Başlamak için merkezi bir hazine oluşturmak. Holdinglerde merkezi bir hazineyi organize etmek için tipik bir model

Hedefler:şirketler grubunda birleşik bir etkin nakit yönetimi politikası geliştirmek.

Nasıl devam edilir: nakit havuzlama sisteminin uygulanmasına ve mutabakat hesaplarının kontrolüne paralel olarak bir nakit yönetimi hizmeti oluşturmak.

Son birkaç yılda, hazinenin şirketlerdeki rolü önemli ölçüde arttı. 2008 krizinin başlangıcından 2010 yılına kadar, iş dünyası, para piyasasındaki olumsuz olaylara karşı korunmak için bir "güvenlik yastığı" oluşturarak hesap bakiyelerini biriktirmeye çalıştı. Krizden önce başlayan birçok anlaşma, karşı taraflara ek yükümlülükler getirilerek askıya alındı ​​veya kapatıldı. Ancak, 2010-2011'de odak değişti: borç piyasaları açıldı, banka kredi piyasası canlandı ve borçlanma maliyeti kademeli olarak düşmeye başladı. Bu tür eğilimler ayrıca, hazinenin iş süreçlerini iyileştirme çalışmaları da dahil olmak üzere nakit akışı yönetimi yöntemlerinin gözden geçirilmesine yol açtı - birleşik yerleşim merkezlerinin oluşturulması, birleşik bir politika ve fon yönetimi prosedürlerinin oluşturulması. Tüm bu önlemler, maliyetleri optimize etmeye ve mevcut ihtiyaçları karşılamak için kaynakları belirlemeye odaklanmıştır.

Bir şirkette nakit yönetimi, hazinenin çeşitli işlevlerle doldurulması anlamına gelen geniş ve dar anlamda yorumlanabilir. Dar anlamda, bu bölüm işletmenin ana faaliyetleri çerçevesinde nakit akışlarını yönetir ve likidite yönetimi, takas hesapları, maaş projeleri, ödemeler ve döviz işlemleri dahil olmak üzere ödeme fonksiyonunun işlerliğini korur. Klasik formda, Hazine işlevi aynı zamanda geçici olarak ücretsiz fonlara yatırım yapmayı, şirketin mevcut faaliyetlerine borç vermeyi ve faiz ve kur risklerinden korunmayı da içerir.

Hazine'nin en önemli görevlerinden biri fazla hesap bakiyelerini yönetmektir. Çoğu zaman, bu, yatırım faaliyetinde bir artış ve kredilerin daha uygun koşullarda yeniden yapılandırılması (düşük oranlar ve sözleşmelerin yumuşatılması) olarak ifade edilir. Ek kaynakların kısa vadeli çekimi için kullanılan araçlar seti oldukça geniştir: döner hatlar, REPO işlemleri, fatura programları.

Kişisel deneyim: Mihail Khoroshev

Birkaç yıl önce, tüm yerel ödeme merkezleri, harcama işlemlerini planlamak, onaylamak ve doğrudan yürütmekten sorumlu tek bir birimde birleştirildi. Kendi alt bölümleri için, Hazine bir “iç banka” olarak hareket eder ve dış bankalarla yapılan tüm çalışmalardan sorumludur: nakit ödeme, borç verme, kiralama, bordro projeleri, perakende ağına hizmet verme konuları (alıcıların POS kredisi, edinme, nakit toplama). Ek olarak, hazine, iş süreçlerinin otomasyonunda aktif olarak yer almaktadır ve yalnızca departmanın işlevselliği ile değil, aynı zamanda ilgili alanlar, örneğin, karşı taraflarla tüm karşılıklı anlaşmalar bloğu ile de ilgilidir. Şirketin fonları esas olarak kısa vadeli banka mevduatlarına yatırılır.

Kişisel deneyim: Peter Gudyno

Şirketimiz perakende sektöründe faaliyet göstermektedir ve özellikleri nedeniyle, banka mevduatı şeklinde veya tahvil satın alarak uzun süre yatırılabilen önemli miktarlarda ücretsiz para bizim için karakteristik değildir. Kural olarak, perakende kuruluşları gecelik mevduatlara fon yerleştirir. Standart operasyonel konulara ek olarak, şirketin hazinesi için çok daha önemli olan, finansmanı çekme, yeniden finansman sağlama ve maliyetleri azaltabilecek bankacılık ürünleri piyasasını değerlendirme görevleridir. Buna ek olarak, Hazine, bankalar tarafından rehin edilen nesnelerin indirim boyutunun yanı sıra satın alma ekipmanı ve düzenli bir tahsilat prosedürü ile satış noktalarının sağlanmasını düzenli olarak izler.

Çek hesaplarının en aza indirilmesi

Çoğu şirket, sayısı şirketin faaliyetine bağlı olarak değişebilen birkaç bankada hesap açar (örneğin, MTS OJSC aktif olarak beş ila altı hesap kullanır). Birden fazla hesabın kullanılması aşağıdaki iyi nedenlerden kaynaklanmaktadır:

• Rusya bankacılık sisteminin gelişiminin bölgesel özellikleri (tüm bölgelerde sadece birkaç büyük banka temsil edilmektedir);
• bankalar cari hesap açmadan bazı hizmetleri sağlayamazlar;
• genellikle, yeni bir işlem yaparken, banka ek bir cari hesap açmayı (örneğin, bir kredi limiti veya mevduat sözleşmesi imzalamayı), müşteri tabanını resmi olarak genişletmeyi ve böylece gelirini artırmayı ister.

Şirket için bu, belgelerin güncellenmesi, vekaletnameler, imza kartları, yükleme veya güncelleme ve ayrıca "Müşteri-Banka" sisteminin kullanılmasıyla ilgili artan ofis işleri ve teknik işler şeklinde ek bir yüktür. Bütün bunlar bankacılık hizmetlerinin maliyetini önemli ölçüde artırır. Bu nedenle, hazine başkanı, şirketin CFO'su ile birlikte, banka hesaplarının sayısını azaltmak ve operasyonları (örneğin mevduat yerleştirme, döviz alıp satma, borç verme) optimize etmek için fırsatlar aramalı, böylece ihtiyaç duymazlar. ek hesapların açılması.

Kişisel deneyim: Boris Zubarev

Sınırlı sayıda banka ile çalışıyoruz, ihtiyaçlarına göre sayıları beş ile sekiz arasında değişiyor. Bu, kereste sektörünün en büyüğü olan yatırım programımızı finanse etmek için yeterli ve Hazine çalışanlarının sayısı on kişiyi geçmiyor. Departman her gün yaklaşık bin ödeme yapıyor. Ayrıca Hazine, diğerleri arasında en emek-yoğun olan tüm kambiyo kontrol işlemlerini yürütür.

Kişisel deneyim: Peter Gudyno- OOO Trading Network Veshch'in Finans Direktörü! MO "

Kullanılan bankacılık hizmet ve ürünlerine bağlı olarak bir ila beş hesap açılan beş ila yedi banka ile sürekli çalışıyoruz, yani çalışmalarımızda yaklaşık 15 hesabı aktif olarak kullanıyoruz. Hazine sadece üç kişiyi istihdam ediyor (yönetici, finans müdürü, bankalarla çalışmak için muhasebeci), bu da bize tüm federal mağaza zincirine başarılı bir şekilde hizmet vermemize izin veriyor.

Kişisel deneyim: Elena Talalaeva

Şirketimiz yedi bankada hesap açtı ancak yakın gelecekte iki veya üç bankada hesap kapatmayı planlıyoruz. Hazine, (Moskova'da bulunan) icra dairesinde beş, şubelerde ise 14 çalışan istihdam etmektedir. Aynı zamanda fonların harcanması, mevduata yatırılması, riskten korunma işlemleri ve benzeri işlemler üzerindeki kontrol tamamen merkez hazinesi tarafından gerçekleştirilir. Hazine yılda yaklaşık 25-30 bin ödeme yaparken çok daha karlı işlemler var.

Kişisel deneyim: Sergey Krupina

Grubun yönetim şirketi, iki ila üç bankada dört ila beş ruble hesabı kullanıyor. Ayrıca, her bir yan yapı iki veya üç hesap daha işletir. Her gün ödemelerden sorumlu çalışanlar (üç kişi) 150-200 işlem gerçekleştiriyor.

Kişisel deneyim: Mihail Khoroshev–

Birkaç yıl önce şirketimizdeki banka sayısı bir düzineyi aştı. Nakit akış yapısını optimize etmenin bir parçası olarak, en popüler ürünler için en iyi koşulları sunan üç ortak seçtik. Aynı zamanda, Hazine her yıl uygun hizmet oranları için bankalar arasında mini ihaleler düzenlemektedir. Şimdi hazine dokuz kişiyi istihdam ediyor, iki çalışan doğrudan ödemelere (onay, planlama ve ödeme) dahil oluyor, günlük işlenen harcama işlemlerinin sayısı 50-100 ödeme. Ayrıca, bu çalışanlar bankalarla mevcut etkileşimden sorumludur - belge akışı, makbuzların kontrolü ve tanımlanması, kredi limitlerinin ve finansal sözleşmelerin kontrolü.

Ödemelerin merkezileştirilmesi ve kontrolü

Tek bir ödeme hizmet merkezi, kontrol kalitesini önemli ölçüde artırmanıza ve işletme maliyetlerini düşürmenize olanak tanır. Birçok büyük Rus şirketi, birleşik hizmet merkezleri (USC) veya ödeme fabrikaları (FP) örgütledi veya oluşturuyor. Farkları, "fabrika"nın oldukça uzmanlaşmış bir birim olması ve yalnızca ödeme işlevlerini yerine getirmesi ve ek olarak ECO'nun holdingin tek bir muhasebe bölümünün işlevlerini yerine getirebilmesidir. Merkezileştirme, şirketin hizmet bölümünün biçiminden bağımsız olarak, alacak ve borç hesaplarının yönetimi, muhasebe ve raporlama dahil olmak üzere ödemelerle ilgili işlevselliği de etkiler.

Ödemelerin etkin bir şekilde merkezileştirilmesi, mevcut merkezi muhasebe sisteminin (CAS) süreçlerini düzenleyerek mümkündür. Bu durumda muhasebe departmanının çalışması aşağıdakileri varsaymaktadır: tamamen elektronik belge akışı, FI'nın bölgesel konumundan ödemelerin bağımsızlığı (bu, işletme maliyetlerini düşürmeye izin verir), ödeme takvimine uygunluk üzerinde gelişmiş kontrol. Bu durumda, faturanın aşamalı olarak gönderilmesi ve ödemenin şirkette FI ve CSBU aracılığıyla yürütülmesi böyle görünebilir.

Örnek

1. Şirketin bir bölümünün bir hizmete / ürüne ihtiyacı vardır (karşı tarafla CSBU'ya girilen ve elektronik ortamda kararlaştırılan bir anlaşma yapılır).

2. Sorumlu icra memuru, ödeme için bir fatura alır ve bunu CSBU'ya girer.

3. Hazine (CSBU aracılığıyla) nakit akışı bütçesinde dikkate alınacak faturanın ödenmesine yönelik bir başvuru alır (tedarikçi, tutar, tahmini ödeme tarihi, para birimi).

4. CSBU'daki ödeme faturası elektronik biçimde kabul edilir ve ardından bilgiler merkezi muhasebe departmanına aktarılır.

5. Muhasebe departmanı faturayı kontrol eder ve ödemenin yapılması için verileri uzlaştırma departmanına aktarır.

6. Uzlaştırma departmanı, ödeme için bir fatura hazırlar ve bunu ödemeler kaydına dahil eder - Hazine ile günlük ödeme hacminin miktarı üzerinde anlaşmaya varmak için.

7. Hazine, gerekli fonları tahsis edecek ve ardından fatura ödenecektir.

Şema. Merkezi bir hazine tarafından yönetilen holding hesapları

Kişisel deneyim: Elena Talalaeva- Hazine Başkanı, E.ON Russia JSC

E.ON Rusya hazinesinin çalışma planı, iki gerçek dışında, verilen örnekten önemli ölçüde farklı değildir. Öncelikle şirketimizde uzlaştırma departmanı yoktur, görevleri hazineye verilmiştir. İkinci olarak, sözleşme kapsamında ödeme için gerekli olan fatura ve belgelerin doğrulanması da muhasebe departmanı tarafından değil, hazine tarafından yapılır.

Konuşuyor: Peter Gudyno- OOO Trading Network Veshch'in Finans Direktörü! MO "

Başvuruları şirket hazinesinde işleme alma prensibi şu şekildedir: ödemeyi başlatan kişiden (departmandaki icra memuru) elektronik bir başvuru gelir, ancak sorumlu memur tarafından ödeme ve harcama bütçeleri ile zaten doğrulanmıştır. . Finans müdürü, bakanlığa tahsis edilen bütçeler ve harcama limitleri karşısında başvuruyu inceler ve hazine başkanı kabul eder. Ardından, şirketin mali direktörü tarafından kontrol edilen ve onaylanan bir ödeme kaydı oluşturulur. Bundan sonra, kayıt temelinde, bankalarla çalışmak için muhasebeci, muhasebe sisteminde ödeme emirleri oluşturur ve bunları "Müşteri-Banka" ya yükler.

Bir uyarı

Sorumlulukları çalışanlar veya departmanlar arasında bölerek hatalı veya hileli işlemlerin önüne geçebilirsiniz. Örneğin, bir banka ile bir işlemin şartlarını müzakere eden bir çalışanın orada para transfer etme hakkı olmamalıdır.

Kişisel deneyim: Sergey Krupina- MC "SFT Management" Mali Direktörü

Şu anda şirketimiz ödeme işleme sisteminin tamamen yeniden yapılandırılmasını gerçekleştiriyor. Uygulanmasından sonra, süreç büyük ölçüde basitleştirilecektir - başvuru sisteme girecek ve fonksiyonel yönetici tarafından onaylanacak (reddedilecek), ardından planlanan bütçeye uygunluğu kontrol edilecektir. Ayrıca, bir öncelik verilecek, başvuru, hesap bakiyelerine ve önceliğe göre bir Hazine çalışanı tarafından ödenecek olan ödeme defterine aktarılacaktır.

Kişisel deneyim: Boris Zubarev- OJSC Ilim Group Hazine Direktörü

Ödemelerin kabulü ve yürütülmesi, muhasebe sistemi gibi SAP'ye dayalı olarak düzenlenir. Sistem öncelikle maksimum şeffaflık ve minimum emek yoğunluğuna odaklanmıştır. Tüm süreç, geçişi yalnızca elektronik biçimde gerçekleştirilen birkaç aşamaya indirgenmiştir: başlatıcı bağımsız olarak bir ödeme başvurusu hazırlar; ödeme peşin ise, merkezi yerleşim merkezi tarafından ek kabul gerektirir; ödeme büyükse veya onaylanmış aylık mali planda öngörülen tutarı aşarsa, bir hazine memuru tarafından onaylanmalıdır.

