaratıcılık ve yeterlilik ve organizasyon becerileri. Personel yöneticisi, belirli üretim, işin organizasyonu ve motivasyonu, iş mevzuatı, çalışma ve yönetim psikolojisi ve sosyolojisi, modern ofis işlerinin organizasyonu konusunda teknoloji ve teknoloji alanında yeterince derin bilgiye sahip olmalıdır. İnsanlarla iletişim kurma, çeşitli testler yapma, bilgi ve bilgisayar teknolojisini kullanma vb. konularda güçlü becerilere ihtiyacı vardır. İK yöneticisi, şirketin girişimcilik kültürünün ana taşıyıcısı ve yayıcısıdır.

Personel yönetimi, birbiriyle ilişkili birkaç aşamadan oluşan çok yönlü ve oldukça karmaşık bir süreçtir:

Üretimde etkili bir personel çalışma sisteminin oluşturulması ve onu yönetmek için bir mekanizma: nitelikli uzmanların ve personel yöneticilerinin seçimi ve eğitimi, optimal bir personel hizmet yapısının geliştirilmesi ve oluşturulması;
kurumsal personel politikasının geliştirilmesi, stratejik ve operasyonel personel yönetiminin temel ilke ve yöntemleri;
Personel ihtiyacının karşılanması için mevcut tüm kaynakların planlanması ve kullanılması, profesyonelogramların ve profesyonel seçim yöntemlerinin geliştirilmesi. Burada personel pazarlaması bilgisi, personel eğitiminin mesleki alanları ve işletmede istihdamı, psikoloji ve yine iş mevzuatı kurtarmaya geliyor;
adaptasyon ve eğitim: kabul edilen çalışanların organizasyona dahil edilmesi, mesleki eğitim ve ileri eğitim programlarının geliştirilmesi ve uygulanması. Uyum hem çalışan hem de örgüt için en önemli aşamadır; üretim ve sosyal unsurları içerir, çalışanın mesleki gelişimine, çalışanlarla ilişkilerin kurulmasına katkı sağlar. Aynı zamanda, mesleki uyumla ilgili zorluklar (bu bağlamda, ilaç şirketlerinin ve eczanelerin yöneticilerinden genç uzmanlar hakkında sıklıkla şikayetler vardır), belirli bir kuruluşta bir uzmanın etkili çalışmasının olasılığı (veya imkansızlığı) hakkında bilgi olarak hizmet edebilir ;
çalışanların ve iş faaliyetlerinin değerlendirilmesi: tüm pozisyonlar için potansiyel adaylardan oluşan bir rezerv oluşturmak, değerlendirme yöntemleri geliştirmek ve bunları çalışanlara iletmek, düzenli sertifikasyonlar gerçekleştirmek. Organizasyondaki çalışanların objektif olarak değerlendirilmesi için standartların ve formların geliştirilmesi ve olası sapmaların tespit edilmesi gerektiği unutulmamalıdır. Pazarın ilaçlarla doygunluğu, çalışma tarzı ve yöntemlerindeki değişiklikler durumunda, çalışanların profesyonel sertifikasyonu tavsiye edilir; bu, örneğin şu anda genellikle eczanelerde gerçekleştirilir (bir yeterlilik kategorisinin atanması için sertifikasyona ek olarak) idari (terfi veya rütbe indirilmesi, transfer, iş sözleşmesinin feshi), bilgilendirme ve motivasyon amaçlı hizmet veren;
iş kariyeri yönetimi: yöneticilerin ve uzmanların yeteneklerini geliştirmeyi ve iş verimliliğini artırmayı amaçlayan programların geliştirilmesi ve uygulanması;
personel disiplini ve cironun yönetimi: maaş yapısının ve sosyal haklar sisteminin geliştirilmesi; rotasyon programları ve şirket içi hareketlilik, çalışanların işe alınması, devredilmesi ve işten çıkarılmasına ilişkin prosedürler;
elektronik bilgisayar teknolojisinin kullanımına dayalı personel kayıt yönetiminin organizasyonu.

Çalışma sürecinde yönetimin çeşitli kademelerindeki yöneticiler, personelin işlerindeki bazı aksaklıklarla uğraşmak ve çalışanları motive etmenin yollarını bulmak zorundadır. Bu tür sorunları ortadan kaldırmak veya önlemek için durumu analiz edip çözüm bulmak gerekir.

Her şeyden önce böyle bir analiz, organizasyonun özelliklerini dikkate alarak yöneticinin amaç ve niyetlerini belirleme stratejik konusuyla başlamalıdır. Hedefin belirsiz bir şekilde formüle edilmesi, hem yöneticinin hem de çalışanlarının çalışmalarında gereksiz yönlerde yoğun faaliyetlere, kötü koşullarla kendini haklı çıkarmaya, gerçek durumların haksız basitleştirilmesine veya karmaşıklaştırılmasına, taviz vermeyen yönlere zorlamaya, yorucu faaliyetlere yol açabilir. son yönlendirmeler, zaman kaybı, süreçlerin geciktirilmesi, şüpheli projelere kaynak aktarılması vb.

Bir yöneticinin bu alanla ilgili olarak yaptığı çalışmalarda yapılan hatalar, çalışanın eylemleri ile başkalarının eylemleri arasında tutarsızlığı, çalışanları büyük miktarda işle korkutmayı, resmi itaat ve işlevlerin yerine getirilmesini, etkileşime zarar verecek şekilde bağımsızlığı gerektirir. yapılar, başkalarının başarılarının kendilerininmiş gibi sunulması, işlenmesi ve çalışanların tükenmesi, çalışanlar arasında uygunsuz rekabet.

Ekipteki organizasyon yapısını ve ilgili ilişkileri optimize etmek için bir araç, fonksiyonel iş tanımına yansıtılması gereken, bağlılık süreçlerinin, pozisyona göre ilişkilerin, iş fonksiyonlarının, çalışanların hak ve sorumluluklarının resmileştirilmesidir.

Faaliyetin ana hedeflerine ve organizasyon yapısının özelliklerine göre, personel yönetiminin her bileşeni için görevler geliştirilir, personel alımı, işe alım, seçme, yönetim, eğitim ve öğretim için öncelikli alanlar planlanır.

İşletmenin amaç ve hedeflerini çözmek için insan kaynaklarının bir analizi yapılır. Bunları değerlendirirken aşağıdaki hususlar dikkate alınır:

mesleki faaliyetin değerlendirilmesi;
çalışanların yetkinliği (bilgi ve deneyimlerinin derinliği ve genişliği);
çalışanların tüm işletmenin başarısına olan ilgisi;
dış faktörlerin personelin niteliği ve niceliği üzerindeki etkisi;
çalışanların değişikliklerin psikolojik algısı;
çalışan çalışanların işletmedeki mevcut üretim kültürüne uyumu;
personelin çalışmalarında motivasyon;
personelin beceri ve yeteneklerinin etkin kullanımı;
takımda uygun bir mikro iklimin varlığı;
kariyer planlaması, yatay ve dikey kariyer gelişimi;
Personel değerlendirme yöntemlerinin iyileştirilmesi.

Personel potansiyeli sorunlarına yanlış ve zamansız ilgi, ekipte entrikaların ortaya çıkmasına, mantıksız derecede hızlı başarı arzusuna, kişisel depresyonun işe aktarılmasına, işin kendi imajının oluşumuyla değiştirilmesine, kararsızlığa, rekabet, günlük işten büyük gelecek vaat eden projelere geçme korkusu ve bunun tersi vb.

Bu tür sorunları önlemek için her çalışanın mesleki performansının güncel bir değerlendirmesi gereklidir. Bu amaçla işletme yöneticileri, çalışanlarla düzenli toplantılar yaparak onların önceki mesleki faaliyetlerini, mevcut fırsatlarını ve geleceğe yönelik planlarını tartışmalı ve değerlendirmelidir. Bu süreç personeli harekete geçirmenize ve motive etmenize olanak tanır. Bir çalışanın performansını değerlendirmenin sonucu ya bir ödüldür ya da eğitim ve mesleki gelişim önlemlerinin benimsenmesidir. Böylece personel yönetimi stratejisi düzeyinde, daha sorumlu işler yapabilecek çalışanlar belirlenerek potansiyellerini gerçekleştirmelerine fırsat verilmekte, onların ihtiyaçları, motivasyonları, yetenekleri ve ihtiyaçları dikkate alınarak kendilerini geliştirmelerine yardımcı olunmaktadır. Mesleki gelişim arzusunu teşvik etmek.

Taktik düzeyde, personel performansının değerlendirilmesine yönelik gereksinimler aşağıdaki gibidir:

motivasyon yoluyla çalışanların işe olan ilgisinin arttırılması;
görüşmeler, gözlemler ve tartışmalar yoluyla yöneticiler ve astlar arasında daha iyi bir karşılıklı anlayışın sağlanması;
çalışanların işten memnuniyetini artırmak, işteki engel ve engelleri tespit etmek ve bunları ortadan kaldırmanın yollarını bulmak;
performanslarının değerlendirilmesini astların dikkatine sunmak;
mesleki güçlerin birikmesi ve gerekirse belirli bir plana göre iyileştirme ve yeniden eğitim;
yakın gelecek için gerçekçi ve ulaşılabilir hedefler belirlemek;
Organizasyon içindeki personel değişiklikleri için olası tüm seçeneklerin değerlendirilmesi.

Bir çalışanın yaptığı işin ücreti, her şeyden önce, mali teşvik biçimleri olarak ücretler ve çeşitli ikramiyeler anlamına gelir. Bununla birlikte, şirketin mali yetenekleri sınırlı olabilir, bu nedenle maddi olmayan teşviklerin kullanılması tavsiye edilir: terfi, ileri eğitim fırsatlarının sağlanması, sertifika verilmesi (bu küçük bir kuruluşta bile mümkün ve uygundur), onur unvanının kullanılması yönetim kurulu, övgü, çalışanın organizasyondaki konumunun gücüne güven veren davranışsal taktikler. Rapax-Stroy şirketi, Moskova'daki dairelerin kozmetik yenilemelerini gerçekleştirecek, tüm onarım ve bitirme işlerini baştan sona hızlı, verimli ve en iyi fiyatlarla gerçekleştirecek Bazen yöneticiler, kişisel psikolojinin karmaşıklığının "iptal edilmediğini" unutarak ekonomik olmayan teşvikleri ihmal ederler. Ayrıca modern koşullarda konut inşaatı, hizmet dairesi, evde çalışma hakkı ve bunun için gerekli teknik koşulların sağlanması, yüzme havuzu, sauna, tenis kortları aboneliklerinin ödenmesi için kredi sağlanması mümkündür. , bir çalışana ve ailesine yönelik muamele, çalışana alışkanlıklarını değiştirmeme hakkı verilmesi (uzun süre uyursunuz, ancak işlevlerinizi yerine getirirsiniz), odada belirli bir ortam, ücretsiz öğle yemeği, yüksekokulda çocukların eğitimi için ödeme eğitim kurumları, çalışanın kuruluşun ulaşımıyla işe taşınması, yarı zamanlı çalışma fırsatı, kamu hizmetleri için ödeme vb. Tüm bu yöntemler motivasyon ilkesine dayanmaktadır, çalışanın işine olan ilgisini arttırır. Belirli teşviklerin kullanımı her kişinin ihtiyaçlarına bağlıdır.

Motivasyonun içerik teorileri yaygın olarak bilinmektedir ve taraftarları, davranışlarımızın tatmin etmeye çalıştığımız içsel ihtiyaçlar tarafından belirlendiğini iddia etmektedir. Bunlar arasında, A. Maslow'un ihtiyaçların tutarlı bir şekilde karşılanmasını sağlayan ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisini saymak gerekir: fizyolojik, güvenlik, ait olma, saygı, kendini ifade etme. K. Alderfer'in varoluş, bağlantılar ve büyüme teorisinde bu ihtiyaç düzeylerinden ilk üçü ayırt edilir. F. Herzberg'in iki faktörlü motivasyon teorisi, potansiyel ödüllerin iki kategoriden oluşmasını sağlar: işin yapıldığı ortamla ilişkili hijyenik faktörler (çalışma koşulları, işletme politikası vb.), işin doğası ve özüyle ilişkili motive edici faktörler ( başarılar, sorumluluk, tanınma vb.). D. McClelland'ın karşı ihtiyaçlar teorisi, ihtiyaçların edinildiğini, insanların yaşam deneyimleri dikkate alınarak incelenmesi gerektiğini; başarılar, güç vb. özellikle önemlidir D. McGregor'un "X" ve "Y" teorisi, insanları koşullu olarak iki kategoriye ayırmamıza olanak tanır. Teori X'e göre insanlar doğal olarak tembeldir, işten kaçınır, değişime karşı hoşgörüsüzdür ve onlara güvenilemez, dolayısıyla yönetim yöntemleri teşvik, kontrol ve cezayı kullanmalıdır. “U” teorisine göre insanlar eylemlerini seçmekte özgürdür, bağımsız olarak, kontrolsüz olarak çalışabilirler; onlara güven göstermek güveni arttırır, kolektivizm duygusunu, ilişkilerde sadakati güçlendirir ve emek verimliliğini arttırır.

