Bir organizasyonda yönetimsel karar vermenin özel bir örneği. Sınav: Yönetim kararları ve bunların işletmede uygulanma süreci

ders çalışması

disipline göre: "Yönetim kararlarının geliştirilmesi"

konuyla ilgili: "FE" SK " örneğinde işletmenin verimliliğini artırmayı amaçlayan bir yönetim çözümünün geliştirilmesi"

Tanıtım

Kuruluşun ekonomik ve finansal faaliyetleri sürecinde, çeşitli olası eylem seçeneklerinden birini seçmeye ihtiyaç duyulduğunda durumlar sürekli olarak ortaya çıkar. Böyle bir seçim sonucunda kesin bir çözüm ortaya çıkıyor.

koşullarda Pazar ekonomisiekonomik davranış hakkında yüksek derecede belirsizlik var piyasa aktörleri ... Bu nedenle, gelecekteki olası durumların değerlendirilmesine ve çeşitli alternatif çözümlerin seçimine dayalı olarak yönetim kararlarının alınmasını mümkün kılan ileriye dönük analiz yöntemleri burada önemli bir rol oynamaktadır. Etkili yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanması, güvence altına almak için önemli bir ön koşuldur.ürünlerin rekabet gücüorganizasyon ve organizasyonun kendisi piyasada, ayrıca organizasyon için optimal bir yapı oluşturmak, sağlam bir personel politikası uygulamak ve organizasyonun faaliyetlerinin diğer yönlerini rasyonelleştirmek.

Tercih doğru ve etkin yönetim kararlarıekonomik, organizasyonel, yasal, teknik, bilgisel, mantıksal, matematiksel, psikolojik ve diğer yönlerin karmaşık kullanımının sonucudur.

Bu nedenle, yönetim kararları sabit bir yoldur.kontrol alt sisteminin kontrollü alt sistem üzerindeki etkisi, yani, kontrol nesnesine kontrol konusu. Bu etki sonuçta amaçlanan hedeflere ulaşılmasına yol açar.

Yukarıdakilere dayanarak, bir yönetim kararının aşağıdaki tanımını verebiliriz.

Yönetim çözümükuruluşta, kuruluşun gelişimi için birkaç alternatif seçenek arasından seçim yapmayı amaçlayan yönetim konusunun bir eylemidir (kuruluş başkanı veya bir grup lider kişi), amaçlanan hedeflere ulaşılmasını sağlayan bir seçenek en düşük maliyet.

Bu çalışmanın amacı, yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanmasının temel prosedürlerini, hedef ve işlemci teknolojilerinin yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanmasındaki rolünü pratik olarak uygulamak, seçtikleri yöntemleri ve karşılıklı tabiiyetlerini belirlemektir. yönetim kararlarını geliştirmek için çeşitli yöntemlerin kullanımını karşılaştırmak ve gerekçelendirmek. ...

1 Vaka çalışması ve kuruluşun misyonunun ön formülasyonu

Çözülecek görevin (sorunun) bir ön formülasyonu için, kuruluştaki yönetim durumunu incelemek ve ayrıca bu faaliyetin ana avantajlarını ve dezavantajlarını vurgulayarak işletmenin pazardaki konumunu değerlendirmek gerekir. tüzel kişilik.

Limited Şirket "SK" (LLC "SK"), mikro bölgede bulunan yürüme mesafesinde bir bakkaldır. Sokolniki, Novomoskovsk. "SK" nin ana işlevi, mikro bölge nüfusunun gıda ve ekonomik ihtiyaçlarını karşılamaktır. Mağazanın elverişli konumu, müşterilerin alışveriş için zaman kaybetmemesini sağlar. SK mağazası günde 1000-1500 müşteriye kadar hizmet verebilmektedir.

SK ürün yelpazesi 3000 ila 7000 ürün arasında değişir ve kesinlikle her müşterinin ihtiyaçlarını karşılayabilir. Mağazalarda sunulan ürünlerin kalitesine özellikle dikkat edilir, bazen promosyonlar ve "sıcak günler" düzenlenir. Ne yazık ki, şu anda müşterilerin sürekli ek indirimler almasını sağlayacak bir indirim kartı sistemi "SK" yoktur.

Bu yazıda, Novomoskovsk, Sokolniki mikro bölgesi, Komsomolskaya caddesi, 19 adresinde bulunan SK mağazasının faaliyetlerini ele alacağız.

Mağaza 1999 yılından beri faaliyet göstermektedir. bakkal pozisyonunda. Ama sadece 2006'da. self-servis bir mağaza olmak için yenilendi. Mağazanın toplam alanı 267,9 metrekaredir. m (199,3 m2'si perakende satış alanıdır).

Mağaza, mikro bölgenin bir yerleşim bölgesinde yer almakta ve bu da kendi oluşturulmuş müşteri çevresine sahip olmasını sağlamaktadır. Çalışma saatleri (her gün 9:00 - 23:00 arası, öğle yemeği hariç), çalışma günü akşam geç saatlerde sona eren mikro bölge sakinlerinin bile alışveriş yapmasına izin verir.

Mağazada çok çeşitli gıda ürünlerinin yanı sıra hayvanlar için gerekli ev eşyaları ve eşyalar da bulunuyor.

Mağazadaki en geniş ürün yelpazesi sosis ve süt ürünleri ile temsil edilmektedir.

Ana sosis tedarikçileri:

- IP Zhdanov V.A.;

- IP Postnikov K.N.;

- IE Fedotov O.Yu.

Süt ürünlerinin ana tedarikçileri:

- IE Isaeva E.A.;

- IP Rumyantsev A.A.;

- LLC Dan ürünü;

- LLC "TSK Gıdalar".

Ana yarışmacılar:

- LLC "Magnit";

- LLC Pyaterochka;

- IE Kurevleva E.Ş. (mağazanın yanındaki ticaret noktası (kiosk);

- IE Yumatova O.M. (mağazadan uzak olmayan satış noktası)

Bu mağazanın personeli doğrudan çalışanları içerir:

- mağaza müdürü (1 kişi);

- muhasebeci (1 kişi);

- satış görevlileri (5 kişi);

- emtia uzmanı (1 kişi);

- temizlikçi kadın (1 kişi).

Mağazalarda 2 adet kasa bulunmaktadır.

Mağaza genelinde aşağıdakilere izin veren bir televizyon izleme sistemi vardır:

- kayıpları en aza indirmek, personel disiplinini güçlendirmek, tesis topraklarındaki suçları kontrol etmek;

- geleneksel video gözetim sistemleriyle karşılaştırıldığında, bilgi arşivlerinin depolama süresini artırmak, bu da bir ay veya daha eski olayların geri yüklenmesini mümkün kılar;

- mağaza genelinde ziyaretçilere "eşlik etmek";

- ticaret katında, yerleşim alanında ve nakit işlemlerinde ve arka odalarda neler olup bittiğini kontrol etmek;

- mesai saatleri, molalar ve vardiya değişiklikleri sırasında personelin hareketlerini kontrol etmek;

- davetsiz misafir grupları tarafından karmaşık mal hırsızlığı planlarını belirlemek;

- malların alımını ve teşhirini kontrol etmek;

- müşteri hizmetlerinin kalitesini kontrol etmek;

- mağazanın topraklarındaki çatışmaları çözmek için bir kanıt temeli sağlayın.

SK mağazasının faaliyetlerindeki ana avantaj ve dezavantajlar şemada açıkça gösterilmektedir (Şekil 1).

Mağazanın listelenen avantaj ve dezavantajlarına dayanarak, SK LLC için ilk görevi belirlemek mümkündür: ürün tedarikçilerinin sahtekârlığının mağazanın faaliyetleri üzerindeki etkisinin derecesini belirlemek.

Şekil 1 - SK mağazasının avantajları ve dezavantajları

2 Görevi netleştirmek için bilgilerin işlenmesi ve analizi

Bir kuruluşun ticari faaliyeti, nicel ve nitel göstergeler sistemi kullanılarak ölçülür. Ticari faaliyet oranları, bir şirketin fonlarını ne kadar etkili kullandığını analiz etmenize olanak tanır. Ticari faaliyetin analizi, finansal ciro oranlarının seviyelerini ve dinamiklerini incelemektir.

Niteliksel kriterler, satış pazarlarının genişliği (iç ve dış), şirketin ticari itibarı, rekabet gücü, düzenli tedarikçilerin ve bitmiş ürünlerin alıcılarının varlığıdır. Bu kriterler sektördeki rakiplerin kriterlerine göre değerlendirilmelidir. Veriler esas olarak mali tablolardan değil, piyasa araştırmalarından alınır.

Ticari faaliyetin nicel kriterleri, mutlak ve göreceli göstergelerle karakterize edilir. Mutlak göstergelerin sayısı şunları içerir: bitmiş ürünlerin satış hacmi, öz sermaye, kâr dahil olmak üzere kullanılan varlık ve sermaye miktarı.

SK LLC'nin ticari faaliyetlerini kalite kriterlerine göre değerlendirelim. Bizim durumumuzda, işletmemizin özelliklerini geçmiş dönemler için rakiplerin özellikleriyle karşılaştırmak mümkün değildir, bu nedenle mevcut verilere dayanarak sonuçlar çıkaracağız.

1) Satış pazarlarının genişliği (iç ve dış). SK mağazası, Novomoskovsk şehrinin Sokolniki mikro bölgesinin topraklarında faaliyet göstermektedir, bu nedenle bu alandaki müşterileri kazanmak son derece önemlidir.

2) Ticari itibar. Birkaç yıl boyunca, SK mağazaları haklı olarak iyi bir itibar ve çok sayıda olumlu müşteri incelemesi kazanmıştır.

3) Rekabetçilik. SK'nin Pyaterochka ve Magnit gibi büyük mağazalarla rekabet etmesi zor.

4) Düzenli tedarikçilerin ve alıcıların varlığı. Yıllarca süren çalışmalar ve şehrin noktasındaki "doğru" konumu sayesinde, "SK", yakınlardaki konut binalarının sakinleri şahsında düzenli alıcılar edinmiştir. SK'nin yönetimi, bir dizi tedarikçiyle uzun vadeli tedarik sözleşmeleri yapmıştır.

Ana görevin daha spesifik bir formülasyonu için, 2011 için kurumsal raporlama formlarının ana göstergelerini analiz edeceğiz. (bkz. Ek A, B).

Döneme ait bilanço para birimi (geçen yıla göre) azalmıştır. Şirketin cirosunun artması gerektiği için bu gerçek olumsuzdur (bu, faaliyetlerin genişlemesini gösterecektir). Ayrıca (Kar ve Zarar Tablosuna göre) kar hacmi ve maliyet fiyatı düşmüştür. Bütün bunlar mağaza cirosunun büyüme hızında bir düşüşe işaret ediyor.

İşletmenin genel durumu genel olarak tatmin edici olarak değerlendirilebilir.

Daha önce belirtilen avantaj ve dezavantajlara dayanarak, nihayet SK LLC'nin yönetimi tarafından çözülmesi gereken ana görevi (sorunu) formüle edeceğiz: kısa sürede mal tedarikini normalleştirmek için önlemler almak ve tedarikçilerin sorununu çözmek ' samimiyetsizlik.

3 Sorunun tanımlanması (karşılıklı bağımlılıklarındaki sorunların yelpazesi)

Daha önce, SK mağazasının bağımsız (ağ değil) bir self servis mağazası olduğunu belirtmiştik. Şirketin genel durumu tatmin edici olarak değerlendirilebilir. Ancak sosis ve süt ürünleri tedarikçileri ile çalışmanın bazı sorunları var.

Belirtilen mağazanın son birkaç aydır mal tedarikçileri ile sorunu var:

- sosis tedarikçisi, bireysel girişimci Zhdanov V.A. iki ay içinde teslimat şartlarını ihlal ederse (malların süresi ve miktarı);

- süt ürünleri tedarikçisi IP Rumyantsev A.A. ayrıca tedarik sözleşmesinin şartlarından sapar ve mal fiyatlarını şişirir. "SK" yönetimi, kalıcı karşı taraflarından birini kaybetmemek için taviz vermeye ve daha yüksek fiyattan mal satın almaya zorlanır;

- Danproduct ürünlerinin yaklaşık %10'u kalitesizdir (süresi dolmuş).

İşletme, faaliyetlerini yürütme sürecindeki birincil sorunların yanı sıra risklerle de karşı karşıya kalabilmektedir. Bu riskler, işletmenin amaçlarını ve mevcut görevlerini çözme sürecinde karar vericinin etkileyemediği kontrol edilemeyen faktörlerdir.

1. Endüstri riskleri:

Mal, elektrik, navlun fiyatlarındaki olası değişikliklerle ilgili riskler.İşletme için en önemlisi, mal fiyatlarındaki olası değişikliklerle ilişkili risktir. Satılacak mallara erişimin önündeki herhangi bir engel, şirketin faaliyetlerini ve finansal performansını ciddi şekilde etkileyebilir.

2. Finansal riskler:

Ülkedeki para politikasındaki değişiklikler, artan enflasyona, ödünç alınan kredilerde daha yüksek faiz oranlarına, daha yüksek fiyatlara ve buna bağlı olarak işletmenin daha yüksek maliyetlerine yol açabilir.

1) kuruluşun normal işleyişinden sapmaların neden olduğu sorunlar (örneğin, soğutma ekipmanının acil durumu) acil kararlar gerektirir;

2) sistemin işleyişinin yanlış organize edilmiş bir sürecinden kaynaklanan sorunlar, yani kalıcı organizasyonel eksikliklerin (örneğin, düşük işgücü verimliliği) varlığı, bu tür sorunların çözümü daha uzun zaman gerektirir;

3) üçüncü türün görevleri, organizasyonun işleyişinde ve gelişiminde en uygun taktikleri ve stratejiyi seçmekten oluşur (örneğin, yeni bir ürünün ithalatı);

4) Dördüncü türün görevleri, dış çevredeki değişiklikleri tahmin etmek ve organizasyonda gerekli değişiklikleri yapmaktır.

SK LLC'nin yönetim kadrosu orta vade için kendine görevler belirlemiştir.

2012-2013 yıllarında LLC "SK" nin sürdürülebilir kalkınma hedefleri. NS:

1) Yatırım projeleri (3. tür görevler):

- sosis bölümünün yeniden inşası;

- mandıra bölümündeki soğutma ünitelerinin değiştirilmesi.

2) Pazarlama politikası (2. tür görevler):

- alıcı talebinin incelenmesi (istatistik göstergelerinin incelenmesi ve ayrıca mallar için potansiyel ve mevsimsel talep seviyesi);

- mağazacılık ilkelerinin daha fazla incelenmesi.

3) Personel (2. tür görevler):

- ücretlerin gerçek içeriğinde %20 artış;

- kendini gerçekleştirme ve kariyer gelişimi için fırsatlar sağlayan tüm personel kategorileri için bir mesleki eğitim sisteminin geliştirilmesi.

4) Güvenlik ve iş güvenliği (2. tür görevler):

- yaralanmaların ana göstergelerinde azalmaya yönelik olumlu bir eğilimin sürdürülmesi;

- çalışma koşullarının seviyesini yükseltmek, bebek maması bölümüne klima kurmak, otonom ısıtmaya geçmek.

Sonuç: Daha önce şirketin faaliyetlerindeki ana dezavantajı belirledik: mal tedarikçilerinin Şirkete karşı sorumluluk düzeyinde bir azalma. Kuruluşun karşı karşıya olduğu görevin nihai formülasyonu şu şekildedir: satın alınan malların kalitesini iyileştirmenin yollarını belirlemek ve bunların miktarını ve teslim süresini düzenlemek.

4 En uygun çözümü seçme ve istenen özellikleri belirleme kriterlerinin gerekçesi

Bir yönetim çözümünü sunmadan önce, etkinliğini daha fazla değerlendirmek için kriterleri tanımlayacağız. Tablo 1, kriterleri ve ağırlıklandırma tahminlerini doğrudan sunmaktadır. En önemli ölçüt puanı yüksek olan ölçüttür.

Tablo 1 - Belirlenen soruna alternatif çözümlerin değerlendirilmesi için kriterler ve bunların ağırlıklandırma tahminleri.

Her kriteri daha ayrıntılı olarak ele alalım.

1. Gelir. Alınan karardan elde edilen gelir (etki) maksimize edilmelidir, aksi takdirde kuruluşun zamanını ve kaynaklarını boşa harcamaya değmez. Bu hedefe ulaşmak için yüzde yüz veya hemen hemen aynı sonuç gereklidir.

2. Etkinliğin süresi. Uygulamanın zamanlaması büyük önem taşımaktadır. Derhal hareket etmek gerekir, aksi takdirde kuruluşun konumu daha da kötüleşecek ve pazardaki konumunu ve ticari itibarını kaybedebilir.

3. Etkinliğin maliyeti. Maliyetlerin önceden hesaplanması gerekir. Kuruluşun mali durumunu baltalamamalıdırlar, ancak işletmenin yönetimi belirlenen hedefe ulaşmak istiyorsa, seçilen alternatif lehine diğer bazı projelerden bir süre bile vazgeçmek gerekir.

4. İlgili personelin sayısı. Seçilen eylemlerin uygulanmasındaki ek iş yükü, işletme personeline ikramiye ve fazla mesai ödenmesini gerektirmelidir. Ücret ve kesinti maliyetlerinin kritik bir düzeye gelmesini önlemek için yönetimin, işletmenin tüm çalışanlarını önceden organize etme konusuna ciddi bir şekilde yaklaşması gerekir.

Bu kriterlere göre, belirlenen soruna alternatif çözümleri daha da değerlendireceğiz.

5 Soruna alternatif çözümlerin geliştirilmesi

Öncelikli görevin çözümüne katkıda bulunabilecek yönetimsel kararlar almak için bir dizi alternatif seçenek tanımlayalım.

1. Gecikme ücretlerinde artış, teslimat sürelerinde azalma, malların kalite kontrolüne daha sıkı bir yaklaşım dahil olmak üzere tedarik anlaşmalarının şartlarının sıkılaştırılması.

2. Kuruluşun henüz birlikte çalışmadığı tedarikçilerle mevcut tedarik sözleşmelerinin feshi ve yenilerinin yapılması.

3. Tedarikçi yelpazesini genişletmek (eski bağları sürdürmek ve yeni sözleşmeler yapmak).

Tablo 2'deki tüm bilgileri özetleyelim.

Tablo 2 - Alternatifler ve bunların değerlendirilmesi için kriterler

Sonuç: Yukarıdaki önlemlerin tümünün benimsenmesi, kuruluşun konumunu potansiyel olarak iyileştirebilir, onu yeni bir yüksek seviyeye getirebilir ve işletmenin genel performansını artırabilir.

Çalışmanın bir sonraki aşamasında, yukarıda listelenenlerden en iyi alternatifi seçeceğiz.

6. Geliştirilen kriterlere göre alternatif çözümlerin karşılaştırılması ve optimal çözümün seçilmesi

Geliştirilen kriterler ve bunlara atanan öncelik faktörleri kullanılarak geliştirilen alternatifleri değerlendireceğiz. Bunu yapmak için Tablo 3, 4, 5'i doldurun.

Tablo 3 - Geliştirilen alternatiflerin belirlenen kriterlere göre değerlendirilmesi

Tablo 4 - Geliştirilen alternatiflerin 5 puanlık bir ölçekte değerlendirilmesi

Tablo 5 - Geliştirilen alternatiflerin değerlendirilmesi

Her alternatif için toplam katsayı miktarını hesaplayalım. Toplam puanı en yüksek olan alternatif en iyi sonucu alacaktır.

1. 0.6 * 3 + 0.3 * 5 + 0.06 * 5 + 0.04 * 5 = 3.8 b.

2.0.6 * 1 + 0.3 * 3 + 0.06 * 2 + 0.04 * 5 = 1.82 b.

3,6 * 5 + 0,3 * 4 + 0,06 * 4 + 0,04 * 5 = 4,64 b.