Kişisel deneyim: Mihail Khoroshev – Ronikon Mali İşlerden Sorumlu Başkan Yardımcısı

Başvurunun sunulması ve şirketteki hazine tarafından onaylanması, ilgili "1C: UPP 8.2" bloğunda gerçekleştirilir. Karşı tarafla etkileşimden sorumlu çalışan, ödeme için bir fatura aldıktan sonra, ayın onaylanmış operasyonel ödeme planına uygunluğu otomatik olarak kontrol edilen bir ödeme talebi girer. Bütçede yeterli kaynak yoksa, başvuru sahibi artırım talebinde bulunabilir veya ödemeyi ileri bir tarihe erteleyebilir. Bir sonraki aşamada, başvuru bölüm başkanı (ödeme ihtiyacı teyit edilir), muhasebeci (bir anlaşmanın varlığı kontrol edilir, karşılıklı anlaşmaların mevcut durumu) ve mali kontrolör (doğruluğu) tarafından sırayla onaylanır. belirtilen nakit akışı kalemleri ve finansal sorumluluk merkezi kontrol edilir, birincil belgelerin mevcudiyeti, ödeme için fon kaynağı belirlenir ve tüketim tarihi). Onaydan sonra başvuru konsolide ödeme takvimine girer ve kararlaştırılan ödeme tarihinde bir gider belgesi oluşturmak için uygun hale gelir.

Tek merkezden likidite yönetimi

ECO (veya FI) hizmetlerini kullanan şirketler, hazine tarafından oynanan merkezi bir likidite yönetim organına ihtiyaç duyar. Nakit akışı planından sorumlu olan kişidir. Bu nedenle, ECO aslında sadece bir likidite yönetimi stratejisi geliştiren Hazine'nin talimatlarına göre hareket eden bir yürütme organıdır. Aynı zamanda hazine ve ECO'nun etkileşimi günlük olarak gerçekleşir. Likidite yönetiminin temel ilkeleri:

• ödeme takviminin günlük olarak güncellenmesi ve kontrolü;
• çek hesaplarının en aza indirilmesi;
• hazinenin kontrolü altındaki bir cari hesapta fonların konsolidasyonu;
• bağlı ortaklık ve şubelerin mutabakat hesaplarının sıfırlanması;
• gerektiğinde bağlı ortaklıkları ve şubeleri finanse etmek;
• "Müşteri-Banka" sistemi aracılığıyla ödemelerin kontrolü;
• minimum risk seviyesi ile uygun koşullarda ücretsiz fonların yerleştirilmesi;
• piyasa şartlarında banka ticaret platformları (örneğin, Reuters Dealing) aracılığıyla para birimi satın almak.

Kişisel deneyim: Elena Talalaeva- Hazine Başkanı, E.ON Russia JSC

Şimdi E.ON Rusya, Rus ve yabancı bankalarda 1 (gece) ila 91 gün arasında basit mevduatlara geçici olarak fazla fon yerleştiriyor. Likiditede azalma riski arttığından ve mevduatın yatırıldığı bankayı hızlı bir şekilde değiştirme imkanı önemli ölçüde azaldığından, daha uzun vadeli yatırımlar şirketimiz için uygun değildir. Ve şimdi ödünç alınan fonları çekmiyoruz.

Kişisel deneyim: Peter Gudyno- OOO Trading Network Veshch'in Finans Direktörü! MO "

İşin şeması oldukça basittir. Rusya'nın tüm bölgelerinde şubeleri olan bir banka tarafından hizmet veriyoruz. Aynı zamanda mağazalarımızın paraları Hazine tarafından yönetilen bir kredi kuruluşunun Moskova ofisinde açılan hesaplara yatırılmaktadır. Sonuç olarak, bulunduğumuz tüm bölgelerde tek tip, daha uygun bankacılık oranlarıyla çalışıyoruz.

Faiz oranı ve kur riski yönetimi

Hazine, faiz ve kur risklerini yönetirken daha önce üst yönetim tarafından onaylanan bir pozisyona bağlı kalmaktadır. Kural olarak, üç temel parametre öngörülmüştür:

• hazinenin amacı (para biriktirmek veya operasyonlardan para kazanmak);
• varlık yönetimi yöntemleri (agresif veya pasif);
• kullanılan enstrüman seti ve Hazine'nin kabul etmeye istekli olduğu risk derecesi.

Çoğu yerli şirkette hazineler pasif bir konumdadır, asıl amaçları varlıkları korumaktır. Kural olarak, Hazine bir tüccar olmayı göze alamaz, ancak bazı şirketler hala aktif bir yaklaşım uygulamaktadır. Örneğin, maliyetlerin çoğu ruble olarak gerçekleşirken, ürünlerin satışından elde edilen gelirlerin büyük kısmını yabancı para biriminde alan yakıt ve enerji kompleksinin işletmeleri bunlara dahildir. Bu işletmeler büyük hacimli dönüşüm ve riskten korunma işlemleri yapmak zorundadır ve bu da onları hazinelerde ayrı ticaret grupları oluşturmaya zorlar.

Kişisel deneyim: Sergey Krupina- MC "SFT Management" Mali Direktörü

Şirketimizde Hazine, öncelikle holdingin faaliyetlerinde güvenliğin garantörü olarak hareket etmesi ve istikrarı sağlaması gerektiği için pasif bir pozisyon almaktadır. Ekonominin reel sektöründe çalışıyoruz - oldukça yüksek bir sermaye yoğunluğu ile karakterize edilen üretimde, bu nedenle hazinenin hizmet dışında başka işlevleri yerine getirme fırsatı yok.

Kişisel deneyim: Elena Talalaeva – Hazine Başkanı, E.ON Russia JSC

Şirketimizin hazinesi, işin karlılığını arttırmaya değil, fonların güvenliğine odaklanmıştır, bu nedenle spekülatif ticarete girmez, sadece riskten korunma işlemlerine izin verir. Finansal işlemler, doğrudan ana faaliyetle ilgili mevcut riskleri (örneğin operasyonel) artırmamalıdır.

Meslektaşlarla yapılan bir sohbette, genellikle şu görüşle karşılaşılır: piyasa iyi olduğunda (düşük oranlar, döviz kurunun yönü gelirle uyumlu değildir), hedge etmek üzücü, çünkü her şey yolunda ve piyasa kötüleştiğinde, riskten korunmak için çok geç, çünkü zaten pahalı. Riskten korunma amacı - nakit akışında gelecekteki ödemeleri sabitlemek, döviz kuru oynaklığından kaynaklanan bozulmaları önlemek veya azaltmak - bu tür şirketler tarafından gerçekleştirilemez ve merkezi bir hazineye ihtiyaç duymazlar.

Kişisel deneyim: Elena Talalaeva- Hazine Başkanı, E.ON Russia JSC

E.ON Russia JSC Hazine Departmanı'nın etkinliği çeşitli kriterlere göre değerlendirilmektedir. Her şeyden önce, elbette, şirketin likiditesini ve ödeme gücünü sağlamak, bütçe kontrolü. Ayrıca, bankacılık hizmetleri için yapılan harcamaların tutarını, ödemeler ve döviz kontrol işlemleri için başvuruları kontrol ederken hata olmamasını, mevcut anlaşmalar kapsamında banka teminatları ve bekleme akreditifleri almanın zamanını ve ayrıca yabancıların kalitesini dikkate alır. döviz riski yönetimi.

Kişisel deneyim: Peter Gudyno- OOO Trading Network Veshch'in Finans Direktörü! MO "

Bir CFO olarak, şirketimizde Hazine'nin etkinliğini nakit akışı bütçesinin yürütme kalitesine göre değerlendiriyorum, yani KPI hesaplanırken gerçeğin plandan sapması dikkate alınır. Buna ek olarak, finansman çekme ve yapılan ödemelerde gecikme olmamasının yanı sıra çekilen paranın maliyetini ve çalışanların bankacılık araçları ve ürünleri piyasası hakkında farkındalığını dikkate alır.

Kişisel deneyim: Mihail Khoroshev – Ronikon Mali İşlerden Sorumlu Başkan Yardımcısı

Hazinenin merkezileştirilmesi, hem nakit ödeme hizmetlerinin maliyetinde (yılda %15'in üzerinde) hem de kredi faiz oranlarında (yılda ortalama %1-1,5) bankacılık hizmetlerinden tasarruf etmeyi mümkün kıldı. Nakit akışlarının optimizasyonu, kredi portföyünün büyüklüğünü etkileyen işletme sermayesi ihtiyacını azaltmayı mümkün kıldı - yıllık ortalama yüzde 10'luk bir gelir artışı ile kredi portföyü dörtte bir oranında azaldı.

Ücretsiz fon yatırımı

Merkezi hazinenin bir diğer önemli işlevi de ücretsiz fonlara yatırım yaparken kar elde etmektir. Hazine'de konsolide edilen fonların hacmine, hareketlerinin zamanlamasına ve şirketteki tüm durumu bir bütün olarak izleme yeteneğine dayanarak, yerleştirme için en uygun koşulları belirlemek mümkündür. Yatırım araçları, kuruluşun mali politikası ve iç düzenlemeler ile belirlenir. Genel olarak, çoğu şirket, bunları yerleştirirken aşağıdaki ilkeler tarafından yönlendirilir: güvenlik, likidite, karlılık, şirketin çıkarlarının önceliği, çeşitlendirme. Aynı zamanda, hazinenin ana işlevi şirketin ödeme işlevini sağlamak olduğundan, güvenlik ve likidite bir öncelik olmaya devam etmektedir. Mevduata yatırılan fon hacmindeki artışla birlikte bankaların çoğu durumda şirketlere daha cazip oranlar sunduğunu da belirtmekte fayda var.

Kişisel deneyim: Elena Talalaeva- Hazine Başkanı, E.ON Russia JSC

Kendi deneyimlerime göre, 91 ila 365 gün arasındaki bir süre için mevduat oranlarının birbirinden önemli ölçüde farklı olmadığını söyleyebilirim. Faiz oranının pratikte şirketin koyduğu mevduat miktarından değişmediğini de belirtmekte fayda var. Böylece, 100 milyon ve 1-2 milyar ruble için mevduat oranları 0,1-0,3 puan arasında değişecektir.

Kişisel deneyim

Konuşuyor: Sergey Krupina- MC "SFT Management" Mali Direktörü

Grubun geçici olarak serbest nakit bakiyelerinin konsolide yerleşimi, banka için farklı bir “fiyat kategorisine” geçmeyi mümkün kıldı ve bu da yüzde 0,4 daha büyük bir kategorinin altına yerleştirilmesini mümkün kıldı. mevduat oranı.

Konuşuyor: Oksana Timofeeva- CFO ICM Grubu

ICM Grubu, ödeme yapmak için tek bir hazine ilkesine geçiş yapan farklı iş özelliklerine sahip birkaç şirketi içermektedir. Hazine doğrudan grubun üst yönetimine tabidir, bu da bütçe dışı ödemelerin hariç tutulmasına, gelir planının yerine getirilmemesi durumunda gider kalemlerinin finansmanının askıya alınmasına ve nakit akışlarının belirlenen ile uyumlu olmasını sağlamaya izin verir. Doğrudan yönteme dayalı olarak güvenilir bir nakit akışı tablosu tahmin edin ve alın. Bu sayede karar almadaki etkinlik düzeyi ve piyasa koşullarındaki değişikliklere tepki verme hızı önemli ölçüde artmıştır.

Hazine işlevlerini merkezileştirmek yaklaşık bir yıl sürdü. Halihazırda Hazine sekiz kişiyi istihdam ederken, 11 banka ile işbirliği yapan 28 tüzel kişiye hizmet veriyor. Bu, yönetim maliyetlerini yaklaşık yüzde 30 oranında azaltmayı, finansal kaynakların kullanım verimliliğini yüzde 42 artırmayı ve finansal faaliyetlerin şeffaflığını artırmayı ve bağlı kuruluşlar arasında bir iş günü içinde fonları etkin bir şekilde yeniden tahsis etmeyi mümkün kıldı.

Benim düşünceme göre, merkezi hazine yapısının ana avantajı, tek tip prosedürler ve düzenlemelerin yanı sıra, gruptaki her şirkette idari yönetim maliyetini daha da azaltan BT sistemi uygulama yeteneğidir.

PJSC "Polyus" da nakit yönetimi (Merkezi Hazine) için otomatik bir bilgi sisteminin uygulanması projesi

PJSC Polyus, Rusya'daki en büyük altın üreticisi ve dünyadaki en düşük üretim maliyetlerinden birine sahip ilk 10 küresel altın madenciliği şirketinden biridir.
Şirketin ana işletmeleri Krasnoyarsk Bölgesi, Irkutsk ve Magadan Bölgelerinin yanı sıra Saha Cumhuriyeti'nde (Yakutya) bulunmaktadır ve 5 faal maden, altın plaser ve yapım ve geliştirme aşamasındaki bir dizi projeyi içermektedir.

LLC "TREASURY SYSTEMS" şirketi, PJSC "Polyus" için, "1C: Holding Yönetimi" üzerinde nakit yönetimi (Merkezi Hazine) için otomatik bir bilgi sisteminin uygulanması için büyük ölçekli bir proje uygulamıştır. Proje 2 ödül aldı:

• Aralık 2016 - ulusal ödül çerçevesinde "2016 Yılının Mali Müşaviri" adaylıkta işaretlenmiş Yılın Hazine Geliştirme Projesi
• Ocak 2017 - Kazanan "Yılın Projesi"küreselCIO adaylıkta "Konu alanındaki en iyi IT çözümü" kategoride "İş uygulamaları (ERP ve ECM hariç)"

Projenin yapısal blokları:

1. Polyus Grubu'nun merkezi hazinesinin oluşturulması.İB ödemelerinin merkezi kontrolü için prosedürlerin tanıtılması, kur ve faiz oranı risklerini yönetmek için bir aracın oluşturulması, PJSC Polyus'un operasyonel nakit yönetimi, nakit eksikliklerinin telafisi ve grup içi transferler kullanılarak takas hesaplarındaki kullanılmayan fonların seviyesinin azaltılması fonlar / fonların yerleştirilmesi.

2. Özel bir hazine sisteminin düzenlenmesi, standardizasyonu ve uygulanması. Süreçlerin şeffaflık düzeyinin artırılması, süreçlerin kontrol edilebilirlik düzeyinin artırılması, işçilik maliyetlerinin ve süreçlerin yürütülmesi için harcanan zamanın azaltılması

3. Bir "ödeme fabrikası" (ERC) oluşturulması. BDDS yürütme derecesinin artırılması, avans ödeme limitlerine uyum üzerindeki kontrol seviyesinin artırılması, likidite, borç pozisyonu ve karşı taraflarla yapılan ödemelerin durumu hakkında operasyonel veriler oluşturulması, işlemsel hazine işlevlerinin yerine getirilmesi için işgücü maliyetlerinin azaltılması.