Süreç teorileri motivasyonu farklı bir şekilde ele alır: motivasyonla ilişkili düşünce sürecine odaklanırlar. Bu teoriler, bir kişinin belirli hedeflere ulaşmak için çabaları nasıl dağıttığını ve belirli bir davranış türünü nasıl seçtiğini analiz eder. Bu, V. Vroom'un beklenti teorisi (ana bileşenler - çaba, performans, sanatçıların çabalarının gerekli performans seviyesine yol açacağı olasılıklarının değerlendirilmesi), S. Adams'ın açık fikirlilik teorisi (insanların oranlar hakkındaki değerlendirmesi) emek katkılarının değerlendirilmesi ve sonuçların diğer insanların göstergeleriyle karşılaştırılması).

Çalışanın davranışı ve onunla olan ilişkisinin niteliği, ait olduğu davranış türüne göre hangi kategoriye (tablo) bağlı olarak seçici olabilir.

Masa. Temel çalışan davranışı türleri

HAYIR.	Çalışan kategorisi	Çalışan davranışı türleri	İlişkinin doğası
1.	"Yeri doldurulamaz" (istasyon vagonu)	Değiştirmeyi, değiştirmeyi, temsil etmeyi kabul eder. Çoğu zaman sadece işini değil, aynı zamanda görevlerinin ötesinde de yapar. Her şeyi yapabileceğinden gurur duyuyor. Mükemmel anlıyor, hatta bazen işin önüne bile geçiyor.	Adres "zorunludur" ve iki kez sormamalısınız: alınabilirsiniz.
2.	"Kendini beğenmiş"	Önce kendi “ben”iniz gelir. Her şeyi ancak güçlü yönlerini gösterebildiği zaman üstlenir. Sosyal çalışmaları sever.	“Sınırlarda” tutulması gerekiyor. Kibir nedeniyle her işi yapabilir.
3.	"İşletme"	Pratiklik konusunda güçlüdür, nihai sonuca her şekilde ulaşabilir, her şeyi faydaya tabi kılar. Görevlerini genel işin görevleriyle ilişkilendirememek.	Belirli hedefler koymamız, bunları açıklamamız, ileriye bakma, geriye bakma ve etrafa bakma alışkanlığını geliştirmemiz gerekiyor.
4.	"Igrun"	Faaliyetlere karşı yaratıcı bir ilgi geliştirmiştir ve ancak işi sevdiğinde iyi çalışabilir. Ancak ilgisi istikrarsız: hızla parlıyor ve aynı hızla soğuyor.	Zaman zaman onu "sarsmak" ve işin tamamlanmasından bizzat kendisinin sorumlu olduğunu hatırlatmak gerekir.
5.	"Güçlü"	Önemli olan iş değil, nadiren yerinde gerçekleşen kendini temsil etmedir. Hepsi kamu işlerinde. Her zaman bir yerlerde acelen var, bir yerlerde oturuyorsun.	“Kendini esirgeme, tamamen bitkin durumdasın” ya da “bize biraz yardım etmeyi kabul etmez misin?” sözlerine çok iyi tepki veriyor.
6.	"Ahlakçı"	Otoriteyle davranır, herkese öğretmeyi sever, onu eğitmene gerek yok, ona karşı dikkatli olmalısın. Danışman rolünü seviyor.	Saygılı muameleyi sever, ancak sabahları sizi rahatsız etmemek daha iyidir, aksi takdirde öğle yemeğine kadar tavsiyeleri dinlersiniz.
7.	"Arşivci"	Her şeyi talimatlara göre yapıyor. Kendisi için her şeyin açık ve anlaşılır olduğu belgelere dikkat eder. İşin boyutu ve anlamı güçlü bir teşviktir, aksi halde kendisine ihtiyaç duyulmaz.	Belgeleri anlama konusunda yardım isteyin, “dosyaya” güvenin. Yeni bir şey sipariş etmeyin, çünkü bu onu daha başlangıçta mahvedecektir.
8.	"Şüpheci"	İkinci veya üçüncü hatırlatmadan sonra herhangi bir görevi tamamlamaya başlar. İşin amacını göremiyor.	Bireysel yaklaşıma gerek yok
9.	"Yaratıcı"	Her şeyi şakacı bir şekilde yapıyor, her şey onun için ilginç. Akıllı ve güzel çalışıyor. Daha iyisini, daha fazlasını, daha hızlı yapmak ister. Savunmasız, savunmasız, nasıl olduğunu bilmiyor ve çevredeki düzene uyum sağlamak istemiyor. İlişkilerin açıklığına ve dürüstlüğe saygı duyar.	Dostça desteğe ve tanınmaya ihtiyacı var. Onu hatalara ve bazı saflıklara karşı uyarmak gerekir.

Personelle ayrı bir çalışma alanı, çeşitli nedenlerden dolayı önemli olan eğitim ve ileri eğitimdir:

işin sürekli değişen doğası;
ekonominin birçok alanında imalat sektöründe fırsatların azalmasına ve hizmetler, teknoloji ve bilgi sektörlerinde genişlemeye yol açan yapısal değişiklikler;
10 yıl önce mevcut olmayan yeni becerilere sahip uzmanlara duyulan ihtiyacın ortaya çıkması;
personelin aldığı ön eğitim artık işletmenin ihtiyaçlarını tam olarak karşılamıyor;
Sürekli öğrenme hem organizasyonun hem de bireyin gelecekteki başarısı için vazgeçilmez hale geldi.

Çalışanların becerilerini geliştirmeye yönelik maliyetler ve yatırımlar, kural olarak haklıdır ve sonuç getirir.

Dolayısıyla piyasa koşullarında personel yönetimi karmaşık ve çok yönlüdür; incelenmesi ve yeterli kullanımı bir organizasyonun başarılı yönetiminin en önemli bileşenlerinden biridir.

Edebiyat

Ukrayna mesleklerinin devlet sınıflandırıcısı K .: Sotsinform Yayınevi, 2001.
Zavadsky I., Chervinskaya L. Yönetimde personel motivasyonunun faktörleri // Ukrayna Ekonomisi.1999. No. 9 S. 5359.
Kabushkin N.I. Yönetimin temelleri: Ders kitabı. manuel / N. I. Kabushkin. 6. baskı, stereotim. Mn .: Yeni bilgi, 2003. 336.
Personel yönetimi teorisi ve uygulaması: Temel yöntem. Pos_bnik / Yetkilendirme stili. G.V. Shchokin.K.: MAUP, 1998. 256 s.
İşletme yönetimi: İş adamları için hızlı kurs. Hayatın yolu G.V. Shchokin.K.: MAUP, 1998. 204 s.
Yanovsky A. Girişimcilik faaliyeti ve insan sermayesi // Pazarlama 2002. No. 1. P. 100112.

Personel yönetimi, personel politikası kavramı ve stratejisinin, personel yönetimi ilke ve yöntemlerinin geliştirilmesi de dahil olmak üzere, kuruluşun yönetiminin, personel yönetim sistemi departmanlarının yöneticilerinin ve uzmanlarının amaçlı faaliyetidir.

Herhangi bir kuruluşun başarısı çalışanlarına bağlıdır. Personel, bir kuruluşun tüm amaç ve hedeflerine ulaşmak için gerekli olan en önemli kaynaklarından biridir. Kuruluşun ekonomik ve diğer yetenekleri doğrudan personele bağlıdır. İnsan kaynaklarına ve personel çalışmasına yapılan yatırımlar, piyasa ekonomisinde bir kuruluşun rekabet gücü ve verimliliği açısından uzun vadeli bir faktör haline gelir.

Bir kuruluşun personel yönetimi teknolojisi, personelin işe alınmasından işten çıkarılmasına kadar geniş bir işlev yelpazesini kapsar:

1) işgücü piyasasının incelenmesi, personelin aranması, işe alınması, seçimi ve kabulü;
2) personelin kabulü, belgelendirilmesi, seçimi ve yerleştirilmesi sırasında personelin iş değerlendirmesi;
3) ücret ve sosyal hakların belirlenmesi, iş sözleşmesinin hazırlanması;
4) çalışanların takıma uyarlanması ve profesyonel rehberlik;
5) iş motivasyonu;
6) işin organizasyonu, iş tanımlarının geliştirilmesi;
7) etik iş ilişkilerine ve kurum kültürüne uyum;
8) çatışma ve stres yönetimi;
9) iş faaliyetinin ve belgelendirmenin değerlendirilmesi;
10) bir iş kariyeri planlamak ve kariyeri ve mesleki ilerlemeyi yönetmek;
11) personel güvenliğinin sağlanması;
12) personel çalışmalarındaki yeniliklerin yönetimi;
13) personelin eğitimi, ileri eğitimi ve yeniden eğitimi;
14) organizasyondaki personel davranışlarının yönetimi, iş disiplinine uygunluk;
15) personelin sosyal gelişiminin yönetimi;
16) personelin serbest bırakılması.

Üç ana personel yönetimi modeli vardır (bir personel yöneticisinin tarihsel olarak sıralı faaliyet yöntemleri):

1) Çalışanlarının vekili olarak İK yöneticisi, işletmede sağlıklı çalışma koşullarına ve olumlu ahlaki ve psikolojik atmosfere önem verir. Bu paternalist model, on dokuzuncu yüzyılın sonu ve yirminci yüzyılın başlarındaki sosyal reformist fikirlere kadar uzanıyor. Bu modelde İK yöneticisinin iş statüsü oldukça düşüktür: endüstriyel sosyoloji (veya psikoloji) eğitimi almış bir çalışandır ve bölüm yöneticilerinin çalışanlara ilişkin etkili kurumsal politikalar uygulamasına yardımcı olur;
2) Toplu sözleşmeler de dahil olmak üzere iş sözleşmeleri (sözleşmeler) konusunda uzman olarak İK yöneticisi. Düşük vasıflı işgücünü kullanan büyük kuruluşlarda ikili bir role sahiptir: çalışanların iş sözleşmesi şartlarına uyumu üzerinde idari kontrol uygulamak, iş transferlerini kaydetmek; sendikalarla müzakere sürecinde çalışma ilişkilerinin düzenlenmesi. Bu işlevlerin yerine getirilmesi, kural olarak, İK yöneticisine kuruluşta oldukça yüksek bir statü sağlayan hukuk eğitimi gerektirir;
3) Kurumun insan kaynakları potansiyelinin mimarı olarak İK yöneticisi, kurumun uzun vadeli stratejisinin geliştirilmesinde ve uygulanmasında öncü bir rol oynar. Misyonu, kurumun personel potansiyeli bileşenlerinin organizasyonel ve mesleki tutarlılığını sağlamaktır. Üst düzey yönetimin bir üyesidir ve insan kaynakları yönetimi gibi yeni yönetim bilgisi alanında eğitime sahiptir.

Bir kuruluşun personel yönetiminin özünü oluşturan ana şey, birbiriyle ilişkili örgütsel, ekonomik ve sosyal önlemlerin yardımıyla, işletme düzeyinde emeğin oluşumu, dağıtımı, yeniden dağıtılması süreci üzerinde sistematik, sistematik olarak organize edilmiş bir etkidir. İşletmenin etkin işleyişini ve çalışanlarının kapsamlı gelişimini sağlamak amacıyla çalışanların işgücü niteliklerinin kullanılmasına yönelik koşullar yaratmak.

İşletmedeki personel yönetiminin hedefleri şunlardır:

- işletmenin piyasa koşullarında rekabet gücünün arttırılması;
- Üretim ve işgücü verimliliğinin arttırılması, özellikle maksimum kârın elde edilmesi;
- ekibin işleyişinde yüksek sosyal verimliliğin sağlanması.

