Un ejemplo específico de toma de decisiones gerenciales en una organización. Examen: decisiones de gestión y el proceso de su implementación en la empresa

Trabajo del curso

por disciplina: "Desarrollo de decisiones de gestión"

sobre el tema: "Desarrollo de una solución de gestión destinada a aumentar la eficiencia de la empresa en el ejemplo de FE" SK ""

Introducción

En el proceso de las actividades económicas y financieras de la organización, constantemente surgen situaciones en las que existe la necesidad de elegir una de varias opciones posibles de acción. Como resultado de tal elección, aparece una solución definitiva.

En condiciones economía de mercadoExiste un alto grado de incertidumbre sobre el comportamiento económico. actores del mercado ... Por tanto, los métodos de análisis prospectivo juegan un papel importante aquí, que permiten tomar decisiones de gestión basadas en una evaluación de posibles situaciones en el futuro y la elección de varias soluciones alternativas. El desarrollo y la implementación de decisiones de gestión eficaces es un requisito previo esencial para garantizarcompetitividad de los productosorganización y la propia organización en el mercado, así como crear una estructura óptima para la organización, implementando una sólida política de personal y racionalizando otros aspectos de las actividades de la organización.

Elección decisiones de gestión correctas y eficaceses el resultado del uso complejo de aspectos económicos, organizacionales, legales, técnicos, informativos, lógicos, matemáticos, psicológicos y otros.

Por tanto, las decisiones de gestión son una forma de constanteinfluencia del subsistema de control en el subsistema controlado, es decir, del sujeto de control al objeto de control. Este impacto conduce en última instancia al logro de los objetivos previstos.

Con base en lo anterior, podemos dar la siguiente definición de decisión de gestión.

Solución de gestiónen la organización es un acto del sujeto de la dirección (el jefe de la organización o un grupo de personas líderes), dirigido a elegir entre varias opciones alternativas para el desarrollo de la organización, una opción que asegure el logro de los objetivos previstos en el costo más bajo.

El propósito de este trabajo es aplicar prácticamente los procedimientos básicos del desarrollo e implementación de decisiones de gestión, el papel de las tecnologías objetivo y de procesador para el desarrollo e implementación de decisiones de gestión, para determinar los métodos de su elección y su mutua subordinación, como así como comparar y justificar el uso de varios métodos para desarrollar decisiones de gestión. ...

1 Estudio de caso y formulación preliminar de la misión de la organización

Para que se resuelva una formulación preliminar de la tarea (problema), es necesario estudiar la situación gerencial en la organización, así como evaluar la posición de la empresa en el mercado, destacando las principales ventajas y desventajas de la actividad de este. entidad legal.

Sociedad de responsabilidad limitada "SK" (LLC "SK") es una tienda de comestibles a poca distancia, que se encuentra en el microdistrito. Sokolniki, Novomoskovsk. La función principal del "SK" es satisfacer las necesidades alimentarias y económicas de la población del microdistrito. La conveniente ubicación de la tienda permite a los clientes no perder tiempo comprando. La tienda SK es capaz de atender hasta 1000-1500 clientes al día.

El surtido SK varía de 3000 a 7000 artículos y es capaz de satisfacer las necesidades de absolutamente todos los clientes. En las tiendas se presta especial atención a la calidad de los productos ofrecidos, en ocasiones se realizan promociones y "días calurosos". Lamentablemente, por el momento no existe un sistema de tarjetas de descuento "SK", lo que permitiría a los clientes recibir descuentos adicionales constantes.

En este artículo, consideraremos las actividades de la tienda SK ubicada en la dirección: Novomoskovsk, microdistrito de Sokolniki, calle Komsomolskaya, 19.

La tienda funciona desde 1999. en la posición de la tienda de conveniencia. Pero solo en 2006. fue renovado para convertirse en una tienda de autoservicio. El área total de la tienda es de 267,9 metros cuadrados. m. (de los cuales 199,3 m2 son locales comerciales).

La tienda está ubicada en una zona residencial del microdistrito, lo que le permite tener su propio círculo formado de clientes. El horario de apertura (todos los días de 9:00 a 23:00, sin almuerzo) permite realizar compras incluso a los residentes del microdistrito cuya jornada laboral termina tarde en la noche.

Además de una amplia gama de productos alimenticios, la tienda también cuenta con los enseres domésticos necesarios y artículos para animales.

La mayor variedad de productos de la tienda está representada por embutidos y productos lácteos.

Principales proveedores de embutidos:

- IP Zhdanov V.A.;

- IP Postnikov K.N.;

- Es decir, Fedotov O.Yu.

Los principales proveedores de productos lácteos:

- IE Isaeva E.A.;

- IP Rumyantsev A.A.;

- LLC Danproduct;

- LLC "TSK Foods".

Competidores principales:

- LLC "Magnit";

- LLC Pyaterochka;

- IE Kurevleva E.S. (punto comercial (quiosco) junto a la tienda);

- IE Yumatova O.M. (punto de venta no lejos de la tienda)

El personal de esta tienda incluye directamente a los empleados:

- director de tienda (1 persona);

- contador (1 persona);

- dependientes de ventas (5 personas);

- experto en productos básicos (1 persona);

- señora de la limpieza (1 persona).