Sonuç: İşin 5. ve 6. aşamalarında yapılan çalışmalara göre, LLC "SK" için en etkili ve kabul edilebilir alternatifin tedarikçi yelpazesini genişletmek olduğu sonucuna varılabilir.

7 Kabul edilen yönetim kararının koordinasyonu

Seçilen alternatife göre tüm dönüşümler organizasyon içinde gerçekleşecektir, bu nedenle herhangi bir dış organla koordinasyon gerekli değildir.

Ancak, dahili belgelerin hacmi çok büyük olmayacaktır. Yeni tedarikçiler aramak da dahil olmak üzere ana sorumluluklar (bir acente aracılığıyla arama yapmak yerine parasal maliyetleri en aza indirmek için), hangi karşı taraflarla tedarik sözleşmelerine girileceği konusunda doğru kararı vermesi gereken organizasyonun yönetimine düşecektir.

8 Kabul edilen yönetim kararının uygulanması için bir planın geliştirilmesi

Bu aşamada, kabul edilen yönetim kararının uygulanması için bir plan yapılması gerekmektedir. Tablo şeklinde düzenleyelim (Tablo 4).

Tablo 6 - Kabul edilen yönetim kararı için uygulama planı

9 Yönetim kararlarının uygulanmasının sonuçlarının değerlendirilmesi

Çalışmanın bu aşamasında kararın sonuçları ölçülür ve değerlendirilir ya da gerçekleşen sonuçlar planlananlarla karşılaştırılır. Geliştirilen çözümün pratikte uygulanmaması nedeniyle, öngörülen sonuçlarla karşılaştırmak ve bunlara dayanarak geliştirilen çözümün etkinliğini değerlendirmek gerekir, bu Tablo 7'de gösterilmektedir.

Çalışmanın ilk aşamalarında, benzer bir analiz yaptık ve alınan yönetim kararının sonuçlarını belirledik.

Tablo 7 - Alternatif 3'ün SD olarak benimsenmesiyle mevcut durum ve planlama döneminin analizi.

Tablo 7, bu alternatifi kullanırken kuruluşun gelirinin 4983 ruble artacağını ve ayrıca brüt karda 5950 ruble artış olduğunu göstermektedir. ve satış maliyetinde 967 ruble azalma.

Ancak ticari giderler 4000 ruble artacaktır, ancak bu miktar yine de gelirdeki artış miktarından daha azdır, bu nedenle güçlü endişelere neden olmaz.

Sonuç: Analizden sonra seçtiğimiz yönetim kararı (yani, tedarikçi çemberini genişletmek) en kabul edilebilir olanıdır.

Çözüm

Bu çalışmanın amacı, perakende sektöründe faaliyet gösteren 19 Komsomolskaya Caddesi'ndeki Novomoskovsk şehrinin Sokolniki mikro bölgesinde bir mağaza olan LLC "SK" idi.

İşletme içindeki yönetimsel durumu inceledik, genel durumunu değerlendirdik. İncelenen bilgilere dayanarak, işletmenin çalışmasındaki sayısız avantajın yanı sıra, önemli bir dezavantajı olduğu sonucuna varıldı - tedarikçilerin son birkaç aydaki kalitesiz çalışması.

Bu soruna bir dizi alternatif çözüm önerdik. Bunlardan, uygulanması, bize göre, belirlenen görevi tam olarak çözmesi, kuruluştaki durumu düzeltmesi ve gelişiminde yeni bir düzeye getirmesi gereken yalnızca bir olay seçildi.

Yeni tedarik sözleşmelerinin (yeni tedarikçilerle) imzalanması ve mevcut bağların korunması, bize göre, önerilen bir dizi alternatif arasından en uygun çözümdür.

Ayrıca geliştirilen önlemin uygulanması için bir prosedür önerdik.

Kaynakça:

1 "Yönetim kararları" dersi için ders notları

2 "Yönetim kararları" kursu için metodik talimatlar

3 İnternet sayfası: http://www.victoria-group.ru/shops/kopilka/

4 İnternet sayfası:http://www.skb-integrator.ru/portfolio/2

5 Brazhko E.I., Serebryakova G.V., Smirnov E.A. Yönetim kararları: Ders kitabı. ödenek. - M.: RIOR yayınevi, 2006

6 Chudnovskaya S.N. Yönetim kararları: ders kitabı / S.N. Chudnovskaya. - E.: Eksmo, 2007

7 Fathutdinov R.A. Bir yönetim çözümünün geliştirilmesi: Ders Kitabı - M .: CJSC Intel-Sintez Business School, 2007

8 Litvak B.G. Karar verme konusunda uzman değerlendirmeleri. - E.: Patent, 2006

9 Eddows M., Stensfield R. Karar verme yöntemleri: Per. İngilizceden - M.: Bankalar ve borsalar. BİRLİK, 2007

10 Vendelin A.G. Yönetim kararlarının hazırlanması ve benimsenmesi. Metodolojik yön. - E.: Ekonomi, 2007

Ek Bölüm A

Ek B

İtibar

Bu aşamadaki ana sorun, malların teslim süresinin, miktarının ve kalitesinin açıkça düzenlenmesine izin vermeyen tedarikçilerin sahtekarlığıdır. Bu dezavantaj, şirketi düzenli müşterilerinden mahrum bırakabilir.

LLC "SK"

Dezavantajları

1. Müşteriler için:

- mağazanın evden çok uzakta olmayan bir "uyku" alanında bulunması;

- mağazanın çalışma saatleri, gece geç saatlerde bile alışveriş yapmanızı sağlar;

- sadece gıda ürünleri değil, aynı zamanda ev eşyaları, oyuncaklar ve hayvanlar için ürünler de satılmaktadır;

- mağazanın alanı, malları alıcıların gözleri için uygun bir şekilde yerleştirmenize olanak tanır;

- düşük fiyatlar;

-Düzenli promosyonlar.

2. İşçiler için:

- Rusya Federasyonu İş Kanunu'na göre kayıt;

- sosyal faydalar;

- iş için ödeme, ikramiye, tatil için hediyeler.

3. Tedarikçiler için:

- "SK", büyük miktarlarda mal sipariş eden düzenli bir müşteridir.

4. Sahipler için:

- LLC "SK", raporlama döneminde bir muhasebecinin hizmetlerinden tasarruf etmenize ve ayrıca vergilerden tasarruf etmenize ve net kar yüzdesini artırmanıza olanak tanıyan basitleştirilmiş bir vergi sistemi (gelir-gider,% 15) üzerindedir. .

Ölçek

"Yönetim" disiplininde

Konu hakkında: Bir işletme örneğinde yönetim kararları verme yöntemleri Şirket "Prommaterial olarak"

Giriş ……………………………………………………………………… .3

1.Yönetimsel karar verme yöntemleri ………………………. …… ...… 4

2. CJSC "Prommaterialy" faaliyetlerindeki sorunların belirlenmesi ………………… 7

3. CJSC "Prommaterial" faaliyetlerine ilişkin örnek kararların alınması …… ..13

Sonuç …………………………………………………………………… .18

Kullanılan kaynakların listesi ………………………………………… ... 20

Tanıtım

Ülkemizde bir piyasa ekonomisinin oluşumu sırasında çok sayıda farklı mülkiyet biçiminde çok sayıda işletmenin yaratılması, yöneticilerin “yukarıdan” emirlerle değil, bağımsız olarak yönetmeyi öğrenmeleri gerektiğine yol açtı. İşletmenin bağımsız yönetiminin unsurlarından biri, yönetim kararlarının alınmasıdır.

Yönetimsel kararlar alma süreci, organizasyonel sistemlerdeki alt sistemlerin ölçeği, eleman sayısı ve ara bağlantılarının giderek daha fazla genişlemesi nedeniyle ilgilidir.

Yönetim kararları, kuruluşun faaliyetlerinin herhangi bir alanıyla ilgili olarak alınabilir: personel yönetimi, finansal yönetim, pazarlama yönetimi de dahil olmak üzere üretim süreci yönetimi.

Bu çalışmanın yazılmasının amacı, firmanın faaliyetlerinin pazarlama bileşeni alanındaki yönetim kararlarının geliştirilmesi ve benimsenmesi yoluyla işletmenin tatmin edici olmayan çalışmasını ortadan kaldırmaktır.

Araştırmanın amacı CJSC "Prommaterial" şirketidir.

Çalışmanın uygunluğu, çeşitli yönetim seviyelerinde belirli kararların sürekli olarak benimsenmesi ve uygulanması olmadan herhangi bir organizasyonun varlığının imkansız olduğu gerçeğiyle açıklanmaktadır. Aynı zamanda, yönetimsel kararlar, organizasyon ve üretim sisteminin faaliyetinin en uygun sonucunu elde etmeyi amaçlar.

Yönetimin amacı, analiz edilen işletmenin pazarlama yapısıdır. Yönetimin konusu, CJSC Prommaterial'in yönetim sistemidir.

Akılcı bir yönetim kararı vermenin sonucu, CJSC Prommaterial'in performans göstergelerini arttırmaktır.

1. Yönetimsel kararlar alma yöntemleri.

Bir yönetim kararı, yazılı veya sözlü olarak ifade edilen ve bir sorun durumunu çözmek için uygulanan sabit bir yönetim eylemidir.

Yönetim kararı vermek, bir yönetim sisteminde kilit nokta olan bir sorunu çözmek için makul bir alternatif seçme sürecidir. Kabul edilen yönetim kararlarının uygulanmasının sonuçları, bir lider sanatının en objektif değerlendirmesi olarak hizmet eder.

Yönetim karar verme yöntemleri, bir problemin çözülebileceği özel yollardır.

Yönetim karar verme yöntemleri:

Karmaşık problemleri basit sorulardan oluşan bir koleksiyon olarak temsil etmek.

2. Teşhis.

Önce çözülen problemdeki en önemli detayların aranması. Sınırlı kaynaklarla kullanılır.

3. Uzman değerlendirmeleri.

Herhangi bir fikir oluşturulur, değerlendirilir, değerlendirilir, karşılaştırılır.

4. Delphi yöntemi.

Birbirini tanımayan ve bir problemin çözümüne ilişkin sorular soran uzmanlar için, uzman azınlığın görüşü çoğunluğun görüşüne sunulur. Çoğunluk bu karara ya katılmalı ya da reddetmelidir. Çoğunluk aynı fikirde değilse, argümanları azınlığa iletilir ve orada analiz edilir. Bu süreç, tüm uzmanlar aynı fikirde olana kadar veya kararlarını değiştirmeyen grupların öne çıktığı gerçeğine geçinceye kadar tekrarlanır. Verimliliği sağlamak için bu yöntem kullanılır.

5. Meslekten olmayanların yöntemi.

Konuya, bu sorunla hiç ilgilenmemiş, ancak ilgili alanlarda uzman kişiler tarafından karar verilir.

6. Doğrusal programlama.

7. Simülasyon modellemesi.

8. Olasılık teorisi yöntemi.

9. Oyun teorisi yöntemi.

Problemler tam belirsizlik koşullarında çözülür.

10. Analoji yöntemi.

Diğer yönetim nesnelerinden ödünç almaya dayalı sorunlara olası çözümler arayın.

Etkili olabilmek için, ör. Bazı hedeflere ulaşmak için çözüm bir dizi gereksinimi karşılamalıdır:

1) gerçek olmak, yani ulaşılabilir hedeflerden, gerçekten mevcut kaynaklardan ve zamandan ilerleyin (bu nedenle, çözüm, hedefleri, hedefi görevlere ayırma (bölme), mevcut ve gerekli kaynakların bir değerlendirmesini, sorunların çözülmesinin bir sonucu olarak hedeflere ulaşmak için bir senaryo ve diğer unsurları içermelidir. ilgili odak noktası);

3) başlangıç ​​verilerinin belirlenmesinde olası hatalara karşı verimlilik açısından sağlam (sağlam);

4) anormal, acil durumların olası gelişme oranları dikkate alınarak kontrol edilen süreçleri gerçek zamanlı olarak hazırlamak, kabul etmek ve yürütmek (bazen bu en önemli gereksinimi göz ardı etmeye çalışırlar. Sadece normal durumlarda kontrol dikkate alınır);

5) gerçekleştirilebilir olması, yani yarattığı çatışmalar sonucunda yürütmeyi kesintiye uğratacak hükümler içermemesi (Örneğin, departmanların işlevleri ile kullanılan teknolojiler arasındaki tutarsızlık, organizasyon ve üretimde doğrusal-fonksiyonel bir çatışma yaratır. sistem (OPS0);

6) esnek olun, yani hedefi değiştirin ve (veya) dış veya iç koşullar değiştiğinde hedefe ulaşmak için algoritma, kararın uygulandığı kontrol nesnesinin, dış ortamın durumlarının bir tanımını içerir. askıya alınmalı ve yeni bir çözümün geliştirilmesi başlamalıdır;

7) doğrulama ve yürütme kontrolü imkanı sağlar.

Amaçlar ve hedefler gerçekçi olmalı, belirli sorunları çözmek için mevcut kaynaklar ve bunların türleri ile uygulanması gereken yöntem ve teknolojiler ile ilişkili olmalıdır. Bu, tahmin ve planlama kararlarında çeşitli tayınlama türlerinin kullanılmasını içerir.

2. CJSC faaliyetlerindeki sorunların belirlenmesi"Prommaterial olarak".

Çalışmada dikkate alınan CJSC Prommaterialy şirketi, yapı malzemelerinin üretimi ve satışı ile uğraşmaktadır. Şirket, altı yıl önce eski bir tedarik üssü temelinde kuruldu. Bu, şirketin üretim uzmanlarından oluşan bir kadroya sahip olduğunu ve ürün satışının hasta olduğunu açıklıyor.

Söz konusu işletmeyi bir sistem olarak tasavvur edebilirsiniz. Aşağıda, organizasyonun işlev ve unsurlarının bir tablosu bulunmaktadır.

Sorunları teşhis etmek ve daha fazla tahmin yapmak için tahmin nesnesinin ayrıntılı bir analizini yapmak gerekir.

Analizin amacı, sorunu teşhis etmek için gerekli bilgileri elde etmek ve kontrol edilen nesnenin gelişimini yöneticinin karar vermesinin çıkarları doğrultusunda tahmin etmektir.

Analiz, aşağıdakilerin incelenmesini içerir:

Makro çevre;

Rekabet ortamı;

İç ortam.

Tüketicilerin zevk ve tercihlerinin ürün yelpazesi üzerindeki etkisinde;

Rakiplerin eylemlerinde;

Kuruluşun faaliyetlerinin devlet ve diğer yetkililer tarafından düzenlenmesinde vb.

Makro çevrenin analizi, şirketin, faaliyetlerin zorunlu lisanslanması ve ürünlerin belgelendirilmesi alanındaki yasal otoritelerden etkilendiğini göstermiştir. Bu etki günlük aktivitelerde hissedilir ancak aktivitenin performansında olumsuz bir etki ve azalma oluşturmaz. Listelenen faaliyetlerin uygulanması sırasında şirketin maruz kaldığı maliyetler, karların azalmasına atfedilir.

Ülkede meydana gelen siyasi süreçler de nüfusun satın alma gücünün tüm mal ve hizmetler ve özellikle inşaat malzemeleri ile ilgili olarak azaldığı ölçüde dolaylı bir etkiye sahiptir.

Bilimsel ve teknolojik ilerlemenin gelişimi ve modern teknolojilerin başarıları, önceki parametrelere kıyasla daha büyük bir etkiye sahiptir. Bu, üretimleri için modern malzeme ve teknolojilerin geliştirilmesine ve ayrıca geleneksel inşaat yöntemlerinin iyileştirilmesine yansır. Bu süreç, geleneksel yapı malzemeleri ve teknolojilerinin rekabet gücünü azaltır ve onları piyasadan çıkmaya zorlar.

Yönetim nesnelerinin ve konularının analizi, dış çevrenin analizi ile sistemik bir birlik içinde gerçekleştirilir.

Analiz, makro çevre, rekabet ortamı, iç çevrenin incelenmesini içerir.

Herhangi bir sistem gibi, söz konusu kuruluş, bir bütün olarak ve dış çevre ile etkileşim içinde hareket eder. Bu etkileşim şu şekilde kendini gösterir:

Üçüncü taraf tedarikçilerden hammadde ve malzeme alımında;

Personel seçiminde ve değişikliğinde;

Tüketicilerin zevk ve tercihlerinin ürün çeşitliliği üzerindeki etkisinde

üretilmiş ürünler;

LLC "Element-Ticaret" faaliyetlerinin incelenmesi. İşletmenin finansal istikrarı, ticari faaliyeti ve karlılığının analizi. Firmanın güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek için SWOT analizinin uygulanması. Yönetim kararlarının geliştirilmesi; etkinliklerinin değerlendirilmesi.

NOU VPO İnsani Yardım Üniversitesi

İşletme ve Yönetim Fakültesi

ders çalışması

Organizasyonda yönetimsel kararlar alma sürecinin analizi

(Element-Trade LLC örneğinde)

6. sınıf öğrencileri, yazışma bölümü

Bespamyatnykh Olga Vasilyevna

Süpervizör:

Dan. Mitsek E.B.

Ekaterinburg 2013

Tanıtım

Bölüm 1. Kuruluşta yönetim karar verme sürecinin teorik temelleri

2.3 Element-Trade LLC'de yönetimsel kararlar alma sürecinin analizi

2.4 İşletmede yönetim karar verme sürecinin etkinliğinin değerlendirilmesi

Bölüm 3. Element-Trade LLC'de yönetim karar verme sürecini iyileştirmeye yönelik önlemler

Çözüm

Edebiyat

Başvuru

Tanıtım

Seçilen araştırma konusunun uygunluğu, her bir kişinin faaliyetinin karar vermeye dayalı olması ve her zaman birçok alternatif arasından bir seçim olması gerçeğinden kaynaklanmaktadır. Çalışma sürecinde yönetici günlük olarak kararlar almak zorunda kalır. Yönetim kararı, özel sorumlulukla ayırt edilir, çünkü pek çok insan grubunun çıkarlarını etkileyen, kamusal niteliktedir ve bu nedenle özellikle dengeli bir bilimsel yaklaşım gerektirir. Bir yönetim kararı vermek, seçenekleri analiz etme sürecinde bir yönetim hedefine ulaşmanın en iyi yolunu seçmektir.

Yönetim kararları, planlama, organizasyon, koordinasyon ve herhangi bir sürecin kontrolü dahil olmak üzere yönetim işlevlerinin uygulanması ile ilişkilidir.

Bu dersin amacı, limited şirket "Element-Ticaret" faaliyetlerini örnek alarak yönetim karar verme sistemini iyileştirmenin yollarını geliştirmektir. Bu hedef, aşağıdaki görevlerin formülasyonunu ve tutarlı çözümünü belirler:

Yönetimde karar vermenin teorik temellerinin ve karar verme sürecinin etkinliğini değerlendirme yöntemlerinin incelenmesi.

"Element-Ticaret" limited şirketinde karar verme sisteminin araştırılması ve işletmede yönetim karar verme sürecinin etkinliğinin değerlendirilmesi.

Element-Trade LLC'de yönetim karar verme sürecini iyileştirme yollarının geliştirilmesi.

Karar verme sürecini iyileştirmek için önlemler geliştirme sürecinde önerildi: karar verme şemasını değiştirmek, belge akış şemasını değiştirmek.

Teorik kısım, karar verme sürecinin özünü ve önemini, bir organizasyonda yönetimsel karar verme sürecinin aşamalarını, yönetimsel karar verme sürecinin etkinliğini değerlendirme metodolojisini inceler. Analitik bölüm, araştırma nesnesinin genel bir tanımını sağlar (ana ekonomik göstergelerin dinamikleri dikkate alınır, Element-Trade LLC'de yönetim karar verme sürecinin bir SWOT analizi yapılır). Tasarım bölümü, bu sürecin her bir aşaması için yönetim karar verme sürecini geliştirmeye yönelik yöntemler sunar.