Belirlenen hedeflere başarılı bir şekilde ulaşılması, aşağıdaki gibi sorunların çözülmesini gerektirir:

- İşletmenin gerekli hacimlerde ve gerekli niteliklerde işgücü ihtiyacının sağlanması;
- Üretim potansiyelinin organizasyonel ve teknik yapısı ile işgücü potansiyelinin yapısı arasında makul bir ilişkinin sağlanması;
- çalışanın ve üretim ekibinin bir bütün olarak potansiyelinin tam ve etkin kullanımı;
- yüksek verimli çalışma, yüksek düzeyde organizasyon, motivasyon, öz disiplin için koşullar sağlamak, çalışanların etkileşim ve işbirliği alışkanlıklarını geliştirmek;
- işletmede bir çalışanın güvence altına alınması, emeğe harcanan fonların geri kazanılmasının bir koşulu olarak istikrarlı bir ekip oluşturulması (cazibe, personel gelişimi);
- Çalışanların işin içeriği, çalışma koşulları, istihdam türü, mesleki yeterlilik fırsatları ve işte ilerleme vb. ile ilgili istek, ihtiyaç ve çıkarlarının gerçekleştirilmesini sağlamak;
- üretim ve sosyal hedeflerin koordinasyonu (işletmenin çıkarları ile işçilerin çıkarları, ekonomik ve sosyal verimliliğin dengelenmesi);
- Personel yönetiminin verimliliğinin arttırılması, yönetim hedeflerine ulaşılması ve işgücü maliyetlerinin azaltılması.

Personel yönetiminin etkinliği ve belirlenen hedeflerin en eksiksiz şekilde uygulanması, büyük ölçüde kurumsal personel yönetim sisteminin kendisini oluşturmak için seçeneklerin seçimine, işleyiş mekanizması bilgisine ve en uygun teknoloji ve çalışma yöntemlerinin seçimine bağlıdır. insanlar.

Personel yönetimi, kuruluşa kendilerine verilen işgücü işlevlerini yerine getirebilecek ve bunların en iyi şekilde kullanılmasını sağlayabilecek yüksek kaliteli personel sağlamayı amaçlayan bir bilgi ve pratik faaliyet alanıdır. İnsan kaynakları yönetimi, bir kuruluşun kalite yönetim sisteminin ayrılmaz bir parçasıdır. Çeşitli kaynaklarda başka isimler de görünebilir: insan kaynakları yönetimi, insan sermayesi yönetimi, personel yönetimi, personel yönetimi.

Personel yönetimi faaliyetleri, personelin yeteneklerini kuruluşun gelişimi için hedefler, stratejiler ve koşullarla uyumlu hale getirmeyi amaçlayan, kuruluşun insan bileşeni üzerinde amaçlı bir etkidir. Personel yönetimi aşağıdaki faaliyet alanlarına ayrılmıştır: personelin aranması ve uyarlanması, personel ile operasyonel çalışma (personelin eğitimi ve geliştirilmesi, personelin operasyonel değerlendirmesi, işgücü organizasyonu, ticari iletişimin yönetimi, motivasyon ve ücretlendirme dahil), personel ile stratejik çalışma personel.

Personel yönetiminin ana yöntemleri şunları içerir:

1. ekonomik yöntemler - maliyet ve sonuçların belirli bir karşılaştırmasını kullanarak icracıları etkileme teknikleri ve yöntemleri (maddi teşvikler ve yaptırımlar, finansman ve borç verme, ücretler, maliyet, kar, fiyat);
2. örgütsel ve idari yöntemler - doğası gereği yönlendirici ve zorunlu olan doğrudan etki yöntemleri; disipline, sorumluluğa, güce, zorlamaya, işlevlerin normatif ve belgesel sağlamlaştırılmasına dayanır;
3. sosyo-psikolojik yöntemler (motivasyon, ahlaki teşvik, sosyal planlama).

İşletmeler bazen bazı İK fonksiyonlarını uzman işe alım kurumlarına yaptırmaktadır. Örneğin, çalışanların işe alınmasıyla ilgili işlevler işe alım kurumlarına devredilebilir; işe alım ajanslarının organizasyondaki personel yönetiminin operasyonel çalışmalarındaki faaliyetleri aktif olarak gelişmektedir. Ancak personel yönetiminin stratejik konuları kuruluş yönetiminin sorumluluğunda olmaya devam etmektedir.

Bu, personelin yeteneklerini kuruluşun gelişim hedefleriyle uyumlu hale getirmeyi amaçlayan, kuruluşun insan bileşeni üzerinde hedeflenen bir etkidir. Personel yönetimi, bir kişinin bir organizasyondaki yeri hakkında genelleştirilmiş bir fikir olan yönetim kavramına dayanmaktadır. Günümüzde personel yönetimi kavramının temeli, çalışanın kişiliğinin artan rolü, motivasyonel tutumlarının önemi, bunları kuruluşun karşı karşıya olduğu görevlere uygun olarak oluşturma ve düzeltme yeteneğidir.

Personel yönetimi, dış koşullara bireysel adaptasyonla ilgili bir dizi konuyu genelleştirmenize ve uygulamanıza olanak tanır.

Bir organizasyonda insanları etkileyen üç faktör vardır:

Ana etki aracının güç - itaat ilişkisi olduğu örgütün hiyerarşik yapısı;

Bir bireyin eylemlerini görünür bir zorlama olmadan düzenleyen bir değerler kültürü, özel normlar, davranış kuralları.

Piyasa, ürün ve hizmetlerin alım satımına, mülkiyet ilişkilerine, satıcı ve alıcının çıkar dengesine dayanan eşit ilişkiler ağıdır. Pratik anlamda, organizasyondaki ekonomik durum bu faktörlerden hangisine öncelik verildiğine bağlıdır.

Organizasyon içinde esas olan çalışanlardır, organizasyon dışında ise ürünlerin tüketicileri vardır.

Şu anda, bir kuruluştaki insan kaynakları yönetimi hizmetleri, işlevlerinin kapsamını genişletmekte ve iş faaliyetlerini teşvik etmek, mesleki ilerlemeyi yönetmek, çatışmaları önlemek ve işgücü piyasasını incelemek için sistemler geliştirmeye doğru ilerlemektedir.

Yerli ve yabancı kuruluşların deneyimlerini genelleştirmek, personel yönetim sisteminin ana amacını formüle etmemizi sağlar - personel sağlamak, etkin kullanımını organize etmek, mesleki ve sosyal gelişim.

Bu amaç doğrultusunda kuruluşun personel yönetim sistemi oluşturulmaktadır.

Personel yönetiminin etkinliği, kuruluşun genel hedeflerinin uygulanma derecesine göre belirlenir. Her bir çalışanın etkinliği, onun gerekli işlevleri yerine getirme yeteneğine ve bu işlevleri yerine getirirken gösterdiği özene bağlıdır. Bu durumda yetenek, çalışanın gerekli mesleki becerilere, sağlığa ve dayanıklılığa sahip olduğu anlamına gelir.

Örgütün hedeflerine ulaşması için mesleki görevleri yerine getirebilmesi tek başına yeterli değildir, çünkü bir çalışan ne kadar nitelikli olursa olsun verimliliği onun çalışma motivasyonuna da bağlıdır. Yalnızca güçlü motivasyon ve profesyonel becerinin birleşimi sonuçların elde edilmesini sağlar.

Bir kişinin motivasyonu birçok faktörden etkilenir - ücret, değerlendirme, mesleki gelişim ve mesleki gelişim beklentileri, genel kültür düzeyi.

Bir çalışanın fonksiyonel görevleri yerine getirme yeteneği şu şekilde belirlenir:

Sahip olduğu potansiyel;

Organizasyonda aldığı mesleki eğitim;

Kuruluştaki maddi ücretin miktarı da dahil olmak üzere bir dizi faktöre bağlı olan fiziksel ve ahlaki durum;

Bir kuruluştaki çalışanlar tarafından alınan bir değerlendirme (sertifika).

Buna göre, bir kuruluştaki personel yönetimi, kuruluşun gerektirdiği koşulun seçilmesi ve sürdürülmesinden, mesleki eğitim ve gelişimlerinden, her çalışanın faaliyetlerinin kuruluşun hedeflerine ulaşma açısından değerlendirilmesinden oluşur.

Toplumumuzda var olan kuruluşların tüm çeşitliliği, katıldıkları faaliyet türleri ile, yukarıdaki işlevlerin her birinin faaliyetlerinde mevcut olduğu yüksek bir olasılıkla not edilebilir. İnsanlarla çalışırken her kuruluş, faaliyetlerinin özelliklerine bakılmaksızın aynı temel sorunları çözer.

İlk olarak, her kuruluş hedeflerine ulaşmak için gerekli sayıda çalışanı işe alır. Günümüzde bir çalışanı bir kuruluşa bağlamanın en yaygın yolu işe almaktır; bir kuruluş ile bir kişi arasında, bir kişinin maddi tazminat karşılığında belirli bir süre için kuruluşa potansiyelini sağladığı bir sözleşmenin imzalanması.

İkincisi, her kuruluş çalışanlarına görevlerini açıklamaları ve beceri ve yeteneklerini bu görevlerle uyumlu hale getirmeleri için "eğitim" sağlar. "Eğitim" sözcüğü tırnak içindedir çünkü bir kuruluşun bir çalışan üzerindeki etkisi birçok biçimde olabilir.

Üçüncüsü, kuruluşlar her çalışanın hedeflerine ulaşmadaki katılımını değerlendirir. Değerlendirme biçimleri, kuruluşların çeşitliliği kadar çeşitlidir.

Son olarak her kuruluş, çalışanlarını bir hedefe ulaşmak için yaptıkları çalışma karşılığında şu veya bu şekilde ödüllendirir. Çalışanlarını bir hedefe ulaşmak için yaptıkları çalışma karşılığında ödüllendirmenin en yaygın ve geleneksel şekli parasal ödül veya ücrettir.

Dolayısıyla yukarıdaki işlevler her kuruluşta mevcuttur ve her kuruluşun bu süreçleri organize etmek için yöntemler kullanması ve geliştirmesi gerekir. Prosedürler ve programlar birlikte ele alındığında bir personel yönetim sistemi oluşturur.

Geleneksel olarak dört alt sistem vardır:

Personelin oluşturulması (boş bir pozisyon için gerekliliklerin ve mesleği için bir adayın detaylandırılması, adayların seçimi ve seçimi, aslında işe alma);

Personelin mesleki gelişimi ve eğitimi;

Personel kullanımı ve personelin iş değerlendirmesi, personel ücreti.

Personel yönetimi alt sistemlerinin kuruluşun yönetim sistemindeki rolü ve yeri aşağıdakilere bağlıdır:

Personel yönetimi hizmetinin ve başkanının organizasyon durumu (yetki ve sorumlulukların bileşimi, kapsamları ve hiyerarşik sıralaması);

Kuruluşun ilk başkanının personel hizmetine yönelik pozisyonları ve tutumu;

İşletmenin organizasyonel gelişim düzeyi ve yönetim sistemi;

İnsan kaynakları hizmetlerinin geliştirilmesi için finansal fırsatların mevcudiyeti;

İK çalışanlarının profesyonel ve entelektüel potansiyeli.

Uygulamada şu örüntü gözlenmektedir: personel yönetimi hizmetleri, tamamen danışmanlık işlevlerine sahip genel merkez birimleri olarak faaliyetlerine başlar ve ancak iş sonuçları üzerindeki etkileri arttıkça, personel hizmetlerine yönetim yetkileri verilir ve kuruluşun yönetimine doğrudan katılır. .

Uygulamada, personel hizmetinin kuruluşun yönetim sistemindeki yeri için çeşitli seçenekler vardır:

Personel servisi idari işler başkanına rapor verir (planlama ve muhasebe hizmetleriyle birlikte)
muhasebe ve finans, yönetim organizasyonu);

Genel merkez departmanı olarak personel hizmeti, kuruluşun genel yönetimine (yani yalnızca ilk yöneticiye değil, aynı zamanda üretim, finans, teknik geliştirme vb.den sorumlu yardımcılarına da) bağlıdır;

Personel servisi, bir personel organı olarak yalnızca kuruluşun üst yönetimine rapor verir;

Başkanı tarafından temsil edilen personel servisi, kuruluşun genel yönetimine diğer hizmetlerle eşit olarak dahil edilir.

İK yönetimi yöntemleri üç gruba ayrılır:

İdari, emek disiplinine bilinçli ihtiyaç ve görev duygusu gibi davranış güdülerine odaklanmış; örgütsel yönetim yapılarının oluşturulması, emir ve yönetmeliklerin çıkarılması, yönetmeliklerin, iş tanımlarının, standartların vb. geliştirilmesi yoluyla ortaya çıkarlar;

Ekonomik, ekonomik yönetim mekanizmasının planlama, maddi teşvikler, vergiler, ekonomik normlar vb. yoluyla uygulanması;

Sosyo-psikolojik, ekibin sosyal gelişimi, çalışanların yönetime katılımı, ahlaki teşvik vb. yoluyla sosyal mekanizmanın kullanımına dayanmaktadır.