Hay 2 cajas registradoras en las tiendas.

Existe un sistema de vigilancia por televisión en toda la tienda, que permite:

- minimizar las pérdidas, fortalecer la disciplina del personal, controlar las infracciones en el territorio de la instalación;

- aumentar, en comparación con los sistemas de videovigilancia convencionales, el tiempo de almacenamiento de los archivos de información, lo que permite restaurar eventos que tenían un mes o más;

- "acompañar" a los visitantes a lo largo de la tienda;

- controlar lo que está sucediendo en el piso de negociación, el área de liquidación y operaciones de caja y trastiendas;

- controlar las acciones del personal durante las horas de trabajo, los descansos y los cambios de turno;

- identificar esquemas complejos de robo de bienes por parte de grupos de intrusos;

- controlar la recepción y exhibición de mercancías;

- controlar la calidad del servicio al cliente;

- proporcionar una base de pruebas para resolver conflictos en el territorio de la tienda.

Las principales ventajas y desventajas en las actividades de la tienda SK se presentan claramente en el diagrama (Figura 1).

Según las ventajas y desventajas enumeradas de la tienda, es posible establecer la tarea inicial para SK LLC: determinar el grado de influencia de la deshonestidad de los proveedores de productos en las actividades de la tienda.

Figura 1 - Ventajas y desventajas de la tienda SK

2 Procesamiento y análisis de información para aclarar la tarea

La actividad empresarial de una organización se mide mediante un sistema de indicadores cuantitativos y cualitativos. Los índices de actividad empresarial le permiten analizar la eficacia con la que una empresa utiliza sus fondos. El análisis de la actividad empresarial tiene como objetivo estudiar los niveles y la dinámica de los ratios de rotación financiera.

Los criterios cualitativos son la amplitud de los mercados de venta (internos y externos), la reputación comercial de la empresa, su competitividad, la presencia de proveedores habituales y compradores de productos terminados. Estos criterios deben compararse con los de los competidores de la industria. Los datos no se obtienen principalmente de los estados financieros, sino de estudios de mercado.

Los criterios cuantitativos de la actividad empresarial se caracterizan por indicadores absolutos y relativos. El número de indicadores absolutos incluye: el volumen de ventas de productos terminados, la cantidad de activos y capital utilizado, incluido el patrimonio, las ganancias.

Evaluemos la actividad comercial de SK LLC según criterios de calidad. En nuestro caso, no es posible comparar las características de nuestra empresa con las de la competencia en períodos pasados, por lo que sacaremos conclusiones en base a los datos disponibles.

1) La amplitud de los mercados de venta (internos y externos). La tienda SK opera en el territorio del microdistrito Sokolniki de la ciudad de Novomoskovsk, por lo que es extremadamente importante ganar clientes en esta área en particular.

2) Reputación comercial. Durante varios años de funcionamiento, las tiendas SK se han ganado legítimamente una buena reputación y numerosas críticas positivas de los clientes.

3) Competitividad. SK tiene dificultades para competir con tiendas tan grandes como Pyaterochka y Magnit.

4) La presencia de proveedores y compradores habituales. A lo largo de los años de trabajo y gracias a la ubicación "correcta" en el punto de la ciudad, "SK" ha adquirido compradores habituales en la persona de los vecinos de los edificios residenciales cercanos. La dirección de SK ha celebrado contratos de suministro a largo plazo con varios proveedores.

Para una formulación más específica de la tarea principal, analizaremos los principales indicadores de los formularios de informes empresariales para 2011. (ver Apéndice A, B).

La moneda del balance del período (en comparación con el año pasado) ha disminuido. Este hecho es negativo, ya que la facturación de la Compañía debería aumentar (esto indicará la expansión de actividades). Además (de acuerdo con el estado de pérdidas y ganancias) el volumen de ganancias y el precio de costo disminuyeron. Todo esto indica una disminución en la tasa de crecimiento de la facturación de la tienda.

En general, la situación general de la empresa puede considerarse satisfactoria.

Con base en las ventajas y desventajas anteriormente indicadas, finalmente formularemos la tarea principal (problema) que debe resolver la dirección de SK LLC: tomar medidas para normalizar el suministro de mercancías en un corto tiempo, para solucionar el problema de deshonestidad de los proveedores.

3 Identificación del problema (el espectro de problemas en su mutua subordinación)

Anteriormente, indicamos que la tienda SK es una tienda de autoservicio independiente (no una red). El estado general de la Compañía puede evaluarse como satisfactorio. Pero existen algunos problemas al trabajar con proveedores de embutidos y productos lácteos.