Proje hedefleri:

1. Hazine fonksiyonunun merkezi yönetimi
2. Ödeme Fabrikası Oluşturma
3. Hazine süreçlerinin düzenlenmesi, standardizasyonu ve otomasyonu

1. Konsept ve metodolojinin geliştirilmesi
İB'nin hazine fonksiyonunun teşhisi ve bir hedef modelin geliştirilmesi yoluyla hazine fonksiyonlarının uygulanması için mevcut modelin bir analizini içeriyordu. Bunu, merkezi hazinenin ayrıntılı bir işletim modelinin geliştirilmesi izledi: Ödeme Fabrikası modelinin oluşturulması, hedef iş süreçleri, metodoloji ve düzenleyici belgeler. Ayrıntılı fonksiyonel ve teknik gereksinimlerin geliştirilmesi, bir BT platformunun seçimini ve ayrıca otomasyon sistemi gereksinimlerinin oluşturulmasını, koordinasyonunu ve onaylanmasını içeriyordu.

2. Hedef modelin uygulanması
Projenin ikinci aşaması, bir hazine fonksiyonu süreç otomasyon sisteminin tanıtılmasıydı. Her şeyden önce, bir tasarım çözümünün ve sistemin bir prototipinin geliştirilmesi, düzenleyici ve metodolojik belgelerin güncellenmesi, sistemin test edilmesi, sistemin "pilot" BU'da uygulanması ve ardından BT sisteminin tüm İB'lere kopyalanması anlamına geliyordu. proje çevresi. Organizasyonel önlemlerin uygulanması, yasal kayıt ve sayının oluşturulması, CC ve İB Hazinesinin yeniden düzenlenmesi, bankacılık hizmetlerinin merkezileştirilmesi ve hedeflenen düzenlemelerin, politikaların ve yöntemlerin tanıtılması dahil olmak üzere Ödeme Fabrikasının organizasyonunu içeriyordu.

Uygulamadan önceki durum
PJSC Polyus'taki hazine işlevi merkezden uzaklaştırılmıştır. İştirakler kendi ödemelerini yapmış, bankalarla etkileşime geçmiş ve ödeme pozisyonunu yönetmiştir. Bu nedenle, hazine süreçleri Grup düzeyinde uyumlu hale getirilmemiştir. Orijinal modelin bariz eksiklikleri, DDS'nin operasyonel bir tahmininin olmamasının yanı sıra hazine işlemlerini destekleyen ve Grup düzeyinde gerçek zamanlı olarak merkezi nakit yönetimi sağlayan birleşik bir entegre BT sistemiydi. Sonuç olarak, para yönetimine ilişkin kararlar almak için dar bir "operasyonel alan" vardır.

Hazine işlemleri için düzenleyici çerçeve, ödeme yapma kuralları ve karşı taraflar için kredi limitlerini hesaplama metodolojisi ile sınırlandırılmıştır. DC'yi planlamak için bir metodoloji ve çok çeşitli operasyonlar için düzenleyici bir çerçeve yoktu - para toplama, finansal piyasalardaki operasyonlar, taramalı işlemler. metaller, belgesel işlemler, riskten korunma.

Ödeme yapma işlevi, İB'nin muhasebe departmanına veya finans departmanına emanet edildi. BDDS'nin yürütülmesi üzerinde herhangi bir operasyonel kontrol yoktu ve İB ödemeleri üzerinde kontrol, kayıtlı oldukları gerçeği üzerine gerçekleştirildi. BDDS'yi planlama, yürütme ve kontrol etme işlevleri birbirinden ayrılmamıştır.

Ödemelerin işlenmesi ve onaylanması kağıt üzerinde gerçekleştirildi. Bir ödeme takvimi oluşturmak ve bütçe uygulamasını tahmin etmek için bir BT sistemi yoktu - ödemeleri başlatmak ve kontrol etmek için yerel sistemler, MS Excel dosyaları kullanıldı. Muhasebe sistemleri, yönetim raporlama ve bütçeleme sistemleri ile entegrasyon yoktu.

Seçim lehine yapıldı hedef model, işlem süreçlerinin Ödeme Fabrikası düzeyine aktarılmasıyla hazine işlevinin CC düzeyinde merkezi yönetimini üstlenir.

Hedef modelin temel avantajları arasında hazine süreçlerinin birleştirilmesi ve standartlaştırılması, işçilik maliyetlerinde azalma, hazine işlevlerini yerine getiren çalışan sayısında azalma, operasyonel tahmin düzeyinde artış ve nakit yönetimi kalitesi yer almaktadır. gelecekte serbest fonların payında azalma, ayrıca şirketin nakit ve ödeme pozisyonu hakkında düzenli operasyonel bilgilerin alınması, ödeme disiplininin iyileştirilmesi ve bankacılık hizmetlerinin maliyetinin düşürülmesi.

Hazine fonksiyonunun hedef modeli, grubun hazine fonksiyonunun yönetiminin şirket merkezinin hazine müdürlüğü içinde merkezileştirilmesini varsayar. Yönetim kararlarının alınmasıyla ilgili olmayan merkezileştirilmiş işlevler, ayrı bir yapısal birim olan Ödeme Fabrikası içinde uygulanmaktadır.

Hazine fonksiyonunun organizasyonu ve koordinasyonu

• Merkezi nakit yönetimi
• Bankalarla etkileşimin merkezi yönetimi
• Dış finansmanın merkezi cazibesi
• Bitmiş ürünlerin satışı
• Grup içi borç yönetimi
• Standartlaştırılmış iş süreçlerine dayalı Ödeme Emirlerinin Kontrolü
• Kur ve faiz oranı risklerinin merkezi yönetimi
• Karşı taraflar ve ortak bankalar için merkezi hesaplama, kredi limitlerinin oluşturulması ve kontrolü
• Hazine sisteminde ödemelerin merkezi olarak yürütülmesi, banka hesap özetlerinin alınması ve işlenmesi
• Merkezi para birimi kontrolü
• Grup şirketlerinin mali işlemlerinin hazine sisteminde yürütülmesi
• Mali faaliyetlere ilişkin anlaşmaların müzakeresine katılım
• Kredi limitinin onaylanması taleplerinin oluşturulması
• Ödeme taleplerinin oluşumu ve DC'nin alınması için talepler
• BDDS limitlerinin aşılması durumunda yeniden dağıtım organizasyonu

Seçim "1C: Holding Yönetimi" lehine yapıldı.:

• Yapılandırma, 1C platformunun mevcut sürümünde uygulanmaktadır - 8.3
• Yapılandırma, hazine işlevinin işlevsel ve teknik gereksinimlerine izin verir
• İlgili BT sistemleri (ASBNU, EDMS) ve Müşteri-Banka ile entegrasyon için geniş fırsatlar.
• Muhasebe, planlama ve holdinglerin performansının kontrolü ile ilgili görevleri otomatikleştirmek için tasarlanmış CPM sınıfının (holding performans yönetimi) kapsamlı çözümü

Yer seçimi bir dizi önemli kriteri dikkate alır:

• CC'den saatlik fark
• TO ile saatlik fark
• Nitelikli personel bulunması (bölgedeki maaş düzeyi dikkate alınarak)
• Bölgedeki büyük ortak bankaların varlığı
• Ödeme Fabrikasının taşınma ve devreye alınma hızı (hazır altyapının bulunması)

1. Hazinenin hedef modeli dikkate alınarak hazine işlemlerine yönelik düzenlemeler geliştirilmiştir.
2. Şirketin nakit ve hazine politikasını planlamak için bir metodoloji geliştirdi
3. Finansal risk yönetimi politikası geliştirildi
4. Grup için tek bir yerleşim merkezi olarak Ödeme Fabrikası modeli geliştirildi
5. Grubun likiditesini yönetmek için tek bir merkez olarak Tek Hazine modelini geliştirdi
6. BDDS'nin planlama, kontrol ve yürütme işlevlerinin ayrılması dahil olmak üzere hazine süreçleri resmileştirilmiştir.
7. ARIS'te katılımcıların tanımı, rolleri, sorumlulukları, eylem sırası, gelen / giden belgeler ile kapsamlı bir iş süreçleri modeli geliştirilmiştir.
8. 1C tabanlı, ilgili tüm sistemlerle entegre tek bir BT sisteminin oluşturulması
9. Onay ve ödeme süresini kısaltmak
10. Yönetim raporlamasının oluşturulması için gereken sürenin azaltılması ve kalite ve şeffaflığın iyileştirilmesi
11. Hızlı gezinme ile Grubun makbuzları ve ödemeleri ile ilgili tüm verilerin tek bir havuzunun oluşturulması
12. Ortak bankaların ödeme sistemleri ile veri alışverişinin otomasyonu

nicel etki

• Grupta hazine işlevlerinin yerine getirilmesi için işçilik maliyetlerinin %56 oranında azaltılması
• Bankacılık hizmetlerinin maliyetini azaltmak ve banka hesaplarının sayısını azaltmak
• Grubun takas hesaplarındaki mevcut fon miktarını azaltarak fonların plasmanlarından elde edilen gelirin optimizasyonu ve artırılması
• Operasyonel risk seviyesini azaltmak
• Grup düzeyinde likidite ile ilgili operasyonel bilgilerin elde edilmesi, yönetim kararlarının hızlı bir şekilde alınmasının sağlanması
• Grup içinde fonların etkin bir şekilde yeniden tahsisi

• Nakit akışları üzerindeki kontrolün güçlendirilmesi
• Mali disiplin seviyesinin iyileştirilmesi
• Rol ve sorumlulukların net dağılımı
• Tek bir BT çözümü ve düzenleyici belgeler sayesinde standartlaştırılmış teknolojiler ve süreçler
• Hazine süreçleri üzerindeki kontrol prosedürlerinin merkezileştirilmesi ve güçlendirilmesi
• Bir "uzmanlık merkezi" oluşturmak ve çalışanların niteliklerini geliştirmek

28.04.2009

Bir İşletmede Hazine Kurmak: Hangi Yola Gideceğiz?

Ostrovskaya Evgeniya, finansal muhasebe danışmanı.

Birçok Rus şirketinin istikrarsız bir finansal durum döneminde yönetimi için, finansal yönetimle ilgili çalışmaların verimliliğini artırma konusu özellikle akut. Özellikle önemli olan, işletmedeki finansal akışların hareketinin kontrolüdür. İşletmelerin işlerini desteklemek için kıt bir finansal kaynağı nerede bulabileceklerini, finansal akışları nasıl optimize edeceklerini, böylece azalan likidite risklerini nasıl azaltacaklarını ve nakit boşlukları olasılığını ortadan kaldıracaklarını anlamaları önemlidir.

Ancak finansal krizin geçici bir şey olduğunu unutmayın. Aynı zamanda, finansal kaynakların etkin yönetimi sadece kriz döneminde değil, iş geliştirmenin herhangi bir aşamasında ve özellikle işletmelerin yoğun bir toparlanma ve gelişme döneminde önemlidir. Artan bir finansal akış hacmi koşullarında, bir işletmenin stratejik gelişime odaklanan projelere yatırım yaparak bunları en karlı şekilde elden çıkarabilmek için analizleri ve yeniden dağıtımı üzerinde sistematik bir çalışma inşa etmesi gerekir. Sonuçta, şirketin gelişim stratejisiyle ilgili olmayan gelişigüzel finansmanın, fonların "çarçur edilmesine" ve büyüme oranlarının düşmesine yol açtığı bir sır değil. "Finansal kaynakları işletme için en düşük maliyet ve en büyük fayda ile nasıl elden çıkarırsınız?" - Bu soru, hızla büyüyen birçok işletmenin başkanları tarafından yanıtlanmalıdır.

Şirket yönetimini işletmelerinde finansal yönetim sistemleri kurmayı ve/veya optimize etmeyi düşündüren sebepler ne olursa olsun, bu yönde acil önlemler alınması gerektiğini gösteren “alarm sinyalleri” şunlar olabilir:

finansal akışların dağılımında şeffaflık eksikliği;

şirketin mali durumu hakkında yanlış veya zamansız bilgiler (hesap bakiyeleri, alacak ve borçların durumu ve yapısı, finansal yatırımlar vb.);

finansal akışların hareketinin sistematik kontrolünün olmaması, finansal akışların yönetimi için işletme giderlerinin kontrolü (bankaların uzlaştırma ve nakit hizmetleri, kredi faizleri vb.)

finansal akışların yönetiminde birleşik bir politikanın olmaması (farklı departmanlar tarafından işlevlerin tekrarlanması, ödemelerde önceliklerinin olmaması veya gözetilmemesi vb.)

finansal akışların hareketini ve şirketin finansal durumunu tahmin etmede zorluklar (fonların alıcılardan ne zaman ve hangi miktarda alınacağı, bu fonlar ödemeleri ödemek için yeterli mi yoksa ek finansman çekmeye ihtiyaç var mı, vb.) )

İşletmede amacı finansal akışları optimize etmek olan ayrı bir yapı tahsis ederek bu faktörleri ortadan kaldırmak veya etkilerini önemli ölçüde azaltmak mümkündür. Tipik olarak, bu hizmete "hazine" denir.
makalemizde "Hazinenin işletmedeki rolü ve görevleri" hazinenin işlevlerini ve çeşitli türdeki işletmelerde örgütlenme biçimlerini ayrıntılı olarak inceledik. Bu yazıda, bir işletmede böyle bir yapı oluşturmanın ana aşamalarını ele almaya ve bunun için hangi kaynaklara ihtiyaç olduğunu, bir işletmenin bir hazine düzenleme sürecinde ne gibi zorluklarla karşılaşabileceğini, hangi risklerin dikkate alınması gerektiğini analiz etmeye çalışacağız. bir şirkette hazine oluşturmak için bir plan geliştirirken.
Finansal kaynakların entegre yönetimi sisteminin organizasyonu, hazinenin ana süreçlerini düzenlemek için ciddi metodolojik çalışma, oluşturulan birimin işlevlerini yerine getirebileceği geliştirilen metodoloji ve araçların uygulanmasını gerektirir.

Genel olarak, bir hazine oluşturma süreci şartlı olarak 2 ana aşamaya ayrılabilir:

Hazinenin işleyişi için bir model oluşturmak: teorik olarak, işletme için yeni bir yapı çalışmasının tüm ana noktalarının "oynatıldığı" bir hazırlık aşaması;

İşletme uygulamasında hazine hizmetinin uygulanması ve otomasyonu.

proje ekibi

Bu nedenle işletmemizde nakit yönetimi sorunlarını işletmeye maksimum fayda sağlayacak şekilde çözecek bir yapı oluşturmak istiyoruz.