Eser yazılırken yönetim, organizasyon yönetimi ve yönetim kararları ile ilgili bilimsel ve eğitici yayınlardan yararlanılmıştır.

Element-Trade LLC'de karar verme sürecinin analizi için ilk temel: istatistiksel veriler, muhasebe verileri, siparişler, düzenleyici belgeler.

Araştırmanın amacı ticari işletme "Element-Ticaret" limited şirketidir. İncelenen işletmenin ana faaliyeti perakende ticarettir (gıda, ev eşyaları satışı).

Bu çalışmada araştırma konusu, bu organizasyonda yönetsel kararların alınması sürecidir.

Bu ders çalışmasını yazmanın teorik ve metodolojik temeli, aşağıdaki yerli yazarların eserleriydi: E. V. Pirogova, A. G. Ivasenko, N. V. Zlobin, N. V. Lysov ve diğerlerinin yanı sıra yabancı yazarlar: M. Mescon. H., Albert M. , Heduri F.

Çalışmayı yazmak için aşağıdaki araştırma yöntemleri kullanıldı: sistemik ve entegre yaklaşım yöntemi, sistem analizi, element analizi, gözlem vb.

Bir giriş, üç bölüm ve bir sonuçtan oluşan bu ders çalışmasının amacı, hedefleri, konusu ve amacı önceden belirlenmiş sunum mantığı ve yapısı. Ders çalışması 59 sayfa daktiloyla yazılmış metin üzerinde sunulur, 4 şekil, 14 tablo, 1 ek içerir.

Birinci bölüm olan "Yönetim Karar Alma Sürecinin Teorik Temelleri", yönetsel kararların özünü ve önemini, bir organizasyonda yönetsel karar verme sürecinin aşamalarını ve yönetsel kararların etkinliğini değerlendirmek için bir metodolojiyi incelemektedir. yapma süreci.

İkinci bölümde, "Element-Trade LLC'de yönetimsel kararlar alma sürecinin analizi", Element-Trade LLC'nin finansal durumunun bir analizinin yanı sıra Element'teki yönetimsel karar verme sürecinin bir analizi yapıldı. -Trade LLC ve bu sürecin etkinliğinin değerlendirilmesi.

Üçüncü bölümde, "Element-Trade LLC'de yönetimsel kararlar alma sürecini iyileştirmeye yönelik önlemler", yönetimsel kararlar alma sürecini iyileştirme yöntemleri önerilmiştir.

Sonuç bölümünde, çalışmanın ana sonuçları sunulmaktadır.

Bölüm 1. Yönetim kararları verme yöntemlerinin organizasyonunun teorik temelleri

1.1 Yönetim kararlarının özü ve önemi

Yönetimsel kararlar alma süreçleri, yönetsel faaliyetin yapısının merkezinde yer alır, çünkü hem bu faaliyetin içeriğini hem de sonuçlarını büyük ölçüde belirleyen onlardır. Yönetici karar verme yetkisine, yetkisine sahiptir, ayrıca uygulanmasından, kaynakların kullanımından, insanların kaderinden de sorumludur.

Yönetim kararları, planlama, organizasyon, koordinasyon ve herhangi bir sürecin kontrolü dahil olmak üzere yönetim işlevlerinin uygulanması ile ilişkilidir. Bu kararlar bir emir, iş görüşmesi, talimat vb. şeklinde uygulanır. Ancak bir yönetici tarafından geliştirilen ve uygulanan her çözüm yönetsel değildir.

Yönetim çözümleri aşağıdakilerle ayırt edilir:

Hedefler. Yönetim konusu (birey veya grup), kendi çıkarlarına ve ihtiyaçlarına (etkileri belirli bir rol oynamasına rağmen) değil, belirli bir kuruluşun sorunlarını çözmek için karar verir.

Kapsam ve etki. Bireyin özel seçimi kendi hayatını etkiler ve kendisine yakın olan birkaç kişiyi etkileyebilir. Bir yönetici, özellikle üst düzey bir yönetici, sadece kendisi için değil, aynı zamanda bir bütün olarak kuruluş ve çalışanları için bir eylem planı seçer ve kararları birçok insanın hayatını önemli ölçüde etkileyebilir. Bir kuruluş büyük ve etkiliyse, liderlerinin kararları tüm bölgelerin sosyo-ekonomik durumunu ciddi şekilde etkileyebilir.

İş bölümü. Özel hayatta, bir kişi, kural olarak, kendisi karar verirse, o zaman organizasyonda belirli bir iş bölümü vardır: bazı çalışanlar (yöneticiler) ortaya çıkan sorunları çözmek ve karar vermekle meşgulken, diğerleri (yöneticiler) daha önce verilmiş olan kararların uygulanmasında görev alırlar.

Profesyonellik. Özel hayatta her insan kendi zekası ve tecrübesi sayesinde bağımsız olarak kararlar verir. Bir organizasyonu yönetirken karar verme, profesyonel eğitim gerektiren çok daha karmaşık, sorumlu ve resmi bir süreçtir. Kuruluşun her çalışanı değil, yalnızca belirli mesleki bilgi, deneyim ve becerilere sahip olan ve uygun pozisyonda bulunanlar, bağımsız olarak belirli kararları alma yetkisine sahiptir.

Örgütlerde karar vermenin bu ayırt edici özelliklerini göz önünde bulundurarak, yönetsel bir kararın, karar verici tarafından yetki ve yetkinliği çerçevesinde yapılan ve örgütün hedeflerine ulaşmayı amaçlayan bir alternatifin seçimi olduğunu söyleyebiliriz. .

Karar verme ihtiyacı, yönetim sürecinin tüm aşamalarında ortaya çıkar ve yönetim faaliyetlerinin tüm alanları ve yönleriyle ilişkilidir. Karar verme süreci, organizasyonda gelişen gerçek sorunları, ilişkileri ve bağlantıları oldukça doğru bir şekilde yansıtır ve bunların sürekli sırası, yönetim sürecinin sürekliliğini karakterize eder. Ayrıca, yalnızca çözüm geliştirme ve uygulama sürecinin incelenmesi, yönetimin içerik tarafını değerlendirmeyi mümkün kılar, çünkü yönetimin içeriği alınan kararların içeriğinde ortaya çıkar. Bu nedenle, çözümlerin özünü anlamak çok önemlidir.

Bir yönetim kararının ekonomik özü, herhangi bir yönetim kararının hazırlanması ve uygulanmasının finansal, maddi ve diğer maliyetleri gerektirmesi gerçeğinde kendini gösterir. Her yönetim kararının gerçek değeri vardır. Etkili bir yönetim kararının uygulanması, şirkete doğrudan veya dolaylı gelir ve hatalı bir karar - zarar getirecektir.

Yönetim kararının örgütsel özü, şirket personelinin bu işe dahil olmasıdır. Etkin bir çalışma için verimli bir ekip oluşturmak, talimatlar, yönetmelikler geliştirmek, çalışanları, hak, görev ve sorumlulukları yetkilendirmek, kontrol sistemi kurmak, bilgi dahil gerekli kaynakları tahsis etmek, çalışanlara gerekli ekipman ve teknolojiyi sağlamak, koordine etmek gerekir. onların işleri. Örgütsel yön, yönetim kararlarının hem geliştirilmesi hem de uygulanmasının organizasyonunda kendini gösterir. Aynı zamanda, rehberlik etme, koordine etme ve motive etme gibi bir dizi işlevi de uygulanmaktadır.

Kararların yol gösterici işlevi, genel yönetim işlevlerinin - planlama, organizasyon, kontrol, motivasyon - uygulanması için yol gösterici bir temel oldukları gerçeğinde kendini gösterir.

Kararların koordinasyon rolü, kararların onaylanan zaman çerçevesi içinde ve uygun kalitede uygulanması için yürütücülerin eylemlerini koordine etme ihtiyacına yansır.

Kararların motive edici işlevi, örgütsel önlemler (emirler, kararnameler, siparişler), ekonomik teşvikler (ikramiyeler, ödenekler), sosyal değerlendirmeler (emek faaliyetinin ahlaki ve politik faktörleri: kişilik kendini onaylama, yaratıcı kendini gerçekleştirme) bir sistem aracılığıyla gerçekleştirilir. .

Yönetim kararlarının sosyal özü, bir kişinin ekipteki faaliyetlerini koordine etmesi için etki kaldıraçlarını içeren personel yönetimi mekanizmasında yatmaktadır. Bu kaldıraçlar, bir kişinin ihtiyaçlarını ve çıkarlarını, güdüleri ve teşvikleri, tutumları ve değerleri içerir.

Yönetim kararının yasal özü, Rusya Federasyonu'nun yasal düzenlemelerinin ve uluslararası yükümlülüklerinin, şirketin yasal ve diğer belgelerinin tam olarak gözetilmesinde yatmaktadır.

Bir yönetim çözümünün teknolojik özü, bir yönetim çözümünün hazırlanması ve uygulanması için personele gerekli teknik, bilgi araçları ve kaynakları sağlama olasılığını ifade eder.

Bir yönetim kararı, bir lider tarafından resmi yetkileri ve yetkinliği çerçevesinde yapılan ve organizasyonun hedeflerine ulaşmayı amaçlayan bir alternatif seçimidir; bir problem durumunu çözmeyi amaçlayan bir eylem.

Yönetim kararları, yönetim sürecinin herhangi bir işlevinin ayrılmaz bir parçasıdır ve bir hedefin formüle edilmesinden ulaşıldığı ana kadar tüm yönetim faaliyetlerine nüfuz eder. Çözüm, yöneticinin emeğinin ana ürünüdür. İşletmenin başarısı, yönetim kararlarının etkinliğine bağlıdır. Bu nedenle, her yönetim kararı bilimsel olarak doğrulanmalı ve zamanında alınmalı, duruma ve yasal düzenlemelere uymalı, işletmelerin gelişimi için nesnel koşulları karşılamalı, belirlenen hedefe tam olarak ulaşılmasını ve kaynakların rasyonel kullanımını sağlamalıdır.

Kural olarak, alınan bazı kararların uygulanamaz olduğu ortaya çıkıyor. Bu, çeşitli nedenlerle olur: hedeflerin saçmalığı, kontrolün karmaşıklığı, son teslim tarihlerinin olmaması, belirli kişiler için sorumluluğun sabitlenmesi. Aslında, belirtilenler, ciddi ekonomik ve sosyal sonuçlara yol açan yönetim faaliyetlerindeki eksikliklerden bahsediyor (kaçırılan fırsatlar, zaman ve para kaybı, sorumsuzluk, işgücü faaliyetinin azalması, takımda sağlıklı bir psikolojik iklimin bozulması). Bu nedenle, yönetim kararlarının derin bir çalışmasının organizasyonu, yetkin tasarım ve bu çalışmanın metodolojik ilkelerine bağlılık özellikle önemlidir.

Yönetim döngüsü her zaman hedeflerin belirlenmesi ve sorunların belirlenmesi ile başlar, gerekli kararın geliştirilmesi ve benimsenmesi ile devam eder ve uygulanmasının organizasyonu ve kontrolü ile sona erer. Elde edilen sonucun analizi, yeni sorunların belirlenmesi ve yeni kararlar alınması, böylece yönetim döngüsünün yenilenmesi için bir kaynak görevi görür. Bu işlemin bir diyagramı Şekil 1'de gösterilmektedir.

Şekil 1. Kontrol döngüsü şeması

Bu, herhangi bir kontrolün üç ana aşamadan oluşan bir dizi uyguladığını gösterir:

· Yönetilen nesnenin durumunu belirler (sorun tanımlama);

· Belirli bir durum için en uygun etkiyi geliştirir (geliştirme ve karar verme);

· Uygular (çözümün uygulanması).

Yönetim kararı şu şekilde formüle edilmiştir:

Yönetsel emeğin ürünü, ortaya çıkan bir soruna örgütsel tepki;

Olası seçenekler arasından belirli bir hareket tarzının seçimi; ön anlamlı bir hedefin seçimi, buna ulaşmak için araçlar ve yöntemler;

Belirli bir işlemin olumlu sonucunu garanti eden bir eylem yönteminin seçimi.

Bir işletmedeki yönetimsel karar, kontrol edilen sistemin işleyişinin nesnel yasaları bilgisine dayanarak acil bir sorunu etkin bir şekilde çözmek için ekibin faaliyetlerinin programını belirleyen bir yönetim konusunun (birey veya grup kişi) yaratıcı bir eylemidir. ve durumu hakkındaki bilgilerin analizi.

Bu nedenle, bir yönetim kararı, herhangi bir sürecin planlama, organizasyon, koordinasyon ve kontrolü dahil olmak üzere yönetim fonksiyonlarının uygulanması ile ilişkilidir. Çözümler siparişler, iş görüşmeleri, talimatlar vb. şeklinde uygulanır.

Bir yönetim kararı, bir karar verici tarafından yetki ve yetkinliği çerçevesinde yapılan ve organizasyonun hedeflerine ulaşmayı amaçlayan bir alternatif seçimidir.

Karar verme ihtiyacı, yönetim sürecinin tüm aşamalarında ortaya çıkar ve yönetim faaliyetlerinin tüm alanları ve yönleriyle ilişkilidir. Karar verme süreci, organizasyonda gelişen gerçek sorunları, ilişkileri ve bağlantıları oldukça doğru bir şekilde yansıtır ve bunların sürekli sırası, yönetim sürecinin sürekliliğini karakterize eder.

Ürünlerin ve şirketlerin pazarda rekabet edebilirliğinin sağlanması, rasyonel organizasyonel yapıların oluşturulması, doğru personel politikasının ve çalışmasının uygulanması, işletmede sosyal ve psikolojik ilişkilerin düzenlenmesi, kurumsal ilişkilerin düzenlenmesi için etkin çözümlerin geliştirilmesi esastır. olumlu bir imaj yaratılması.

Yönetim faaliyetlerindeki eksiklikler ciddi ekonomik ve sosyal sonuçlara yol açar (kaçırılan fırsatlar, zaman ve para kaybı, sorumsuzluk, işgücü faaliyetinin azalması, takımda sağlıklı bir psikolojik iklimin bozulması). Bu nedenle, yönetim kararlarının derin bir çalışmasının organizasyonu, yetkin tasarım ve bu çalışmanın metodolojik ilkelerine bağlılık özellikle önemlidir.

Yönetim kararları, kontrol sisteminin kontrol edilen sistem (kontrol nesnesi üzerindeki konu) üzerindeki sürekli etkisinin bir yoludur ve bu da sonuçta belirlenen hedeflere ulaşılmasına yol açar. Bu, iki alt sistem arasındaki kalıcı bir bağlantıdır ve bunlar olmadan bir sistem olarak işletme işleyemez. Bu durum, yönetim kararlarının yönetim sürecinde belirleyici yerini vurgulamaktadır.

1.2 Organizasyonda yönetim karar verme sürecinin aşamaları

Bir sorunu çözmek için çoğu zaman tek bir çözüm değil, belirli bir dizi çözüm ve bunların uygulanması gerekir. Dolayısıyla karar, bir kerelik bir eylem değil, zamanla gelişen ve belirli bir yapıya sahip olan bir sürecin sonucudur.

Yönetim süreci, yönetim işlevlerinin uygulanmasıyla ilişkili tekrarlayan karar verme süreçlerinden oluşur. Yönetim işlevlerini yerine getirme sürecinde, yöneticiler çok sayıda karar vermek, planlamak, işi organize etmek, organizasyonda çalışan insanları motive etmek, içinde olan her şeyi kontrol etmek ve koordine etmek zorundadır.

En basit karar ağacı, sürecin bir aşamadan diğerine geçiş olduğunu varsayar; sorunu tanımladıktan ve ortaya çıkmasına neden olan koşulları ve faktörleri belirledikten sonra, en iyisinin seçildiği çözümler geliştirilir. Geliştirilen ve değerlendirilen seçeneklerin sayısı birçok faktöre ve hepsinden önemlisi geliştiricilerin kullanabileceği zamana, kaynaklara ve bilgilere bağlıdır. Ana sınırlayıcı faktör, bir kararın verilmesi gereken zamandır. Bu nedenle seçeneklerin geliştirilmesine paralel olarak bunlar değerlendirilir ve planlanan süre içerisinde hazırlanan ve değerlendirilen seçeneklerden en iyileri seçilerek nihai karar verilir.

Karar verme sürecinin en bütünsel ve görsel temsili, ana aşamalarını ve izledikleri sırayı yansıtan Şekil 2'de gösterilen diyagram tarafından sağlanmaktadır.

Pirinç. 2. Yönetim kararları verme süreci

Yönetimsel bir karar verme ihtiyacının ortaya çıkması için, sistemin belirli bir çalışma modundan sapmaya neden olan veya buna neden olabilecek bir dış veya iç etki hakkında bir sinyale ihtiyaç vardır, yani. bir yönetim durumunun varlığı. Bu nedenle doğru karar verebilmek için en önemli koşullardan biri durumu analiz etmektir. Yönetim durumunun analizi, bilgilerin toplanmasını ve işlenmesini gerektirir. Bu aşama, kuruluşun dış ve iç çevreyi algılama işlevini yerine getirir. Ana çevresel faktörlerin durumu ve kuruluştaki işlerin durumu hakkındaki veriler, bilgileri sınıflandıran, analiz eden ve kontrol edilen parametrelerin gerçek değerlerini planlanan veya tahmin edilenlerle karşılaştıran yöneticilere ve uzmanlara gider ve bu da onlara izin verir. Çözülmesi gereken sorunları bulmak için. Yönetimsel bir karar verme ihtiyacının ortaya çıkması için, sistemin belirli bir çalışma modundan sapmaya neden olan veya buna neden olabilecek bir dış veya iç etki hakkında bir sinyale ihtiyaç vardır, yani. bir yönetim durumunun varlığı. Bu nedenle doğru karar verebilmek için en önemli koşullardan biri durumu analiz etmektir.

Bir sorunu çözmeye yönelik ilk adım, tam ve doğru tanımı veya teşhisidir. Sorun, yönetilen nesnenin istenen ve gerçek durumu arasındaki tutarsızlıktır. Bir problemin tanımlanması ve formüle edilmesi karmaşık bir prosedürdür. Gerçek şu ki, ortaya çıktıkları anda, en önemli sorunların çoğu kötü yapılandırılmıştır, yani. bariz hedefler, bunlara ulaşmanın alternatif yolları, her bir seçenekle ilişkili maliyetler ve etkiler hakkında fikirler içermez. Bu sorunları niceliksel kesinliğe (yapılandırma) getirmek ise yöneticilerden sadece bilgi ve deneyim değil aynı zamanda yetenek, sezgi ve yaratıcı bir yaklaşım gerektirmektedir. Ayrıca organizasyondaki tüm unsurların ve faaliyetlerin birbiriyle ilişkili olduğu ve organizasyonun bir bölümündeki herhangi bir sorunun çözümünün diğerlerinde sorunlara neden olabileceği unutulmamalıdır. Bu nedenle, çözülmesi gereken sorunu tanımlarken, bu durumda ortaya çıkan yeni sorunların sayısının minimum olmasını sağlamaya çalışılmalıdır.

Seçim kriterlerinin belirlenmesi. Sorunun olası çözümlerini düşünmeden önce, yöneticinin alternatiflerin karşılaştırılacağı ve en iyisinin seçileceği göstergeleri belirlemesi gerekir. Bu göstergelere seçim kriterleri denir.

Bir sonraki aşama, soruna bir dizi alternatif çözüm geliştirilmesidir, ideal olarak, sorunu çözmek için olası tüm alternatif yolların belirlenmesi arzu edilir, ancak bu durumda çözüm optimal olabilir. Ancak uygulamada, yöneticinin olası her alternatifi formüle etmek ve değerlendirmek için böyle bir bilgi birikimi ve zamanı yoktur ve olamaz. Bu nedenle, karşılaştırma seçeneklerinin sayısını en uygun görünen birkaçıyla sınırlama eğilimindedir.