La tienda indicada ha tenido un problema con los proveedores de bienes durante los últimos meses:

- proveedor de salchichas, empresario individual Zhdanov V.A. dentro de dos meses viola los términos de entrega (tiempo y cantidad de bienes);

- proveedor de productos lácteos IP Rumyantsev A.A. también se desvía de los términos del contrato de suministro e infla los precios de los bienes. La gerencia de "SK" se ve obligada a hacer concesiones y comprar bienes a un precio más alto, para no perder a una de sus contrapartes permanentes;

- Aproximadamente el 10% de los productos Danproduct son de mala calidad (caducados).

Además de los problemas primarios en el proceso de realización de sus actividades, la empresa también puede enfrentar riesgos. Estos riesgos son factores incontrolables en los que el decisor no puede influir en el proceso de resolución de los objetivos y tareas actuales de la empresa.

1. Riesgos de la industria:

Riesgos asociados a posibles cambios en los precios de bienes, electricidad, fletes.El más significativo para la empresa es el riesgo asociado a posibles cambios en los precios de los bienes. Cualquier obstáculo en el acceso a los bienes para la venta puede afectar seriamente las actividades de la empresa y su desempeño financiero.

2. Riesgos financieros:

Los cambios en la política monetaria en el país pueden conducir a un aumento de la inflación, tasas de interés más altas para los préstamos tomados en préstamo, precios más altos y, en consecuencia, costos más altos de la empresa.

1) los problemas causados ​​por desviaciones del funcionamiento normal de la organización (por ejemplo, el estado de emergencia del equipo de refrigeración) requieren decisiones inmediatas;

2) problemas causados ​​por un proceso mal organizado del funcionamiento del sistema, es decir, la presencia de deficiencias organizativas permanentes (por ejemplo, baja productividad laboral), la solución de tales problemas requiere más tiempo;

3) las tareas del tercer tipo consisten en elegir las tácticas y estrategias óptimas en el funcionamiento y desarrollo de la organización (por ejemplo, la importación de un nuevo producto);

4) las tareas del cuarto tipo son predecir cambios en el entorno externo y realizar los cambios necesarios en la organización.

El personal directivo de SK LLC se ha fijado tareas a medio plazo.

Los objetivos de desarrollo sostenible de LLC "SK" en 2012-2013. están:

1) Proyectos de inversión (tareas del 3er tipo):

- reconstrucción del departamento de embutidos;

- Sustitución de unidades frigoríficas en el departamento de lácteos.

2) Política de marketing (tareas del segundo tipo):

- estudio de la demanda de compradores (estudio de indicadores estadísticos, así como el nivel de demanda potencial y estacional de bienes);

- estudio adicional de los principios del merchandising.

3) Personal (tareas del segundo tipo):

- aumento del contenido real de los salarios en un 20%;

- desarrollo de un sistema de formación profesional para todas las categorías de personal, que brinde oportunidades para la autorrealización y el crecimiento profesional.

4) Seguridad y protección laboral (tareas del segundo tipo):

- mantener una tendencia positiva hacia la disminución de los principales indicadores de lesiones;

- elevar el nivel de las condiciones de trabajo, instalar un aire acondicionado en el departamento de alimentos para bebés, cambiar a calefacción autónoma.

Conclusión: anteriormente identificamos el principal inconveniente en las actividades de la empresa: una disminución en el nivel de responsabilidad de los proveedores de bienes de la Compañía. La formulación final de la tarea que enfrenta la organización es la siguiente: identificar formas de mejorar la calidad de los bienes adquiridos, así como regular su cantidad y tiempo de entrega.

4 Justificación de los criterios para elegir la solución óptima y determinar sus características deseadas

Antes de introducir una solución de gestión, definiremos los criterios para evaluar más a fondo su eficacia. La Tabla 1 presenta los criterios directamente, así como sus estimaciones de ponderación. El criterio más significativo es aquel cuya puntuación es más alta.

Tabla 1 - Criterios para evaluar soluciones alternativas al problema identificado y sus estimaciones de ponderación.

Consideremos cada criterio con más detalle.

1. Ingresos. Los ingresos (efecto) de la decisión tomada deben maximizarse, de lo contrario no vale la pena perder el tiempo y los recursos de la organización. Para lograr este objetivo, se requiere el cien por ciento o casi el mismo resultado.

2. La duración del evento. El momento de implementación es de gran importancia. Es necesario actuar con prontitud, de lo contrario la posición de la organización empeorará aún más y puede perder su posición en el mercado y la reputación empresarial.

3. El costo del evento. Los costos deben calcularse con anticipación. No deben socavar la posición financiera de la organización, pero si la dirección de la empresa quiere lograr el objetivo establecido, es necesario incluso por un tiempo abandonar algunos otros proyectos a favor de la alternativa elegida.

4. El número de personal involucrado. La carga de trabajo adicional en la implementación de las acciones seleccionadas debe implicar el pago de bonificaciones y horas extraordinarias al personal de la empresa. Para evitar que los costos de los salarios y las deducciones alcancen un nivel crítico, la administración debe abordar seriamente el tema de la organización de todos los empleados de la empresa con anticipación.

De acuerdo con estos criterios, evaluaremos más a fondo soluciones alternativas al problema identificado.