Nereden başlamalı? Açıkçası, bir işletmede yeni bir yapının oluşturulmasını bir proje olarak düşünmek ve uygulamasına tasarım teknolojileri açısından yaklaşmak uygundur. Herhangi bir projede olduğu gibi, her şeyden önce, uygulanması için bir plan geliştirmek ve bunu gerçekleştirebilecek uzmanların mevcudiyetini düşünmek gerekir. Proje ekibini oluşturacak kişiler kimler, projeye kim liderlik edecek?

Şirket, yeni yapının çalışmalarının organizasyonunu üstlenmeye hazır yeterli nitelikli personele sahipse, o zaman, kural olarak, proje ekibi, doğrudan finansal kaynakların yönetimi ile ilgili olan kilit yöneticilerden, şirketin sorumlu çalışanlarından oluşur. . Bu, örneğin, finansal ve ekonomik hizmetler çalışanları, muhasebe olabilir. Proje yöneticisi, proje ekibi üyelerini etkilemek için yeterli yetkiye sahip olmalı ve çalışanları proje üzerinde çalışmak üzere yetkin bir şekilde organize edebilmelidir. Kural olarak, bu tür projelerin başı, mali direktör veya FEO'nun başkanı veya yardımcılarıdır.

Şirket personel sıkıntısı yaşıyorsa veya şirket uzmanlarının nitelikleri yeterli değilse, projenin uygulanmasında uzman olarak dış danışmanlar dahil edilebilir. Bu yaklaşımın avantajları, danışmanların bu tür projeleri uygulama konusunda deneyime sahip olmaları, tam zamanlı uzmanların dahili "politik oyunları" ile ilgili bağımsız statüleri olması ve projenin sonucunu elde etmeye odaklanması olarak düşünülebilir.

Hem birinci hem de ikinci durumda, ekibin başarısı için ana faktör, işletmenin üst düzey yetkilileri tarafından projenin desteklenmesi, "generaller" adına projenin başarısına olan ilgi olacaktır. Şirketin.

Hazinenin işleyişi için bir model oluşturmak

Projenin uygulanması için kaynaklar belirlendiğinde, projenin metodolojik kısmına, yani gelecekteki hizmetin işleyişi için metodolojik temelin detaylandırılmasına geçebilirsiniz: finansal akışları yönetme süreçlerini modelleme; gelecekteki hazine hizmeti uzmanlarının işlevlerini, haklarını ve yükümlülüklerini, yeni yapısal birimin kurumsal yönetim sistemindeki yerini, diğer departmanlarla iletişim planlarını vb.

1. Hazinenin işleyişine ilişkin parametrelerin belirlenmesi

Hazinenin işini modellerken, kural olarak, modelin sınırları şunları içerir:

ödeme başvurularının oluşturulması prosedürü, bütçeye uygunluk için onay ve kontrol prosedüründen geçmeleri, makbuzların planlanması, ödeme takviminin oluşturulması,

karşı taraflarla anlaşmaları organize etmek ve borçları izlemek için bir sistem

yerleşim ve nakit hizmetleri, finansman, yatırım vb. için bankalar ve diğer finansal kuruluşlarla çalışma prosedürü.

şirketin diğer bölümleriyle etkileşimin organizasyonu, holdingin diğer işletmelerinin hazine bölümleri

finansal riskleri en aza indirmek için prosedürler

gerekirse hazine uzmanları için iş tanımlarının ve motivasyon sisteminin geliştirilmesi - diğer departmanların ilgili belgelerinde değişiklik yapılması vb.

Hazinenin işleyişi için bir model oluşturmak, bir işletmede hazine oluşturma sürecinin ilk aşamasıdır. Tüm projenin başarısı, modelin kapsamlı bir şekilde incelenmesine bağlıdır. Bu aşamadaki en büyük risk, şirketin üst yönetimi arasında hazine işleyişi modelinin ortak bir vizyonu ve/veya vizyonunun istikrarsızlığıdır.

Örneğin, genellikle şirketin üst düzey yöneticilerinden birinin (genellikle finans direktörü) projenin başlatıcısı ve uygulamasının küratörü olarak görev yaptığı, diğer üst düzey yöneticiler ve kilit alanların başkanlarının projeye katılmadığı durumlar vardır. hazinenin işleyişi için bir model geliştirme, çünkü "kendileriyle hiçbir ilgisi olmadığına" inanıyorlar. Sonuç olarak, geliştirilen model onay için kendilerine geldiğinde, birçok temel konuda temelde farklı görüşlere sahip oldukları ortaya çıkıyor ve yorumların bulunduğu taslak en başa dönüyor.

Üst yönetimin finansal yönetim sisteminin kurulması gereken ilkeler, Hazine görevlerinin bileşimi, vesaire.

Model üzerinde anlaşmaya varmak için yineleme sayısında haksız bir artış projeyi geciktirir ve şirket için maliyetini artırır. Bu nedenle, ilk aşamada, ana alanların tüm liderleri, şirket sahipleri ve üst yönetimi ile modelin genel konsepti üzerinde anlaşmaya varmak, proje uygulamasına yönelik çeşitli yaklaşımların kapsamlı bir şekilde değerlendirilmesi gerekir. Genel kavram, yeni yapının amaç ve hedeflerini, hazinenin işleyişi için modelin ana parametrelerini (fonksiyonların yeniden dağıtılması şeması, sorumluluk alanları vb.), ilgili süreçlerle olan ilişkiyi tanımlamalıdır. Genel konsept üzerinde anlaştıktan sonra, yönetmelik ve prosedürlerin ayrıntılı bir incelemesine geçebilirsiniz.

Düzenlemelerin ayrıntılı bir şekilde hazırlanmasında, hazinenin işletmenin diğer bölümlerinin ilgili süreçleriyle etkileşiminin yönleri özellikle önemlidir.

Farklı fonksiyonel alanların faaliyetlerini düzenleyen dokümantasyondaki tutarsızlık, sadece hazinenin değil diğer departmanların da fonksiyonlarını yerine getirememesine neden olabilir. Örneğin, ödeme belgelerindeki hazine, bütçe satır öğesinin kodunu değil, muhasebenin nakit akışı satır öğesini gösteriyorsa ve bu kalemler arasındaki ilişkiyi açıklayan bir düzenleme yoksa, BDDS'nin yürütülmesini izlemek zordur. .

En sık görülen tutarsızlıklar iş akışı şemalarında bulunur: örneğin, Bütçe Yönetimi Yönetmeliğinde, ödeme başvuruları Merkez Federal Bölge başkanları tarafından mali ve ekonomik departmana ve Hazine Yönetmeliğinde - Hazine. Metodoloji geliştirme sürecinde bu tutarsızlıkları belirlemezseniz, uygulama sürecinde uygulamadan kimin sorumlu olduğunu, son teslim tarihlerini, bilgi alıcılarını vb. belirlemede anlaşmazlıklarla karşılaşmanız gerekecektir.

Bu nedenle, hazinenin çalışmalarını modellerken, diğer bölümlerin süreçleriyle "tutarlılığını" dikkatlice analiz etmek gerekir. Uyumsuzluklar varsa ya bu süreçleri düzeltin ya da Hazine'nin işleyiş sürecini.

2. Hazineye tabi olma dikeyinin belirlenmesi.

Hazinenin tabi olduğu dikey belirlenirken, şirketin organizasyon yapısındaki yeri sabitlenir ve personel tablosunu değiştirme ihtiyacı analiz edilir. Özellikle bu aşamada, yeni oluşturulan birime dışarıdan personel alımının mı yapılacağına, yoksa şirketin diğer bölümlerinden uygun niteliklere sahip mevcut çalışanların transfer edilerek hazine kadrosunun oluşturulup oluşturulmayacağına karar verilir.

Soru ortaya çıkıyor: hazine kime bağlı olacak? Her şirket bunu kendisi için ayrı ayrı belirler, ancak en yaygın 3 şema vardır:

hazine mali direktöre bağlıdır (ekonomi ve finans müdür yardımcısı, ekonomi ve finans dairesi müdürü vb.)

hazine mali ve ekonomik departmana ayrılmıştır ve onu oluşturan gruplardan biridir.

hazine doğrudan CEO'ya rapor verir

Hazineye tabi olma seçeneğinin seçimi çeşitli nedenlerden kaynaklanabilir: bu, hazine tarafından gerçekleştirilen işlemlerin sayısı ve işlevlerin merkezileşme derecesi ve personelin yetkinliğidir.

Planların her birine daha yakından bakalım.

1) Hazine, mali ve ekonomik hizmetten bağımsızdır ve mali direktöre bağlıdır.

Hazine, finansal kaynaklar için şirketin ana sorumlusu olan CFO'ya rapor verir. Böyle bir şema ile idari tabiiyet, işlevsellik ile örtüşmektedir.

Bu şema en çok büyük işletmelerde ve holdinglerde kullanılır. Bu tür şirketlerde, Hazine'ye küçük işletmelere göre daha işlevsel sorumluluklar verilir, finansal akışların hacmi çok daha büyüktür, bu da yönetimlerinin daha karmaşık hale geldiği, iş akışının arttığı ve işi tamamlamak için daha fazla personele ihtiyaç duyulduğu anlamına gelir. Bu nedenle, hazine süreçlerinin etkin bir şekilde uygulanması ve daha iyi yönetilebilirliği için, diğer finansal ve ekonomik hizmetlerden ayrı olarak, finansal kaynak yönetimi sorunlarının çözümüne odaklanan bir organizasyon biriminin tahsis edilmesi gerekmektedir.

2) Hazine, mali ve ekonomik hizmet içinde yapısal bir birim olarak ayrılmıştır.

Böyle bir program kapsamında, Hazine, mali ve ekonomik hizmet içinde bir grup olarak ayırt edilir.

Kural olarak, 1 veya 2 kişi hazine işlevlerini yerine getirdiğinde ve özel bir departman oluşturmanın bir anlamı olmadığında, küçük şirketlerde böyle bir tabi olma hiyerarşisi bulunur. Hazine, ilgili işlevleri yerine getirecek sayman pozisyonuna sahip bir grup veya ayrı bir kişi olarak düzenlenebilir.

3) Hazine doğrudan CEO'ya rapor verir.

Çoğu zaman, bu şema dikey yönetim yapısına sahip işletmelerde, şirketin ilk kişisinde güç konsantrasyonunda kullanılır. Bu durumda, Genel Müdür, para harcama ve finansman çekme alanlarında karar vermede son sözü söyler.

Böyle bir yapının yaratılması, mali akışları yönetme işlevlerinin CFO'nun ve mali ve ekonomik hizmetin yetkilerinden kasıtlı olarak geri alınmasıyla da haklı çıkarılabilir. Örneğin, birçok şirkette son on yılın uygulaması, baş muhasebecilerin kariyer basamaklarını CFO'lara terfi etmesidir. Çoğu zaman, bu CFO'lar nakit akışlarını tahmin etme uzmanlığından yoksundur. Muhasebe sisteminin çalıştığı mantıktan (gerçekte tamamlanmış ticari işlemlerin muhasebeleştirilmesi) her zaman finansal planlama ve tahmin mantığına geçemezler. Böyle bir durumda Hazine Müsteşarlığı CFO'suna raporlama yapılması beklenen etkiyi yaratmayabilir. Hazinenin başında yeterince güçlü bir finansör varsa, hazineyi doğrudan genel müdüre tabi kılmak için bir plan uygulamak oldukça mümkündür. Aynı zamanda, nakit akışı bütçesinin uygulanmasının izlenmesi açısından CFO ile etkileşim kurulabilir.

Hazine'nin CFO'ya bağlı olmayan ayrı bir departmana ayrılması Batı'da yaygındır ve Batı modeline göre bir yönetim yapısı inşa eden birçok Rus şirketinde kullanılmaktadır.

Göz önünde bulundurulan şemalardan herhangi biri ile, işletmede her zaman diğer departmanların işlevlerinin revizyonunu gerektiremeyen ancak gerektirebilecek yeni bir işlevsel birim oluşturulur. Aynı zamanda, muhasebe departmanı, planlama ve ekonomi departmanlarının sorumluluk ve yetkilerinin bileşimi azalabilir. Böylece muhasebe bölümünden takas ve nakit işlemleri gibi fonksiyonlar, hizmet bankası seçimi hazineye devredilebilir; planlama ve ekonomi departmanından - BDDS'nin uygulanmasını izleme işlevi vb.

3. Hazinenin örgütlenme biçiminin seçimi.

Her işletme için, hazinenin organizasyon biçiminin en uygun ve uygun genel yönetim sistemini seçmek özellikle önemlidir: merkezi, merkezi olmayan veya karma ("Rol ve görevler" makalesindeki "Hazinenin organizasyon biçimleri" bölümüne bakın). işletmedeki hazinenin").

Bu modellerin her birinin belirli avantajları ve dezavantajları vardır.

merkezi hazine finansal akış yönetiminin tek bir merkezde yoğunlaşması ile karakterize edilir - bölümlerden ödeme yapmak için tüm başvurular hazineye gönderilir, orada bir kontrol prosedüründen geçer, ardından bir ödeme merkezi olarak hazine ödeme yapar. Bu hazine şekli, çoğunlukla küçük hacimli ödemelere sahip nispeten küçük kuruluşlarda kullanılır. Aynı biçim, holding işletmelerinin mali akışları üzerindeki kontrol derecesini artırmak isteyen yönetimin, işleri “merkezden ödemeler” planına göre düzenlediği holding yapılarında da bulunur.

Bu organizasyon biçiminin avantajları, holding işletmeleri arasında konsolidasyon ve finansal kaynakların hızlı bir şekilde yeniden dağıtılması olasılığıdır. Bu fırsatlar, şubelerin irrasyonel olarak ek finansman çekmesini önlemenize, yatırımlardan büyük bir kâr elde etmenize, tüm holdingin ücretsiz fonlarını kullanarak finansal riskleri en aza indirmenize olanak tanır. Özellikle şirket, fon ihtiyaçlarını merkezi olarak planlayabilir, tüm holding içinde bir ödeme takvimi oluşturabilir, holdingin tüm işletmelerinin makbuzlarını konsolide edebilir ve finansal kaynak ihtiyaçlarına göre yeniden dağıtabilir.

Merkezi modelin dezavantajı, holdingin işletmelerinin finansal sorunları çözmedeki bağımsızlığından mahrum kalması, merkez ofis ile dilimleri koordine etmek için uzun prosedürler olabilir, bunun bir sonucu olarak acil plansız ödemeler için fon eksikliği riski olabilir. . Bu, özellikle merkez ofis ile şirketin şubesi (Moskova'daki merkez ofis, Uzak Doğu'daki şube) arasındaki önemli zaman farkı ile kolaylaştırılabilir.