Personel yönetimi hedefleri sistemi iki şekilde görülebilir; Bir yandan idarenin karşılamakla yükümlü olduğu çalışanların ihtiyaçlarını da dikkate almalıdır. Öte yandan idarenin personel kullanımı konusunda kendisine hangi hedefleri koyduğunu ve bunun için hangi koşulları yaratmaya çalıştığını da belirlemelidir. Bu hedef grupları ne kadar doğru bir şekilde örtüşürse, personel yönetimi o kadar etkili olacaktır. Personel yönetiminin hedefleri sistemi, organizasyon yapısının ve personel yönetim sisteminin fonksiyonlarının bileşiminin belirlenmesinin temelini oluşturur.

Personel yönetim sisteminin iç organizasyon yapısının oluşumu birkaç aşamada gerçekleştirilir:

Organizasyon yapısının alt sistemlerinin bileşiminin oluşturulması;

Alt sistemler arasında bağlantıların kurulması;

Alt sistemlerin hak ve sorumluluklarının tanımı;

Fonksiyonların emek yoğunluğunun ve alt sistemlerin çalışan sayısının hesaplanması;

Organizasyon yapısının yapılandırılması.

Personel yönetiminin organizasyon yapısı aşağıdaki faktörlerle belirlenir: kuruluşun personel sayısı, mali yetenekleri, ulaşılan metodolojik ve personel
Organizasyonun potansiyeli vb.

Proje dokümantasyonunun ana türleri şunlardır: işletmenin ve yönetim sistemlerinin organizasyon yapısının diyagramları, kurumsal standartlar, departmanlarla ilgili düzenlemeler, iş tanımları, personel programları, yönetim işlevlerini yerine getirme prosedürleri, belge formları, belge akış şemaları vb.

Destekleyici alt sistemin görevleri, personel yönetimi alt sistemi de dahil olmak üzere kurumsal yönetim sisteminin bir bütün olarak etkin işleyişi için koşullar yaratmayı içerir. Destekleyici alt sistem, her birinin kendi görevleri, göstergeleri, yönleri ve tasarım sırası olan personel, düzenleyici ve metodolojik, bilgi, teknik, yasal ve ofis desteğini içerir.

Personel yönetimi için organizasyon yapılarının oluşumuna bir dizi metodolojik ve düzenleyici belgenin geliştirilmesi eşlik etmelidir: departmanlara ilişkin düzenlemeler, iş tanımları, personel programları vb.

Personel politikası, kuruluşun personel çalışmasının genel yönü, kuruluşun personel potansiyelini korumayı, güçlendirmeyi, geliştirmeyi, sorumlu ve yüksek verimli bir ekip oluşturmayı amaçlayan amaç ve hedeflerin geliştirilmesine yönelik bir dizi genel prensip, yöntem, form, organizasyon mekanizmasıdır. Sürekli değişen pazar gereksinimlerine anında yanıt vermek.

Personel politikası aşağıdaki alanları içerir:

Gelecek vaat eden teknolojilerin kullanıma sunulmasını dikkate alarak yeni iş yaratımını tahmin etmek;

Çalışanların eğitim sistemlerinin iyileştirilmesine ve kariyer gelişimine dayalı olarak organizasyonun sadece bugünün değil gelecekteki zorluklarını da çözmek için personel geliştirme programlarının geliştirilmesi;

İşe olan ilgiyi ve memnuniyeti artırmak için motivasyon mekanizmalarının geliştirilmesi, ücretlendirmenin teşvik edici rolünün güçlendirilmesi;

Personelin işe alınması ve seçilmesi, işgücü piyasasında pazarlama faaliyetlerinin yürütülmesi vb. için modern sistemlerin oluşturulması.

Modern koşullarda stratejik personel yönetimi önem kazanmaktadır. Stratejik yönetim şu anda kuruluşun faaliyetlerini tüketici ihtiyaçlarına odaklayan, kuruluşun belirli avantajlar elde etmesini ve uzun vadede hedeflerine ulaşmasını sağlayan esnek düzenlemeleri ve zamanında değişiklikleri gerçekleştiren yönetimi ifade etmektedir. Yönetim stratejisi, bir kuruluşa faaliyetlerinde rehberlik eden kararların alınmasına yönelik bir dizi kural olarak anlaşılmaktadır.

Stratejik insan kaynakları yönetimi, insan kaynaklarına dinamik bir yaklaşımı yansıtmaktadır. Personel yönetimi stratejisi, kuruluşun seçilen geliştirme stratejisini uygulamak için personeli etkilemek için gerekli sistemi değerlendirmesine, analiz etmesine ve geliştirmesine olanak tanıyan bir dizi eylem ve alınan bir dizi karardır.

Kuruluşun yönetim stratejisinin her versiyonu (girişimcilik, dinamik büyüme, kâr, tasfiye, ani rota değişikliği vb. ile ilgili olarak) personel yönetimi stratejisinin kendi versiyonuna karşılık gelir.

İK yönetimi stratejisi aşağıdaki faktörlerin etkisi altında oluşturulur:

Organizasyon geliştirme stratejileri;

Organizasyonel yönetim yapıları;

Organizasyon büyüklüğü;

Kuruluşun yasal statüsü;

Personel yönetimi hizmetleri başkanlarının nitelikleri;

Tahmin dönemi.

İK yönetimi stratejisinin unsurları şunlardır:

Kuruluşun dış ve iç ortamlarının analizi;

Kuruluşun hedeflerini formüle etmek;

Personel yönetimi için özel hedeflerin formüle edilmesi;

Personel yönetiminin geliştirilmesi için stratejik seçeneklerin geliştirilmesi;

Personel yönetimi hizmetlerine uygun organizasyon yapısının oluşturulması;

Personel yönetim sisteminin etkinliğini değerlendirmek için kriterlerin geliştirilmesi;

Sistemin işleyişine ilişkin kısıtlamaların belirlenmesi.

Bir organizasyondaki İK yönetimi stratejisinin bileşenleri şunlardır:

Personel seçimi;

Çalışan niteliklerinin değerlendirilmesi;

Ücretlendirme;

Personel geliştirme.

Personel yönetimi stratejisinin uygulanması bir dizi koşulla belirlenir:

Organizasyon geliştirme stratejisi;

Organizasyonun yönetim yapısı;

Stratejinin geliştirildiği dönem.

Bir personel yönetimi stratejisi geliştirmek, çalışanların beklenen davranışlarını, personel yapısını ve yetkinliklerini modellemeyi içerir. Yetkinlik, stratejik insan kaynakları yönetimi kavramının en önemli kavramlarından biridir. Yetkinlik yönetimi, personel yeterlilik gereksinimlerinin mevcut kaynaklarla karşılaştırılması sürecidir. Yetkinlik yönetimi hem kurumsal düzeyde hem de bireysel düzeyde gerçekleşebilir.

Personel planlaması, bir yandan kuruluşun personel politikasının belirli alanlarını uygulamak için tasarlanmış personel yönetim sisteminin önemli işlevlerinden biri, diğer yandan koordinasyon ve dengeyi sağlamanıza olanak tanıyan bir personel yönetimi yöntemidir. işverenlerin ve çalışanların çıkarları. Personel planlamasının yalnızca kuruluştaki genel planlama sürecine entegre edildiğinde ve kuruluşun dış ve iç ortamlarının stratejik analizine dayandığında etkili olacağını akılda tutmak önemlidir.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

Bryansk Devlet Üniversitesi, Akademisyen I. G. Petrovsky'nin adını aldı

Sosyo-Ekonomik Enstitüsü

Maliye ve İktisat Fakültesi

Yönetim Departmanı

DERS ÇALIŞMASI

konuyla ilgili:

« Mükemmelleştirici çerçeveyeni yönetimenta kurumsal»

(Favorit LLC örneğini kullanarak)

Tamamlanmış:

3. sınıf öğrencisi, 3 grup,

İşletmede E&C (gümrük)

Tishchenko N.N.

Kontrol eden: Feshchenko V.V.

Bryansk 2012

giriiş

1. Modern bir işletmenin gelişiminde personel yönetiminin önemi

1.1 Personel yönetiminin özü, amaçları ve hedefleri

1.2 Bir işletmenin personel politikasını oluşturma ilke ve yöntemleri

1.3 Çalışma yaşamının kalitesinin iyileştirilmesi

2. Favorit LLC'nin personel yönetiminin analizi

2.1 İşletmenin genel bilgileri ve organizasyon yapısı

2.2 Favorit LLC'nin İK yönetimi

Çözüm

Kaynakça

giriiş

Aynı zamanda personel yönetimi, personel yönetim sisteminin personel ile bireysel çalışmaya, yani personel yönetimine hakim olan kolektivist değerlerden bireysel değerlere doğru yeniden yönlendirilmesi gerçeğine dayanmaktadır. Yani hâlâ insan kaynağı hakim durumda.

Personel yönetimi, kurumsal yönetim sisteminde lider bir yere sahiptir. Metodolojik olarak, bu yönetim alanının kendine özgü özellikleri ve performans göstergeleri, özel prosedürleri ve yöntemleri vardır - sertifikasyon, deney ve diğerleri; çeşitli personel kategorilerinin emek içeriğini analiz etmek için çalışma yöntemleri ve talimatlar.

Personel yönetimi, belirli sonuçlara ulaşmak için personel faaliyetlerine yönelik mekanizmalar ve teknolojilerden oluşan bir sistemdir. Bu aynı zamanda personel desteğinin bireysel alt sistemleri (eğitim, personelin mesleki gelişimi, mesleki ve yeterlilik teşviki, düzenleyici, yasal, bilimsel, metodolojik, bilgi ve mali destek) arasındaki etkileşimin organizasyonunu da içerir.

Emek sürecinde insan ilişkilerini yönetmenin etkinliği, üretkenliği artırmak ve genel üretim verimliliğini artırmak için güçlü bir rezervdir.

Bir işletmede personel yönetimini iyileştirme sorununun önemi ve önemi, ülkenin modern piyasa ekonomisine geçişi sırasında ekonomik sistem ve toplumda meydana gelen radikal dönüşümler tarafından belirlenir.

Bu ders çalışmasının amacı, bir limited şirket “Favorite” örneğini kullanarak bir işletmenin personel yönetiminin gelişimini analiz etmektir.

Bu ders çalışmasının amaçları:

1. personel yönetiminin özünün, amaç ve hedeflerinin, bir işletmenin personel politikasının oluşturulmasına ilişkin ilke ve yöntemlerin, çalışma yaşamının kalitesinin iyileştirilmesinin incelenmesi;

2. Favorit LLC'nin işletmesi, organizasyon yapısı ve personel yönetimi hakkında bilgilerin araştırılması;

Bu çalışmanın amacı işletmenin personel kompozisyonudur.

Araştırmanın konusu kurumsal personel yönetimidir.

Bu ders çalışması yazılırken sistem analizi yöntemi, sentez yöntemi, tümdengelim ve tahmin yöntemi gibi yöntemler kullanılmıştır.

personel yönetimi personel yönetimi

1. Modern bir işletmenin gelişiminde personel yönetiminin önemi

1.1 Öz, hedeflerpersonel yönetiminin görevleri

Bir kuruluşun personel yönetimi teknolojisi, personelin işe alınmasından işten çıkarılmasına kadar geniş bir işlev yelpazesini kapsar:

1) işgücü piyasasının incelenmesi, personelin aranması, işe alınması, seçimi ve kabulü;

2) personelin kabulü, belgelendirilmesi, seçimi ve yerleştirilmesi sırasında personelin iş değerlendirmesi;

3) ücret ve sosyal hakların belirlenmesi, iş sözleşmesinin hazırlanması;

4) çalışanların takıma uyarlanması ve profesyonel rehberlik;

5) iş motivasyonu;

6) işin organizasyonu, iş tanımlarının geliştirilmesi;

7) etik iş ilişkilerine ve kurum kültürüne uyum;

8) çatışma ve stres yönetimi;

9) iş faaliyetinin ve belgelendirmenin değerlendirilmesi;

10) bir iş kariyeri planlamak ve kariyeri ve mesleki ilerlemeyi yönetmek;

11) personel güvenliğinin sağlanması;

12) personel çalışmalarındaki yeniliklerin yönetimi;

13) personelin eğitimi, ileri eğitimi ve yeniden eğitimi;

14) organizasyondaki personel davranışlarının yönetimi, iş disiplinine uygunluk;

15) personelin sosyal gelişiminin yönetimi;

16) personelin serbest bırakılması.