5 Desarrollo de soluciones alternativas al problema

Definamos una serie de opciones alternativas para la toma de decisiones gerenciales que puedan contribuir a la solución de la tarea prioritaria.

1. Fortalecimiento de los términos de los acuerdos de suministro, incluido un aumento de las tarifas por mora, una disminución de los plazos de entrega, un enfoque más estricto del control de calidad de los bienes.

2. Rescisión de los contratos de suministro existentes y celebración de nuevos con aquellos proveedores con los que la organización aún no ha trabajado.

3. Ampliación de la oferta de proveedores (manteniendo viejos vínculos y firmando nuevos contratos).

Resumamos toda la información en la Tabla 2.

Tabla 2 - Alternativas y criterios para su evaluación

Conclusión: la adopción de todas las medidas anteriores puede mejorar potencialmente la posición de la organización, llevarla a un nuevo nivel superior y aumentar el rendimiento general de la empresa.

En la siguiente etapa de trabajo, elegiremos la mejor alternativa de las enumeradas anteriormente.

6. Comparación de soluciones alternativas según los criterios desarrollados y selección de la solución óptima

Evaluaremos las alternativas desarrolladas utilizando los criterios desarrollados y los factores de prioridad que se les asignen. Para hacer esto, complete las Tablas 3, 4, 5.

Tabla 3 - Evaluación de las alternativas desarrolladas según los criterios especificados

Tabla 4 - Evaluación de las alternativas desarrolladas en una escala de 5 puntos

Tabla 5 - Evaluación de alternativas desarrolladas

Calculemos la cantidad total de coeficientes para cada alternativa. La alternativa con la puntuación general más alta tendrá el mejor resultado.

1. 0,6 * 3 + 0,3 * 5 + 0,06 * 5 + 0,04 * 5 = 3,8 b.

2.0.6 * 1 + 0.3 * 3 + 0.06 * 2 + 0.04 * 5 = 1.82 b.

3.6 * 5 + 0.3 * 4 + 0.06 * 4 + 0.04 * 5 = 4.64 b.

Conclusión: de acuerdo a los estudios realizados en las etapas 5 y 6 del trabajo, se puede concluir que la alternativa más efectiva y aceptable para LLC "SK" es ampliar la gama de proveedores.

7 Coordinación de la decisión de gestión adoptada

Todas las transformaciones, según la alternativa elegida, se llevarán a cabo dentro de la organización, por lo que no se requiere coordinación con ningún organismo externo.

Sin embargo, el volumen de documentación interna no será muy grande. Las principales responsabilidades, incluida la búsqueda de nuevos proveedores, (para minimizar los costos monetarios, en lugar de buscar a través de una agencia) recaerán en la dirección de la organización, que debe tomar la decisión correcta sobre con qué contrapartes celebrar contratos de suministro.

8 Desarrollo de un plan para la implementación de la decisión de gestión adoptada

En esta etapa, es necesario elaborar un plan para la implementación de la decisión de gestión adoptada. Vamos a organizarlo en forma de tabla (Tabla 4).

Tabla 6 - Plan de implementación de la decisión de gestión adoptada

9 Evaluación de los resultados de la implementación de decisiones de gestión

En esta etapa del trabajo, se miden y evalúan las consecuencias de la decisión o se comparan los resultados reales con los planificados. Debido a que la solución desarrollada no se implementa en la práctica, es necesario compararla con los resultados previstos y, en base a ellos, evaluar la efectividad de la solución desarrollada, esto se muestra en la Tabla 7.

En las primeras etapas de trabajo, ya hemos realizado un análisis similar e identificado las consecuencias de la decisión de gestión tomada.

Tabla 7 - Análisis de la línea de base y período de planificación con la adopción de la alternativa 3 como DS.

La Tabla 7 muestra que al usar esta alternativa, los ingresos de la organización aumentarán en 4983 rublos, y también habrá un aumento en el beneficio bruto en 5950 rublos. y una disminución en el costo de ventas en 967 rublos.

Pero los gastos comerciales aumentarán en 4000 rublos, pero esta cantidad es, sin embargo, menor que la cantidad de aumento de los ingresos, por lo que no causa grandes preocupaciones.

Conclusión: la decisión de gestión que hemos elegido (es decir, ampliar el círculo de proveedores) después del análisis es la más aceptable.

Conclusión

El objeto de estudio de este trabajo fue LLC "SK", a saber, una tienda en el microdistrito Sokolniki de la ciudad de Novomoskovsk en 19 Komsomolskaya Street, que opera en la industria minorista.

Hemos estudiado la situación gerencial dentro de la empresa, evaluado su posición general. Con base en la información estudiada, se concluyó que, además de numerosas ventajas en el trabajo de la empresa, tiene un inconveniente importante: la mala calidad del trabajo de los proveedores durante los últimos meses.

Hemos propuesto una serie de soluciones alternativas a este problema. De estos, solo se seleccionó un evento, cuya implementación, en nuestra opinión, debería resolver completamente la tarea establecida, corregir la situación en la organización y llevarla a un nuevo nivel en su desarrollo.