Merkezi olmayan form daha demokratik. Bu modeli kullanan işletmeler, doğrudan maliyet merkezlerinden veya iş kollarından (ayrı tüzel kişilikler veya tek bir kriterle birleştirilmiş şirket grupları) ödeme yapma hakkı sağlar.

Demokratik karakterini bu modelin bir avantajı olarak değerlendirebilir miyiz? Bu sorunun cevabı, işletmenin bir bütün olarak çaba gösterdiği yönetim sisteminin özelliklerine bağlıdır. Bu durumda, iş birimlerine daha fazla bağımsızlık verilir, bu da merkez ofisle uzun koordinasyon prosedürleri olmaksızın finansal kararların daha hızlı alınabileceği anlamına gelir. Grup şirketleri, finansal kaynakların eksikliğine veya fazlalığına bağımsız, hızlı ve esnek bir şekilde yanıt verebilir ve böylece geç ödeme veya acil ödeme riskini en aza indirebilir. Holdingin yönetim aygıtı bu yetkileri şubelere devretmeye hazırsa, hazineyi organize etmek için böyle bir model en uygun olacaktır.

Dezavantaj veya daha doğrusu, holdingdeki merkezi olmayan hazine modelinin etkin işleyişi için ek bir gereklilik, iş süreçlerinin, özellikle iş etkileşimi süreçlerinin ("karşılıklı yardım") açıkça oluşturulmuş bir yapısına duyulan ihtiyaç olarak düşünülebilir. holding işletmelerinin hazinelerinin yanı sıra etkin bir kontrol sistemi. Etkileşim ve kontrol için net kurallar olmadan, bir şirketin finansal riskleri oldukça yüksek olabilir. Örneğin, işletmelerden birinin finansmana ihtiyacı var ve bu amaçlar için banka kredisi alırken, holdingin bir başka işletmesi etkileyici miktarda banka hesap bakiyesine sahip. Bu işletmelerin hazineleri arasındaki etkileşim için net prosedürler ile kredi ödemelerinin maliyetinden kaçınılabilir.

Hazinenin karma organizasyon şekli- bu bir tür "altın ortalama". Karma biçim, hem merkezileştirilmiş hem de merkezi olmayan modelin özelliklerini birleştirir. Örneğin, bir holding şirketinin işletmeleri, temel faaliyetlerden elde edilen gelirleri elden çıkarabilir ve bu fonları mevcut önemsiz ödemelere harcayabilirken, temel faaliyetlerden ve kilit ödemelerden elde edilen gelir merkezileştirilir.

Öyle ya da böyle, çoğu işletme, modellerin her birinden içlerinde olumlu olanı alarak karma bir biçime girer. Acil ödemeler için, işletmelerin mümkünse yatırım yapabilecekleri ve finansal faydalar elde edebilecekleri kendi fonları vardır. Ve ana planlı ödemeleri (örneğin, maaşlar, vergiler, düzenli teslimatlar için tedarikçilerle yapılan ödemeler) ödemek için şubeler, diğer şeylerin yanı sıra makbuzları birleştiren ve şubeler arasında finansal kaynakları yeniden tahsis eden merkez ofis hazinesine dilimler için başvurular oluşturur. talepleri doğrultusunda, gerekirse merkezi olarak ek finansman çekmek.

Metodolojik model ve gerekli tüm düzenlemeler yapıldıktan sonra, hazineyi organize etme projesinde bir sonraki aşama başlar - geliştirilen modelin işletmenin pratiğine tanıtılması.

Geliştirilen modelin işletmenin pratiğine uygulanması. Hazine hizmetinin otomasyonu

Bu aşamada, hazinenin işleyişi modeli ve ilgili süreçler teoriden şirketin pratiğine aktarılır, işletmenin faaliyetlerinde gerçek bir değişiklik olur.

Herhangi bir değişim süreci gibi bir hazine hizmeti oluşturma süreci de kabaca 3 aşamaya ayrılabilir:

hazırlık: personeli nakit akışı yönetimi yapısındaki değişiklikler hakkında bilgilendirmek

uygulama sürecinin kendisi: finansal hizmetlerin yeniden düzenlenmesi ile ilgili değişiklikler yapmak

değişikliklerin konsolidasyonu

Bu aşamaların her birine daha yakından bakalım.

1. Mali akış yönetiminin yapısındaki değişiklikler hakkında personeli bilgilendirmek

Hazineyi işletmede düzenleme sürecini gerçekleştirmeden önce, bu tür değişiklikler için "zemin hazırlamak" gerekir.

Aslında, bu aşama (personelin bilgilendirilmesi), daha önce bahsedildiği gibi, mali ve ekonomik hizmetler ve şirketin diğer bölümlerinin çalışanları, hazinenin işleyişine ilişkin metodolojiyi geliştirme sürecinde başlar. modelin geliştirilmesi. Buna göre, halihazırda model geliştirme aşamasında, projenin tanıtımının yapılması gerekmektedir: departman toplantıları, şirketin çeşitli bilgi kanalları (web sitesi, e-posta, basın, vb.) aracılığıyla yeniden yapılanmayı duyurmak.

Hazinenin kuruluş amacı, işlevleri ve diğer departmanlarla ilişkileri hakkında, diğer departmanların faaliyetlerinde bu konuda meydana gelecek değişiklikler hakkında, personel tablosunda şirket personeline en eksiksiz bilgiyi iletmek çok önemlidir. , vesaire. Yeni bir yapı oluşturmak için atılması gereken adımlar hakkında şirket çalışanlarının bilgilendirilmesi gerekmektedir.

Açık bir yaklaşım, takımdaki söylentilerden, spekülasyonlardan, ihmallerden ve haksız korkulardan kaçınmanıza izin verecektir. Bu aşamanın şirket personelinin yeni bir yapı oluşturma planlarına alışması için yeterince uzun tutulması tavsiye edilir. Herhangi bir yeniliğin, bu değişikliklerden etkilenebilecek olanların direnişiyle karşılaşabileceği bir sır değil.
Çalışanların projenin uygulanmasına ilgi ve motivasyon eksikliği, projenin uygulanması için ciddi bir tehdit oluşturabilir. Herhangi bir değişiklik çoğu insan için streslidir, ancak çalışanların Hazine'yi uygulamakla ilgilenmemesinin başka nedenleri olabilir. Çalışanların hazinenin uygulanmasına karşı direncinin ana nedenlerini ve bunun üstesinden gelmenin yollarını düşünün:

Dar mülkiyet menfaati (bireysel çalışanların siyasi hırsları).

Çalışanların değerli bir şeyi kaybetme korkusu: siyasi avantaj, güç, konum, bağlantılar, maddi kazanç, rahatlık vb. Bu korkuyla yakından ilgili olan bir başka korku da, bu değişikliklerin öznel olduğu ve belirli çalışanların yetkilerini sınırlamayı amaçladığıdır.

Örnek ... Şu anda, şirket muhasebe departmanında bankalarla anlaşıyor: kime ve ne kadar ödeneceğine öncelikle baş muhasebeci karar veriyor. Yönetim, ödemeler üzerinde kontrolü sağlamak için yeni bir yapısal birim olan Hazine'yi ayırarak finansal ve ekonomik hizmet ile muhasebe departmanını yeniden düzenlemeye karar verdi. Baş muhasebeci, nakit akışları üzerindeki kontrol kaybını sevmeyebilir ve getirilen değişikliklere direnmesi beklenebilir.

Hazinenin uygulanmasında “kaybeden” çalışanların direncinin üstesinden gelmek için farklı yöntemler kullanabilirsiniz: ikna, şirkete olan değerlerinin tanınması. Bu tür yöntemler işe yaramazsa, potansiyel "rakipler" müttefikleri yapabilirsiniz. Özellikle, örnekte açıklanan sorunu çözme seçeneklerinden biri, baş muhasebeciyi baş uzman olarak projeye dahil etmek olabilir. Bu ona yenilikleri sahiplenme duygusu verecek ve direncini azaltacaktır - hazine metodolojisinin geliştirilmesindeki kilit katılımcılardan biri olarak, projenin başarısına katkıda bulunacaktır - sonuçta, bu artık onun "beyni".

Değişiklik yapma konusunda kötü deneyim

Bu sebep oldukça açıktır. İşletme zaten yönetim yapısını yeniden düzenlemeye çalıştıysa, başarısız bir şekilde sona eren yeniden yapılandırılmış iş süreçleri, o zaman insanlar bir tortu ile bırakılır ve muhtemelen yeniliklere güvenmezler ve onlara direnirler.

Bu nedenle direnci en aza indirmek için, projedeki kilit katılımcılar arasında bu şirketteki yetkisi koşulsuz olan bir kişiyi davet etmek mümkündür. İnsanlar genellikle belirli bir kişiye duyulan güveni uyguladıkları girişimlere aktarır. Ve tersine, şirket personelinin güvenmediği bir çalışanı projenin uygulanmasına dahil etmemelisiniz.

Durumun farklı değerlendirilmesi

Değişiklikleri planlayanların ve bu değişikliklerden etkilenenlerin, olup bitenlerin nedenlerini farklı anlamaları oldukça yaygındır. Aynı zamanda, değişikliklerin ikincisi tarafından olumsuz algılanması, kural olarak, personelin farkındalığının olmaması ve sürece katılımlarının olmaması ile haklı çıkar.

Örnek. Şirket piyasada başarılı bir şekilde faaliyet gösteriyor, etkin bir maliyet düşürme programı uyguluyor, kârlar artıyor. Mali akışları daha iyi kontrol etmek için yönetim, mali ve ekonomik departmanı yeniden düzenlemeye ve ayrı bir yapısal birimi ayırmaya karar verdi - Hazine, diğer şeylerin yanı sıra mali akışları optimize etme işlevleriyle görevlendirdi. Mali ve ekonomik departmanın çalışanları bu karar için coşkuyla karşılanmadı: her şey yolundayken neden bir şeyi değiştirelim? Sonuçta, özellikle yönetim hazinenin işleyişi için metodoloji geliştirmeye bu departmanın çalışanlarını dahil ederse, FEO çalışanlarının gözünde anlamsız değişiklikler yapmak için çok zaman ve çaba harcamanız gerekecek.

Bu direncin üstesinden ancak FEO çalışanları ile hazinenin hangi amaçla oluşturulduğu, yeni yapının şirkete ne gibi faydalar sağlayacağı, FEO çalışanları için bu konuda kariyer ve mesleki gelişim için hangi fırsatların ortaya çıkacağı açıklanacak bir diyalog yoluyla gelinebilir.

2. Değişiklik yapmak

Bir sonraki aşama, yeni bir bölümün kendisi yaratma sürecidir. Bu aşamada, geliştirilen metodoloji "canlılık" ve pratik uygulamasının etkinliği açısından test edilir.

Bu aşamada, ilgili tüm çalışanları yeni düzenlemelere alıştırmak için yeni metodolojiye göre çalışacak personeli (gerekirse) işe almak ve eğitmek gerekir.

Hazine çalışmaya başladığında, yeni bölümün faaliyetlerini derhal izlemek ve gerekirse ayarlamak gerekir. Bu aşamada, geliştirilen modelin olası eksikliklerini, "boşluklarını" belirlemek ve ortadan kaldırmak gerekir. Ortaya çıkan eksiklikler derhal giderilir ve düzenleyici belgelere yansıtılır.

Bir şirketin birden fazla şubesi varsa, şubelerinden birinde veya ikisinde yeni bir yapı oluşturma sürecini başlatması, bunlarla ilgili geliştirilen düzenlemeleri "test etmesi" ve daha sonra kazanılan deneyime dayanarak, şubelerinin faaliyetlerini genişletmesi tavsiye edilir. hazine yapısı diğer şubelere (holding işletmeleri).

Bu aşamada şirketler, metodolojinin geliştirilmesine dahil olmuşlarsa, danışmanların hizmetlerini genellikle reddederler. Böyle bir karar, şirketin çalışanları metodolojik konularda yeterince güvende hissediyorsa haklıdır. Ancak çoğu zaman, geliştirilmiş bir metodolojik modelin "çalışması" sırasında, çeşitli konularda danışmak gerekli olabilir ve bu da kişiyi tekrar danışmanlara yönelmeye zorlar. Bu nedenle, bir şirket danışmanlarla işbirliğini planlıyorsa, yeni düzenlemeler üzerinde çalışmaya başlarken metodolojik desteklerinin formatlarını önceden tartışmak gerekir.

Uygulamamız, yeni bir metodoloji tanıtma sürecinin otomasyon süreciyle en iyi şekilde birleştirildiğini göstermektedir. Finansal akışlarla çalışmak için çok gerekli olan bilgilerin verimliliğini ve güvenilirliğini sağlayan, diğer şeylerin yanı sıra, yapılan değişiklikler için bir "destek" faktörü olan yeni süreçlerin otomasyonudur. Özellikle, mali kaynakları yönetmek için otomatik bir sistem (AS) olmadan, hazinenin işleyişi sorgulanabilir olacaktır, çünkü etkin bir çalışma aracı olmadan, yeni bir birimin faaliyetlerinin etkili olması olası değildir.

Yakın geçmişte, danışmanlık şirketlerinin faaliyetleri ile AÜ'nün geliştirilmesi ve uygulanması için hizmetlerin sağlanmasında uzmanlaşmış şirketler arasında net bir ayrım yapma eğilimi olmuştur. Şu anda piyasada şu ana faaliyetleri birleştiren birçok şirket var: finansal yönetim alanında danışmanlık ve uzmanlaşmış AS'nin uygulanması.

Danışmanların ve yazılım geliştiricilerin etkin etkileşimi, AS işlevselliğinin geliştirilen metodoloji ile mümkün olan en yüksek uyumluluğunu sağlar. Bu durumda, zaten bir metodoloji geliştirme sürecinde, belirli bir yazılım ürününe dayalı otomasyonunun olanakları dikkate alınır. Ve tek bir danışman ve geliştirici ekibinin kullanılması, görevin verimliliğini sağlar, çıkar çatışması riskini ortadan kaldırır ve bir metodoloji geliştirme ve bir AS uygulama maliyetini azaltır.

Hazine işlevini otomatikleştirme görevleri, 1C: Enterprise yazılım ürünleri aracılığıyla oldukça başarılı bir şekilde çözülür. 1C: Enterprise araç setini kullanmaya yönelik olası yaklaşımlar.