Üç ana personel yönetimi modeli vardır (bir personel yöneticisinin tarihsel olarak sıralı faaliyet yöntemleri):

1) Çalışanlarının vekili olarak İK yöneticisi, işletmede sağlıklı çalışma koşullarına ve olumlu ahlaki ve psikolojik atmosfere önem verir. Bu paternalist model, on dokuzuncu yüzyılın sonu ve yirminci yüzyılın başlarındaki sosyal reformist fikirlere kadar uzanıyor. Bu modelde İK yöneticisinin iş statüsü oldukça düşüktür: endüstriyel sosyoloji (veya psikoloji) eğitimi almış bir çalışandır ve bölüm yöneticilerinin çalışanlara ilişkin etkili kurumsal politikalar uygulamasına yardımcı olur;

3) Kurumun insan kaynakları potansiyelinin mimarı olarak İK yöneticisi, kurumun uzun vadeli stratejisinin geliştirilmesinde ve uygulanmasında öncü bir rol oynar. Misyonu, kurumun personel potansiyeli bileşenlerinin organizasyonel ve mesleki tutarlılığını sağlamaktır. Üst düzey yönetimin bir üyesidir ve insan kaynakları yönetimi gibi yeni yönetim bilgisi alanında eğitime sahiptir.

İşletmedeki personel yönetiminin hedefleri şunlardır:

İşletmenin piyasa koşullarında rekabet gücünün arttırılması;

Üretim ve işgücü verimliliğinin artırılması, özellikle maksimum kârın sağlanması;

Ekibin işleyişinde yüksek sosyal verimliliğin sağlanması.

Belirlenen hedeflere başarılı bir şekilde ulaşılması, aşağıdaki gibi sorunların çözülmesini gerektirir:

İşletmenin işgücü ihtiyacının istenilen hacimde ve gerekli niteliklerde sağlanması;

Üretim potansiyelinin organizasyonel ve teknik yapısı ile işgücü potansiyelinin yapısı arasında makul bir ilişkinin sağlanması;

Çalışanın ve üretim ekibinin bir bütün olarak potansiyelinin tam ve etkin kullanılması;

Yüksek verimli çalışma, yüksek düzeyde organizasyon, motivasyon, öz disiplin için koşullar sağlamak, çalışanların etkileşim ve işbirliği alışkanlıklarını geliştirmek;

Bir çalışanı işletmede birleştirmek, emeğe harcanan fonların geri kazanılmasının bir koşulu olarak istikrarlı bir ekip oluşturmak (cazibe, personel gelişimi);

Çalışanların işin içeriği, çalışma koşulları, istihdam türü, mesleki yeterlilik fırsatları ve işte ilerleme vb. konularda istek, ihtiyaç ve çıkarlarının gerçekleşmesini sağlamak;

Üretim ve sosyal hedeflerin koordinasyonu (işletmenin çıkarları ile işçilerin çıkarları, ekonomik ve sosyal verimliliğin dengelenmesi);

Personel yönetiminin verimliliğini artırmak, yönetim hedeflerine ulaşırken işgücü maliyetlerini azaltmak.

Personel yönetiminin ana yöntemleri şunları içerir:

1. ekonomik yöntemler - maliyet ve sonuçların belirli bir karşılaştırmasını kullanarak icracıları etkileme teknikleri ve yöntemleri (maddi teşvikler ve yaptırımlar, finansman ve borç verme, ücretler, maliyet, kar, fiyat);

2. örgütsel ve idari yöntemler - doğası gereği yönlendirici ve zorunlu olan doğrudan etki yöntemleri; disipline, sorumluluğa, güce, zorlamaya, işlevlerin normatif ve belgesel sağlamlaştırılmasına dayanır;

3. sosyo-psikolojik yöntemler (motivasyon, ahlaki teşvik, sosyal planlama).

1.2 Bir işletmenin personel politikasını oluşturma ilke ve yöntemleri

“Personel politikası” teriminin geniş ve dar bir yorumu vardır:

1) insan kaynaklarını kurumsal stratejiyle uyumlu hale getiren (belirli bir şekilde anlaşılması ve formüle edilmesi gereken) bir kurallar ve normlar sistemi (personelle çalışmaya ilişkin tüm faaliyetler: seçim, personel alımı, belgelendirme, eğitim, tanıtım - önceden planlanmıştır ve kuruluşun amaç ve hedeflerine ilişkin ortak bir anlayışla tutarlıdır);

2) personel ile işletme arasındaki ilişkide bir dizi özel kural, istek ve kısıtlama.

Personel yönetiminin amaç ve hedeflerinin uygulanması personel politikası aracılığıyla gerçekleştirilir. Personel politikası, işletmenin personel servisi tarafından uygulanan bir dizi temel ilke olan personelle çalışmanın ana yönüdür. Bu bakımdan personel politikası, personelle çalışmadaki stratejik bir davranış çizgisidir.

İşletmenin personel politikasının ana amacı personeldir (personel). Bir işletmenin personeli, çalışanlarının ana (düzenli) bileşimidir. Personel, toplumun ilk üretici gücü olan üretimin ana ve belirleyici faktörüdür. Üretim araçlarını yaratır, harekete geçirir ve sürekli geliştirirler. Üretimin verimliliği büyük ölçüde çalışanların niteliklerine, mesleki eğitimlerine ve iş niteliklerine bağlıdır.

Personel politikasının hedef görevi farklı şekillerde çözülebilir ve alternatif seçeneklerin seçimi oldukça geniştir:

Çalışanları işten çıkarın veya elinizde tutun; kurtarılırsa hangi yol daha iyidir: daha kısa istihdam biçimlerine geçiş; olağandışı çalışmalarda, diğer nesnelerde kullanım; uzun vadeli yeniden eğitim vb. için göndermek;

İşçileri kendiniz eğitin veya gerekli eğitime sahip olanları arayın;

İşletmeden çıkarılacak çalışanları dışarıdan işe alın veya yeniden eğitin;

Daha akılcı kullanıma tabi olmak kaydıyla, ilave işçi alın veya mevcut sayıyla yetinin, vb.

Bir personel politikası seçerken, işletmenin dış ve iç ortamındaki doğal faktörler dikkate alınır:

Üretim gereksinimleri, kurumsal geliştirme stratejisi;

İşletmenin finansal yetenekleri, kendisi tarafından belirlenen personel yönetimi için kabul edilebilir maliyet düzeyi;

Mevcut personelin niceliksel ve niteliksel özellikleri ve gelecekteki değişimin yönü vb.;

İşgücü piyasasındaki durum (işletmenin mesleğine göre işgücü arzının niceliksel ve niteliksel özellikleri, arz koşulları);

Rakiplerden gelen emek talebi, değişen ücret düzeyleri;

Sendikaların etkisi, işçilerin çıkarlarının savunulmasındaki katılık;

İş mevzuatı gereklilikleri, işe alınan personelle kabul edilen çalışma kültürü vb.

Modern koşullarda personel politikasının genel gereksinimleri aşağıdaki gibidir:

1) personel politikası kurumsal gelişim stratejisiyle yakından bağlantılı olmalıdır. Bu bakımdan bu stratejinin uygulanmasına yönelik kadrolaşmayı temsil etmektedir.

2) Personel politikası yeterince esnek olmalıdır. Bu, bir yandan istikrarlı olması gerektiği anlamına gelir, çünkü istikrar çalışanın belirli beklentileriyle ilişkilidir, diğer yandan dinamik, yani. işletmenin taktiklerindeki, üretimdeki ve ekonomik durumdaki değişikliklere göre ayarlanacaktır. Personelin çıkarlarını dikkate almaya odaklanan ve işletmenin organizasyon kültürüyle ilgili yönleri istikrarlı olmalıdır.

3) Nitelikli işgücünün oluşması işletme açısından belirli maliyetlere yol açtığından, personel politikasının ekonomik açıdan gerekçelendirilmesi gerekmektedir. gerçek finansal yeteneklerine dayanarak.

4) Personel politikası çalışanlarına bireysel bir yaklaşım sağlamalıdır.

Böylece personel politikası, mevcut mevzuata uygun olarak sadece ekonomik değil aynı zamanda sosyal etki elde etmeye odaklanacak bir personel çalışma sistemi oluşturmayı amaçlamaktadır.

Personel politikasının içeriği yalnızca işe alımla sınırlı olmayıp, işletmenin eğitim, personel gelişimi ve çalışan ile örgüt arasındaki etkileşimin sağlanmasına ilişkin temel pozisyonlarını da ilgilendirmektedir. Personel politikası, uzun vadeli olarak tasarlanan hedef görevlerin seçimiyle ilişkilendirilirken, mevcut personel çalışması, personel sorunlarının hızlı bir şekilde çözülmesine odaklanmaktadır.

Personel politikası formları:

İşe alım aşamasında işgücüne ilişkin gereksinimler (eğitim, cinsiyet, yaş, hizmet süresi, özel eğitim düzeyi vb.);

İşgücüne “yatırım” konusundaki tutum, istihdam edilen işgücünün belirli yönlerinin geliştirilmesi üzerinde hedeflenen etki;

Takımın istikrarına yönelik tutum (tümü veya belirli bir kısmı);

İşletmede yeni çalışanların eğitiminin niteliğine, derinliğine ve kapsamına ve ayrıca personelin yeniden eğitilmesine ilişkin tutum;

Şirket içi personel hareketlerine karşı tutum vb.

Personel politikasının aşamaları:

Aşama 1. Tayınlama. Amaç, personelle çalışmanın ilke ve hedeflerini, bir bütün olarak kuruluşun ilke ve hedefleriyle, gelişim stratejisi ve aşamasıyla koordine etmektir. Olası değişiklikleri tahmin etmek, istenen çalışanın imajını, oluşum yollarını ve personelle çalışma hedeflerini belirlemek için kurum kültürünün, stratejisinin ve kuruluşun gelişim aşamasının bir analizi gerçekleştirilir. Örneğin, bir kuruluşun bir çalışanının gereksinimlerini, kuruluştaki varlığının ilkelerini, büyüme fırsatlarını, belirli yeteneklerin geliştirilmesine yönelik gereksinimleri vb. açıklamak tavsiye edilir.

Aşama 2. Programlama. Amaç, durumdaki mevcut ve olası değişikliklerin koşulları dikkate alınarak belirlenen personel çalışması hedeflerine ulaşmaya yönelik programlar ve yollar geliştirmektir. Hedeflere ulaşmak için, belgelerde, formlarda yer alan ve hem mevcut durumu hem de değişim olanaklarını mutlaka dikkate alan bir tür personel teknolojisi olan bir prosedürler ve önlemler sistemi oluşturmak gerekir. Bu tür programların gelişimini etkileyen önemli bir parametre, kabul edilebilir araç ve etki yöntemleri fikri, bunların kuruluşun değerleriyle uyumudur.

Aşama 3. Personel takibi. Amaç, personel durumunun teşhis edilmesi ve tahmin edilmesine yönelik prosedürler geliştirmektir. İnsan kaynaklarının durumuna ilişkin göstergeleri belirlemek, sürekli bir teşhis programı geliştirmek ve personelin bilgi, beceri ve yeteneklerinin geliştirilmesi ve kullanılması için özel önlemler geliştirmek için bir mekanizma geliştirmek gereklidir. Personel programlarının etkinliğinin değerlendirilmesi ve değerlendirilmesine yönelik yöntemlerin geliştirilmesi tavsiye edilir. Sürekli personel takibi yapan işletmeler için, birçok ayrı İK programı (değerlendirme ve sertifikasyon, kariyer planlaması, etkili bir çalışma ortamının sürdürülmesi, planlama vb.), şirket içi görevler, teşhis ve etki yöntemleri, kabul ve uygulama kararları. Bu durumda personel politikasının bir işletme yönetim aracı olarak varlığından bahsedebiliriz.

Personel politikası işletmenin yeteneklerini artırmalı, yakın gelecekte teknolojinin ve pazarın değişen gereksinimlerine cevap vermelidir.

Personel politikası sadece uygun çalışma koşulları yaratmakla kalmamalı, aynı zamanda kariyer gelişimi için fırsat ve geleceğe yönelik gerekli güveni de sağlamalıdır. Bu nedenle, işletmenin personel politikasının ana görevi, günlük personel çalışmalarında tüm işçi kategorilerinin ve işgücünün sosyal gruplarının çıkarlarının dikkate alınmasını sağlamaktır.

Personel politikası, kuruluşun tüm yönetim faaliyetlerinin ve üretim politikasının ayrılmaz bir parçasıdır. Uyumlu, sorumlu, son derece gelişmiş ve son derece üretken bir iş gücü yaratmayı amaçlamaktadır.

1.3 Çalışma yaşamının kalitesini artırmak

Yüksek bir çalışma yaşamı kalitesi, bir işletmenin etkin ekonomik kalkınmasına giden yolda temel bir koşuldur.