Bir alternatif seçmek. Sorun doğru tespit edilmişse ve alternatif çözümler dikkatle tartılıp değerlendirilmişse, bir seçim yapmak, yani bir karar vermek nispeten kolaydır. Lider basitçe, en uygun genel sonuçları olan alternatifi seçer. Ancak, sorun karmaşıksa ve birçok ödünleşimin hesaba katılması gerekiyorsa veya bilgi ve analiz öznel ise, hiçbir alternatif en iyi seçim olmayabilir. Bu durumda, iyi muhakeme ve deneyim önemli bir rol oynamaktadır.

Bir yöneticinin optimal çözümü elde etmesi ideal olsa da, yönetici kural olarak pratikte bunun hayalini kurmaz. Genellikle, zaman eksikliği ve ilgili tüm bilgi ve alternatiflerin dikkate alınamaması nedeniyle optimal çözüm bulunmaz. Bu kısıtlamalar nedeniyle, lider tipik olarak açıkça kabul edilebilir bir hareket tarzı seçer, ancak mutlaka mümkün olan en iyisi değildir.

Modern yönetim sistemlerinde işbölümünün bir sonucu olarak, organizasyonun bazı çalışanlarının hazırlandığı, bir karar geliştirdiği, diğerlerini kabul ettiği veya onayladığı ve diğerlerini yürüttüğü bir durum ortaya çıkmıştır. Başka bir deyişle, yönetici genellikle geliştirmediği bir kararı onaylar ve sorumluluğunu taşır, kararı hazırlayan ve analiz eden uzmanlar, uygulanmasına katılmaz ve uygulayıcılar, alınan kararların hazırlanmasına ve tartışılmasına katılmazlar. hazırlanmış. Bir organizasyonda yönetim karar verme süreci genellikle yanlışlıkla bir grup süreci yerine bireysel olarak görülür. Ortaya çıkan sorunlara yanıt vermesi gereken bireysel lider değil, organizasyondur. Ve bir lider değil, organizasyonun tüm üyeleri, çalışmalarının verimliliğini artırmak için çaba göstermelidir. Elbette yöneticiler rotayı örgüt için seçerler ama çözümün uygulanabilmesi için örgütün tüm üyelerinin ortak hareket etmesi gerekir. Bu nedenle grup karar alma süreçlerinde anlaşma aşaması çok önemli bir rol oynamaktadır. Bir kararın tanınması, açıkça iyi olsa bile, nadiren otomatiktir. İcracıların fikirlerini ifade etme, öneride bulunma, yorum yapma fırsatına sahip olduklarında hızlı ve etkili uygulama olasılığı önemli ölçüde artar.

Sorunu çözme süreci bir alternatifin seçimi ile bitmez: gerçek bir etki elde etmek için verilen kararın uygulanması gerekir. Bu tam olarak uygulama yönetimi aşamasının ana görevidir.

Çözümün başarılı bir şekilde uygulanması için, her şeyden önce, işlerin ve kaynakların kompleksini belirlemek ve bunları uygulayıcılar ve son tarihler, yani. Kimin, nerede, ne zaman ve hangi eylemlerin gerçekleştirilmesi gerektiğini ve bunun için hangi kaynaklara ihtiyaç duyulduğunu önceden görün. Yeterince büyük çözümlerden bahsediyorsak, bu, çözümün uygulanması için bir programın geliştirilmesini gerektirebilir. Bu planın uygulanması sırasında yönetici, kararın nasıl uygulandığını izlemeli, gerekirse yardım sağlamalı ve bazı ayarlamalar yapmalıdır.

Karar nihayet yürürlüğe girdikten sonra bile, karar verme süreci tamamen tamamlanmış sayılamaz, çünkü yine de kendini haklı gösterip göstermediğinden emin olmak gerekir. Bu amaca, bu süreçte geri bildirim işlevini yerine getiren kontrol aşaması hizmet eder. Bu aşama, bir kararın sonuçlarını ölçer ve değerlendirir veya fiili sonuçları yöneticinin almayı umduğu sonuçlarla karşılaştırır. Unutulmamalıdır ki karar her zaman geçicidir. Etkili eyleminin süresi, problem durumunun göreceli sabitlik süresine eşit olarak kabul edilebilir. Bunun dışında, bir çözüm etkisini yitirebilir ve hatta tam tersine dönüşebilir - sorunun çözümüne katkıda bulunmaz, ancak onu daha da kötüleştirir. Bu bağlamda, kontrolün ana görevi, bir çözümün azalan etkinliğini ve onu düzeltme veya yeni bir karar verme ihtiyacını zamanında belirlemektir. Ek olarak, bu aşamanın uygulanması, karar vermede deneyim birikimi ve sistematizasyonu kaynağıdır.

Her organizasyon, faaliyetlerinin doğası ve özellikleri, organizasyon yapısı ve şirket içi iletişim sistemi tarafından belirlenen yönetim karar verme özelliklerine sahiptir. Ancak, bir yönetim çözümü geliştirme sürecinin kuruluş için ortak bir yanı vardır. Ayrıca organizasyonun faaliyetlerinin tüm unsurlarının birbiriyle ilişkili olduğu ve organizasyonun bir bölümündeki bir sorunun çözümünün diğerlerinde sorunlara neden olabileceği unutulmamalıdır. Bu nedenle, bir soruna bir çözüm tanımlarken, bu durumda ortaya çıkan yeni sorunların sayısının minimum olmasını sağlamak için çaba gösterilmelidir.

Bu nedenle, yönetim süreci, yönetim işlevlerinin uygulanmasıyla ilişkili tekrarlayan karar verme süreçlerinden oluşur.

Yönetimsel bir karar verme ihtiyacının ortaya çıkması için, sistemin işleyişinin verilen modundan bir sapmaya neden olan veya buna neden olabilecek bir dış veya iç etki hakkında bir sinyale ihtiyaç vardır.

Sorunun olası çözümlerini düşünmeden önce, yöneticinin alternatiflerin karşılaştırılacağı ve en iyisinin seçileceği göstergeleri belirlemesi gerekir.

Bir sonraki aşama, soruna bir dizi alternatif çözüm geliştirilmesidir, ideal olarak, sorunu çözmek için olası tüm alternatif yolların belirlenmesi arzu edilir, ancak bu durumda çözüm optimal olabilir.

Çözümün başarılı bir şekilde uygulanması için, bir dizi iş ve kaynak belirlemek ve bunları uygulayıcılar ve son tarihler, yani. Kimin, nerede, ne zaman ve hangi eylemlerin gerçekleştirilmesi gerektiğini ve bunun için hangi kaynaklara ihtiyaç duyulduğunu önceden görün. Bu planın uygulanması sırasında yönetici, kararın nasıl uygulandığını izlemeli, gerekirse yardım sağlamalı ve bazı ayarlamalar yapmalıdır.

Karar nihayet yürürlüğe girdikten sonra bile, karar verme süreci tamamen tamamlanmış sayılamaz, çünkü yine de kendini haklı gösterip göstermediğinden emin olmak gerekir. Bu amaca, bu süreçte geri bildirim işlevini yerine getiren kontrol aşaması hizmet eder. Bu aşama, bir kararın sonuçlarını ölçer ve değerlendirir veya fiili sonuçları yöneticinin almayı umduğu sonuçlarla karşılaştırır. Kontrolün ana görevi, kararın azalan etkinliğini ve yeni bir kararın düzeltilmesi veya kabul edilmesi ihtiyacını zamanında belirlemektir.

1.3 Yönetimin karar verme sürecinin etkinliğini değerlendirmek için metodoloji

Karar verme, etkiyi yönetmek için ana araçtır, çünkü kararların geliştirilmesinde, benimsenmesinde, organizasyonunda ve kontrolünde tüm yönetim aygıtının faaliyeti yatmaktadır. Yönetim kararlarının etkinliği, kararın kalitesi, performansı iyileştirme üzerindeki etkisi ve uygulayıcıların onunla duygusal anlaşması ile belirlenen kararların temel özelliğidir. Yönetimsel karar almanın etkinliğinin değerlendirilmesi, bir bütün olarak işletmenin tüm faaliyetlerinde önemli bir rol oynar. Kuruluşun daha fazla çalışması için gereklidir, çünkü alınan kararın etkisiz olduğu ortaya çıkarsa, tüm bölümlerin çalışmaları da etkisiz olacaktır.

Alınan kararların başarılı bir şekilde uygulanması için kuruluşun, ana görevleri uygulama programının geliştirilmesi, uygulama yönetimi, uygulama kontrolü, sonuçların değerlendirilmesi olan bir uygulama mekanizmasına sahip olması gerektiğine dikkat edilmelidir. Tutarlı bir şekilde yüksek performans sağlayan çözümler tasarlamak ve uygulamak, deneyimli liderler için bile zorlu bir iştir. Bir yönetim kararının uygulanmasının etkisi her zaman beklenene karşılık gelmez, ancak buna rağmen, bu etkiyi en üst düzeye çıkarmak için sürekli bir çaba gösterilmelidir.

Yönetim kararlarının etkinliğini belirleme görevi, en zor ve tartışmalı yönetim sorunudur. Bir yönetim kararının ve uygulamasının etkinliğini tek başına değerlendirmek imkansızdır. Bunun nedeni, kararın etkinliğinin mutlak doğruluğundan çok, tutarlı ve zamanında uygulanmasıyla belirlenen hedefe ulaşacağı gerçeğidir. Sonuç olarak, yönetim kararlarının etkinliği hem kararların kalitesine hem de uygulama kalitesine bağlıdır.

Verimlilik, tüm ekibin (yönetim aygıtının çalışanları dahil) emeğiyle elde edilen faaliyetlerin sonucu olarak anlaşılır ve ayrıca verimlilik, fiili yönetim faaliyetlerinin etkinliğini yansıtır. Bir ve diğer anlamda, verimliliği karakterize etmek için, genelleştirici göstergeler ve ekonomik ve sosyal verimliliğin özel göstergelerinden oluşan bir sistem kullanılır.

Şekil 3. Yönetimin etkinliğini değerlendirmek için hesaplama şeması

Yönetimin ekonomik verimliliğini geniş anlamda değerlendirmek için aşağıdaki formül kullanılır:

İşgücünün ekonomik verimliliğinin birçok özel göstergesi vardır, bunlar arasında karlılık, ciro, yatırım getirisi, sermaye yoğunluğu, sermaye verimliliği, emek verimliliği, ücret artışı oranı ve emek verimliliği vb.

Geniş anlamda sosyal verimliliğin genelleştirici göstergeleri şunlar olabilir:

Tüketici siparişlerinin yerine getirilme derecesi;

Şirketin satış hacminin pazardaki payı vb.

Sosyal verimliliğin özel göstergeleri şunlardır:

Siparişin zamanında yerine getirilmesi;

Sipariş karşılamanın eksiksizliği;

Ek hizmetlerin sağlanması;

Satış sonrası servis vb.

Dar anlamda yönetimin ekonomik verimliliğinin genelleştirici göstergesi şu şekilde hesaplanır:

Özel göstergeler:

Yönetim ve yönetim giderlerinin işletmenin toplam giderleri içindeki payı;

Yönetim personeli sayısının işletmedeki toplam çalışan sayısı içindeki payı;

Kontrol edilebilirlik yükü (yönetim aparatının çalışanı başına gerçek çalışan sayısı), vb.

Dar anlamda sosyal verimliliğin genelleştirici göstergeleri şunlardır:

Emek kolektifi çalışanlarının önerisi üzerine alınan kararların payı,

Bir yönetim çözümünün geliştirilmesinde yer alan çalışan sayısı.

Sosyal verimliliğin özel göstergeleri şunları içerir: idari emeğin teknik ekipman derecesi, idari aygıttaki çalışanların cirosu, nitelikli personel seviyesi, vb.

Bireysel yönetim işlevlerinin etkinliğini değerlendirmek de meşrudur: planlama, organizasyon, motivasyon, kontrol (yönetim aparatının bireysel bölümlerinin çalışması). Bunun için, her bir yönetim işlevi için faaliyetlerin özelliklerini yansıtan bir dizi gösterge de kullanılır. Bu nedenle, örneğin, planlama işlevine göre, belirlenen hedeflere (planlanan görevler) ulaşma derecesi değerlendirilir; organizasyonun işlevi ile - işletmeyi modern teknolojik ekipmanlarla donatmak, personel devri; motivasyonun işlevi ile - takımı etkilemek için kullanılan yöntemler (ödüller, cezalar, oranları); kontrol işleviyle - emek ihlallerinin sayısı, teknolojik disiplin vb.

Yönetim verimliliğinin değerlendirilmesi farklı takvim dönemleri (ay, çeyrek, yıl) için yapılabilir. Bu göstergelerin dinamikleri ve benzer doğal, coğrafi ve ekonomik koşullarda faaliyet gösteren homojen işletmelerin benzer verileriyle karşılaştırma, yönetim aparatının etkinliği hakkında sonuca varmamızı sağlar.

Böylece, yönetim aparatının etkinliğini bir bütün olarak ve ayrıca belirli kararları değerlendirebilirsiniz. İlk durumda verimlilik, alınan ve uygulanan bir dizi kararla kendini gösteren yönetim sürecinin etkinliğini yansıtır. İkinci durumda, belirtilen değerlendirme metodolojisi, bireysel yönetim kararlarını değerlendirmek için oldukça kabul edilebilir.

Ek olarak, aşağıdakileri karakterize eden üç grup gösterge (kriter) dikkate alınır ve dikkate alınır:

Zaman tüketimi (sürecin verimliliği);

Kaynak maliyetleri ve ekonomik sonuçlar (kaynak yoğunluğu ve sürecin verimliliği);

Hedeflere ulaşma derecesi (hedef etkileri).

Yönetim sürecinin etkinliği (stratejik değişikliklerin uygulanması). Kuruluşun sistemik işlevlerinin uygulanması için harcanan zaman göstergelerinin dinamikleri ile karakterizedir.

Kontrol sisteminin konfigürasyonuna bağlı olarak, alt sistemlerindeki işlevlerin zaman açısından bir kısmı sıralı olarak (yani, birbirini koşullandırarak) ve bazıları - paralel olarak (bağımsız olarak) gerçekleştirilebilir. Ancak her durumda, tüm departmanlardaki operasyonların emek yoğunluğunu azaltma arzusu, yönetimin etkinliği, esnekliği ve çevikliği üzerinde olumlu bir etkiye sahip olacaktır.

T, yönetim işlevlerini yerine getirmenin emek yoğunluğunun bir göstergesidir,

Çar - belirli iş pozisyonlarındaki çalışan sayısı:

Feff - ilgili takvim döneminin etkin çalışma süresi fonu.

Dolayısıyla, bir yönetsel operasyonun emek yoğunluğundaki azalma, işgücü kaynaklarına olan ihtiyacı azaltır. Bu da mali kaynaklara (ücretler, ilgili kesintiler, idari ve sosyal genel giderler şeklinde), malzeme kaynaklarına (ekipman, yardımcı malzemeler, envanter, alan, enerji şeklinde), bilgi kaynaklarına olan ihtiyacı azaltacaktır. (gelen ve giden bilgi hacimleri şeklinde). Bu kaynaklar için belirli standartları, yaklaşık fiyatları bilerek, doğrudan zaman tasarrufunun etkisini hesaplamanın ilk (azalan) bileşenini hesaplamak suretiyle belirlemek mümkündür.

Aynı hedeflere farklı maliyetlerle ulaşılabilir, bu nedenle bir çözümün etkinliği için ana kriter, uygulanması sonucunda elde edilen etkinin, hedefe ulaşma derecesinin bir göstergesi olarak ifade edilen geliştirme maliyetine oranıdır. bir çözüm ve uygulanması. Bu gibi durumlarda, bir çözümün etkililiğini değerlendirmek için en sık kullanılan yöntemlerden biri, verimliliğin niceliksel olarak maliyet birimi başına alınan kârla karakterize edildiği ve "kar"ın bir değer olarak anlaşıldığı maliyet-kar yöntemidir. belirli bir çözümü karakterize eden belirli bir dizi kriter. Bu tür kriterler, örneğin ödeme akışları, geri ödeme süresi, karlılık, üretim hacmi ve diğerleri gibi nesnel göstergelerin yanı sıra örneğin projenin sosyal önemi, şirketin imajı vb. gibi öznel değerlendirmeleri içerebilir.

Bir yönetim çözümünün etkinliği, geliştirme ve uygulama düzeylerine, kişilerin ve şirketlerin kapsamına göre bölünebilir. Gerçek göstergelere, normlara ve standartlara dayalı nicel ve nitel değerlendirme sistemi, yönetim kararlarının etkinliğini yönetir. Yönetim faaliyetinin bir ürünü olarak yönetim kararının önemli bir özelliği, maddi olmayan özüdür.

Kuruluşun işleyişinin etkinliği, büyük ölçüde yönetim kararlarının kalitesine bağlıdır. Bu, yönetim aygıtının tüm sorumlu çalışanları ve hepsinden önemlisi, optimal yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanmasında kuruluşların liderleri, teorik bilgi ve pratik beceriler tarafından ustalaşmanın önemini belirler.

Bu nedenle, yönetsel kararların etkinliği, kararın kalitesi, performansı iyileştirme üzerindeki etkisi ve uygulayıcıların onunla duygusal anlaşması ile belirlenen kararların temel özelliğidir. Yönetimsel karar almanın etkinliğinin değerlendirilmesi, bir bütün olarak işletmenin tüm faaliyetlerinde önemli bir rol oynar. Kuruluşun daha fazla çalışması için gereklidir, çünkü alınan kararın etkisiz olduğu ortaya çıkarsa, tüm bölümlerin çalışmaları da etkisiz olacaktır.

Bir yönetim kararının ekonomik etkinliği, belirli bir yönetim kararının uygulanması yoluyla elde edilen artı ürünün değerinin ve bu kararın hazırlanması ve uygulanmasının maliyetlerinin oranı ile karakterize edilir. Artı ürün, karlar, maliyet tasarrufları, üretkenlik kazançları, krediler vb. şeklinde olabilir.

Bir yönetimsel kararın sosyal etkinliği, daha fazla sayıda çalışan ve bir şirket için daha kısa sürede, daha az sayıda çalışanla ve daha düşük finansal maliyetlerle sosyal hedeflere ulaşmanın bir sonucu olarak görülür.

Formülde yer alan miktarların değerleri, kuruluşun operasyonel muhasebe verilerine ve muhasebe verilerine dayalı olarak belirlenebilir.

Yönetim verimliliğinin değerlendirilmesi farklı takvim dönemleri (ay, çeyrek, yıl) için yapılabilir. Bu göstergelerin dinamikleri, yönetim aparatının etkinliği hakkında bir sonuç çıkarmamızı sağlar.

Bölüm 2. Element-Trade LLC'de yönetim kararları alma sürecinin analizi

2.1 Element-Trade LLC'nin genel özellikleri

Element - Trade bir limited şirkettir. Şirketin yasal adresi: Yekaterinburg st. Shcherbakova, 4. Element-Trade LLC'nin posta adresi: Yekaterinburg, Sibirya yolu 12, bina 5. Kurucu belgelere göre şirketin kapsamı:

· Gıda ürünleri perakende ticareti;

· Sanayi mallarının perakende ticareti;

· Alkollü, düşük alkollü ve alkolsüz içecekler ve meyve sularının perakende ticareti;

· Tütün ürünleri perakende ticareti;

· Dondurulmuş ürünlerin perakende ticareti;

· Hayvan yemi perakende ticareti;

· Tüketime hazır ürünlerin üretimi.