3. Yapılan değişiklikleri güvence altına almak

Hazine'nin çalışmalarında mevcut durumun bir takım kriterlere uygun olması ile değişiklik yapma aktif aşamasının bitiş anını belirlemek mümkündür. Bir hazine oluşturma sürecinin şu durumlarda tamamlandığını varsayabiliriz: çalışanlar yeni metodoloji konusunda eğitilir, işlerinde uygulanır ve yeni düzenlemelere uygun olarak AS kullanılır.

Değişiklik yapma aşamasının tamamlandığının ifade edilebilmesi için yeni düzenlemelere göre belirli bir sürenin geçmesi ve bir "geri bildirim" alınması gerekmektedir - çalışanların yorumları dikkate alınmış, metodolojik "boşluklar" dolduruldu, yeni düzenlemelere göre, belirli bir raporlama dönemi (ay veya çeyrek) için bir raporlama paketi (ödeme takvimi, performans BDDS raporu vb.) alındı.

Yeni düzenlemelere göre "test" çalışma süresinin süresi 1-2 ay ile altı ay arasında değişebilir ve aşağıdaki faktörlere bağlıdır:

• Şirketin büyüklüğü, holdinge dahil olan işletme sayısı. Şirket ne kadar büyükse, yeni yapının yönetim süreçlerini ve işleyişini yeniden düzenlemek ve ince ayar yapmak o kadar fazla zaman alır;

  Yeniden yapılanma sürecinin yönetim kalitesi, yönetim eylemlerinin koordinasyonu, proje ekibi, şirket çalışanları

Şu anda birçok şirket kendilerini zor durumda buluyor. Bir yanda kaynak sıkıntısı, diğer yanda alacaklıların borçlarını bir an önce kapatma talepleri var. Durumu bir şekilde düzeltmek için çoğu kişi fiyatları yükseltmek veya yatırımları azaltmak gibi bariz önlemler alıyor. Bununla birlikte, bu her zaman tavsiye edilmez - yüksek fiyatlar ürünlerin rekabet gücünü azaltır ve yatırım yapmayı reddetmek işletmenin gelişimini yavaşlatır. Nakit yönetimi süreçlerinin düzenlenmesinin finansal istikrarın korunmasına yardımcı olması mümkündür.

Operasyonel nakit planlaması, işletme sermayesi yönetimi, nakit harcama taleplerinin bütçe kontrolü ve plan-gerçek analizi gibi faaliyetler, finansal akışların optimizasyonunun sağlanmasına yardımcı olur.

Kural olarak, bu araçlardan oluşan bir grup bir sistemde birleştirilir ve hazine sistemi olarak adlandırılır.

Birçok işletmede, hazine sistemi zaten var, bir yerde kesilmiş bir biçimde mevcut ve bazıları sadece onu uygulama ihtiyacını düşünüyor.

Yine de her yönetici bu teknolojinin etkili olmasını ve gerçek sonuçlar üretmesini ister, örneğin nakit açıklarını kapatmaya yardımcı olur ve doğru yönetim kararlarının alınmasına yardımcı olur.

Gelecekteki sistemin etkili olması için, hemen hemen her şirketin karşılaştığı tipik sorunları ve bunları çözmenin olası yollarını önceden incelemek gerekir. Özellikle büyük, çok şubeli yapılarda hazine işlemlerinin kurulmasının zor olduğunu belirtmek gerekir.

Ne yazık ki, çok çeşitli literatürde hazine işlemleri için muhasebenin kurulması için hazır bir kılavuz veya kılavuz yoktur, bu nedenle bu makalede aşağıdaki soruları ele alacağız:

Hazine nedir?

Hazinenin görevleri nelerdir?

Hazinede hangi araçlar kullanılır?

Hazine nedir?

Hazine'nin temel işlevi, finansal akışları yönetmektir, yani. her zaman için gerekli fon miktarının hesaplanması ve planlanması ve eksiklik veya fazlalıklarının beklendiği dönemlerin belirlenmesi. Bu, kriz durumlarından kaçınmanıza ve şirketin kaynaklarını rasyonel bir şekilde kullanmanıza olanak tanır.

İşletmenin finansal akışı, işletmenin faaliyetleri sırasında üretilen, zaman içinde dağıtılan fonların tahsilatlarından ve ödemelerinden oluşur.

Hazinenin görevleri nelerdir?

Nakit yönetimi, stratejik hedefi, tüm yönetim kararlarını değeri etkileyen temel göstergeleri iyileştirmeye yönlendirerek şirketin piyasa değerini sürekli olarak artırmak olan finansal yönetimin önemli bir bileşenidir.

Operasyonel hedefler şartlı olarak iki bileşene ayrılabilir - şirketin nakit ihtiyaçlarını karşılamak ve nakit akışlarını optimize etmek.

Bu hedeflere ulaşmak, aşağıdaki ana görevleri çözerek sağlanır:

Amaç: Şirketin fon ihtiyacını karşılamak:

muhasebe merkezleri için fon stokunun optimal boyutunu korumak;

nakit boşluklarının giderilmesi (dönem sonunda eksi bakiye);

fonların mevcudiyetinin analizi;

Hedef: nakit akışlarının optimizasyonu:

KPI'ların ayarlanması;

takvim (haftalık) fon planlaması;

bütçe sınırları dahilinde ödeme yapmak;

her ödemenin kontrolü (tüketim başvurularının onaylanması);

sözleşmeye dayalı ilişki yönetimi;

alacak hesapları yönetimi;

borç hesapları yönetimi;

programın plan-gerçek analizi;

KPI kontrolü;

Likidite yönetimi ve nakit planlaması görevlerinin de "Bütçeleme" gibi bir araç yardımıyla gerçekleştirildiğine dikkat edilmelidir - bu araç hazine ile çok yakından ilgilidir.

Ancak bütçeleme esas olarak uzun vadeli planlamadan sorumluyken, Hazine operasyonel (kısa vadeli) planlama görevlerini, ayrıntılar güne kadar veya her belirli ödemeden önce çözer.

Hangi hazine araçları yukarıdaki görevleri çözer?

Ana hazine araçlarından biri nakit akışı bütçesidir.

Nakit bütçelemesi, faaliyetler bağlamında net nakit akışını tahmin etmenizi sağlar: işletme, finans ve yatırım.

Nakit akışı bütçesi (BDDS) kural olarak uzun bir süre (çeyrek, ay) için hazırlanır ve hazine sistemi için bir sınırlama veya daha doğrusu bir bütçe sınırıdır.

BDDS'nin bütçeleme ve hazine arasındaki bağlantı olduğunu söyleyebiliriz, sadece bütçeleme sistemi için “çıkış” ve hazine sistemi için - “girdi”. BDDS'nin derlenmesi genellikle üç aşamada gerçekleşir:

makbuz ve ödeme hacminin belirlenmesi;

dış finansmanın hacminin ve yapısının belirlenmesi;

BDDS'nin gerekli minimum fon dengesini sağlamak için ayarlanması;

Bir şirketler grubu için, her bir tüzel kişilik için birleşik (tek) formatta bir BDDS ve holding genelinde konsolide bir BDDS oluşturulması durumunda aracın bilgi içeriği artar.

Pratik tecrübe

Bu aracın uygulamasını aşağıdaki örnekte ele alalım: şirket nakliye yapıyor ve Rusya'da yaklaşık 11 şubesi var.

Tarihsel olarak, yönetim şirketi ve uzak bölümler büyük ölçüde özerk olarak faaliyet göstermiştir.

Nakit yönetimi ademi merkeziyetçiydi ve planlama her şube tarafından ayrı ayrı ve kendi formatında, yani. BDDS kalemlerinin birleşik bir sınıflandırması ve bütçenin kendisinin yapısı yoktu Nakit akışları hakkındaki bilgileri konsolide etmenin bir yolu yoktu, bu da aşağıdaki duruma yol açtı: nakit boşlukları oluştuğunda, şube bankanın hizmetlerini kullandı ve buna göre , artan bankacılık maliyetleri.

Sonuç olarak, grup üyelerinin performansını karşılaştırmak imkansızdı ve holdingde çapraz finansman sorunu yoktu.

Çözüm

Yukarıdaki sorunlar, merkezi bir hazine organize edilerek ve BDDS için birleşik bir bütçe geliştirilerek çözüldü. Holdinge dahil olan tüm kişilerin özellikleri dikkate alınarak, bütçe kalemlerinin birleşik bir sınıflandırması geliştirilmiştir. Bir bütçe konsolidasyon mekanizması da çalışıldı.

Bu, işletme sahiplerinin uzak bölümlerin mali durumunu analiz etmelerine ve karşılaştırmalarına ve aralarında ücretsiz fonların yeniden dağıtımı konusunda bilinçli bir karar vermelerine olanak sağladı.

Böylece şirket, coğrafi olarak dağıtılmış bir şube ağının nakit akışlarını tek bir organizma olarak yönetebildi.

Diğer bir araç ise ödemelerin dinamiklerini izleyen, makbuzları ve ödemeleri çevrimiçi olarak senkronize etmenize ve ödeme önceliklerine uyumu sağlamanıza olanak tanıyan ödeme takvimidir.

Bir ödeme takviminin derlenmesi ve geliştirilmesi, dönem başındaki ve sonundaki bakiyeyi, DC'nin gelir ve giderlerini güne ayrıntılarıyla belirlemenizi sağlar.

Pratik tecrübe

Bir örnek kullanarak çizelgeleme kullanmanın önemine bir göz atalım. Şirket proje faaliyetlerinde bulunurken, projeler uzun vadelidir ve müşterilerle olan ilişki koşulları sürekli değişmektedir.

Tam planlama sadece maliyetler açısından yapıldı, işin özellikleri nedeniyle, satışlardan elde edilen gelirleri günlere göre tahmin etmek çok zordu. Bir diğer zorluk da aylık gelir planının tam olarak yerine getirilmemesi ve zorunlu bir maliyet aşımı olmasıydı.

Kıskanılacak bir sabitlik ile bu durum, bir takvim ayı içinde nakit boşluklarına ve bunun sonucunda çalışanlara maaşların gecikmesine, tedarikçilerle yapılan anlaşmaların yerine getirilememesi ve ek maliyetlere yol açtı.

Çözüm

Kapsamlı bir analizden sonra, Merkez Federal Bölge başkanlarının neredeyse her zaman kesin harcama tarihini gösterebileceği ortaya çıktı, maliyet kalemlerine yapılan fazla harcama, eğitim, ekipman modernizasyonu, yani. operasyonel faaliyetler için kritik olmayan makaleler.

Yönetim aynı anda iki sorunu çözmek zorunda kaldı:

Makbuzları tahmin edin, böylece günün sonunda fon bakiyesi mümkün olduğunca doğru hesaplanabilir.

Gelir planının yerine getirilmediği ve harcama planının tam olarak yerine getirildiği bir durumu önleyin.

İlk sorunu çözmek için, BDDS makalelerinin sınıflandırması revize edildi, böylece her makale için günlere göre dağıtım yolunu belirlemek mümkün oldu. Bireysel gelir kalemlerinin planlanan veya gerçekleşen diğer göstergelere bağımlılıkları belirlendi.

Tamamen "öngörülemeyen" maddeler için, dağıtım yöntemi günlük ortalama olarak belirlendi; bazı maddeler için dağılım tabanı, geçmiş dönemlere ait istatistiksel veriler temelinde hesaplanan katsayılardı.

İkinci sorunu çözmek için, harcama planını (eğitim, modernizasyon için) gelir planına "bağlamak" hoş bir karardı, yani. böylece bu giderler, DC'nin satışlardan alınması için planın yerine getirilmesiyle orantılı olarak ödenir.

Bu önlemlerin bir sonucu olarak, belirli şartları, hacimleri, gelir kaynaklarını ve para harcama yönlerini yansıtan bir ödeme takviminin doğru hazırlanması ve uygulanması yoluyla nakit akışlarını senkronize etmek mümkün oldu.

Yetkisiz DS tüketimini önlemenin en etkili yolu, DS tüketimine yönelik uygulamaları koordine etme ve onaylama mekanizmasıdır.

Başvuru, bir çalışanın bu işlemle ilgili tüm bilgileri içeren DC'nin alınması veya ödenmesi talebidir: amaç, alıcı, işlemin tarihi.

Başvuru, sorumlu kişiler tarafından koordine edilmeli ve onaydan sonra, başvuru bazında fiili para transferi gerçekleşmelidir.

Bu araç birçok organizasyonda kullanılmaktadır ve oldukça belirgin sonuçlar vermektedir.

Bu nedenle ödeme takvimi ile sipariş oluşturma mekanizmasının oluşturulması ile BDDS arasındaki bağlantıya dikkat çekmek istiyorum.

İlk olarak, başvuru bir ödeme takviminin oluşturulması için temel oluşturmalıdır ve ikincisi, başvurular temelinde bir sonraki bankacılık günü için bir ödeme kaydı oluşturmak ve ödeme emirleri oluşturmak uygundur.

Ancak en önemli şey, uygulamanın bütçe sınırlarına uygunluğu açısından kontrolden geçmesi gerektiğidir.

Pratik tecrübe

Bu ilişkinin hazinenin işini nasıl etkilediği, aşağıdaki örneği düşünün.

Tur operatörlüğü faaliyetlerinde bulunan şirket, çok sayıda departman ve çalışandan oluşmaktadır.

CFO, kağıt üzerinde başvuruların onaylanmasından oluşan hazine işlevlerini bağımsız olarak yerine getirdi.

Organizasyonda planlama yapılmadı ve fonları yönetme görevleri, ödemelerin operasyonel kontrolüne indirgendi.

İşin sürekli genişlemesiyle, başvuruları onaylama süreci çoğu zaman almaya başladı ve limit aşımı ödemelerinin veya başvuruların son teslim tarihlerinin ödenmesi sorunlarının çözülmesi neredeyse günlük toplantıları gerektiriyordu.

Çözüm

Yönetim, finans departmanını genişletme ve sayman rolüne yeni bir çalışan ekleme fikrini onayladı. CFO yetkilerinin bir kısmını kendisine devretti, ancak tüm sürecin onun kontrolünde gerçekleşmesi için gelecek dönem bütçe kalemlerinin sınırlarının belirlenmesi gerekiyordu.

Bunun için, operasyonel planlamada fonların müteakip kullanımının sınırını belirleyen aylık sıklıkta BDDS'nin geliştirilmesi ve uygulanmasına karar verildi.

Sonuç olarak, CFO nakit akışı bütçesini hazırlamaya ve onaylamaya odaklandı.

Sayman, sırayla, tüm başvuruları bütçe sınırlarına uygunluk açısından derhal izlemesi ve başvurunun sınırı aşmaması durumunda otomatik olarak onaylaması gerekiyordu.

Bu, CFO'nun stratejik yönetim ve finansal planlamaya daha fazla odaklanmasını sağladı.