Üretim organizasyonunun doğru ilkeleri, optimal sistem ve prosedürler elbette önemli bir rol oynar, ancak iş yaşamının kalitesi aracılığıyla tüm fırsatların gerçekleştirilmesi belirli insanlara, onların bilgisine, yeterliliğine, niteliklerine, disiplinine, motivasyonuna, yeteneğine bağlıdır. Sorunları çözmeye yönelik, eğitime duyarlı.

Ekonomik kalkınmanın mevcut aşaması, ekonominin temel kaynaklarından biri olarak işgücüne yeni bir bakış açısıyla ilişkilidir. Bu yeni görüş, üretim sonuçlarının kaliteye doğrudan bağımlılığının olduğu bilimsel ve teknik gelişmenin teknolojik aşaması koşullarında insan faktörünün rolünün gerçek büyümesine katkıda bulunan çalışma yaşamının kalitesiyle ilişkilidir. çalışma hayatının. Oldukça gelişmiş bir piyasa medeniyeti çağında, çalışma yaşamının kalitesinin ekonominin gelişimindeki rolü sürekli artmaktadır.

Çalışma yaşamının kalitesinin artırılması konusu tartışmalıdır. Bazı bilim adamları, çalışma yaşamının kalitesinin artırılmasının ancak işletmenin dış ve iç çevresel etkenlere karşı dayanıklı hale gelmesiyle mümkün olduğuna inanmaktadır. Diğerleri ise tam tersine, işletmenin ekonomik durumuna bakılmaksızın sosyal adalet teorisine bağlı kalıyor. Bu talimatlar bilimsel olarak kabul görmemiş ve tutarsızlıkları ve açık bir kanıt temelinin bulunmaması nedeniyle eleştirilmiştir. Bu nedenle, şu anda, çalışma yaşamı kalitesi sistemini oluşturan tüm süreç yelpazesini mümkün olduğunca ayrıntılı bir şekilde araştırarak, piyasa koşullarında çalışma yaşamının kalitesini iyileştirme sorununu çözecek çalışmaların yaratılmasına ihtiyaç vardır.

Çalışma yaşamının kalitesini artırmanın ana bileşenleri:

1. Çalışanın yaptığı işten memnuniyeti.

J. R. Heckman ve J. Lloyd Suttle, iş yaşamı kalitesini “bir iş organizasyonunun üyelerinin, o organizasyondaki işleri aracılığıyla önemli kişisel ihtiyaçlarını ne ölçüde karşılayabildikleri” olarak tanımlıyor.

Yüksek kaliteli bir çalışma yaşamı aşağıdaki özelliklerle karakterize edilmelidir:

1) İş ilginç olmalı;

2) İşçiler yaptıkları iş için adil ücret almalı ve tanınmalıdır;

3) Çalışma ortamı temiz, az gürültülü ve iyi aydınlatılmış olmalıdır;

4) Yönetimin denetimi minimum düzeyde olmalı, ancak gerektiğinde gerçekleştirilmelidir;

5) İşçiler kendilerini ve işlerini etkileyen kararlara katılmalıdır;

6) İş güvenliği ve meslektaşlarla dostane ilişkilerin geliştirilmesi sağlanmalı;

7) Ev ve tıbbi olanaklar sağlanmalıdır.

İnsanları etkileyen organizasyonel parametreler değiştirilerek çalışma yaşamının kalitesi artırılabilir. Bu, yetkinin merkezileştirilmesini, katılımcı liderliği, eğitimi, liderlik gelişimini, terfi yönetimi programlarını ve çalışanların daha etkili iletişim ve takım davranışı konusunda eğitilmesini içerir. Tüm bu önlemler, organizasyonun verimliliğini arttırırken insanlara aktif kişisel ihtiyaçlarını karşılamaları için ek fırsatlar sunmayı amaçlamaktadır.

2. İşgücü organizasyonunun iyileştirilmesi.

Yönetim biliminin ilk fikirlerinin çoğu, bir görevin işbölümünden, modern teknolojiden ve otomasyondan maksimum fayda sağlayacak şekilde tasarlanması etrafında dönüyordu. Amerikalı işçiler ekonomik açıdan daha güvende hale geldikçe ve eğitimsel, kültürel ve sosyal değerler değiştikçe endüstri işin doğasıyla mücadele etmeye başladı. Artan sayıda insan, son derece uzmanlaşmış, tekrarlayan operasyonların yorgunluğa ve ilgi kaybına neden olduğunu buldu. Devamsızlık ve personel değişimi arttı, hatta sabotaj vakaları bile ortaya çıktı. Buna göre normalde dar uzmanlaşmadan beklenen verimlilik kazanımları önemli ölçüde azaldı. Sorunu çözmek için, en ilerici şirketlerin bir kısmı, işin daha fazla iç tatmin sağlaması ve en yüksek insani ihtiyaçların (ilgi, kendini onaylama ve kişisel gelişim) karşılanması için daha fazla fırsat sağlayacak şekilde emeğin organizasyonunu denemeye başladı. Yönetim, elbette, bu tür değişikliklerin bir sonucu olarak artan iş tatmininin üretkenliğin artmasına yol açacağını ve devamsızlık, yüksek personel değişimi ve düşük kaliteden kaynaklanan kayıpları azaltacağını umuyordu.

Emeği yeniden organize etmenin en yaygın kullanılan iki yöntemi, işin kapsamını genişletmek ve içeriğini zenginleştirmektir.

İş hacmi, bir işçi tarafından gerçekleştirilen farklı işlemlerin sayısı ve bunların tekrarlanma sıklığıdır. Çalışan yalnızca birkaç işlemi gerçekleştiriyor ve bunları sık sık tekrarlıyorsa kapsam dar olarak adlandırılır. Tipik bir örnek bir montaj hattında çalışmak olabilir. Bir kişinin birçok farklı işlemi yapması ve bunları nadiren tekrarlaması durumunda işin kapsamı geniş olarak adlandırılır. Bir banka memurunun çalışma kapsamı, yalnızca klavye aracılığıyla finansal muhasebe sistemine veri girmekle meşgul olan bir kişinin işine kıyasla genellikle daha geniştir.

İşin içeriği, bir çalışanın işin kendisi ve çalışma ortamı üzerinde sahip olabileceği göreceli etki derecesidir. Buna işin planlanması ve yürütülmesinde bağımsızlık, işin ritminin belirlenmesi, karar alma süreçlerine katılım gibi faktörler de dahildir. Laboratuvar asistanının yaptığı iş; ekipmanların kurulumu, kimyasalların yüklenmesi, laboratuvarın temizliği ile sınırlı olması halinde anlamlı görülmeyecektir. Bir laboratuvar asistanı kimyasal ve ekipman sipariş edebilir, bazı deneyler yapabilir ve işin sonuçlarına ilişkin raporlar hazırlayabilirse içerik yüksek olacaktır.

İşin kapsamı veya içeriği değiştirilerek yeniden düzenlenebilir. İş konsolidasyonu, bir organizasyonun hacminin arttırılarak iyileştirilmesi anlamına gelir. İçeriğin zenginleştirilmesi, içeriğin artırılması yoluyla yapılan değişiklikleri içerir.

İşin önemi hissi, çalışana emek becerilerinin sayısını artırma, üretim görevlerinin kesinliğini artırma ve bunların önemini artırma fırsatı sağlayarak gerçekleştirilebilir. Çalışana daha fazla bağımsızlık verilerek iş sonuçlarına ilişkin sorumluluk güçlendirilebilir. Çalışan geri bildirim aldığında işinin gerçek sonuçlarına ilişkin farkındalık gelişir. Ancak tüm çalışanların bu tür değişime olumlu tepki vermediğini de unutmamak gerekir. Motivasyon sorunu göz önüne alındığında, insanlar ihtiyaçları, işe karşı tutumları ve işle ilgili umutları bakımından farklılık gösterir. Araştırmalar, güçlü bir büyüme, başarı ve özgüven arzusuna sahip kişilerin iş zenginleştirmeye genellikle olumlu yanıt verdiğini göstermiştir. İnsanlar üst düzey ihtiyaçlar tarafından çok güçlü bir şekilde motive edilmediğinde, işin içeriğini zenginleştirmek çoğu zaman gözle görülür bir başarı sağlamaz.

Çalışma koşullarındaki değişiklik olasılığı teknolojik özelliklerden de etkilenebilir. Kütle akış teknolojisini kullanan kuruluşlar bu konuda tek ürün üreten işletmelere göre çok daha az fırsata sahiptir. Kütle akış teknolojisine sahip firmalar için çalışma koşullarını yeniden düzenlemenin maliyeti çoğu zaman beklenen faydalardan daha ağır basmaktadır. Teknolojinin çok esnek olmadığı ve büyük sermaye yatırımları gerektirdiği durumlarda yeniden yapılanmanın maliyeti çok yüksek olabilir. İlerici işçi örgütlenmesini tanıtmak için en uygun fırsatlardan biri, yeni endüstriler (fabrikalar, işletmeler, kurumlar) yaratılırken ortaya çıkar. Aslında bu alandaki en ünlü deneylerden bazıları yeni kapasitelerin oluşturulması sırasında gerçekleştirildi. Ancak mevcut teknoloji seri üretim yapan firmalarda çalışma koşullarının yeniden düzenlenmesi olanaklarını sınırlasa da bu tür fırsatlar mevcuttur.

2. Favorit LLC'nin personel yönetiminin analizi

2.1 Genel vebilgilendirmekişletme hakkında

Limited Şirket "Favorit", Rusya Federasyonu Medeni Kanunu'nun 87-94. Maddesi, Rusya Federasyonu "Limited Şirketlere İlişkin" Federal Kanunu uyarınca 7 Kasım 2007 tarihinde katılımcıların toplantısı kararıyla kurulmuştur. 02/08/98 tarih ve 14-FZ sayılı.

İşletmenin tam adı: Limited Şirket "Favori". Şirketin kısa adı: Favorit LLC.

İşletmenin yeri ve posta adresi: 241007, Bryansk, st. Duki, ev 62, daire 4.

Katılımcılar kayıtlı sermayeyi 10.000 (Onbin) ruble tutarında belirleyerek nakit olarak oluşturmuşlardır.

Şirket tüzel kişilik olup, bağımsız bilançosunda muhasebeleştirilen ayrı bir mülke sahiptir. Şirket, kanunların öngördüğü şekilde Rus ve yabancı bankalarda ve diğer finans ve kredi kuruluşlarında ulusal ve yabancı para cinsinden banka ve diğer hesapları açma hakkına sahiptir.

Şirket, mülkünü tüzükte belirtilen şekilde ve Rusya federal yasalarının belirlediği sınırlar dahilinde sahiplenecek, kullanacak ve elden çıkaracaktır. Şirket, federal yasalar ve Rusya Federasyonu'nun diğer yasal düzenlemeleri tarafından düzenlenen durumlar haricinde, hizmetlerin sağlanması, çalışanların ücretlendirilmesi, net kârın dağıtımı, şirket yönetim şekil ve yöntemlerinin belirlenmesi konularında tam ekonomik bağımsızlığa sahiptir.

Şirket, yükümlülüklerinden tüm malvarlığı (varlıkları) ile sorumludur. Şirket, Rusya Federasyonu'nun, Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının ve belediyelerin yükümlülüklerinden sorumlu değildir. Rusya Federasyonu, Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşları, belediyeler Şirketin yükümlülüklerinden sorumlu değildir.

Favorit LLC'nin hedefleri, mal ve hizmet pazarını genişletmek ve kar elde etmektir.

Faaliyet konusu, faaliyet konusuna göre belirlenen alanlarda halkın ürün, iş ve hizmet ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan bağımsız ekonomik faaliyettir.

Tüm Rusya Ekonomik Faaliyet Türlerinin Sınıflandırılmasına uygun olarak şirketin faaliyet türü onarım ve inşaat işidir.

Favorit LLC'nin misyonu şu şekilde formüle edilebilir: en yüksek müşteri gereksinimlerini karşılayan onarım ve inşaat hizmetlerinin sağlanmasında en geniş müşteri yelpazesinin ihtiyaçlarının maksimum düzeyde karşılanması.

Favorit LLC, kanıtlanmış, modern teknolojiler ve yüksek kaliteli malzemeler kullanarak Avrupa standartlarına uygun bitirme çalışmaları yürütmektedir.

Sağlanan onarım ve inşaat işlerinin kapsamı çok çeşitlidir.

Onarım ve inşaat işlerinin uygulanması aşağıdaki aşamaları içerir:

I. Hazırlık aşaması:

1) nesneyle tanışma - inceleme için nesneyi ziyaret etmek ve ölçüm yapmak, beyanlar hazırlamak;

2) proje belgelerinin analizi: BTI planı, mimari tasarım;

3) tasarım projesinin analizi;

4) işi bitirmek için bir tahmin hazırlamak, işi tamamlamak için son tarihler ve işin toplam maliyetini belirlemek, bir sözleşme imzalamak.