İlk "Para" 2001 baharında Yekaterinburg'da ortaya çıktı. Ardından iki mağaza açıldı: biri Cash & Carry formatında, diğeri ise ekonomi sınıfı bir süpermarketti. Ağ, R-Modul şirketi tarafından kurulmuştur (uzmanlık: sigara, çikolata, şekerleme ticareti). 2003 yılına kadar 6 mağaza vardı.2004'te Tyumen, N. Tagil'de "Monetka" mağazası ortaya çıktı. 2005 yılında perakende zincir mağazaları Ufa ve Chelyabinsk'te ortaya çıktı. 2006 - Kurgan'da dükkanlar açıldı ve 3 yeni süpermarket de ortaya çıktı. 100. mazinin açılışı 2007 yılında gerçekleşti. Ayrıca, perakende zinciri Khanty-Mansi Özerk Okrugu'nda çalışmaya başladı ve ilk mağaza Moskova'da ortaya çıktı. 2008 yılından bu yana kendi dağıtım merkezi faaliyet göstermektedir. Artık tedarikçilerin malları mağazalara küçük partiler halinde teslim etmesine gerek yok. Tüm mallar dağıtım merkezi tarafından kabul edilir ve ardından zincir mağazalara teslim edilir. 2010'da zaten 200 mağaza vardı ve 2011'de perakende zinciri Sibirya Federal Bölgesi'ne girdi. 2012 yılında 400 mağaza mevcutken, Temmuz 2013 itibariyle dağıtım ağı 500 mağazayı içermektedir.

Ticaret ağı "Monetka" bugün Yekaterinburg ve Ural bölgesindeki (süpermarketler ve indirimciler) liderlerden biridir. TS "Monetka" mağazaları Chelyabinsk, Tyumen, Kaluga, Vladimir, Kurgan, Moskova, Sverdlovsk bölgelerinde; Başkurdistan Cumhuriyeti; Perm bölgesinde; Khanty-Mansiysk ve Yamalo-Nenets Özerk Okrugları'nda.

İşletmenin organizasyon yapısı Ek 2'de sunulmuştur.

Lider pozisyon, Şirketin kurucularından biri olan Genel Müdür'e aittir. Aşağıdaki işlevleri yerine getirir:

Şirket malının elden çıkarılması,

Kadro tablosunu oluşturur,

Cari ve diğer hesapları açar,

Tüm çalışanları bağlayıcı emirler verir ve talimatlar verir,

Yönetim aparatının yapısını, sayısını, niteliklerini ve personelini belirler,

Şirket çalışanlarını işe almak (atamak) ve işten çıkarmak,

· Ortaklarla sözleşmeler imzalar.

Ek 2, organizasyonun eksik bir yapısını göstermektedir; mağaza müdürleri, ilgili bölgenin bölge müdürüne tabidir. Her mağaza müdürünün iki yardımcısı vardır: sırasıyla satış alanı yöneticileri ve depo çalışanlarının bağlı olduğu satış alanı ve depo için. Bir mağazadaki her bölümün (süt ürünleri, endüstriyel, şekerleme vb.), ilgili bölümün satış görevlilerinin bağlı olduğu bir yöneticisi vardır, kasiyerler kıdemli kasiyere bağlıdır.

2.2 İşletmenin mali durumunun analizi

Ekonomik faaliyetin analizi, üretim yönetim sisteminde önemli bir unsurdur, işletmenin verimliliğini artırmak için çiftlikteki rezervleri, yönetim kararlarını ve bunların uygulanmasını izlemek için etkili bir araçtır.

Her şeyden önce, Ek 1'de sunulan Element - Trade LLC'nin bilançosunu analiz etmek gerekir.

İşletmenin mülkiyeti 2008'den 2012'ye yükseldi. Bu, esas olarak duran varlıkların maliyetindeki artış ve devam eden inşaat nedeniyle artan duran varlıkların değerindeki artıştan kaynaklanmıştır. Dönen varlıkların kompozisyonunda aşağıdaki değişiklikler meydana geldi: stoklar 2009'da hafif bir artışın ardından 2012'de azaldı; alacak hesapları azalma eğilimindedir. Olumlu dinamikler, kısa vadeli finansal yatırımlar için tipiktir ve fon miktarı tüm çalışma süresi boyunca dalgalanır.

Genel olarak, dönen varlıkların değeri düşüyor.

Kuruluşun mülkiyetinin oluşum kaynakları da incelenen dönem boyunca arttı. Aynı zamanda, özkaynakların payı değişmedi, ancak birikmiş karlar 1,5 kat arttı. Uzun vadeli yükümlülükler bir miktar azaldı, ancak aynı zamanda kısa vadeli krediler arttı.

Kredilerin ve kredilerin miktarı azalmakta, ancak ödenecek hesapların payı, esas olarak tedarikçilere ve yüklenicilere olan borçluluğun artması nedeniyle artmaktadır.

Element - Trade LLC'nin kar ve zarar tablosu analiz sonuçları Tablo 1'de gösterilmektedir.

tablo 1

Kar ve Zarar Raporu

Tablo, Element - Trade LLC'nin kâr miktarının dalgalandığını, ancak 2012'de hala büyüdüğünü gösteriyor, bunun nedeni brüt kardaki artış. Ancak yönetim maliyetleri artıyor, bu nedenle satışlardan elde edilen kâr miktarı brüt kâr kadar artmıyor. Net karın büyümesi, diğer gelirlerdeki artıştan olumlu etkilenir.

Finansal istikrar göstergelerinin hesaplanması tablo 2'de sunulmuştur.

Tablo 2

Finansal sağlamlık göstergeleri

İşletmenin finansal istikrarına ilişkin göstergeler, işletmenin ödeme gücü ve kalkınmanın finansal istikrarı açısından kullandığı sermayenin yapısını karakterize eder. Bu göstergeler, şirketin uzun vadeli borçlarını geri ödeme kabiliyetini yansıttıkları için yatırımcıların ve alacaklıların koruma derecesini değerlendirmemize olanak tanır. Bu gösterge grubuna aynı zamanda sermaye yapısı ve ödeme gücü göstergeleri veya fon kaynaklarının yönetim katsayıları da denir.

Tablodaki veriler, öz sermaye oranının 2010 yılına kadar hafif bir düşüşün ardından hemen hemen bir önceki seviyeye yükseldiğini, ancak her zaman optimal değerin altında kaldığını göstermektedir. Bu, şirketin varlıklarının esas olarak ödünç alınan sermaye pahasına oluştuğunu ve şirketin bağımsız bir finansal politika yürütmek için yeterli bağımsızlığa ve yeteneklere sahip olmadığını göstermektedir.

Finansal bağımlılık oranı, 1 ruble başına toplanan fon miktarını gösterir. sahip olmak. Bu göstergede önemli bir değişiklik yok ve 2012'de işletme bir ruble öz sermaye için 3 ruble 62 kopek çekti. Bu, daha önce belirtildiği gibi, bu işletmenin dış kaynaklara bağımlılığının büyük olduğu anlamına gelir.

Ödünç alınan fonlara bağımlılık, ödünç alınan fonların öz sermaye finansmanı oranının değerini de teyit eder.

Özkaynakların manevra kabiliyeti katsayısı, bir işletmenin kendi işletme sermayesi seviyesini koruma ve gerekirse işletme sermayesini kendi kaynaklarından yenileme yeteneğini gösterir. Bu işletmede, bu gösterge düşüyor, bu nedenle işletme sermayesini kendi pahasına yenileme yeteneği giderek azalıyor.

Tablo 3'te verilen oranlar, işletmenin toplam varlıklarını veya türlerinden herhangi birini kullanma verimliliğini karakterize eder. Varlıkların her bir rublesinin ne kadar gelir sağladığını, varlıkların şirket faaliyetleri sırasında ne kadar hızlı dönüştüğünü gösterirler.

Tablo 3

Ticari faaliyet göstergeleri

Varlık devir oranı, kuruluşun tüm sermayesinin devir hızını veya kaynaklarına bakılmaksızın mevcut tüm kaynakları kullanma verimliliğini yansıtır. Tablo 4'teki veriler, kuruluşun karlı olan tam dolaşım döngüsünü daha yavaş bir hızda tamamlamaya başladığını, ancak 2012'de hızlanma eğilimi olduğunu göstermektedir.

Stok devir hızı, fazla stoklamanın önce azaldığını, sonra arttığını ve stok fazlası ne kadar az olursa, borçları o kadar hızlı ödeyebileceğinizi gösterir.

Alacakların devir hızı ve dolaşım süresi hemen hemen değişmez, bir işletmenin ürünlerini sattıktan sonra parayı alması için geçen ortalama süre 47 gündür. Ödenecek hesapların devir oranı düşme eğilimindedir ve dolaşım süresi artmaktadır ve 2012 yılına kadar 171 gündür. Böylece alacakların borç hesaplarına göre daha hızlı devir hızına sahip olması, borçluların borçlarının daha hızlı nakde dönüşmesi anlamına gelmektedir. Buna göre, şirketin alacaklılara ödeme yapması gerektiğinde, dolaşımda fon sıkıntısı olmaz.

Kuruluşun finansal durumunun istikrarı ve ticari faaliyeti, alacak ve borç oranı ile karakterize edilir. LLC'de, ödenecek Element-Ticaret hesapları alacak hesaplarına göre daha fazladır, ancak bu yaygınlık azalmaktadır ve 2012 yılına kadar 0,27 ruble'dir. 1 ovmak için alacak hesapları. ödenebilir hesaplar. Gördüğümüz gibi, bu göstergenin değeri önerilenden daha düşüktür ve bu, düşük likidite seviyesine yol açan bir faktör olabilir. Bu nedenle, alacak hesaplarının daha yüksek devir hızına rağmen, dolaşımdaki nakit, özellikle bu gösterge daha da düşmeye devam ederse, ödenecek hesapları ödemek için hala yeterli olmayabilir.

Bitmiş ürünlerin devir oranı, bitmiş ürünün yılda kaç kez dolaşıma girdiğini gösterir. Bu rakam değişkendir. Döner sermaye devir hızı, çalışılan dönem boyunca pratik olarak değişmez ve 2012 yılında her bir döner varlık türü yılda bir kez tüketilir ve yenilenir. Öz sermaye devir oranı, fon kullanma faaliyetini yansıtır. Bu göstergenin değeri düşüyor, bu da kendi fonlarının bir kısmının hareketsizliğini gösteriyor. Ve çekilen sermayenin devir hızı, aksine, artar.

benzer belgeler

Yönetim kararlarının özü, sınıflandırılması ve tipolojisi. Karar verme süreci, ilkeleri ve aşamaları. LLC Bytovaya Tekhnika'da yönetimsel kararlar alma sürecinin analizi. İşletme faaliyetlerinde karar vermenin verimliliğini artırmanın yolları.

dönem ödevi eklendi 01/26/2015


Yönetim kararlarının sınıflandırılması ve sistem yaklaşımının özü. Yönetimsel karar verme yöntemlerinin karşılaştırmalı özellikleri. İşletmedeki yönetim karar verme sisteminin SWOT analizi ve değerlendirilmesi, verimliliğini artırmak için rezervler.

tez, eklendi 05/15/2012


Temel kavramlar, sınıflandırma grupları ve yönetim kararlarının türleri. Çözümlerin özü ve gelişimlerinin sırası. Yönetim kararlarının etkinliğinin değerlendirilmesi ve analiz yöntemleri. LLC "Vashi kolbasy" şirketi örneği hakkında bir karar vermek.

dönem ödevi, 19/06/2011 eklendi


Yönetim kararlarının alınmasında temel olarak işletmenin bilanço yapısı, ekonomik etkinlik, finansal istikrar göstergelerinin belirlenmesi. Çalışanların maddi olmayan motivasyon sistemi. İşletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin analizi.

uygulama raporu, eklendi 05/16/2013


tez, eklendi 12/25/2010


Yönetsel karar vermenin özü, karakteristik özellikleri ve sınıflandırılması. Karar verme sürecinin ayrıntılı yapılandırılması. Yönetim faaliyetlerinin mantığı. CJSC "Vneshtorgsib-M" şirketi örneğinde yönetim teknolojilerini benimseme deneyimi.

tez, 26/12/2010 eklendi


Etkili yönetim kararları almak için iç ortamı analiz etmenin önemi. Kuruluşun SWOT analizinin metodolojisi ve aşamaları. İşletmenin kaynak potansiyelinin teşhisi (değer sistemi). Firmanın rekabetçi pozisyonunun stratejik analizi.

dönem ödevi, eklendi 09/26/2010


Yönetim kararlarının özü, onlar için gereksinimler. Yönetim kararlarının sınıflandırılması. Yöneticinin karar alma sürecine katılımıyla ilgili yabancı deneyim. JV "KOP" OJSC "ORS Gomel" de alınan yönetim kararlarının kalitesinin analizi.

dönem ödevi, eklendi 06/13/2016


Yönetim kararları verme süreci. Hedeflerin, kriterlerin ve kısıtlamaların oluşumu. OP AN-Security LLC'nin faaliyetlerinin Swot analizi. Karar ağacı oluşturma. Çok kriterli optimizasyon problemleri ve yöntemleri. Kararları para harcama açısından değerlendirmek.

dönem ödevi eklendi 06/12/2013


Karar verme sürecinin özü ve prosedürü. Yönetim kararlarının kısa sınıflandırması. Envanter yönetimi modelleri. Risk, çatışma ve belirsizlik koşullarında yönetim kararlarının analizi ve benimsenmesi. Sınırlı rasyonellik modeli.

Organizasyondaki yönetim kararları: kavram ve öz

Kuruluşun çalışması sırasında, her zaman ele alınması gereken bir dizi sorun ortaya çıkar. Üst yönetim organları karar alma süreçlerinde yer alır.

tanım 1

Karar vermek kolay değildir, organizasyon başkanından belirli beceriler, deneyim ve bilgi gerektirir. İşletmenin verimliliği buna bağlı olduğundan, karar verme sürecinin organizasyondaki en sorumlu süreçlerden biri olduğuna inanılmaktadır.

Her insan gün içinde, öğle yemeğinde nerede kahve içileceğinden, hangi ülkeye dinlenmeye gideceğine kadar çeşitli kararlar verir. Ancak geleneksel ve yönetsel kararlar arasında önemli bir fark vardır.

Bir yönetici, herhangi bir kişi gibi, günde kişisel ve iş için birçok karar verir, bu nedenle iş yönetimi kararları sorumluluk, risk ve iştir.

Verilen kararın kalitesi, büyük ölçüde kuruluşun faaliyetlerinin seyrini, doğru kararları - işletmeyi geliştirmek, yanlış kararlar - işletmenin çalışmalarını yavaşlatır ve kötüleştirir.

Yönetim kararları verme aşamaları

Yönetimsel bir karar verme süreci birkaç aşamadan oluşur:

• hedefin tanımı;
• sorunun değerlendirilmesi;
• belirli bir kararın hesaplanması ve gerekçelendirilmesi ve olası sonuçların analizi;
• sorunu çözmek için çeşitli seçeneklerin incelenmesi;
• soruna uygun bir çözüm seçme;
• yönetim karar verme;
• kararın icracılara duyurulması;
• Kararın uygulanması üzerinde kontrol.

Yönetim kararlarına örnekler

örnek 1

Kuruluş, son üç yılda kârları düşürme yönünde olumsuz bir eğilim gözlemledi. Analistler, bunun nedeninin şirketin satışlarının düşmesi, pazardaki ürünün rekabet gücünü kaybetmesi, maliyetlerin artması ve şirketin maliyetlerini düşürmek için personelin bir kısmının işten çıkarılmasına ihtiyaç olduğunu savunuyorlar.

Bu durumda:

• Kararın amacı işletmenin kârını artırmaktır.
• Sorun, kâr göstergesinin üç yıl boyunca azalması yönündeki olumsuz eğilimdir.

Analistlerin kararının gerekçesi, personelin bir kısmının işten çıkarılması durumunda, maliyet düşüşleri nedeniyle karların geri kazanılacağıdır. Şirketin başkanı ayrıca, bir ürün pazardaki rekabet gücünü kaybederse, gelecekte böyle bir ürünün satışından elde edilen kârın yalnızca düşeceğini ve yalnızca personelin bir kısmının değil, muhtemelen çoğunun da düşeceğini anlamalıdır. personelin kovulması gerekecek ve sorun ortadan kalkmayacak.

Sorunu çözmek için diğer seçenekler, ürünün neden rekabetçi özelliklerini kaybettiği, satışların neden düştüğü, üründe neyin yanlış olduğu, tüketicinin üründen ne görmek istediği konusunda pazarlama araştırması yapmaktır. Bu soruları yanıtlamak, liderin toplu işten çıkarmalardan kaçınarak sorunun kökenini çözmenin doğru yolunu bulmasını sağlayacaktır.

Karar verme - pazarlama araştırması için işletmenin kârından fon tahsis etmek, personelin işten atılmaması, sorunun özünü başka bir şeyde aramak, piyasada talep edilen bir ürünü tatmin edebilecek piyasada üretmek için üretimi yeniden yönlendirmek

Tanıtım

Bölüm 1. Yönetim çalışmasının teorik özellikleri ve yöntemleri

1 Yönetim biliminin oluşum tarihi

2 Yönetim fonksiyonları

3 Organizasyonda karar verme yöntemleri

Bölüm 2. LLC "StroyBel" işletmesi örneğinde yönetimsel kararlar alma yöntemlerinin analizi

2.1 Kuruluşun yönetim çerçevesinin analizi

2 LLC "StroyBel" kuruluşunun özellikleri

2.3 StroyBel LLC'de ana yönetim bileşeni olarak yönetim kararları

Bölüm 3. Kuruluşta karar verme yöntemlerinin etkinliği ve bunları iyileştirmeye yönelik önlemler

1 LLC "StroyBel" yönetim kararlarını verme yöntemlerinin etkinliğinin değerlendirilmesi

2 LLC "StroyBel" organizasyonunda yönetim kararları alma sürecinin iyileştirilmesi

Çözüm

Tanıtım

İşin alaka düzeyi. Maddi olmayan üretim alanındaki birçok organizasyonun etkinliği, genellikle büyük ölçüde yönetim problemleriyle - bilimsel yönetimin teorisi ve pratiği - ile ilgilidir. Bildiğiniz gibi yönetim, planlama, organizasyon, motivasyon, kontrol ve iki bağlantı - iletişim ve karar verme gibi işlevlerin birbirine bağlanma sürecidir.

Çeşitli mülkiyet ve yönetim biçimlerine tabi olan işletmelerin, firmaların ve şirketlerin mal ve hizmetlerinin tedarikini, üretimini ve satışını birlikte kapsayan girişimci ve ticari faaliyetlerin yönetimine kasıtlı olarak planlanmış bir yaklaşımın bilimsel ve pratik temelleri belirlenir. yönetim tarafından. İşletmelerde yönetim, üretimin etkin bir şekilde geliştirilmesi ve kârların arttırılması için eylem mekanizması bilgisi ve tüm nesnel ekonomik yasalar sisteminin kasıtlı olarak planlanmış kullanımı temelinde faaliyetlerini yönetmenin bütününü, ilkelerini, biçimlerini ve yöntemlerini kapsar.

Şirketin faaliyetlerini yönetmek için genel bir araç olarak işlev gören strateji ve tasarım metodolojisinin uygulanması, yalnızca şirketi ayakta tutmak için değil, aynı zamanda daha etkili ve parlak bir gelecek için de kilit bir koşuldur.

İşletmenin ölçeği, stratejik tasarımın nasıl uygulanacağını etkilemez. Şirketin yönetimine, normal bir piyasa durumu veya bir kriz olsun, herhangi bir duruma serbestçe uyum sağlamasına yardımcı olan stratejik yönetimdir. Yönetim, bu teknikleri uygulayarak, faaliyetlerin uygulanmasında personeli destekler ve ayrıca şirkette istikrarlı bir ortam oluşturarak her çalışana güven verir.

Şirketin rasyonel ve dengeli bir kalkınma stratejisi bir amaç değil, şirket yönetimi için istikrarlı karlar sağlamak için tasarlanmış planlı eylem mekanizmasını uygulamanın bir yoludur.