La celebración de nuevos contratos de suministro (con nuevos proveedores) y la preservación de los lazos existentes, en nuestra opinión, es la solución óptima a partir de una serie de alternativas propuestas.

También propusimos el procedimiento para aplicar la medida desarrollada.

Bibliografía:

1 Apuntes de la asignatura "Decisiones de gestión"

2 Instrucciones metódicas para el curso "Decisiones gerenciales"

3 Página de Internet: http://www.victoria-group.ru/shops/kopilka/

4 página de Internet:http://www.skb-integrator.ru/portfolio/2

5 Brazhko E.I., Serebryakova G.V., Smirnov E.A. Decisiones de gestión: libro de texto. prestación. - M.: Editorial RIOR, 2006

6 Chudnovskaya S.N. Decisiones de gestión: libro de texto / S.N. Chudnovskaya. - M.: Eksmo, 2007

7 Fatkhutdinov R.A. Desarrollo de una solución de gestión: Libro de texto. - M.: CJSC Intel-Sintez Business School, 2007

8 Litvak B.G. Evaluaciones expertas de la toma de decisiones. - M.: Patente, 2006

9 Eddows M., Stensfield R. Métodos de toma de decisiones: Per. De inglés - M.: Bancos y bolsas de valores. UNIDAD, 2007

10 Vendelin A.G. Elaboración y adopción de decisiones de gestión. Aspecto metodológico. - M.: Economía, 2007

Apéndice A

apéndice B

Dignidad

El principal problema en esta etapa es la deshonestidad de los proveedores, que no permite regular claramente el tiempo de entrega, la cantidad y la calidad de la mercadería. Esta desventaja puede privar a la empresa de sus clientes habituales.

LLC "SK"

desventajas

1. Para clientes:

- la tienda está ubicada en un área de "dormitorio", no lejos de la casa;

- el horario de apertura de la tienda le permite realizar compras incluso a altas horas de la noche;

- no solo se venden productos alimenticios, sino también artículos para el hogar, juguetes y artículos para animales;

- el área de la tienda le permite colocar productos convenientemente para los ojos de los compradores;

- precios bajos;

–Promociones regulares.

2. Para trabajadores:

- registro de acuerdo con el Código Laboral de la Federación de Rusia;

- beneficios sociales;

- pago de trabajo, bonificaciones, regalos para las vacaciones.

3. Para proveedores:

- "SK" es un cliente habitual que realiza pedidos de grandes cantidades de mercancías.

4. Para propietarios:

- LLC "SK" tiene un sistema tributario simplificado (ingresos-gastos, 15%), que le permite ahorrar en los servicios de un contador durante el período del informe, así como ahorrar en los impuestos mismos, aumentando el porcentaje de la ganancia neta .

Prueba

En la disciplina "Gestión"

En el tema: Métodos para tomar decisiones de gestión sobre el ejemplo de una empresa. Empresa "Prommaterialy"

Introducción ………………………………………………………………………… .3

1. Métodos para tomar decisiones de gestión ………………………. …… ...… 4

2. Identificación de problemas en las actividades del CJSC "Prommaterialy" ……………… 7

3. Toma de decisiones sobre el ejemplo de las actividades de CJSC "Prommaterial" …… ..13

Conclusión ……………………………………………………………………… .18

Lista de fuentes utilizadas ………………………………………… ... 20

Introducción

La creación de una gran cantidad de empresas de diversas formas de propiedad durante la formación de una economía de mercado en nuestro país llevó al hecho de que los gerentes tenían que aprender a administrar de forma independiente, y no por órdenes de “arriba”. Uno de los elementos de la gestión independiente de la empresa es la adopción de decisiones de gestión.

El proceso de toma de decisiones gerenciales es relevante debido a que la escala, el número de elementos y las interconexiones de los subsistemas en los sistemas organizacionales se están expandiendo cada vez más.

Las decisiones de gestión se pueden tomar en relación con cualquier área de las actividades de la organización: gestión de personal, gestión financiera, gestión de procesos de producción, incluida la gestión de marketing.

El propósito de escribir este trabajo es eliminar el trabajo insatisfactorio de la empresa mediante el desarrollo y adopción de decisiones de gestión en el campo del componente de marketing de las actividades de la empresa.

El objeto de la investigación es la empresa CJSC "Prommaterial".

La relevancia del trabajo se explica por el hecho de que la existencia de cualquier organización es imposible sin la constante adopción e implementación diaria de determinadas decisiones en los distintos niveles de gestión. Al mismo tiempo, las decisiones gerenciales están encaminadas a lograr el resultado más óptimo de la actividad del sistema organizativo y productivo.

El objeto de la gestión es la estructura de marketing de la empresa analizada. El tema de la gestión es el sistema de gestión de CJSC Prommaterial.

El resultado de tomar una decisión de gestión racional es aumentar los indicadores de desempeño de CJSC Prommaterial.

1. Métodos para la toma de decisiones gerenciales.

Una decisión de gestión es un acto de gestión fijo, expresado por escrito o verbalmente e implementado para resolver una situación problemática.