II. Proje uygulaması:

1) malzemelerin satın alınması (müşteri veya Favorit LLC tarafından sözleşmeye dayalı olarak gerçekleştirilir);

2) hazırlık (kaba) çalışmanın yapılması;

3) temel (bitirme) işi yapmak;

4) müşteri ile yapılan tüm işlerin koordinasyonu.

III. Nesnenin teslimi:

1) Biten işin kabulü ve bitirme işi kabul belgesinin imzalanması.

Şirketin en yüksek yönetim organı, katılımcılarının genel toplantısıdır. Limited şirket "Favorit" de yönetim yalnızca yönetici tarafından yürütülür.

Favorit LLC'nin yöneticisi görevlerini tek yetki ilkesiyle yerine getirir ve işletmenin faaliyetlerinden kişisel sorumluluk taşır.

İşletmenin organizasyon yapısı doğrusaldır. Bir işletmenin doğrusal organizasyon yapısının temeli, kuruluşun işlevsel alt sistemlerine göre yönetim sürecinin inşası ve uzmanlaşmasına ilişkin sözde "maden" ilkesidir. Her alt sistem için, tüm organizasyona yukarıdan aşağıya nüfuz eden bir hizmetler hiyerarşisi (“benim”) oluşturulur. Baş muhasebeci, muhasebe politikalarının oluşturulmasından, muhasebeden ve vergi makamlarına eksiksiz ve güvenilir mali tabloların zamanında sunulmasından sorumlu olan direktöre doğrudan rapor verir.

Baş muhasebeci, devam eden ticari faaliyetlerin Rusya Federasyonu mevzuatına uygunluğunu, mülk hareketinin kontrolünü ve mali yükümlülüklerin yerine getirilmesini sağlar. Baş muhasebecinin ticari işlemleri belgeleme ve gerekli belge ve bilgileri muhasebe departmanına sunma gereklilikleri kuruluşun tüm çalışanları için zorunludur. Muhasebe departmanı doğrudan şirketin baş muhasebecisine rapor verir. Muhasebenin görevleri şunlardır:

1) İşletmede muhasebenin organizasyonu ve iyileştirilmesi;

2) İşletmenin ekonomik süreçleri ve mali sonuçları hakkında eksiksiz ve güvenilir bilgilerin oluşturulması;

3) Mülkiyetin mevcudiyeti ve hareketinin kontrolünün sağlanması, malzeme, işçilik ve mali kaynakların onaylanmış standartlara uygun olarak kullanılması.

Hukuk departmanı, çalışmalarında doğrudan, talimatları üzerine yasal nitelikteki belgelerin geliştirilmesinde veya geliştirilmesinde yer aldığı işletmenin yöneticisine rapor verir. Ayrıca hukuk departmanı, işletmede doğru çalışma için metodolojik rehberlik sağlar, çeşitli yasal belgelerin hazırlanması ve yürütülmesi konusunda yapısal bölümlere ve kamu kuruluşlarına hukuki yardım sağlar ve talepler reddedildiğinde kanıtlanmış yanıtların hazırlanmasına katılır.

Favorit LLC hukuk departmanının diğer fonksiyonları:

1) talep ve talep çalışmasının yürütülmesi;

2) işletmenin diğer bölümleriyle birlikte hırsızlık, zimmete para geçirme, kıtlık, standart altı, standart dışı ürün ve hizmetlerin üretimi, çevre mevzuatının ihlali ve diğer suçlarla ilgili materyallerin mahkemeye, soruşturma ve adli makamlara sunulması için hazırlanması ;

3) devam eden ve adli ve tahkim davalarının yürütülmesiyle tamamlanan davaların muhasebeleştirilmesi ve saklanmasının uygulanması;

4) işletmenin mülkünün güvenliğini sağlayarak sözleşmeye dayalı, mali ve iş disiplinini güçlendirecek önlemlerin geliştirilmesine ve uygulanmasına katılım;

5) iddiaların, mahkeme ve tahkim davalarının değerlendirilmesinin sonuçlarının yürütülmesi, incelenmesi, analiz edilmesi ve özetlenmesi, tespit edilen eksikliklerin tutarlı bir şekilde ortadan kaldırılması ve ekonomik ve mali faaliyetlerin iyileştirilmesi için teklifler geliştirmek amacıyla iş anlaşmalarının yapılması ve yürütülmesi uygulaması girişim;

6) çalışanları (yerleşik prosedüre uygun olarak) disiplin ve mali sorumluluğa getirmek için gerekli materyallerin hazırlanması;

7) iş sözleşmelerinin dahil edilmesi, hukuki incelemelerinin yapılması, toplu sözleşme şartlarının geliştirilmesi ve ayrıca alacak ve borç konularının değerlendirilmesine ilişkin çalışmalara katılmak;

8) müşteri taleplerine yanıtların hazırlanmasına yönelik sertifikaların, hesaplamaların, açıklamaların ve diğer materyallerin yapısal bölümlerine göre teslimin zamanında kontrolü;

9) işletmenin diğer bölümleriyle birlikte, mevcut değişiklik tekliflerinin veya geçerliliğini kaybetmiş siparişlerin ve işletme tarafından çıkarılan diğer düzenlemelerin iptali için tekliflerin hazırlanması;

10) mevcut yasama ve düzenleyici düzenlemelerin sistematik olarak kaydedilmesi ve saklanması konusunda çalışmalar yapmak, bunların iptali, değiştirilmesi ve eklenmesine ilişkin notlar almak;

11) modern bilgi teknolojilerinin kullanımına dayalı referans belgelerinin hazırlanması.

Doğrudan işletmenin genel müdürüne rapor veren idari müdürün liderliğinde, kadroya uygun olarak gerekli tüm kategori, meslek ve uzmanlık alanlarındaki personel ile şirketin seçimi, tescili ve kadrolandırılmasından sorumlu bir personel departmanı bulunmaktadır. masa. İK departmanı aşağıdaki işlevleri yerine getirir:

1) personel tablosuna uygun olarak gerekli tüm kategori, meslek ve uzmanlık alanlarındaki personel ile şirketin seçimi, tescili ve kadroya alınması;

2) Rusya Federasyonu İş Kanunu ve talimatlarına uygun olarak çalışanların işe alınması, devredilmesi, işten çıkarılması ve tatillerinin kaydedilmesi;

3) çalışma kitaplarının kaydedilmesi, saklanması ve verilmesi, gerekli girişlerin bunlara zamanında girilmesi;

4) çalışanların tatilleri ve izinleri için muhasebe organizasyonu;

5) personele ilişkin yerleşik kayıtları ve raporları tutar, çalışanların ve diğer kuruluşların talebi üzerine sertifikalar, özellikler ve diğer belgeleri düzenler;

6) askerlik kayıt masasının çalışmalarını düzenler;

7) zorunlu sağlık sigortası poliçelerinin alınmasına ilişkin belgelerin kaydını gerçekleştirir;

8) İK hizmetinin istatistiklerini tutar.

Tedarik departmanının ana işlevi, gerekli malzemelerin kesintisiz ve zamanında sağlanmasıdır.

İdari ve ekonomik departman ofisin durumunu izler, ev eşyası satın alır vb.

Taşımacılık departmanı, işletmenin kullanabileceği otomotiv kaynaklarının teknik durumundan sorumludur.

Genel müdüre rapor veren baş mühendis, çeşitli işçi gruplarını (iyileştirme grubu, onarım ve inşaat grubu) yönetir. Onarım ve inşaat grubu, bir grup bitirici ve montajcının yanı sıra bir grup boyacı ve sıvacıya bölünmüştür. İşletmenin organizasyon yapısı Şekil 1'de gösterilmektedir.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

Şekil 1 Favorit LLC'nin organizasyon yapısı

Favorit LLC'de yönetim tüm faaliyet alanlarında gerçekleştirilir: üretim, planlama ve finans, mühendislik ve teknoloji, personel ile çalışma. Bu tür unsurların her biri, faaliyetin bir tarafının belirli bir resmini verir ve yalnızca birlikte, işletmenin faaliyetinin tam bir özelliğini temsil ederler. Bu alt sistemlerin her birinin bir hedef yükü vardır ve başka bir hedef alt sistem tarafından örtüşmez. Birbirleriyle yakından ilişkilidirler ve birbirlerini tamamlarlar.

2.2 İK yönetimiişletmeler

Şirketin çalışanlarına güvenli çalışma koşulları sağlanmakta, Rusya'nın yürürlükteki mevzuatı tarafından belirlenen garantilere ve toplu sözleşme şartlarına uygun bir ücret sistemi uygulanmaktadır. Ücretler, çalışanların işletme faaliyetlerine emek katkısının karşılığını temsil eder. Bu bağlamda ücretlerin temel işlevi, çalışanları verimli çalışmaya motive etmek olarak tanımlanmaktadır. Favorit LLC'deki ücretlendirme sisteminin amaçları, bir yandan çalışanları verimli çalışmaya motive eden, diğer yandan da çalışmalarının sonuçlarının değerine göre ekonomik olarak gerekçelendirilmesi gereken ücretleri farklılaştırmaktır.

Temel ücretin belirlenmesinin en önemli ön koşulu değerlendirilmesidir. İşgücü değerlendirmesi, nitelik özelliklerini formüle etmek ve her bir özel iş türü için adil bir ücretlendirme şekli belirlemek amacıyla bireysel işler arasında nesnel farklılıklar oluşturmak için gereklidir. İşçi morali ve üretkenliği üzerinde belirleyici etkiye sahip olan şeyin mutlak ücret düzeyi değil, farklı iş türleri için ücret oranları olduğuna inanılmaktadır.

Etkin bir teşvik mekanizması oluşturmanın ilk adımı, şirket yönetimi tarafından çalışanın görev fonksiyonlarının net bir şekilde tanımlanması olarak değerlendirilmektedir. Analizleri, işyerinin ve emek sürecinin gereksinimlerinin, çalışanın kendi değerlendirmeleri ve beklentileri de dahil olmak üzere iş görüşmesindeki yetenekleri ve potansiyel yeteneklerinin bir envanterine dayanmaktadır. İş fonksiyonlarının tanımı, icracının katılımıyla acil amir tarafından hazırlanır. Alınan belge, personel hizmetleri temsilcileriyle birlikte sertifikasyon komisyonu tarafından onaylanır ve sonraki sertifikalar, ücretlendirme ve iş fonksiyonlarının geliştirilmesi veya revizyonu konusunda kararlar alınması için temel oluşturur.

İşletme çalışanlarına yönelik, emek katkılarını telafi eden ücret yapısı aşağıdaki bileşenleri içerir:

1. ciddiyet, içerik, sorumluluk, çalışma koşulları, piyasa koşulları ve diğer faktörler dikkate alınarak tarife anlaşmaları temelinde belirlenen tarife oranları ve maaşlar üzerinden temel ödeme;

2. İşgücü verimliliğine ilişkin ödenekler ve ikramiyeler;

3. işletmenin bir dizi gönüllü hizmeti (ulaşım için ödeme, ileri eğitim, tıbbi hizmetler, anaokulları, hayat sigortası vb.) dahil olmak üzere sosyal yardımlar;

4. Çalışma koşulları ve ciddiyetine göre ek ödemeler ve tazminat.

İşletme iki temel ücret biçimi kullanıyor: parça başına ve zamana dayalı. İlk durumda, parasal ücret miktarı, yapılan işin hacmiyle orantılı olarak belirlenir (onarım ekipleri için). İkincisinde, ödeme düzeyi işte harcanan zamanın süresiyle ilişkilidir. Bu formlara dayanarak çeşitli ücretlendirme seçenekleri ve kombinasyonları oluşturulmuştur.

Ücretlendirme sistemi, belirli ücret biçimlerinin seçimine ve ücretlendirme unsurları arasındaki ilişkinin kurulmasına dayanmaktadır: zaman ikramiyesi, parça ikramiyesi, zamana dayalı vb. Favorit LLC aşağıdaki teşvik biçimlerini kullanır:

1. maddi ödül;

2. ücret oranı;

3. Ek ödemeler (eğitim masraflarının ödenmesine yardım, tıbbi muayene, sigorta).

Ücret fonu, tahakkuk eden tüm ücret ve tazminat ödemelerinin yanı sıra, çalışanların ücretlerinin kanunda öngörülen prosedüre uygun olarak alıkonulduğu işlenmemiş süreler için tahakkuk eden para tutarlarını da içerir.

Personelin durumunu, yapısını ve dinamiklerini karakterize eden yeterli bilgiyi analiz etmeden etkili personel yönetimi mümkün değildir. Favorit LLC, faaliyetlerinin özelliklerini - işgücü verimliliği, personel maliyetleri, ücretler, nitelikler ve diğerleri - yansıtan kendi göstergelerini kullanır.