Ana pazarlama stratejilerinin kilit yöntemi, işletmedeki tüm planlama mekanizmasında kilit bir aşama olan bir pazarlama stratejisinin oluşturulmasıdır. Pazarlama stratejisi, en iyi sonuçları elde etmek için ihtiyacınız olan en önemli unsurdur.

Son birkaç yılda, stratejik pazarlama organizasyonlarda giderek daha yaygın hale geldi. Daha önce, kuruluşların tüm stratejisi, firmanın "genel yönü" olarak anlaşılıyordu. Bu yön, halihazırda var olan dış koşulları değiştirmeye odaklandı. Bununla birlikte, son yıllarda, mevcut düzenin daha rasyonel olarak organize edilmiş bir sistem pazarına doğru yeniden yönlendirilmesi olmuştur. Başka bir deyişle, bugün bir şirketin pazarlama stratejisi, bir şirketin tüm çalışmalarını organize etmek için kümülatif bir mekanizmadır. Dünya ekonomisi, bir pazarlama stratejisine dayalı evrensel bir girişim örgütlenme biçimine karar vermedi.

Çalışmadaki araştırmanın amacı genel olarak yönetim kararlarıdır. Araştırmanın konusu, yönetim kararlarının toplu özelliklerinin analizidir. Bu çalışmanın amacı, StroyBel LLC örneğinde yönetimsel kararlar alma yöntemlerini araştırmaktır. İş görevleri:

Yönetim çalışmasının teorik özelliklerini ve yöntemlerini incelemek

LLC "StroyBel" örneğinde yönetimsel kararlar alma yöntemlerini analiz edin

Çalışma, çalışmanın konusunu, amacını, amaçlarını ve hedeflerini içeren bir giriş, çalışmanın özelliklerini yansıtan üç bölüm, sonuçlar ve kullanılan literatürün bir listesinden oluşmaktadır.

Bölüm 1 Yönetim çalışmasının teorik özellikleri ve yöntemleri

1.1 Yönetim biliminin oluşum tarihi

1990'larda, yabancı etkili veya bilimsel yönetim teorileri, Rusya'da yeni doğmakta olan büyük iş dünyasının ortasında büyük bir etki kazandı. Şu anda, ülke liderliği tarafından belirlenen işgücü verimliliğini artırma görevi ile bağlantılı olarak, bu kavramlar yeniden alakalı hale geldi. Kökenleri ve oluşumları, bir sanayi toplumunun oluşum dönemi olan 19. ve 20. yüzyılların dönüşüne uygun bir şekilde atfedilebilir. Tanınmış Rus tarihçi L.V.'nin belirttiği gibi. Baybakov, “1870'ler-1880'lerin başında sona eren sanayi devrimi ve aynı zamanda başlayan ekonominin tekelleşmesi sürecinde belirlenen yüksek sanayileşme oranları, sanayileşmenin oluşumunu hızlandırdı.

Şu anda ilk büyük işletmeler ABD, İngiltere, Almanya, Fransa'da önce tröstler şeklinde ve sonra - holdingler şeklinde ortaya çıktı; uluslararası şirketler General Motors, Ford Motor Company, Peugeot, U.S. Çelik, petrol devi Standard Oil ve diğerleri. Büyük işletmelerin modern yönetiminin özelliklerini anlamak için, Amerikan bilimsel yönetiminin teorik temelinin evrimini izlemek, Amerika Birleşik Devletleri'nde biriken deneyimi tarihsel gerçeklerle karşılaştırmalı olarak analiz etmek önemlidir. Bilimsel yönetim teorisinin başlangıç ​​noktası, "Yell and Town" imalat şirketinin başkanı Henry R. Towne'nin 1886 olduğu kabul edilir.

Bilim adamı, yeni neslin mühendislerinin üretim yöneticilerinin niteliklerini geliştirmesi gerektiğine inanıyordu - ancak bu şekilde mesleki beceriler ve özel bilgiler örgütsel çalışma ile birleştirilebilir. Bir mühendisin işlevlerinin, yürütülen işi organize etme ve denetleme sorumluluğunu içerdiğini, çünkü örgütlü çabanın gücü, bireysel işçinin profesyonelliğinden daha üstün olduğunu söyledi. Towne, "Birçok iyi makine mühendisi var," diye savundu, "birçok mükemmel iş adamı da var, ancak ikisi çok nadiren tek bir kişide birleşiyor."

Town'un meziyeti, tek bir bütün halinde entegre edilmiş birçok heterojen unsurdan oluşan büyük şirketlerin belirli organizasyon içi sorunlarının analizine ilk yönelen kişi olmasıdır. Bilimsel üretim yönetimi yönteminin temeli, büyük işletme sahiplerinin deneyimi ile atılmıştır. Bununla birlikte, işletme yönetimini bireysel firma veya endüstrinin büyüklüğünden bağımsız olarak özel bir sanat ve mesleğe dönüştüren benzer sorunlarla birçok tekelci birlik ortaya çıkana kadar, yönetim başlangıçta başarının önemli bir bileşeni olarak kabul edilmedi. Yeni iş zorlukları, üretim sürecine uzmanların çok daha geniş katılımını gerektiriyordu. Şirketlerinin devasa boyutları nedeniyle, işletme başkanları dev fabrikaları bağımsız olarak yönetemediler, bu bağlamda yönetimin ilk ve en önemli hedeflerinden biri işçilerin verimliliğini artırmaktı.

"Etkin yönetim" teorisyenlerinin mesleki ve bilimsel faaliyetlerine başladıkları dönemde, özel bir meslek olarak işletme yönetimine pratikte hiç dikkat edilmedi. Ancak, XIX yüzyılda kendiliğinden oluştu. fabrikaları ve fabrikaları yönetme yöntemleri yavaş yavaş tükendi. Elbette, her neslin deneyimi ve ustalığı, işletmeleri yönetmenin etkili yollarını yarattı, ancak kural olarak, bireysel uzmanların mülkü olarak kaldılar ve bilimsel ve hatta teorik genellemenin konusu olmadılar. İşçiler için üretim atamaları daha sonra rutin ve monotonluk ile ayırt edildi ve becerileri ve inisiyatifleri genellikle anlık kârlar için feda edildi. Ancak, zaten XX yüzyılın başında. yeni nesil yöneticiler, kurumsal liderlerin endüstriyel çalışmanın verimliliğini artırma konusundaki endişelerine dayanan hizmetlerine olan talepte bir artış hissetti.

Amerika Birleşik Devletleri'ndeki önde gelen bilimsel yönetim teorisyenleri bilim adamları F.W. XX yüzyılın başında öneren Taylor ve G. Emerson. onların orijinal kavramları. 1900 yılında ilk bilimsel makaleleri, Emerson's Productivity as a Basis for Management and Wages (1902) ve Taylor's Workshop Management (1901) yayınlandı ve bu yeni teorilerin başlangıcını işaret etti. Daha sonra, yönetim teorisyenleri için temel olan iki uzun çalışması daha çıktı: Taylor'ın Bilimsel Yönetimin İlkeleri ve Yöntemleri (1911) ve Emerson'un On İki Verimlilik İlkesi (1912). Emerson'un yönetime yaklaşımı, Taylor'ın metodolojisinden farklıydı. Fikirlerin katı bir sistematizasyonu için çaba göstermedi ve tüm bilimsel yönetim cephaneliğinden sadece zamanlama ve ödül sistemlerini kullandı. Taylor, Emerson'u bir kereden fazla, gerçek işlerden ziyade kârıyla ilgilendiğine inanarak yetersizlik için eleştirdi.

Emerson, 1931 ve 1992'de Rusça olarak iki kez yayınlanan "Üretkenliğin On İki İlkesi" kitabında ana hatlarıyla belirttiği yenilikçi yönetim felsefesi görüşü ile ayırt edilir. Emerson İyi Yönetimin On İki İlkesi, doğru, hızlı ve eksiksiz muhasebe ilkesidir; kesin olarak belirlenmiş hedefler; sağduyu; yetkili tavsiye; disiplin; personele adil muamele; sevkiyat (demiryollarında); normlar ve programlar; üretim koşullarının normalleştirilmesi; operasyonların paylaştırılması; tesisin her çalışanı için standart talimatların mevcudiyeti; performans ödülleri. Taylor ve Emerson'ın teorilerinin özel hükümlerini karşılaştıralım. Üretimi organize etmenin temel noktası elbette verimliliği artırmaktır. Hem Emerson hem de Taylor bu süreçteki ana rolü inovasyon mühendislerine verdi. Bununla birlikte, Taylor sistemi çerçevesinde, denetim yalnızca taban düzeyinde, yani işletmenin çalışanları üzerinde gerçekleştirilmeliydi; Emerson ise, yönetim ve üretimin her düzeyindeki personele rasyonelleştirici mühendisleri dahil etmeyi önerdi. verimliliğin daha çok işyerinin doğru organizasyonuna bağlı olduğuna inanmak. Fabrikalardaki ustabaşıların çok fazla güce sahip olduğuna inanıyordu, bu da anarşiye ve tüm üretim yönetim sisteminin bozulmasına yol açtı. Emerson, teorisinin görevinin, iş "taban"daki insanlar tarafından yürütüldüğünde modası geçmiş organizasyon türünü değiştirmek olduğunu düşündü. Yönetici, tesisin verimli çalışması için tüm sorumluluğu ustabaşılara ve dolayısıyla işçilere devrettiğinde, profesyonel yöneticiler tarafından değil, üretim düzeyi, Taylor örnek olarak çelik fabrikasındaki üretim organizasyonunu kullanır. , ve Emerson için demiryollarında. G. Emerson'un teorisine göre, yönetim piramidini yukarıdan aşağıya düşünmeyi reddetmeli ve astın patronun veya işverenin kişiliğinin bir devamı ve genişlemesi olduğunu düşünmelidir.

Aslında, "patron yalnızca astının üretken işini yapmak için vardır, bu işi denetleyen kişiliklerin genişlemesiyle hiçbir ilgisi yoktur." üretimin öznesi. Ancak modern üretim, içindeki asıl şeyin ekipman olduğu ve işçilerin temel görevinin onu sürdürmek olduğu şekilde inşa edilirse, modern yönetim neden farklı şekilde kurulsun? Emerson'a göre, yönetim piramidi aşağıdan inşa edilmelidir ve o zaman kimse küstahça yukarıdan komuta edemez: “İdari merdiveni tırmanırken, her adımda bu adımın da yukarıda duranlar için olmadığına ikna olduk. , ancak hizmet için aşağıda çalışanlara."

Bu nedenle, yönetim piramidini aşağıdan inşa etmek, ekipmanı bu piramidin temeli olarak tanımlamak gerekir. Her bir sonraki seviye, işlevsel bir temelde oluşturulur, amacı, alt çalışanlara hizmet etmektir. Tüm yönetimin bakımına odaklandığı makine ve teçhizat, kendi başlarına değil, tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılamak adına var olurlar. Emerson, Taylor gibi, bir kişinin işlevsel bağlılığından bahsederse, o zaman doğru anlamda bir kişi değil, bir kişi değil, bir işçi, yani belirli bir sosyal ve profesyonel rolün icracısı anlamına gelir. Birey, yalnızca üretim mekanizmasının bir parçası olarak, maddi ürünlerin üreticisi olarak donanım uğruna var olur, ancak donanım da toplumsal organizmanın bir parçası olarak, yani bir varlık olarak birey adına var olur. tüketici. Taylor, Emerson'dan farklı olarak, verimsizlik için tesis yönetimini suçlamaya meyilli değildi. İşçilerin etkisiz, "havalı" çalışmasından sorumlu olan endüstriyel emeğin etkisizliğini düşündü.

Bilimsel yönetim teorisyenleri, üretim döngüsü içindeki bir kişinin artık bir kişi değil, bir işçi, yani işleyen bir birey olduğunun farkındaydı. Emerson, "İdeal olarak, tamamen bir insan olmadan yapmak, onu üretimden çıkarmak ve bu da onu bir üretim makinesine dönüştürmek daha iyi olur" dedi.

Taylor ve Emerson'ın bilimsel teorilerini hayata geçirme yöntemleri modern büyük iş dünyasının ilgisini çekiyor. Her birinin varsayımlarını pratikte uygulamada pratik deneyimi vardı. Bethlehem Steel Company'de Taylor teorisini test etmeyi başardı ve 1904-1907'de. profesyonel bir yönetim danışmanı olarak G. Emerson tarafından Santa Fe demiryolunda yenilik yaptı. Taylor kitabında işletmenin çalışmasını yeterince ayrıntılı olarak tanımladı, etkin yönetimi organize etme alanındaki fikirlerinin çoğu rasyonel mühendisin kendisi tarafından test edildi, Emerson ise teorisini rasyonel tanıtmanın karmaşıklığı nedeniyle sadece kısmen test edebildi. üretim yönetiminin tüm aşamalarında mühendisler. Emerson'un The New York Times'a verdiği bir röportajda çalışmayı tarif ettiği gibi, “demiryolunun sahibi, yeni pozisyonların maliyetlerini artırmadı, kendisini yalnızca en yüksek yönetim düzeyinde inovasyonla sınırlamaya çalıştı, işletmedeki hiyerarşiyi göz önünde bulundurarak. kararlı bir şekilde söyleyemediğim, yeterince etkili bir yapı olsun. "

Şekil 1. Yönetim okullarının seçimine dayalı yönetim yaklaşımları

Taylor'ın kontrol sistemi, tam tersine, 20. yüzyılın başlarında oldukça hızlı bir şekilde popülerlik kazanmaya başladı ve takipçileri bunu pratikte kullanıyor.

UGH. Taylor, sağlam bir bilimsel yönetim okulu yarattı. Bütün bir üretim rasyonalizatörü galaksisi, yönetim düşüncesinin gelişimine katkıda bulundu ve şirketlere yönetim alanında yeni gelişmeler sundu. Bunların arasında, Taylor'ın yakın bir öğrencisi olan, ikramiye ödeme metodolojisi alanında araştırma yapan ve üretim planlaması ve kontrolü için şemalar hazırlayan ilk kişi olan Henry Gantt (1861-1919) vardır. "Emek, Ücretler ve Gelir" (1910), "Endüstriyel Üretim" (1916) kitapları, bilimsel yönetimin gelişmesinde bir dönüm noktası oldu. Gant'ın eserleri, endüstride insan faktörünün önemli rolünün tanınmasını ve işçiye işinde sadece bir yaşam kaynağı değil, aynı zamanda bir tatmin duygusu bulma fırsatı verilmesi gerektiğine olan inancını karakterize eder: “Her şey üstlendiğimiz şey insan doğasıyla uyumlu olmalıdır...

İnsanları dürtemeyiz; onların gelişimine rehberlik etmeliyiz.” G. Gant'a göre, zorla çalıştırma çağı yerini bilgi çağına bırakmalıdır, bu nedenle geleceğin politikası, insanları tüm paydaşlar için ortak fayda stratejileri konusunda eğitmeye çalışmaktır. İşçiler daha yetenekli hale geldikçe ve iş becerilerinde ustalaştıkça, aktif yaşamlarının, işe olan ilgilerinin bir sonucu olarak daha fazla sorumluluk üstlenirler.

Gantt, "Emek Örgütü" kitabında ilk olarak XX yüzyılda baskın hale gelen iş dünyasının sosyal sorumluluğu kavramını geliştirdi. Akıl yürütmesinin seyri yaklaşık olarak şöyledir: insanlığın varlığı buna bağlı olduğu için, satışlarından kimin kâr ettiğine bakılmaksızın toplumun hizmetlere ve mallara ihtiyacı vardır. Bu arada iş adamları, çevrelerindekiler için hizmet ve malların sunumu dışında başka bir varlık temeli olmadığını unutarak, asıl amaçlarını kâr elde etmek olarak görüyorlar.

Bu nedenle işletme, sosyal sorumluluğunun bilincinde olmalı ve kendisini öncelikle topluma hizmet etmeye adamalıdır. Aksi takdirde, toplumun kendisi, çıkarlarına göre hareket etmek için nihayetinde hizmetlerini reddetme girişiminde bulunabilir.

Eşler Frank (1868-1924) ve Lillian (1878-1972) Gilbreth, üretimi için harcanan fiziksel çabayı azaltarak çıktıyı artırma olasılığı da dahil olmak üzere, öncelikle üretim sürecindeki emek konularını araştırdı. Bilimsel yönetim ile sosyolojik araştırma sonuçları arasındaki ilişkinin önemini vurgulayan The Study of Body Movement (1911) ve The Psychology of Management (1916) adlı iki kitap yayınladılar. Örneğin, F. Gilbreth, modern ölçüm yöntemlerinin yönetime yaygın olarak dahil edilmesini savundu. Böylece, işletmelerin ve ofislerin inşası için, bir duvarcının hareket sayısının 18'den beşe düşürüldüğü ve bir saatte 120'den 350 tuğla döşenen emek verimliliğinin arttığı bir tuğla tekniği geliştirdi.

incir. 2. Yönetim yaklaşımları

Bu teori ilk olarak Detroit'teki G. Ford'un en büyük konveyör fabrikalarından birinin inşası sırasında test edildi. Bu yöntemin tanıtılması sayesinde inşaat süresi dört kat azaldı: beklenen iki yıl yerine tesis altı ayda hazırdı.

Emerson'un teorisine yakın düşünceler, 1910'da Lectures on Organization'ı yayınlayan Amerikalı mühendis R. Robb tarafından dile getirildi. Geleneksel görüşün, ideal örgütlenme tipinin genellikle orduyla ilişkilendirilmesi olduğunu yazdı. Erlerin bölüklere ve alaylara dağılımı, subayların açıkça ifade edilen görevleri ve yetkileri, her durumda emirleri yerine getirmelerine izin veren katı disiplin, tüm bunlar diğer tüm sivil örgütlerin izlemesi gereken modeli oluşturur.

"Sanayi ordusu", "sanayi kaptanları" ve diğerleri gibi ifadelerin popüler hale gelmesi tesadüf değildir. Gerçekten de, Robb, askeri örgütün disiplin örneği, açık düzenlemeler, etkili çalışma ile diğer türdeki örgütlerin faaliyetlerine çok katkıda bulunduğunu, çünkü "rasyonel yönetim ihtiyacı ve büyük grupların muamelesi ile hayata geçirildiğini" devam ediyor. halk kitleleri."

Bununla birlikte, daha sonra, kendini geliştirme ve iç motivasyon ilkelerine dayanan, komuta gibi bir askeri örgütün bu tür özelliklerinin zorla dayatıldığı, kontrolün üstünlüğünün olduğu farklı bir planın örgütleri oluşturmadaki hataların nedeni de oldu. işin uzmanlaşması ve çeşitli faaliyet türlerinin koordinasyonu ihtiyacı üzerindeki işlevler, ekonomik verimsizliğe ve kaynakların israfına yol açtı.

2 Organizasyondaki yönetim fonksiyonları

Maddi olmayan üretim alanındaki birçok organizasyonun etkinliği, genellikle büyük ölçüde yönetim problemleriyle - bilimsel yönetimin teorisi ve pratiği - ile ilgilidir. Bildiğiniz gibi yönetim, planlama, organizasyon, motivasyon, kontrol ve iki bağlantı - iletişim ve karar verme gibi işlevlerin birbirine bağlanma sürecidir.