Tomar una decisión de gestión es el proceso de elegir una alternativa razonable para resolver un problema, que es un punto clave en un sistema de gestión. Los resultados de la implementación de las decisiones de gestión adoptadas sirven como la evaluación más objetiva del arte de un líder.

Los métodos de toma de decisiones de gestión son formas específicas de resolver un problema.

Métodos de toma de decisiones gerenciales:

Representar problemas complejos como una colección de preguntas simples.

2. Diagnóstico.

Buscando los detalles más importantes del problema, que se resuelven primero. Usado con recursos limitados.

3. Evaluaciones de expertos.

Cualquier idea se forma, considera, evalúa, compara.

4. Método Delphi.

Para los expertos que no se conocen entre sí y están haciendo preguntas relacionadas con la resolución de un problema, la opinión de una minoría de expertos se lleva a la opinión de la mayoría. La mayoría debe estar de acuerdo con esta decisión o refutarla. Si la mayoría no está de acuerdo, sus argumentos se transmiten a la minoría y se analizan allí. Este proceso se repite hasta que todos los expertos llegan a la misma opinión, o se pasa al hecho de que se destacan grupos que no cambian de decisión. Este método se utiliza para lograr la eficiencia.

5. El método del lego.

El tema lo deciden personas que nunca se han ocupado de este problema, pero que son especialistas en campos relacionados.

6. Programación lineal.

7. Modelado de simulación.

8. El método de la teoría de la probabilidad.

9. El método de la teoría de juegos.

Los problemas se resuelven en condiciones de completa incertidumbre.

10. Método de analogías.

Busque posibles soluciones a problemas basándose en préstamos de otros objetos de gestión.

Para ser eficaz, es decir lograr algunos de los objetivos, la solución debe cumplir una serie de requisitos:

1) sea real, es decir proceder de metas alcanzables, recursos y tiempo realmente disponibles (por lo tanto, la solución debe contener metas, descomposición (dividir) la meta en tareas, una evaluación de los recursos disponibles y requeridos, un escenario para lograr las metas como resultado de la resolución de problemas y otros elementos del foco correspondiente);

3) ser robusto en términos de eficiencia frente a posibles errores en la determinación de los datos iniciales (robusto);

4) preparar, aceptar y ejecutar en tiempo real aquellos procesos que se controlan teniendo en cuenta los posibles ritmos de desarrollo de situaciones anormales, de emergencia (en ocasiones intentan ignorar este requisito tan importante. Solo se considera el control en situaciones normales);

5) ser realizables, es decir, no contener disposiciones que perturben la ejecución como consecuencia de los conflictos que genera (por ejemplo, la discrepancia entre las funciones de los departamentos y las tecnologías utilizadas genera un conflicto lineal-funcional en el ámbito organizacional y sistema de producción (OPS0);

6) ser flexible, es decir, cambiar el objetivo y (o) el algoritmo para lograr el objetivo cuando cambian las condiciones externas o internas, contener una descripción de los estados del objeto de control, el entorno externo, en el que la implementación de la decisión debe suspenderse y comienza el desarrollo de una nueva solución;

7) prever la posibilidad de verificación y control de ejecución.

Las metas y objetivos deben ser realistas, correlacionados con los recursos disponibles y su tipología para la resolución de problemas específicos, así como con los métodos y tecnologías que se supone que se deben aplicar. Esto implica el uso de varios tipos de racionamiento en las decisiones de previsión y planificación.

2. Identificación de problemas en las actividades de CJSC"Prommaterialy".

La empresa CJSC considerada Prommaterialy en el trabajo se dedica a la producción y venta de materiales de construcción. La empresa se formó sobre la base de una antigua base de suministro hace seis años. Esto explica el hecho de que la empresa tenga una plantilla de especialistas en producción, y la venta de productos esté enferma.

Puede imaginarse la empresa en cuestión como un sistema. La siguiente es una tabla de funciones y elementos de la organización.

Para diagnosticar problemas y realizar un pronóstico adicional, es necesario realizar un análisis detallado del objeto de pronóstico.

El propósito del análisis es obtener la información necesaria para diagnosticar el problema y predecir el desarrollo del objeto controlado en interés de la toma de decisiones del gerente.

El análisis implica el estudio de:

Macro ambiente;

Ambiente competitivo;

Ambiente interno.

En la influencia de los gustos y preferencias de los consumidores en la gama de productos;

En las acciones de los competidores;

En la regulación de las actividades de la organización por parte del estado y otras autoridades, etc.

El análisis del macroambiente mostró que la empresa está influenciada por las autoridades legales en el campo de las licencias obligatorias de actividades y certificación de productos. Esta influencia se siente en las actividades diarias, pero no conlleva un impacto negativo y una disminución en el desempeño de la actividad. Los costes incurridos por la empresa en el curso de la implementación de las actividades enumeradas se atribuyen a la reducción de beneficios.