Personel yönetimi, kurumsal yönetim sisteminde lider bir yere sahiptir. Metodolojik olarak, bu yönetim alanı kendine özgü özelliklere ve performans göstergelerine, özel yöntemlere ve teknolojilere - personel alımı, adaptasyon, sertifikasyon ve diğerleri - sahiptir.

Bilimsel ve teknik süreç ile yeni teknolojiler, fiziksel dayanıklılık ve güç gerektiren bir takım işlerin azaltılmasını mümkün kılmıştır. Bir kişi bir işe alındığında fiziksel verilerinin pek bir önemi yoktur. Bireyin zihinsel yetenekleri, zekasını etkili bir şekilde kullanma yeteneği olarak tanımlanabilir; anlama, düşünme, öğrenme, gözlemleme, problem çözme ve karşılıklı ilişkilere girebilme yeteneği gibi genel zihinsel işlevlerin toplamıdır.

Favorit LLC'de çalışanlar, bir yıldan fazla bir süredir birlikte çalıştıkları için birbirlerini tanıyorlar ve ayrıca işe alım sırasında sıkı bir seçim sistemi uygulanıyor, bu nedenle şirkette iş bulan kişiler ya hemen istifa ediyor ya da kalıyor. Kural olarak, bu deneme süresi boyunca gerçekleşir. Testi geçenlerle imzalanan sözleşmenin şartları katıdır. Yöneticinin veya astlarının yanlış eylemleri nedeniyle bir departmanda zor bir durum ortaya çıktıysa, durumu kendi başına veya diğer uzmanların yardımıyla düzeltmek için bir süre verilir veya yöneticinin rütbesi düşürülür ve yerine başkası gelir. Bir durumu çıkmazdan kim çıkarabilir?

Personel gelişimini yönetmeye yönelik teknolojiler şunları içerir: iş değerlendirmesi ve personel sertifikasyonu; iş kariyer yönetimi; personel rezerv yönetimi; personel eğitimi ve diğerleri.

İşletme personeli değerlendirmesi, personelin niteliksel özelliklerinin (yetenekler, motivasyonlar ve özellikler) bir pozisyonun veya işyerinin gerekliliklerine uygunluğunu belirlemeye yönelik hedefli bir süreçtir. Belirtilen uyumluluk derecesine bağlı olarak Favorit LLC aşağıdaki ana görevleri çözer:

1. organizasyon yapısında bir yer seçmek ve değerlendirilen çalışanın işlevsel rolünü belirlemek;

2. Yeni veya mevcut bir uzman için bir gelişim programının geliştirilmesi;

3. Çalışanın dış ve iç motivasyon yöntemlerinin belirlenmesi.

Personelin iş değerlendirmesi açıkça geliştirilmiş organizasyonel hazırlıkla başlar ve daha sonra birkaç aşamada gerçekleştirilir:

1. Çalışan hakkında ön bilgilerin toplanması ve sentezi;

2. kuruluş başkanını bir değerlendirme görüşmesine hazırlamak ve değerlendirilen çalışanlarla bir değerlendirme görüşmesi yürütmek;

3. yönetici tarafından iş değerlendirmesinin sonuçlarına dayanarak bir uzman görüşü oluşturulması ve bunun uzman komisyonuna sunulması;

4. Uzman görüşlerinde yer alan önerilerin esasına ilişkin olarak uzman komisyonu tarafından kararların kabul edilmesi.

İşgücü sonuçlarının değerlendirilmesi LLC'deki personel yönetiminin işlevlerinden biridir "Favori ", iş performansının verimlilik düzeyini belirlemeyi amaçlamaktadır. Personelin mesleki davranışlarının ve kişisel niteliklerinin değerlendirilmesiyle birlikte iş değerlendirmesinin ayrılmaz bir parçasıdır ve çalışanın çalışma sonuçlarının belirlenen hedeflere ve planlanan göstergelere uygunluğunun belirlenmesinden oluşur.

Yönetsel işbölümüyle bağlantılı olarak, yöneticinin çalışmasının sonucu, planın uygulanmasının sonuçlarının yanı sıra kendisine bağlı çalışanların sosyo-ekonomik çalışma koşulları (ücret düzeyi, personel motivasyonu) aracılığıyla ifade edilir. . Uzmanların çalışmalarının sonucu, kendilerine verilen iş görevlerini yerine getirmenin hacmi, bütünlüğü, kalitesi ve zamanındalığına göre belirlenir.

İşletme, doğrudan niceliksel göstergelerin yanı sıra, sonuçların başarısını etkileyen dolaylı faktörleri de kullanır. Bunlar şunları içerir: işin verimliliği, gerginlik, yoğunluk, karmaşıklık, işin kalitesi vb. Çalışanın faaliyetlerini, bu pozisyonun temelini oluşturan iş görev ve fonksiyonlarının nasıl yerine getirilmesi ve hangi niteliklerin sergilenmesi gerektiğine ilişkin ideal fikirlere karşılık gelen kriterlere göre karakterize ederler. LLC'de personel değerlendirmesi"Favori » Çalışanın boş veya dolu bir işyerine (pozisyona) uygunluğunun tespiti amacıyla yapılır ve personel belgelendirmesi kullanılarak gerçekleştirilir.

Personel belgelendirmesi, çalışanın nihai sonuca olan potansiyelini ve bireysel katkısını dikkate alan bir tür kapsamlı değerlendirmedir. Bir personel değerlendirme prosedürü olarak sertifikasyon mevcuttur işletmede kurulduğu günden bu yana çalışanlarını bir takım kriterlere göre değerlendirmeyi amaçlamaktadır. Ana kriterler: fonksiyonel görevlerin yerine getirilmesi, elde edilen performans sonuçları, kişisel nitelikler (disiplin, bağımsızlık, beceri, sorumluluk vb.).

İş kariyeri ve personel rezervinin oluşturulması gibi personel yönetimi teknolojileri Favorit LLC'de geliştirilmemektedir.

Bir kuruluşun yüksek verimli çalışması, yalnızca Favorit LLC personelinin kalitesine değil, aynı zamanda mevcut ve potansiyel mesleki yeteneklerinin ve mesleki deneyiminin yönetimine de bağlıdır. Bir organizasyonda sadece kimin neyi yapabileceğini, kimin ne yapabileceğini bilmek değil, aynı zamanda kişinin yeteneğinin ve mesleki niteliklerinin zamanında fark edilmesini ve talep edilmesini sağlamak da önemlidir.

İş kariyeri, bir bireyin herhangi bir faaliyet alanında ilerici ilerlemesi, faaliyetle ilgili becerilerde, yeteneklerde, niteliklerde ve ücretlerde bir değişikliktir.

Kariyer uygulama sürecinde her türlü kariyerin etkileşiminin sağlanması önemlidir. Bu etkileşim aşağıdaki ana görevleri içerir:

1) işletmenin hedefleri ile bireysel çalışan arasındaki ilişkinin sağlanması;

2) belirli bir çalışanın özel ihtiyaçlarını dikkate almak amacıyla kariyer planlamasının sağlanması;

3) kariyer yönetimi sürecinin açıklığının sağlanması;

4) çalışanların gelişimi için pratik olarak hiçbir fırsatın olmadığı "kariyer çıkmazlarının" ortadan kaldırılması;

5) belirli kariyer kararlarında kullanılan kariyer gelişimi için görsel ve algılanan kriterlerin oluşturulması;

6) çalışanların kariyer potansiyelini incelemek;

7) gerçekçi olmayan beklentileri azaltmak için çalışanların kariyer potansiyelinin makul bir şekilde değerlendirilmesini sağlamak;

8) kullanımı niceliksel ve niteliksel personel ihtiyacını doğru zamanda ve doğru yerde karşılayacak kariyer yollarının belirlenmesi.

Favorit LLC için öncelik, bireysel kariyer stratejisinin tipik ve sürdürülebilir bir şekli olmalıdır. Bu, personel kariyerlerini yönetmeye yönelik bir sistem ve mekanizmaya sahip olmakla başarılabilir. Personel kariyerlerinin yalnızca profesyonellik düzeyine, kişisel niteliklere ve performans sonuçlarına göre belirlenmesini sağlamak ve belirlemek için tasarlanmıştır. Çalışanın kurum, toplum ve devlet açısından değerini belirleyen kriterlerdir.

Bir iş kariyerinin planlanması ve kontrolü aşağıdakileri içermelidir: Bir çalışanın kuruluşa kabul edildiği andan işten beklenen işten çıkarılıncaya kadar, çalışanın sistematik yatay ve dikey ilerlemesinin pozisyonlar sistemi aracılığıyla organize edilmesi gerekir. Bir çalışanın yalnızca kısa ve uzun vadeli beklentilerini değil, aynı zamanda terfiye güvenmek için hangi göstergeleri elde etmesi gerektiğini de bilmesi gerekir.

Bir işletmenin iyi düşünülmüş ve bilimsel temelli bir iş yapısının varlığı, kariyer yönetimi teknolojisinin uygulanmasında gerekli bir koşul ve en önemli faktördür. Bir çalışanın resmi statüsünde bir değişikliğin meydana geldiği, gerekli meslek ve uzmanlıklara olan ihtiyacın oluştuğu, personelin mesleki deneyim ve yeteneklerinin biriktiği resmi bir kariyer alanını tanımlarlar.

...

Benzer belgeler

Bir işletmede personel yönetiminin özü, amaçları ve hedefleri. Personel yönetiminin ilke ve yöntemleri. İK yönetimi araçları. Bir ekibin oluşturulması, OJSC "Evpatoria Konfeksiyon Fabrikası" nda personel yönetiminin analizi, iyileştirme yolları.

kurs çalışması, eklendi 04/03/2014

Personel yönetiminin kavramı, amaçları ve işlevleri. Bir işletmede personel yönetim sistemlerini oluşturma ve araştırma yöntemleri. Operasyonel verimliliği artırmak için Novem LLC örneğini kullanarak personel yönetim sistemini iyileştirmeye yönelik önlemlerin geliştirilmesi.

tez, eklendi: 10/01/2012

Modern işletmelerde personel yönetiminin temel kavramları. Personel yönetimi hedefleri ile organizasyonun genel hedefleri arasındaki ilişki. LLC PA Energokoplekt işletmesinde personel yönetiminin etkinliği. İyileştirilmesi için öneriler.

kurs çalışması, eklendi 03/09/2016

Personel yönetimi kavramı ve temel unsurları. İşletmenin personel politikasının genel özellikleri, içeriği ve ilkeleri. Personel politikasını etkileyen dış ve iç faktörlerin incelenmesi. Personel yönetim sisteminin etkinliği.

özet, 31.05.2015 eklendi

TRIPLAN Company LLC şirketindeki mevcut personel yönetim sisteminin analizi. Personel seçme ve yerleştirme esasları. Personel yönetim sisteminin etkinliğinin değerlendirilmesi. Rezervlerin etkinleştirilmesi ve organizasyondaki eksikliklerin giderilmesine yönelik öneriler.

uygulama raporu, 12/05/2012 eklendi

Personel yönetimi kavramı ve yapısı, ana döngüleri. Organizasyon teorisinin modern gelişimi, personel yönetimi ilkeleri ve mekanizması. Personel yönetiminin stratejik kavramları. Etkin işletme yönetiminde yöneticinin rolü.

kurs çalışması, eklendi 01/23/2011

Personel yönetimi kavramı, özü ve yöntemleri, türleri ve kullanılan yöntemlerin analizi. Personel yönetiminin bir parçası olarak işçi işe almanın özellikleri. Çalışanların mesleki gelişim aşamaları, sertifikasyon. İş sözleşmesinin feshi.

kurs çalışması, eklendi 06/05/2014

Gelişim tarihi ve personel yönetimi modelleri. Personel yönetiminin döngüsü, yapısı ve modern gelişimi. Yurtdışında personel yönetiminin stratejik kavramları, gelişmiş ülke işletmelerinde stratejik planlama ve personel politikası.

kurs çalışması, eklendi 05/13/2010

Belediye gençlik politikası alanında personel yönetimi kavramı ve kalıpları. Belgorod bölgesi ve Belgorod şehrinin çalışılan bölgesinde verimliliği analiz etmenin yanı sıra personel yönetimini iyileştirmeye yönelik önlemler geliştirme kriterleri.

kurs çalışması, eklendi 12/11/2017

Personel yönetiminin teorik yönleri, özü, temel unsurları, araçları ve teknolojileri, işletmelerin işletmelerdeki rolü. İşletmenin personel yönetimini optimize etmeye yönelik önlemler projesi ve personel yönetimini iyileştirmenin yolları.