Hareket kontrolünün ayrılmaz bir parçası:

Hedef belirleme, ekibin etkin uygulamalarına yönelik ilerici hareketini belirleyen amaç ve hedeflerin belirlenmesi anlamına gelir;

Motivasyon veya uyarım, insanların maddi ve ahlaki yönlere olan ilgilerini, hedeflerine ulaşma arzusunu belirleyen eylemlerinin güdülerini karakterize eder;

Eylemin gösterge niteliğindeki doğasının planlanması, birikmiş deneyimlerin analizine ve beklentilerin tahmini tahminlerine dayalı olarak işletmelerin faaliyetlerinin gelişimini belirler. Kuruluşun mevcut, orta ve uzun vadeli perspektifte amacının ne olması gerektiği, üyelerinin bu hedeflere ulaşmayı etkili yöntem ve araçlarla nasıl gerçekleştirmesi gerektiği ile ilgili soruların çözümünü içerir;

Organizasyon, işletmelerde en verimli bir yapı oluşturmalarına, mal ve hizmetlerin üretimi ve satışı için yüksek kaliteli görevler gerçekleştirmelerine, alıcıların taleplerini daha iyi karşılamalarına olanak tanıyan böyle bir ekonomik mekanizmayı oluşturma ve düzenli çalıştırma sürecidir. , kar elde etmek ve artırmak için;

Yönetmelik, hedeflerden sapmaların belirlenmesi, belirlenen hedeflere etkin bir şekilde ulaşmak için bilimsel temelli önlemlerin geliştirilmesi ve uygulanması ile kuruluşun belirlenen hedeflere yönelik hareketinin fiili durumunun ve tahmini ve planlı tahminlerinin analizine dayanan uygulama sürecini temsil eder. zaman aralığı;

Kontrol, gerektiğinde zamanında ayarlamalarla hedeflerine ulaşmak için bir teşebbüsün, firmanın veya şirketin kolektifinin ilerlemesini izleme veya takip etme sürecidir. Piyasa yönetim sisteminde, iyi bilinen üç yönetim ve yönetim organizasyonu düzeyi vardır.

En üst düzeyde yöneticiler, ilerici bir bilimsel ve teknik temelde organizasyondan ve sosyal üretimin gelişiminin yüksek makroekonomik göstergelerinden, geniş kesimlerinden - sektörler arası ve bölgeler arası komplekslerden, ortaya koyduğu stratejik hedeflere ulaşmanın çıkarlarına uygun olarak sorumludur. toplum. Bölgelerin bireysel şubelerinin faaliyetlerinin orta düzeyinde, liderleri, bir tür "tampon" bağlantı olarak hareket ederek, kendilerine verilen belirli görev ve işlevlerle ilgili olarak ülkenin kalkınmasının belirtilen hedeflerinin uygulanmasını organize eder. Üst ve alt yönetim seviyeleri arasında.

Faaliyetleri bölgesel sektörel tipte bir organizasyondan diğerine değişir ve büyük ölçüde yerel doğal - coğrafi, toprak - iklimsel, sosyo - demografik, üretim ve ekonomik, organizasyonel ve yönetsel ve bilimsel - eğitim faktörlerine bağlıdır.

Temel olarak - yönetim ilkelerine göre girişimci ve ticari faaliyetlerin organizasyonu ile en çok ilişkili olan alt yönetim seviyesi, işletmelerin, firmaların ve şirketlerin başkanları, kendilerine bağlı iç bölümlerin başkanları aracılığıyla çeşitli malların üretimini gerçekleştirir ve Hizmetler.

1.3 Organizasyonda karar verme yöntemleri

Tüm yönetimsel kararlar alma yöntemleri üç grupta toplanabilir (Şekil 3).

Resmi olmayan (sezgisel) karar verme yöntemleri. Yönetim uygulaması, karar alırken ve uygularken, yöneticilerin belirli bir bölümünün, yönetsel kararları verenlerin analitik becerilerine dayanan gayri resmi yöntemler kullandığını göstermektedir. Bu, birikmiş deneyimi hesaba katarak alternatiflerin teorik bir karşılaştırması yoluyla bir yönetici tarafından optimal kararları seçmeye yönelik bir dizi mantıksal teknik ve yöntemdir. Çoğunlukla, resmi olmayan yöntemler yöneticinin sezgisine dayanır. Avantajları hemen kabul edilmeleridir, dezavantajı ise gayri resmi yöntemlerin hatalı (etkisiz) kararlar almayı garanti etmemesidir, çünkü sezgi bazen yöneticiyi hayal kırıklığına uğratabilir.

Toplu tartışma ve karar verme yöntemleri. Yönetim kararlarının uygulanmasına ilişkin toplu çalışma sürecindeki ana nokta, bu prosedüre katılan kişilerin çemberini belirlemektir. Çoğu zaman bu, kural olarak hem liderleri hem de sanatçıları içeren geçici bir ekiptir.

<#"875296.files/image004.gif"> <#"875296.files/image005.jpg">

Şekil 5. "StroyBel" şirketinin organizasyon yapısı

Çalışanların eğitim düzeyleri ile bulundukları pozisyonların yazışmalarına özellikle dikkat edilmektedir. Bu tür bir kontrol, verilen kararların verimliliğini ve etkinliğini artırmayı mümkün kılar ve bu da, verilen görevlerin performansının kalitesi ve bir bütün olarak araba fabrikasının işleyişi üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir.

Faaliyeti sırasında işletme, sabit varlıkların ve işletme sermayesinin basit ve genişletilmiş yeniden üretimi, ürünlerin üretimi ve satışı, ekiplerinin sosyal gelişimi vb. için maddi ve parasal maliyetler yapar. Bunların doğası, bileşimi ve yapısı birçok faktöre bağlıdır. : Yönetimin organizasyonel ve yasal şekli, endüstri üyeliği, ekonomik bir varlığın mal ve sermaye piyasasında işgal ettiği yer, yatırım, finans ve muhasebe politikaları ve aynı zamanda kanunla belirlenen ticari kuruluşların davranış kuralları ve ilkeleri. vergi, kredi, sigorta ve stok alanları. Bu bağlamda, bir işletme tarafından taahhüt edilen tüm karmaşık maliyetler kompleksini herhangi bir özel gruba kesin olarak bölmek imkansızdır. Bu nedenle, maliyetleri farklı yönlerde sınıflandırmak gelenekseldir.

Ekonomik içeriğe bağlı olarak, StroyBel LLC'nin maliyetleri üç gruba ayrılabilir:

) kar elde etmekle ilgili maliyetler;

) kârın elde edilmesiyle ilgili olmayan maliyetler;

) zorunlu maliyetler.

Bu sınıflandırmanın ilk maliyet grubu, üretim sürecine hizmet etme maliyetlerini, ürün satış maliyetlerini, iş üretimini, hizmet sunumunu, yatırımları içerir. Bu maliyetlerin bileşimi aşağıdaki kategorilere ayrılabilir:

Hammadde ve malzeme maliyeti, yarı mamul ürünler ve bileşenler, her türlü yakıt ve enerji, ambalaj ve ambalaj malzemeleri, yedek parçalar, MBP, üçüncü tarafların üretim hizmetleri dahil malzeme maliyetleri;

İş gücünün normal yeniden üretimi için işletmenin çalışanlarına yapılan nakit ve ayni ödemeleri temsil eden işçilik maliyetleri;

Yönetim ve yönetim maliyetleri, kiralar, maddi olmayan duran varlıkların amortismanı, yardımcı üretim maliyetleri vb.'den oluşan genel giderler;

Hem kendi üretim hacminin genişletilmesi hem de teknik olarak yenilenmesi, maddi olmayan duran varlıkların kullanılması, işletmenin gelişmesine yönelik çeşitli parasal fonların ve rezervlerin oluşturulması ve finansal ve finansal olarak gelir elde edilmesi amacıyla sermaye yatırımlarını temsil eden yatırımlar. borsalar.

Kar elde etmekle ilgili olmayan maliyetler arasında tüketici harcamaları, sponsorluk, hayırseverlik ve insani harcamalar yer alır. Bunlar, sosyal ve kültürel alanın ve siyasetin gelişimi için işletme çalışanlarına teşvik ödemeleri, devlet dışı sigorta ve emeklilik fonlarına katkılardır. Bu maliyetler, işletmenin reklam amacıyla kullanılır, alıcıları, yatırımcıları ve işgücünü çekmek için imajını ve itibarını oluşturur.

Amaçlanan amaca bağlı olarak, StroyBel LLC girişiminin maliyet kompleksi de bağımsız gruplara ayrılabilir:

) üretim varlıklarının oluşumu ve yeniden üretimi için maliyetler;

) sosyal ve kültürel faaliyetlerin maliyetleri;

) işletme maliyetleri;

) ürünlerin üretim ve satış maliyetleri.

Üretim varlıklarının oluşum ve yeniden üretim maliyetleri, üretimin sürekliliğini sağlar ve ürünlerin satışı için koşullar yaratır. Bunlar, üretim amaçlı sabit kıymetlerin yaratılması, yeniden inşası, genişletilmesi ve restorasyonu maliyetleridir.

Şirket ayrıca çalışanların niteliklerini iyileştirmeye, personel yetiştirmeye, çalışanların sosyal, kültürel ve yaşam koşullarını iyileştirmeye yönelik sosyal ve kültürel faaliyetler için ödeme yapar. Bu aynı zamanda üretim dışı amaçlar için sabit varlıkların yaratılması ve yeniden inşası, kulüplerin, anaokullarının, dinlenme kamplarının bakımı ve tıbbi kurumların işletilmesi maliyetlerini de içerir.

3 StroyBel LLC'de ana yönetim bileşeni olarak yönetim kararları

StroyBel LLC girişimi, demokratik bir tarz belirtileri olan otoriter bir yönetim türü ile karakterizedir. Liderin sesi belirleyici ve tektir. Astlar, yönetmesi daha kolay olan veya kişisel nitelikleri nedeniyle seçilir. Birçok çalışan, iş hacmini (örneğin muhasebeci, satın alma müdürü) yapmışsa işten daha erken ayrılma hakkına sahiptir. Yönetici, üretim süreciyle ilgili inisiyatif ve yaratıcı tezahürlerin tezahürünü memnuniyetle karşılar. İşletme, müteakip cezalarla sık sık katı envanterler yürütmez. Birçok yönden ilişkiler, çalışanlara duyulan güven üzerine kuruludur.

Şirket, ekonomik ve sosyo-psikolojik yönetim yöntemlerinin kullanımını açıkça izler. Ekonomik yönetim yöntemleri, yönetim nesnesinin (çalışan) ekonomik (maddi) çıkarlarını etkilemek için bir dizi yöntem olarak anlaşılır. StroyBel LLC'deki bu yöntemler aşağıdaki özelliklere sahiptir:

Maddi ilgi bir motivasyon faktörü olarak hareket eder;

Etkinin dolaylı doğası (bir kısıtlama ve teşvik sistemi aracılığıyla hareket ederler);

Doğada stratejik.

Sosyo-psikolojik yöntemlere gelince, bunlar aşağıdaki şekillerde sunulur:

Sosyo-ekonomik (işçi tayınlaması, güvenlik önlemlerine uyma zorunluluğu, verimlilik standartlarının oluşturulması, iş yoğunluğuna göre insanların dağılımı, asgari ücret garantisi, yeni teknolojinin getirilmesiyle verimlilik artışı) ;

Sosyo-politik (parti üyeliği, siyasi tercihler ne olursa olsun herkesin eşitliği);

Sosyal ve kişisel (ekiplerdeki resmi olmayan liderlerin belirlenmesi, gelecekte liderlik pozisyonu alabilecek yetenekli çalışanların belirlenmesi ve yönetsel becerilerinin geliştirilmesinin organize edilmesi);

Sosyo-demografik (ekip yapısının oluşumu, ebeveyn izninin sağlanması);

Sosyo-kültürel (huzurevlerinde, dispanserlerde, spor komplekslerinde insanlar için rekreasyon organizasyonu).

2008 yılında şirket, iş verimliliğini artırma ihtiyacıyla karşı karşıya kaldı. İşletmenin elde ettiği karı artırmak için işletmenin üretim maliyetini düşürmek, yani maliyetler üzerinde etkin bir kontrol sağlamak gerekir. Bu yolda atılan ilk adım, işletmenin faaliyetleri hakkında hızlı, doğru ve güvenilir bilgi elde etmek için bir sistem - bir yönetim raporlama sistemi - oluşturulmasıydı.

Ekonomik süreçlerin sürekli gelişimi, şirketi etkin ve uygun yönetim kararlarının alınması yoluyla dış çevrenin koşullarına hızla uyum sağlamaya zorlar. İşletmenin planlaması, yönetim personeline bilgi sağlanmasının ayrıntısına ve zamanında olmasına bağlıdır. Bu amaçlar için en etkili çözüm, işletmenin stratejik yönetiminin ana unsuru olarak yönetim muhasebesinin getirilmesidir.

Yönetim raporlaması konusundaki yetersiz çalışma dikkate alınmadan, bazı yazarlar (S.A. Zubareva, T.P. Karpova, Ya.V. Sokolov, A.D. Sheremet, N.G. Chumachenko) yine de sınıflandırma yönetimi konusuna dikkat etti bilgi ve raporlama, ek olarak, son yıllarda yerli bilim adamları VI Bachinsky, V.Yu. Larikov, O.V. Tsibulko ve diğerleri

Bu nedenle, çalışmanın amacı, işletmelerde bu tür raporlamanın hazırlanmasının temel ilkelerini, görevlerini ve avantajlarını ele almak ve bunun yanı sıra stratejik karar verme üzerindeki etkisini belirlemektir. Yönetim muhasebesi, işletmedeki tüm süreçlerin mevcut durumunu yansıtan önemli bir bilgi tabanıdır. Analiz ve tahmin için muhasebe alanlarının her biri hakkında operasyonel bilgi sağlamak için doğru zamanda tasarlanmıştır. İşletmenin mevcut durumunun değerlendirilmesi, finansal ve yönetim raporlamasının analizine dayanmaktadır. Burada bu iki raporlama türü ile sağladıkları bilgiler arasındaki farklara dikkat etmek önemlidir. İşletmenin finansal tabloları, muhasebenin zorunlu bir unsurudur ve işletmenin ekonomik faaliyeti hakkında genel bir fikir sağlar. Bu tür raporlamanın ana dezavantajı, güncel olmayan verileri içermesi ve yalnızca geçmiş olayları analiz etmenize izin vermesidir. Bu tür verileri kullanmak, tahminde bulunma ve stratejik kararlar vermede etkisizdir.

Yönetim raporlaması ile finansal raporlama arasındaki temel fark, yüksek ayrıntı düzeyidir. Bu tür raporlama, herhangi bir zamanda, işletmenin personeline ilgi alanı hakkında veri sağlayabilir ve bu da hızlı bir şekilde karar vermelerine yardımcı olur. Ek olarak, bu tür raporlama tahmine dayalı veriler sağlayabilir ve bu da organizasyonun faaliyetlerini planlamak için sağlam bir temel sağlar. Yönetim raporlamasının bir başka avantajı da keyfi doğasıdır, yani şirket, faaliyetin özelliklerine bağlı olarak göstergelerin biçimini ve listesini bağımsız olarak geliştirir.Ukrayna işletmelerinde yönetim muhasebesi kullanımının isteğe bağlı olduğunu ve bu nedenle, not etmek önemlidir. , şu anda, bu tür muhasebe geniş bir uygulama alanı bulamamıştır. İşletmelerde muhasebe ve raporlama oluşturmanın metodolojik temellerinin keyfi olduğu ve işletme tarafından bağımsız olarak geliştirildiği de belirtilmelidir. Buna dayanarak, raporlamanın ana bileşenlerini belirlemek önemlidir.

Doğru raporlama oluşumu için, hazırlanma metodolojisinin dayandığı temel ilkelerin ana hatlarını vermek önemlidir. Bu ilkeler aşağıdakileri içerir:

Hedefleme, ilgili faaliyet alanlarında karar almaya yetkili yöneticilere hangi raporlama bilgilerinin verilmesi gerektiği;

Bilgilerin ilgili birincil ve dahili belgeler tarafından onaylanması gereken güvenilirlik;

Belirli bir sitede belirli bir karar vermek için bilgilerin gerekli tüm göstergeleri içermesi gerektiğine göre tam yansıma; - gerekli olduğu anda hangi bilgilerin sağlanacağının sıklığı;

Raporlamada sağlanan bilgilerin herhangi bir karardan önce olması gerektiği gerçeğinden oluşan hızlılık;

Spesifiklik, yani rapor yalnızca belirli bir zaman diliminde ihtiyaç duyulan bilgileri içermelidir;

Raporlamanın kararı etkileyebilecek olayların gelişimi için çeşitli seçenekler içermesi gerektiğine göre değişkenlik;

kullanışlılık Montaj, raporlama maliyetleri, kullanımının etkisini aşmamalıdır.

Bu tür raporlama kullanıcılarının özelliklerini ve eğitim düzeyini dikkate alması gereken bir kişinin psikolojisi.

Yönetim raporlama formlarının oluşturulması, her şeyden önce, yönetim personeli tarafından farklı yönetim seviyelerinde çözülen görevlerin ayrıntılı bir çalışmasına bağlıdır.

Yönetim raporlamasının ana görevleri aşağıdakileri içerir:

Yönetim kararları almak için kimlik bilgilerinin sistemleştirilmesi;

Belirli bir ekonomik olaydan beklenen kârın belirlenmesi; çeşitli faktörlerin işletmenin nihai sonuçları üzerindeki etkisinin değerlendirilmesi;

Yeni ürün türlerinin piyasaya sürülmesinin karlılığı hakkında bir tahminde bulunmak; geleceğe yönelik şirketin mali durumu hakkında bir tahminde bulunmak;

İşletmenin gelişimi için seçeneklerin finansal değerlendirmesi;

İşletmenin iş süreçleri üzerinde kontrol;

Üretim kayıplarını önlemek için yapılan çalışmalarda eksikliklerin nedenlerinin zamanında tespiti vb.

Uygun ve verimli kullanım için, belirli bir işletmenin ihtiyaçlarına bağlı olarak ayrıntılandırma olasılığı ile genel bir yönetim raporlaması sınıflandırması geliştirmek önemlidir.

İşletmede yönetim raporlamasının kullanılması, kuruluş yöneticilerinin aşağıdaki işlevleri yerine getirmesine olanak sağlayacaktır: işletmenin tüm alanları için ara sonuçları özetlemek; işletmenin verimliliğini mevcut koşullarda analiz etmek; işletmenin gelişimini sürekli izlemek

İkinci bölümü özetlemek gerekirse: çalışmaya dayanarak, şu anki geliştirme aşamasında, yönetim muhasebesinin operasyonel planlama ve faaliyetlerinin tahmini olmadan yapamayan büyük işletmeler tarafından kullanıldığı sonucuna varabiliriz. Bu tür muhasebe verileri, stratejik kararlar almak için önemli bir bilgi tabanıdır. Yönetim raporlamasının kullanılması, dış ortamdaki değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt verilmesine yardımcı olur ve işletmenin ekonomik değişimler karşısında hızla adapte olmasına katkıda bulunur.

İşletmelerde yönetim raporlamasını kullanmanın ana özelliği ve avantajı, işletmeyi özelliklerine göre karakterize etmeye yardımcı olan bireysel karakteridir. Buna dayanarak, yönetim raporlamasının kullanılmasının, işletmelerin daha da gelişme yönünü şekillendirmede önemli bir araç olduğu belirtilmelidir.

Bölüm 3. Kuruluşta karar verme yöntemlerinin etkinliği ve bunları iyileştirmeye yönelik önlemler

1 LLC "StroyBel" yönetim kararlarını verme yöntemlerinin etkinliğinin değerlendirilmesi

StroyBel LLC'nin yönetim faaliyetleri için psikolojik destek sorununun varlığı, yönetsel verimliliğin psikolojik belirleyicilerini belirlemeye yönelik ampirik araştırmaların organizasyonunu gerektirmektedir. Yönetim faaliyetinin yaklaşık yüz elli yıllık bilimsel araştırma tarihi, kuruluşların etkili çalışmasının faktörleri sorusuna bir cevap arayışıdır. Bu süre zarfında "organizasyon verimliliği" veya "yönetim verimliliği" kavramlarını belirli bir içerikle doldurmak mümkün olsaydı, bu tür verimliliği yalnızca genel terimlerle belirleyen faktörlerin bir sınıflandırmasını geliştirmek mümkün oldu. Örneğin, gruba ilişkin faktörler arasında "liderin özellikleri" ("amaç ve hedeflerin özellikleri", "dış çevre", "örgüt kültürünün içeriği" vb. ile birlikte var olan) liderlik tarzı öne çıkmaktadır.