BDDS planlaması, bütçe limitini aşma üzerindeki kontrol sorunlarını çözerse, ödemelerin önceliğini belirleme mekanizması tarafından (hangi sırayla ödemelerin yapılacağı ve hangi ödemelerin aktarılabileceği ve hangilerinin aktarılamayacağı) dengeleme görevi başarıyla gerçekleştirilir.

Ödeme önceliği sistemi, belirli bir gündeki başvuru miktarının mevcut ödeme kaynağı hacmini aşması durumunda ödeme takvimini optimize etmenize olanak tanır. Ve hızlı bir karar için, kayıtta ödemeler azalan öncelik sırasına göre gruplandırılmalıdır.

Mali yönetim sisteminin bir diğer önemli aracı da nakit bakiyelerinin düzenlenmesidir. Standart, ödeme araçlarının açığını veya fazlasını belirlemek için gereklidir ve maksimum etkiyi elde etmek için kısa vadede elden çıkarma kararları vermenize izin verir.

Pratik tecrübe

Ticaret şirketinin yüksek bir fon cirosu ve günde 30-40'a kadar çok sayıda ödemesi var.

Aynı zamanda, şirketin fon eksikliği sorunu vardı (hesaplarda faturaları ödemek için gerekenden daha az fon var).

Finans departmanı, yaklaşık 30'unun "bugün" ödenmesi gereken 100'e kadar başvuru aldı. İlk etapta kimin ödeme başvurusu sorusuna, iş ilişkilerini otomatik olarak kişisel rekabetlere dönüştüren ve çok fazla çalışma süresi alan Merkez Federal Bölge liderleri arasında karar verildi.

Çözüm

Bu durumdan çıkış yolu, ödeme kararını etkileyecek kriterleri önceden belirlemek ve insan faktörünü mümkün olduğunca dışlamaktı.Bu yöntemi uygulamak için birkaç adım atmak gerekiyordu.

Adım 1. Gider kalemlerinin listesini ve durumlarını belirleyin. Kural olarak, makaleler durumlarına göre üç gruba ayrılır:

durum 1 - ilk etapta ödenmesi gereken kalemler (örneğin, bankalar ve vergi daireleri ile yapılan ödemeler);

durum 2 - ikinci sırada ödenmesi gereken kalemler (örneğin, bir ürün satın alma maliyeti);

durum 3 - birinci ve ikinci gruplar için tüm ödemeler yerine getirildiğinde ödenen kalemler (örneğin, şirketin iş ihtiyaçları ile ilgili giderler).

Adım 2. Karşı tarafın şirket için önemini belirleyin. Her şeyden önce, “stratejik” karşı taraflarca (örneğin, uzun vadeli işbirliği açısından şirketi ilgilendiren faturalar) kesilen faturaların ödenmesi gerekir.

Adım 3. Aynı karşı tarafla “eşit olmayan” sözleşmeler yapılabileceğinden, sözleşmenin durumunu belirleyin. Fon sıkıntısı koşullarında, faturaların ödeneceği şekilde uygulanması için önceliklerin belirlenmesi tavsiye edilir.

Tüm eylemleri gerçekleştirmenin bir sonucu olarak, finans departmanı çalışanları, önceden belirlenmiş önceliklere sahip bir makale listesi ve sıralı bir yüklenici ve sözleşme listesi aldı.

Bu, diğer departmanların çalışanlarının katılımı olmadan her uygulamanın önceliğini belirlemeyi mümkün kıldı, bu da tüm bölümlerin çalışmalarını kolaylaştırdı ve çalışanların zamanını kurtardı.

Hazineyi uygulamak kim mantıklı?

Bir nakit yönetim sistemi uygularken, beklenen ekonomik etkiyi ve uygulama maliyetlerini analiz etmek önemlidir.

Küçük bir işletme için sonucun ortaya çıkan maliyetleri haklı çıkarmaması mümkündür, ancak büyük ciro ve personel sayısına sahip büyük bir organizasyon için bu sadece tavsiye edilmekle kalmaz, aynı zamanda işi de kurtarabilir.

Sistemi uygulamak için, yalnızca hazinenin bu veya bu işlevini yerine getirecek kişileri seçmek değil, aynı zamanda merkezi bir birleşik yönetim düzenlemek de gereklidir.

Tipik olarak şirketlerde hazinenin işlevleri çeşitli departmanlar tarafından yerine getirilir, örneğin muhasebe departmanı banka ile etkileşimden sorumludur, planlama ve ekonomi departmanı nakit akışını planlar ve CFO raporlar hazırlar.

Ancak hazine, banka ile etkileşim dahil tüm işlevler özel bir özel birime devredildiğinde en verimli şekilde çalışır.

Klasik bir örnek: Hazinenin cari hesaplardaki cari bakiyeyi görmesi kritik öneme sahiptir ve muhasebe personeli birkaç gün sonra kağıt üzerinde bir onay geldiğinde ödeme yapar. Bu durumdan çıkış yolu genellikle aşağıdaki organizasyonel değişikliklerden oluşur:

ödemeler üzerindeki kontrol işlevleri finans departmanı tarafından üstlenilir;

"müşteri bankası" sisteme bilgi girmek için kullanılır;

Örneğin, borç ve alacak hesapları hakkında kontrol ve bilgi sağlayan veya sözleşmeye dayalı ilişkileri sürdüren departman doğrudan CFO'ya rapor vermiyorsa, şirketin yanlış organizasyon yapısı nedeniyle verimlilik de azalır. Sonuç olarak, departmanların farklı motivasyonları vardır ve bu da finansal yönetimin verimliliğini etkiler.

Bu nedenle, nakit yönetiminden CFO başkanlığındaki özel bir birimin sorumlu olması için organizasyon yapısının oluşturulması önemlidir.

Kural olarak böyle bir bölüme "Hazine" de denir ve bankalar, sigorta şirketleri, çeşitli fonlar ve diğer finansal kuruluşlarla olan ilişkilerin organizasyonuna dayanarak şirketin finansal akışlarının operasyonel yönetimini gerçekleştirir. Hazinenin uygulanması hakkında düşünmek, aşağıdaki koşullarda gereklidir:

Karşı taraf sayısında artış;

Cirodaki artış, hazine işlemleri sayısı vb.

Karmaşık organizasyon yapısı (holding, şube yapısı)

Kuruluşun çeşitlendirilmiş faaliyetleri (çeşitli operasyonel faaliyetler, finansal, yatırım)

Nereden başlamalı?

Uygulamada görüldüğü gibi, sistemin uygulanması için çalışmaya başlamadan önce, sistem için hedefleri, gereksinimleri, şartları, proje bütçesini belirlemek ve sorumlu bir kişi atamak gerekir. CFO genellikle sürecin başlatıcısı ve sorumlu kişidir.

Gereksinimler netleştikten sonra, gelecekteki sistemin nasıl çalışacağını önceden tanımlamanız tavsiye edilir. Bunu yapmak için, şirketin nakitini yönetmek için birleşik bir metodoloji oluşturarak başlamanız gerekir.

Metodolojiden bahsetmeden önce şunu belirtmek gerekir. her organizasyonun kendi faaliyetleri ve kendi muhasebe metodolojisi olacaktır. dan beri hazine işlemlerinin muhasebeleştirilmesi, büyük ölçüde yalnızca işin özelliklerine, organizasyon yapısına değil, aynı zamanda belirli yetkililere de bağlıdır.

Örneğin, organizasyon yapısı 3 departmandan oluşan küçük bir şirket için baş muhasebeci, saymanlık görevlerini yerine getirebilir, harcama taleplerini de onaylayacaktır, yani. onay zinciri bir bağlantıdan oluşacaktır, bu durumda bir başvuru formu ve bir nakit akış bütçesi (BDM) geliştirmek yeterli olacaktır.

Buna karşılık, karmaşık bir organizasyon yapısına sahip bir holdingde merkezi bir hazine organize etmek için faaliyet yelpazesi çok daha geniş olacaktır. Örneğin, bunu yapmak için, grup içindeki harici karşı taraflar ve ödemeler ile tüm nakit akışlarını belirlemeniz, her bir tüzel kişilik için bir sayman seçmeniz ve BDDS konsolidasyonu için bir algoritma geliştirmeniz gerekecektir.

Bir diğer önemli husus, işletmede bir bütçeleme sisteminin varlığı veya yokluğudur: örneğin, BDDS zaten oluşturulmuşsa, hazine için para harcama limitleri olarak hazır olarak kullanılabilir.

Böylece, metodolojik bir temel oluşturma algoritmasının şirketin yapısına, faaliyetlerinin özelliklerine ve işletmede bir bütçeleme aracının mevcudiyetine bağlı olduğu ortaya çıktı.

Hareket planı

Bir metodoloji geliştirmeye başlamadan önce, bir eylem planı hazırlamak daha iyidir, bu, bir metodoloji oluşturma konusundaki tüm çalışmaları tahmin etmeye, şirketin hangi aşamada bir metodoloji oluşturmaya katılmaları gerektiğini anlamaya yardımcı olacaktır.

Böyle bir süreci düzenlemek için, kural olarak, bir dizi faaliyetin gerçekleştirilmesi gerekir:

Adım 1: nakit akışının mevcut iş süreçlerini analiz edin;

Adım 2: Hazine'nin gelecekteki iş süreçlerini tanımlayın;

Adım 3: mali sorumluluk merkezlerini belirleyin;

Adım 4: bir nakit akışı bütçesi geliştirin;

Adım 5: başvuruları ve basılı formları onaylamak için bir prosedür geliştirin;

Adım 6: finansal planlama için bir metodoloji geliştirin;

7. Adım: Hazine işlevlerinin yerine getirilmesi için düzenlemeler geliştirin;

Adım 8: Hazine sisteminin etkinliğini değerlendirmek için bir metodoloji geliştirin.

Not: Büyük işletmeler için hazine uygulaması genellikle bütçeleme uygulandıktan ve 3. ve 4. adımlar zaten tamamlandıktan sonra gerçekleşir. Bu durumda, BDDS para harcama limiti görevi görür.

Bu etkinliklerin her birine daha yakından bakalım.

Tedbirlerin hemen hemen tüm sonuçları "Hazine işlevlerinin yürütülmesine ilişkin düzenlemeler" adlı bir belgeye dahil edilmelidir, ancak kolaylık sağlamak için bu belgenin ana bloklarını vurgulayacağız ve oluşumlarını ayrı ayrı ele alacağız.

Bir metodoloji oluşturmanın ilk sonucu, "Nakit akışının mevcut iş süreçlerinin açıklaması" belgesi olacaktır, bu belge genellikle düzenlemeye dahil edilmez, ancak yeni iş süreçlerinin tanımlanması için bir temel teşkil edecek ve aynı zamanda faydalı olacaktır. metodolojinin daha sonra modernizasyonu durumunda.

Metodolojinin oluşturulmasının bir başka sonucu da "Basılı formların albümü" belgesi olacaktır, tüm basılı formlar ve formlar yönetmeliklere dahil edilmiştir, aynı zamanda bunları ayrı tutmak mantıklıdır, çünkü kullanıcılar tarafından periyodik olarak yazdırılır veya hemen elektronik olarak doldurulur.

Metodolojinin oluşturulmasının nihai sonucu, "Hazine sisteminin etkinliğini değerlendirmek için metodoloji" belgesi olmalıdır. Bu belge de düzenlemelere dahil edilmemiştir, ancak metodolojinin kendisinin işleyişini değerlendirmek için kullanılacaktır, yani. hazine sisteminin uygulanması sonucunda belirlenen hedeflere ulaşıldığını doğrulamak.

Çıktı:

Etkili bir nakit yönetim sisteminin oluşturulmasından önce, işletmenin yapısının analizini, mevcut finansal durumun incelenmesini, sorunlu alanların belirlenmesini ve üstesinden gelmenin yollarının oluşturulmasını içeren birçok metodolojik çalışma yapılır. düzenleyici belgelerin geliştirilmesi.

Her organizasyonun kendi faaliyetleri olacaktır, bu nedenle metodolojinin geliştirilmesinde deneyimli uzmanların yer alması veya bu alanda uzmanlaşmış danışmanların dahil edilmesi önemlidir. Bir metodoloji oluştururken dikkate alınması gereken birçok husus vardır, bu nedenle başarının önemli bir bileşeni, bu sürece doğrudan dahil olan uzmanların profesyonelliği ve pratik deneyimidir.

Bu zorlu çalışmanın sonucu, tıpkı bir İsviçre saatinin mekanizması gibi, Hazine'nin düzenli ve düzenli çalışması olacaktır.

Bir holding şirketi için hazine yaratmanın gerekli olup olmadığı sorusunun cevabı belki de kesinlikle açıktır. Kesinlikle evet. Ve şirketinizde henüz yoksa, büyük olasılıkla, zaman zaman bir finans direktörü olarak, AutoSpecCentre Şirketler Grubuna dahil olan kuruluşlar için birkaç yıl önce karakteristik olan sorunlarla karşılaşırsınız. Bu şirket örneğini kullanarak bir hazine oluşturma sürecini düşünün.

Şu anda tek bir GC "AutoSpecCentre" çerçevesinde çalışan ve yakın etkileşim içinde olan bayi merkezleri, 1998'den 2000'e kadar olan dönemde piyasaya çıktı. 2005 sonbaharına kadar (yani, ana başarılarından biri hazinenin ortaya çıkması olan yeniden yapılandırma projesinin başlamasından önce), AvtoSpecCentre, ortak hissedarların tek birleştirici bağlantı olduğu bir dizi ayrı şirketti. .

Bu işletmelerde yönetim kendi ilkelerine göre inşa edilmiştir. Her bayinin, CEO ve baş muhasebecinin sorumluluğunda olan ayrı bir bütçesi vardı. Bankalarla kredi kaynaklarını çekme, ödeme ve nakit hizmetleri vb. konularında bağımsız olarak müzakere ettiler. Yerleşik çalışma uygulaması nedeniyle, her yapının kendi muhasebe politikası ve hesap planı vardı. Mesleğin aynı olmasına rağmen, araba satışı ve servisi olmasına rağmen, grup üyelerinin performansını karşılaştırmak imkansızdı. Medeni Kanun'da mali tabloların doğru bir şekilde konsolidasyonu ve ücretsiz fonların yeniden dağıtılması söz konusu olamaz.

Bir hazine oluşturma ihtiyacına ilişkin karar alınmadan önce, bir bayinin, nakit açığı olması durumunda, ilgili bir yapıya değil, bir bankaya para başvurusunda bulunması yaygın bir uygulamaydı. Önemli bir gerçeği belirtmekte fayda var: kuruluşların her biri, küçük (standartlarına göre) bir şirkete borç veren ve doğal olarak en uygun koşullarda olmayan "kendi" bankasına kısa vadeli bir kredi başvurusunda bulundu. Tabii ki, grubun bankalarla ortak bir çalışma politikası yoktu.