Los procesos políticos que se desarrollan en el país también tienen un efecto indirecto en la medida en que el poder adquisitivo de la población disminuye en relación a todos los bienes y servicios, y en particular a los materiales de construcción.

El desarrollo del progreso científico y tecnológico y los logros de las tecnologías modernas tienen un mayor impacto en comparación con los parámetros anteriores. Esto se refleja en el desarrollo de materiales y tecnologías modernas para su producción, así como en la mejora de los métodos de construcción tradicionales. Este proceso reduce la competitividad de los materiales y tecnologías de construcción tradicionales y los saca del mercado.

El análisis de objetos y sujetos de gestión se realiza en unidad sistémica con el análisis del entorno externo.

El análisis implica el estudio del macroambiente, entorno competitivo, entorno interno.

Como cualquier sistema, la organización considerada actúa en conjunto y en interacción con el entorno externo. Esta interacción se manifiesta en lo siguiente:

En la compra de materias primas y materiales a terceros proveedores;

En la selección y cambio de personal;

En la influencia de los gustos y preferencias de los consumidores en el surtido.

productos manufacturados;

Estudio de las actividades de la LLC "Element-Trade". Análisis de estabilidad financiera, actividad empresarial y rentabilidad de la empresa. Aplicación de análisis FODA para identificar las fortalezas y debilidades de la firma. Desarrollo de decisiones de gestión; evaluación de su eficacia.

Universidad Humanitaria NOU VPO

Facultad de Administración y Negocios

Trabajo del curso

Análisis del proceso de toma de decisiones gerenciales en la organización.

(en el ejemplo de Element-Trade LLC)

Alumnos de sexto año, departamento de correspondencia

Bespamyatnykh Olga Vasilievna

Supervisor:

Dan. Mitsek E. B.

Ekaterimburgo 2013

Introducción

Capítulo 1. Fundamentos teóricos del proceso de toma de decisiones de gestión en la organización

2.3 Análisis del proceso de toma de decisiones gerenciales en Element-Trade LLC

2.4 Evaluación de la eficacia del proceso de toma de decisiones de gestión en la empresa

Capítulo 3. Medidas para mejorar el proceso de toma de decisiones de gestión en Element-Trade LLC

Conclusión

Literatura

Solicitud

Introducción

La relevancia del tema de investigación elegido se debe a que la actividad de cada persona se basa en la toma de decisiones y es siempre una elección entre muchas alternativas. En el proceso de trabajo, el gerente se ve obligado a tomar decisiones a diario. La decisión de gestión se distingue por una responsabilidad especial, ya que es de carácter público, afecta a los intereses de muchos grupos de personas y, por lo tanto, requiere un enfoque científico particularmente equilibrado. Tomar una decisión de gestión es elegir la mejor manera de lograr un objetivo de gestión en el proceso de análisis de opciones.

Las decisiones de gestión están asociadas con la implementación de funciones de gestión, incluida la planificación, organización, coordinación y control de cualquier proceso.

El propósito de este trabajo de curso es desarrollar formas de mejorar el sistema de toma de decisiones de gestión utilizando el ejemplo de las actividades de la sociedad de responsabilidad limitada "Element-Trade". Este objetivo determina la formulación y solución consistente de las siguientes tareas:

Estudio de los fundamentos teóricos de la toma de decisiones en la gestión y métodos para evaluar la efectividad del proceso de toma de decisiones.

Investigación del sistema de toma de decisiones en la sociedad de responsabilidad limitada "Element-Trade" y evaluación de la efectividad del proceso de toma de decisiones de gestión en la empresa.

Desarrollo de formas de mejorar el proceso de toma de decisiones gerenciales en Element-Trade LLC.

En el proceso de desarrollo de medidas para mejorar el proceso de toma de decisiones, se propuso: cambiar el esquema de toma de decisiones, cambiar el esquema de flujo de documentos.

La parte teórica examina la esencia y el significado del proceso de toma de decisiones, las etapas del proceso de toma de decisiones gerenciales en una organización, la metodología para evaluar la efectividad del proceso de toma de decisiones gerenciales. La parte analítica proporciona una descripción general del objeto de investigación (se considera la dinámica de los principales indicadores económicos, se realiza un análisis FODA del proceso de toma de decisiones de gestión en Element-Trade LLC). La parte de diseño presenta métodos para mejorar el proceso de toma de decisiones de gestión para cada una de las etapas de este proceso.

Al redactar el trabajo, se utilizaron publicaciones científicas y educativas sobre gestión, gestión de organizaciones y decisiones de gestión.

La base inicial para el análisis del proceso de toma de decisiones en Element-Trade LLC: datos estadísticos, datos contables, pedidos, documentos regulatorios.

El objeto de la investigación es la empresa comercial "Element-Trade" sociedad de responsabilidad limitada. La principal actividad de la empresa investigada es el comercio al por menor (venta de alimentos, artículos para el hogar).

El tema de investigación en este trabajo es el proceso de toma de decisiones gerenciales en esta organización.