Bununla birlikte, liderlik stilleri modellerinin çeşitliliği ve hangi liderin grupla birlikte hedeflere ulaşabileceğine ilişkin verilerin tutarsızlığı, durumsal bir yönetim faaliyeti modeline sahip yöneticilerin etkinliği hakkında genel kabul görmüş bir sonuca yol açmıştır. Yönetim faaliyeti tarzının herhangi bir kavramı veya modelinde, her şeyden önce, liderin bireysel tarzını belirlemede karar verme sürecinin özelliklerini analiz etme ihtiyacı belirtilmektedir.

Yönetsel kararların etkinliğinin tüm yönetsel faaliyetlerin başarısına önemli bir katkısından bahsediyorsak, o zaman hangi psikolojik özelliklerin karar verme sürecini belirlediğini anlamak ve mesleki tutarlılığı tahmin etmek için bunları teşhis etmek yeterlidir. bir yöneticinin. Ancak bu yaklaşımın en az iki nedenden dolayı bir çıkmaz sokak olduğu ortaya çıkıyor. Birincisi, akademik zeka pratik olarak yönetsel başarı ile ilişkili değildir. Aralarındaki bağlantı karmaşık bir yarı-periyodik niteliktedir.

Varyans endekslerinin tek değişkenli analizi, StroyBel LLC'nin yönetim kararlarının başarılı bir şekilde uygulanmasında yansımanın belirleyici bir faktör olduğunu iddia etmemizi sağlar. Bunun nedeni, yansıtmanın bir bütün olarak yönetim faaliyetlerine nüfuz eden ve belirleyen bir tür "uçtan uca" süreç olmasıdır. Liderin refleksivitesi, yönetim faaliyetlerinin etkinliğinin ana faktörlerinden biridir, çünkü kişilerarası ilişkilerin temeli olan bu süreçtir ve herhangi bir temas etkileşiminin etkinliği, özellikle de bir konunun diğerine yönelik amaçlı etkisi, örgütsel başarıya ulaşmada. hedefler. Buna göre, yansıtma, yönetim kararlarının etkili bir şekilde uygulanmasının temelini oluşturan mesleki becerilerin altında yatmalıdır.

Üstbilişsel bir yetenek (genel psikoloji) ve insan davranışsal tepkilerini belirleyen bir özellik (psikolojinin uygulamalı bölümleri) olarak yansıtmaya yönelik tutumun karşılaştırılması, bu özelliğin değerlendirmelerinde belirli bir tutarsızlık göstermektedir. Hem teorik araştırma seviyesi hem de ampirik olan, refleksivitenin yönetim faaliyetinin prosedürel ve etkili parametreleri ile ilişkili olduğunu kanıtlamaktadır. Bununla birlikte, profesyonel işlevleri başarıyla uygulayan yöneticiler arasında optimal refleksiflik ifade seviyesinin ne olacağını açıklığa kavuşturmak ve birçok faaliyet türünde "lider - vekil" tandeminin varlığı göz önüne alındığında, toplamı netleştirmek gerekir. Olası bir sabit olarak refleksivite göstergesi, baskın ve alt baskın kişinin bu sabitine katkısını ve yansıma şiddetinin bireysel ölçümüne bağlı olarak roller ve işlevlerin aralarındaki dağılımını vurgular.

Çalışma sırasında, yönetsel karar vermenin etkinliği ile gerçekçilik parametresi (Bar-On anketinin “uyarlanabilirlik” bileşeni) arasında doğrudan bir ilişki ortaya çıktı. Bu ilişkinin kesin nedensel doğası, tek değişkenli varyans analizinin sonuçlarıyla doğrulandı. Anketin bu ölçeği, bir kişinin duygu, düşünce ve davranışlarını değişen koşullara ve durumlara uyarlama ve bu değişiklikleri yönetme ("gerçekçilik", "esneklik", "problem çözme") yeteneğini teşhis eder.

Etkili bir karar vermek için StroyBel LLC başkanının durumu iyi tanıması ve yönlendirmesi gerekir. Yöneticiler, duyguları, algıları ve düşünceleri doğrulamak için nesnel kanıt aramayı içeren mevcut durumun doğru bir değerlendirmesini yapma eğilimindedir.

Bu durumda vurgu pragmatizm, nesnellik ve algının yeterliliği üzerindedir, düşünce ve fikirlerin gerçekliğini sağlamak da önemlidir. Bu faktörün önemli bir yönü, ortaya çıkan durumlarla başa çıkma yeteneğine konsantre olma yeteneğidir.

Ampirik araştırmalar sonucunda, bulundu

Kişisel bir özellik olarak yüksek refleksivite, öncelikle, bir sorun durumunu tanıma, alternatifleri tartma, bir çözümün uygulanmasını organize etme, kararlar için öznel bir temel oluşturma gibi yönetimsel kararların bu aşamalarının uygulanmasının başarısını belirler;

Gerçekçiliğin ifade düzeyi, bir yönetsel karar verme durumunda duygusal zekanın en önemli göstergesidir ve hem ikincisinin prosedürel özelliklerini hem de etkinliğini belirler.

2 Organizasyonda yönetim karar verme sürecini iyileştirmek

Her lider, çeşitli yönetim seviyelerinde birçok yönetim kararının ilerlemesini izlemek zorundadır. Bu nedenle, kontrol biçimlerini seçmek önemlidir. Üst düzey bir yönetici, çok fazla zaman ve çaba harcamadan, bir uygulamanın derecesini yeterli bir doğruluk derecesiyle değerlendirebileceği bir dizi ana genelleme kriteri seçebilmelidir. yönetimsel karar. Yönetici, işin ilerlemesini kontrol etmeye çalışırsa, tüm küçük şeylerde tüm ayrıntılara girerse, aralarında asıl olanı bulmanın zor olduğu bilgilerle boğulacaktır.

İyi organize edilmiş kontrol, onsuz yönetim sürecinin düşünülemeyeceği bir geri bildirimdir. Bu nedenle, Stroybel LLC'nin yönetim ofislerinde, işlevlerinden biri kararların, emirlerin, kararların, emirlerin uygulanmasını izlemek olan özel organizasyonel ve analitik bölümler oluşturmaya başlamak gerekir. Ayrıca, yönetim faaliyetleri sürecinde Stroybel LLC yönetiminin aşağıdaki noktalara dikkat etmesi gerekir:

) çalışanların örgütsel davranışlarının oluşumu üzerinde olumlu etkisi olacak çalışanları etkilemek için standartların ve düzenlemelerin oluşturulması;

) depodaki bakiyeleri karakterize eden raporlamayı kolaylaştırmak gerekir. Anlaşıldığı gibi, bu nedenle depo muhasebesi her zaman zamanında ve güvenilir değildir. Depodaki parçalardan doğrudan sorumlu olacak bir depocu pozisyonunun ortaya çıkması da söz konusudur. Bu, parçaların hareketi üzerinde daha ayrıntılı bir kontrolün yanı sıra herhangi bir zaman diliminde malzemelerin hareketinin analizinin bir sonucu olabilir. Ve bunun sonucunda lojistiğin gelişimi;

) düzenli eğitimler ve yeni çalışma yöntemlerinin tartışılması, çalışanların eğitimi ve mesleki gelişimi için bir fırsat sağlayacaktır.

Kabul edilen kararın uygulanması sürecinde, dış nedenlerden kaynaklanan durumda ani değişiklikler, ortaya çıkan hatalar, hem kararın kendisinde hem de uygulamasının organizasyonunda yanlış hesaplamalar meydana gelebilir. Bu durumlarda, alınan kararın (zamanlama, uygulayıcılar, bazı görevlerin içeriği açısından) değiştirilmesi veya yeni bir karar alınması gerekmektedir.

Bu nedenle, Stroybel LLC'de karar alma ve uygulama sürecinde gerekli değişiklikleri yapma prosedürü öngörülmelidir. Bu özellikle, acil durumlar için organ ve departmanların faaliyetleri için çok tipik olan belirsizlik koşullarında alınan kararlar için geçerlidir. Her zaman kararın uygulanma sürecini ayarlama ihtiyacı, durumun bozulmasıyla ilişkilendirilmez. Çözümü uygularken, daha iyi sonuçlara yol açacak yeni fırsatlar ortaya çıkabilir.

Sonuç ne olursa olsun çözümün uygulanması her zaman bir özet ile bitmelidir. Özetle, kararın uygulanması, tüm başarıları, hataları, başarısızlıkları ile ilgili tüm çalışma aşamalarını analiz etmelisiniz. Özetleme, şirket tarafından belirlenen hedeflere ulaşılması, belirlenen son tarihlere uyulması, planlanan ve yan sonuçların elde edilmesi, sanatçıların faaliyetleri vb. hakkında bilgi sağlar.

Kararın uygulanmasının sonuçlarının zorunlu olarak özetlenmesi, eğitim açısından büyük değer taşımaktadır. Kolektifler ve doğrudan icracılar hangi sonuçlara ulaştıklarını, nasıl çalıştıklarını, çalışmalarının sosyal, ekonomik ve politik değerlendirmesinin ne olduğunu bilmelidirler. Yönetim açısından, bir çözümün uygulanmasının sonuçlarını özetlemek, başarıların ve hataların incelenmesi, benzer durumların ve sorunların çözümünde deneyimin kazanılması veya iyileştirilmesi, yeni yöntemlerin kullanılmasında deneyim kazanılmasıdır.

Çözüm

Kurumsal bilgi sistemi türü oluşturulurken aşağıdaki kavramlar kullanılır: belgelere dayalı sistemler, telekomünikasyona dayalı sistemler, modellere dayalı sistemler, verilere dayalı sistemler, bilgiye dayalı sistemler. Birincisi, oldukça doğal sayılabilecek belgelere dayalı bilgi sistemleriydi, bu nedenle yönetim kararları doğrudan belgeleme süreçleriyle ilgilidir: belge analizi temelinde yapılır ve kağıt veya elektronik belgeler şeklinde düzenlenirler. Belgeleme kavramının, alınan kararların maddi yönü ile zayıf bir şekilde ilişkili olan resmi bir kavram olduğu vurgulanmalıdır. Bize göre, bu durum bir yandan işletme yönetimini rasyonelleştirmeye yönelik böyle bir yaklaşımın değerini azaltırken, diğer yandan formalizmi nedeniyle belge kavramı evrensel, temel kavramlara atfedilebilir. yöntemlerin ve destek araçlarının daha da geliştirilmesinin mümkün olduğu temel Yönetim kararlarının etkinliği.

Telekomünikasyona dayalı bir bilgi sisteminin oluşturulmasında bir anlamda önceki versiyonun tam tersidir. Bağımsız bir görev olarak karar vericilerin (DM) etkileşimini sağlamak, pratik olarak bu etkileşimin örgütsel yönlerini, yani yetkilerin dağılımı, sorumluluk, yapısal bölümlerin ve bireysel çalışanların etkileşimi vb. koşulları içermez. yönetim kararları, telekomünikasyon kavramıyla ilgili olarak daha üst düzeyde bir görevdir ve bu kavramın kendisi bilgi sistemi projesinin bölümlerinden biri olarak dahil edilmiştir.

Model tabanlı bir sistem oluşturmak, çeşitli yazılım paketlerini kullanarak istatistiksel, denge ve optimizasyon kararlarını kullanarak yönetim kararlarını desteklemeyi içerir. İlk veriler, karar vericinin (DM) tercihleri ​​ile aynı ölçüde karar verme algoritmasını belirler. Bu nedenle, tüm normatif ve tanımlayıcı model ve karar verme yöntemleri çeşitliliği, veri sistemleriyle ilgili olarak ikincil hale gelir. Bildiğiniz gibi, talep edilen bilgi verilerinin çevrimiçi olarak işlenmesi, yönetim karar destek sisteminin en zor görevlerinden biri olmakla kalmayıp, aynı zamanda çok anlamlıdır. Bu durum nedeniyle, bir kurumsal bilgi sistemi ve bir kurumsal yönetim sistemi oluştururken verilere dayalı sistemler, bir bilgi sisteminin bir bileşeni olarak bir dizi model ve bir işletmedeki bir dizi belge akışı olabileceğinden, geniş pratik uygulama bulmuştur. Pratik yönetim görevlerinin karar ve kabulü ile açık bir yazışmaya sahip olan belirli bir dizi veri tabanı aracılığıyla tanımlanır.

Doğal olarak, herhangi bir kararın bir dezavantajı vardır - kabul edilmesi ve daha fazla uygulanmasından sorumludur. Bence bu faktör, operasyonel bir yönetim kararı vermede temeldir, çünkü yöneticiyi zorlar, böylece onu belirli bir durumda rasyonel ve uygun bir şekilde olası seçim kriterlerini belirlemeye zorlar ve her şeyden önce bir karar verme önceliği her zaman organizasyonun kendisi olmalıdır. Herhangi bir yönetim kararı spesifik, anlamlı, rasyonel ve aynı zamanda etkili ve yüksek kalitede olmalıdır. Ayrıca, kendisine atanan kaynak tabanına uymalı ve tamamen ona dayanmalıdır.

StroyBel LLC'de otoriter ve demokratik yönetim tarzlarının açık bir etkileşimi vardır. Bu sayede yeterince yüksek bir iş kalitesi ve müşteri hizmeti elde edilir.

Yönetim karar verme, herhangi bir modern şirketin faaliyetlerinde çok önemli bir faktördür. Şirketin ekonomik refahı, doğru yönetim kararları ve etkin yönetim olmaksızın pek mümkün değildir. Yönetim kararları vermenin birçok farklı yöntemi vardır. StroyBel LLC'de en gelişmiş karar verme yöntemleri ekonomik yöntemler ve sosyo-psikolojik yöntemlerdir. Bu yöntemlerin uygulanması, şirketin etkin bir şekilde çalışmasına ve kar elde etmesine olanak sağlamıştır.

Şüphesiz durumsal yaklaşım, bir yönetsel kararın alınması ve uygulanması sürecinde temel bir rol oynar. Bununla birlikte, her durumda, herhangi bir yönetim kararı, onu karakterize eden belirli bir dizi nitelik ve özellik içermelidir. Bir yandan istikrar, esneklik, diğer yandan olası tehditlerin önlenmesi, rasyonel ve kaliteli bir yönetim kararının içermesi gereken nitelik ve özelliklerdir.

Belirli durumlar hakkında anlamlı bilgilerin kullanılmasına izin veren ve üretim sisteminin işleyiş süreçlerinin gerçek dinamiklerini yansıtan karar verme modelleri oluşturmak için umut verici yönlerden biri durum yönetimi yöntemidir.

Bu yöntemdeki yönetim, işleyiş sürecinde ortaya çıkan durumlara ve bunlara karşılık gelen kararlara dayanmaktadır. Yöntemin temelini oluşturan temel ilkeleri ele alalım. Birincisi, geniş bir büyük sistem sınıfı için durumları sınıflandırma olasılığına dayanmaktadır. Uzmanlar, her kontrol seviyesinde, olası durumların sayısının, kabul edilebilir çözümlerin sayısından ölçülemeyecek kadar fazla olduğunu belirlediler. Başka bir deyişle, karar verme problemi, bir dizi durumun sınıflara ve alt sınıflara bölünmesini bulma problemi olarak formüle edilebilir. Aynı zamanda, her sınıf, belirli bir nesnenin işleyişi için kriter açısından optimal olan bireysel bir çözüme karşılık gelir. Bu nedenle, böyle bir bölümün varlığında, belirli bir durumda bir çözüm arayışı, bir sınıf aramaya ve buna karşılık gelen bir kontrol çözümünün atanmasına karşılık gelir. İkinci ilke, onu yönetme sorununun resmileştirilmesini kolaylaştıran bir nesneyi tanımlama fikrine dayanmaktadır. Üçüncü ilke, bir uzman tarafından veya kontrol problemlerini çözme deneyimi temelinde yürütülen karar verme eğitimine dayalı bir nesne modelinin geliştirilmesini içerir.

Bu durumda eğitim, bir nesne modelinin ve ardından bir karar verme modelinin oluşturulmasından oluşur. Özel literatürün analizi, önemli sayıda durumsal yönetim sisteminin geliştirildiğini ve uygulandığını göstermiştir.

Yukarıdakilerin hepsinden yola çıkarak eserin konusunun ifşa edildiğini ve eser yazılmadan önce belirlenen görevlerin başarıyla tamamlandığını söyleyebiliriz.

kullanılmış literatür listesi

1. Abramov A.V. İdari yönetimin temelleri // Muhasebe ve denetimde bilgisayar. - 2012. -No. 2. -S. 20-24.

Baymurzin L.Ya. İdari ekonomi. - E.: FİNANS ve istatistik, - 2011- 450'ler.

Baranova N.M. Rusya'nın idari ekonomisinin gelişimi için bazı senaryolar // Ulusal çıkarlar: öncelikler ve güvenlik. -2013.- No. 10.- S. 30-38.

Blaug, M. Geriye dönük ekonomik düşünce / M. Blaug. - M.: Rusya Federasyonu Hükümeti Altında Ulusal Ekonomi Akademisi, 2014. - 687 s.

Bogunov, Los Angeles Modern ekonomik düşünce: yeni teknolojiler: monograf / L.A. Bogunov. - Petropavlovsk: Kazakistan Cumhuriyeti İçişleri Bakanlığı Askeri İç Birlikler Enstitüsü, 2011. - 115 s.

Bogunov, Los Angeles Yönetim (yönetici) / L.A. konusunun yeterliliklerinin bir özelliği olarak idari ekonomik düşünme Bogunov // Rusya'da ve yurtdışında yönetim. - 2015. - No. 1. - S. 126-131.

Valişin A.E. İdari yönetimin temelleri // Belarus Cumhuriyeti Devlet Vergi Komitesi Bülteni. - 2012. - No. 6. - S.54-55.

Dmitrov R.P. Devlet ve Ekonomi Minsk: PKF “Hesabı”, - 2013. - S.150.

Egorov A.V. Rus devletinin ekonomisi - Minsk: PKF “Hesabı”, - 2011. - P.310.

Erofeev K.A. Modern Rusya'nın ekonomik gelişimi. // Başkurdistan Cumhuriyeti Devlet Petrol Şirketi Bülteni. - 2012. - Sayı 16. - S. 5-15.

Kalyabina T.K Devlet ve hayat. Başkurdistan Cumhuriyeti Devlet Petrol Şirketi. - 2013. - Sayı 16. - S.50-55

Kuznetsov S.F. İdari yönetim okulunun gelişimindeki ana eğilimler // Akademi Bülteni. -2011. -№ 3. - S. 9-12.

Kreiner, S. İş Üzerine Seçilmiş Eserler Kütüphanesi. Yönetim yapan kitaplar / S. Kreiner. - M.: CJSC "Olymp-Business", 2015. - 368 s.

Litvinov A.B. Devlet idaresinin verimliliği // Başkurdistan Cumhuriyeti Devlet Vergi Komitesi Bülteni. - 2012. - No. 6. - S.54-55

Maklakov A.G. Ekonomi // Belarus Cumhuriyeti Devlet Vergi Komitesi Bülteni. - 2011. - Hayır. 1. - S.7-15

N.V. Markosov Organizasyon yönetimi // FİNANS. - 2013. -No 18 С.4-8

Fayol, A. Genel ve endüstriyel yönetim / A. Fayol. - M.: Kontrol, 2012 .-- 111 s.

Fayol, A. Yönetim bilim ve sanattır / A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford: comp. G.L. Podvoisky. - E.: Respublika, 2012 .-- 351 s.

Shchukin V.A. Yönetimin ekonomik özü // Muhasebe ve denetimde bilgisayar. - 2012. -No. 1. -C. 10-24.

Yakovlev A.A. Rusya Ekonomisi. // FİNANS. - 2012. -No.8 С.40-42