Bunlar, finansal merkezileşme eksikliğinin bir işletmenin etkili olmasını engellediği iki küçük ama açıklayıcı örnektir. Bu tür örneklerden oluşan geniş bir koleksiyon, uzun vadede şirketin rekabet edemez hale geleceği konusunda şüphe uyandırmadı. Hissedarlar bunu anladı ve işi reforme etmek için girişimlerde bulundu.

İş Konsolidasyonuna Doğru

2004-2005 döneminde, AutoSpecCentre Şirketler Grubu, farklı iş birimlerini bütünsel bir yapı içinde birleştirmeye çalıştı. Ancak reform alanında bir buçuk yıllık deneme yanılma süreci gözle görülür sonuçlar vermedi. Holding resmiydi ve öyle kaldı. Birleşik bir yapının oluşumundaki başarısızlıkların ana nedeni, birleşik bir finansal hizmet yaratma konusuna yeterince dikkat edilmemesiydi, çünkü finansal birlik olmadan işi "toplamak" için yapılan tüm girişimler başarısızlığa mahkumdur.

Durumu analiz ettikten sonra, CFO, hissedarların işletmelerin tüm finansal bölümlerini ayrı bir şirkete ayırmasını ve ancak bundan sonra muhasebe, bütçeleme vb. yaklaşımları birleştirmesini önerdi. Ancak ilk ve en etkili adım, tüm grup düzeyinde finansal kaynakları yönetme işlevlerine sahip tek bir hazinenin oluşturulmasıydı.

Bu yazıda, yeniden yapılanmanın diğer yönlerine değinmeden sadece hazine oluşturma sürecini göstereceğiz. Bununla birlikte, hazine oluşumu reformunun nihayetinde aynı standartlara göre faaliyet gösteren ve iş dünyası tarafından bir bütün olarak algılanan tam teşekküllü bir şirketler grubunun yaratılmasına yol açtığı belirtilmelidir.

Birinci adım: doğru hedefleri belirleyin

Beklenen sonucu elde etmek için ne yapmanız gerekiyor? Herhangi bir ders kitabında cevap aynı olacaktır - projenin amacını açıkça tanımlamanız gerekir. Şirkette bir hazine yaratmanın ana hedefleri şunlardı: daha etkin finansal yönetim yoluyla verimliliği artırmak; finansal kaynakların konsolidasyonu (daha önce belirtildiği gibi, tek bir hazine olmadan holding şirketinin birliğini sağlamak neredeyse imkansızdır); işletmelerin nakit akışlarını liderlerinden bağımsız olarak kontrol etmek için ek bir yapının oluşturulması (özellikle işletme sahipleri için önemlidir).

Hedef # 1 özel olarak yorumlanmalıdır, çünkü herhangi bir işletme verimliliği artırma konusunu ön plana çıkarır. Hazinenin varlığı, en az üç alanda iş büyümesini sağlar. Birincisi, kaynakların grup içinde yeniden dağıtılmasını mümkün kılar (en başta, paraya ihtiyacı olan bir şirketin bir bankanın yardımı olmadan kısa para sorununu çözemediği bir örnekten zaten bahsedilmişti). İkincisi, finansal birleşmeden sonra kuruluş, farklı pozisyonlardan ve farklı koşullarda fon toplamak için bankalarla müzakere etme fırsatına sahiptir. İşletme ne kadar büyük ve finansal yönetimi ne kadar verimli olursa, yatırımcıların gözünde o kadar çekici hale gelir. Üçüncüsü, tek bir hazinenin oluşturulması sayesinde, bankalarla ilişkiler uyumlu hale getirilir: ortak bankaların sayısı azalır, etkileşim için en uygun koşullar ve finansal kurumlarla çalışmak için ortak yaklaşımlar seçilir.

İkinci ve üçüncü adımlar: analiz yapılması ve hissedar desteğinin alınması

Hedefler belirlendiğinde, tek bir hazine inşa etmenin bir sonraki aşamasına - "şimdi olduğu gibi" durumun analizine geçebilirsiniz. Aynı zamanda bir şirketin organizasyon yapısını incelemek ve bugüne kadar bankalarla nasıl çalıştı sorusuna cevap aramak yeterli değildir. Kapsamlı analiz aşağıdakilere tabi tutulmalıdır:

• holdingin tüm şirketlerindeki iş süreçlerini düzenleyen belgeler;
• muhasebe ve finansal hizmetlerin personel tablosu;
• BT yönleri (çalışanların hangi programlarda çalıştığı, hangi programları kullandıkları).

GC "AutoSpecCentre" deki analiz, reformun gelecekteki sorunlu noktalarına hemen işaret etti: tüm mali konular daha önce her bir şirket düzeyinde düzenlenmişti ve genel müdürlerinin katılımı olmadan hiçbir karar alınmıyordu. Finansörleri tabiiyet ve yakın vesayetten çıkarmanın ve ardından finansal yönetim işlevlerini başka bir düzeye (örneğin bir yönetim şirketi) devretmenin acısız olmayacağı oldukça açıktı, çünkü “yerde” yüzleşmek zorunda kalacaklardı. ciddi gizli veya açık muhalefet.

İş birimlerinin yönetimi ile karşı karşıya kalındığında, önemli bir başarı faktörü sözde idari kaynak olacaktır (bu durumda, bu terim olumlu bir ışıkta kullanılır ve sahiplerin veya üst düzey yetkililerin eylemlerinde tam destek ve tutarlılık anlamına gelir) Şirketin). Açık bir paydaş konumu olmadan, reformcuların çabaları ya boşa gidecek ya da etkisiz olacaktır.

AutoSpecCentre Şirketler Grubu'nun CFO'su hissedarların desteğini aldı ve finansın merkezileştirilmesi ve tüm finansal fonksiyonların yönetim şirketine devredilmesini içeren reform planı uygulanmaya başlandı.

Hazine fonksiyonları

1. Banka seçimi ve ödeme sistemleri dahil olmak üzere ödeme ve nakit hizmetlerinin organizasyonu.

2. Grup içinde kaynakların yeniden tahsisi dahil likidite yönetimi, bölümlerin faaliyetlerini finanse etmek için araçların seçimi.

3. Bütçe uygulaması üzerinde kontrol.

4. Finansman ve yatırım faaliyetlerinin sağlanması.

5. Kur riskinden korunma.

Dördüncü adım: gelecekteki hazinenin temelini oluşturmak

Bu aşamadaki çalışma birkaç bölüme ayrılabilir.

1. Hazinenin yapısı, daha sonra hazine çalışanlarının görev tanımlarına kaydedilecek olan, çalışanların işlevselliğinin bir açıklaması ile geliştirilmektedir.

2. Buna paralel olarak, tabi olma, sorumluluklar ve haklar ile diğer tüm bölümlerle (holding şirketlerinin departmanları ve liderleri) etkileşim prosedürünü belirleyen bir hazine yönetmeliği geliştirilmekte ve kabul edilmektedir.

3. Tüm şirket için tek tip düzenlemeler geliştirilmektedir:

• kredi ve finans politikası;
• yurtiçi finansman konusunda;
• ödemelerin geçişi.

4. Personel seçilir.

5. Şu ana kadar şirkete hizmet veren tüm bankalarla görüşmeler yapılmakta olup, bunlar seçilerek Hazine tarafından çalışmalar sürdürülecektir. Örneğin, GC “AutoSpecCentre” ana banka olarak iki banka seçti, iki banka daha “yedek” statüsü aldı (ana ortaklarla öngörülemeyen durumlar olması durumunda). Ayrıca tek bir hazine oluşturulmadan önce holding şirketlerinin toplam sekiz banka ile çalıştığını da belirtmek gerekir.

Şirkette faaliyet gösteren BT sistemleri (Banka-Müşteri programı dahil) incelendikten sonra, Hazine'nin ihtiyaçları için revize edilmesi gerektiği ortaya çıktı. BT departmanının görev tanımları hazırlandı ve şirketin iç programları yeni bölümün amaç ve hedeflerine göre ayarlandı. Ayrıca yönetim, finansal bloğu Banka-Müşteri programlarının daha gelişmiş sürümlerine aktarma olasılığını tartışarak bankalarla görüşmelerde bulundu (ana ortak bankalardan birinin zaten böyle bir programı vardı, bu nedenle diğer bankacılarla iletişim kurarken, bir rakiple başarılı bir çalışma deneyimine başvurmak mümkündü).

Hazine, şirket için tek bir finansal hizmet oluşturma küresel sürecinin bir parçası olarak oluşturulduğundan ve işletme şeklinde hazırlanmış bir zemin bulunmadığından, hazırlık aşaması yaklaşık iki ay sürdü, bu çok iyi bir gösterge olarak kabul edilebilir. merkezi sistem.

Beşinci adım: Başlayın

Bu, AutoSpecCentre Şirketler Grubu'ndaki hazine oluşturma algoritmasının en kısa bölümüdür, çünkü yaratılmasının belirleyici aşaması gerçek bir yıldırım savaşı olmuştur (bunlar, finansal yönetim işlevlerini kaybeden şirketlerden birinin CEO'sunun sözleridir). reformu). Bir gün hazinede çalışmak üzere seçilen tüm çalışanlar kuruluşlarından yönetim şirketine transfer edildi.

Gerekli tüm düzenlemeler ve hükümler o zamana kadar onaylandı. Hazine başkanı doğrudan CFO'ya rapor verdi. Finansal akışların düzenlenmesi, finansal önceliklerin belirlenmesi, ortak bankaların seçimi, krediler - tüm bu işlevler, grubun işletmelerinin CEO'ları tarafından anında kaybedildi.

Altıncı adım: hataları düzeltin ve verimliliği artırın

Hatalar üzerinde çalışmaktan bahsetmişken, yeni yapının yanlış hesaplarını kastetmiyoruz, ancak "kanıtlanmış" ticari organizasyonun olumsuz deneyiminin üstesinden gelmek istiyoruz. Hazine çalışmasının ilk üç ayında, AutoSpecCentre Şirketler Grubu çoğu bankanın hizmetlerini reddetti ve kalan ortaklardan tüm pozisyonlar için daha cazip koşullar istedi. Gerekçe çok basitti - şimdi iş, etkin bir yönetim sistemine sahip tam teşekküllü bir şirketler grubu şeklinde var.

Hazine'nin ilk iki ayında kredi hatları faizi kelimenin tam anlamıyla 2 puan düşerken, diğer bankacılık hizmetleri için tarifeler %15-50 düştü. Şimdiye kadar şirket için finansman sağlama koşulları (diğer bayi şirketlere kıyasla) daha elverişlidir. Ekim 2009 sonunda Autoboss konferansında sunulan verilere göre, otomobil bayilerinin çoğunluğu için kredi oranları yılda ruble olarak %25, döviz olarak ise %15-18'e ulaşıyor; GC "AutoSpecCentre" için oranlar ruble cinsinden %12-13 ve döviz cinsinden %7,5-9'dur. Ancak Hazine'nin çalışmalarının en önemli sonucu, grup içinde fonların yeniden dağıtılması nedeniyle dış finansman ihtiyacının %20-25 oranında azalmasıdır.

GC "AutoSpecCentre" Hazinesi. Sadece gerçekler

• Ortak bankaların sayısı dört kat azaldı: sekizden ikiye.
• Kredi limitlerine faiz 2 puan azaldı. birimin oluşturulmasından sonraki iki ay içinde. Diğer bankacılık hizmetlerine ilişkin tarifeler %15-50 oranında azalmıştır.
• Fonların grup içinde yeniden dağıtılması nedeniyle dış finansman ihtiyacı %20-25 oranında azalmıştır.
• Banka fonlarını çekmek için mevcut koşullar: yılda %12-13 ruble ve %7,5-9 yabancı para birimi (çoğu bayi için standart koşullar: yılda %25'e kadar ruble ve %15-18'e kadar döviz).

Bir grup şirkette bir hazine inşa etme deneyimi analiz edildiğinde, projenin sonucunu etkileyen birkaç kritik husus belirlenebilir.

1. Mali blok reformu için önceden hazırlanın.

2. Değişiklikleri olabildiğince çabuk uygulayın.

3. CEO'nuzun veya hissedarlarınızın desteğini alın.

Unutulmamalıdır ki, hazinenin oluşturulması sırasında “yerde” olan direnişe rağmen, bir süre sonra hemen herkes bu adımın doğruluğunu fark etti. Ve merkezileşmenin en ateşli karşıtlarından biri de aynı derecede ateşli bir destekçiye dönüştü: çok kazançlı bir hükümet sözleşmesini finanse etme sorununu çözmesi iki gün içinde aldığında, ona gerekli miktarda fon sağlayan hazineydi. Böylesine zor bir zaman baskısında kredi çekip yandan para almak elbette imkansız olurdu.

Kısaca birçok şey hakkında

Mali ve ekonomik analiz ve planlama ve merkezi muhasebe departmanı ile birlikte hazine, AutoSpecCentre Şirketler Grubu'nun finans merkezinin bir parçasıdır. Hazinenin şirketteki işlevleri oldukça gelenekseldir: bankalarla çalışmak, likiditeyi yönetmek, yatırım projelerini finanse etmek için planlar seçmek, geçici olarak serbest fonlar yerleştirmek, tedarikçilerin borçlarını yönetmek, riskleri yönetmek ve kur riskinden korunmak, alacaklara limit koymak ve karşı tarafları ilerletmek. . Hazine, çalışmalarında, ödemelerin geçişi için kurallar tarafından yönlendirilir ve hazine işlemlerini çevrimiçi olarak yönetmek için bir program (bir banka hizmeti) kullanır.

Şimdi GC "AutoSpecCentre" hazinesinde kafa dahil sadece dört kişi var. Faaliyetlerinin ölçeğini anlamak için, hizmet verdiği bölümleri listelemek gerekir: gruptaki beş bayilik, bir arka ofis içeren bir yönetim şirketi ve inşaat bölümleri (toplamda, grup yaklaşık 1.200 kişiyi istihdam etmektedir). Bölüme, hazinede çalışmak için araçlar sağlamak üzere eğitim almış, uzun yıllara dayanan deneyime sahip bir muhasebe meslek mensubu başkanlık etmektedir.

Son zamanlarda, personel maliyetlerini azaltma konusu, ilgili olmaktan daha fazla hale geldi. Muhasebe departmanının (merkezileşme sürecinin personel kesintileri ve bordro indirimi için fırsatlar yarattığı) aksine, AutoSpecCentre Şirketler Grubu'nun Hazine Departmanı personelini yarı yarıya azalttı, ancak bordro azalmadı. Ancak, birleşik hazinenin mevcut personeli ile şirketlerinde saymanlık işlevlerini yerine getiren bireysel çalışanları karşılaştırmak tamamen doğru değildir.