La base teórica y metodológica para la redacción de este trabajo de curso fueron los trabajos de los siguientes autores nacionales: E. V. Pirogova, A. G. Ivasenko, N. V. Zlobin, O. E. Lysov y otros, así como autores extranjeros: M. Mescon. H., Albert M., Hedouri F.

Para la redacción del trabajo se utilizaron los siguientes métodos de investigación: método de enfoque sistémico e integrado, análisis de sistemas, análisis elemental, observación, etc.

La meta, los objetivos, el tema y el objeto de la investigación predeterminaron la lógica de presentación y la estructura de este trabajo de curso, que consta de una introducción, tres capítulos y una conclusión. El trabajo del curso se presenta en 59 hojas de texto mecanografiado, contiene 4 figuras, 14 tablas, 1 apéndice.

El primer capítulo, "Fundamentos teóricos del proceso de toma de decisiones gerenciales", examina la esencia y la importancia de las decisiones gerenciales, las etapas del proceso de toma de decisiones gerenciales en una organización y una metodología para evaluar la efectividad de las decisiones gerenciales. proceso de fabricación.

En el segundo capítulo, "Análisis del proceso de toma de decisiones gerenciales en Element-Trade LLC", se realizó un análisis de la situación financiera de Element-Trade LLC, así como un análisis del proceso de toma de decisiones gerenciales en Element -Trade LLC y una evaluación de la efectividad de este proceso.

En el tercer capítulo "Medidas para mejorar el proceso de toma de decisiones gerenciales en Element-Trade LLC" se proponen métodos para mejorar el proceso de toma de decisiones gerenciales.

En la conclusión se presentan las principales conclusiones del estudio.

Capítulo 1. Fundamentos teóricos de la organización de métodos para la toma de decisiones de gestión

1.1 La esencia y la importancia de las decisiones de gestión

Los procesos de toma de decisiones gerenciales son fundamentales para la estructura de la actividad gerencial, ya que son ellos quienes determinan en mayor medida tanto el contenido de esta actividad como sus resultados. El gerente tiene el poder, la autoridad para tomar decisiones, también es responsable de su implementación, del uso de los recursos, del destino de las personas.

Las decisiones de gestión están asociadas con la implementación de funciones de gestión, incluida la planificación, organización, coordinación y control de cualquier proceso. Estas decisiones se implementan en forma de orden, conversación comercial, instrucciones, etc. Sin embargo, no todas las soluciones desarrolladas e implementadas por un gerente son gerenciales.

Las soluciones de gestión se distinguen por:

Metas. El sujeto de la dirección (un individuo o un grupo) toma una decisión basada no en sus propios intereses y necesidades (aunque su influencia juega un cierto papel), sino con el fin de resolver los problemas de una organización en particular.

Alcance e impacto. La elección privada del individuo afecta su propia vida y puede afectar a las pocas personas cercanas a él. Un gerente, especialmente uno de alto rango, elige un curso de acción no solo para él, sino también para la organización en su conjunto y sus empleados, y sus decisiones pueden afectar significativamente la vida de muchas personas. Si una organización es grande e influyente, las decisiones de sus líderes pueden afectar seriamente la situación socioeconómica de regiones enteras.

División del trabajo. Si en la vida privada una persona que toma una decisión, por regla general, lo hace él mismo, entonces en la organización hay una cierta división del trabajo: algunos empleados (gerentes) están ocupados resolviendo problemas emergentes y tomando decisiones, mientras que otros (ejecutores) están comprometidos en la implementación de decisiones ya tomadas.

Profesionalismo. En la vida privada, cada persona toma decisiones de forma independiente en virtud de su inteligencia y experiencia. En la gestión de una organización, la toma de decisiones es un proceso mucho más complejo, responsable y formalizado que requiere formación profesional. No todos los empleados de la organización, sino solo aquellos que tienen ciertos conocimientos, experiencia y habilidades profesionales y ocupan el puesto apropiado, están facultados para tomar determinadas decisiones de forma independiente.

Habiendo considerado estos rasgos distintivos de la toma de decisiones en las organizaciones, podemos decir que una decisión gerencial es una elección de una alternativa hecha por un tomador de decisiones, en el marco de su autoridad y competencia, y orientada a lograr los objetivos de la organización. .

La necesidad de tomar decisiones surge en todas las etapas del proceso de gestión y está asociada con todas las áreas y aspectos de las actividades de gestión. El proceso de toma de decisiones refleja con bastante precisión los problemas, relaciones y conexiones reales que se han desarrollado en la organización, y su secuencia continua caracteriza la continuidad del proceso de gestión. Además, solo el estudio del proceso de desarrollo e implementación de soluciones permite evaluar el lado del contenido de la gestión, ya que el contenido de la gestión se revela en el contenido de las decisiones tomadas. Por lo tanto, es muy importante comprender la esencia de las soluciones.

La esencia económica de una decisión de gestión se manifiesta en el hecho de que la preparación e implementación de cualquier decisión de gestión requiere costos financieros, materiales y de otro tipo. Cada decisión de gestión tiene un valor real. La implementación de una decisión de gestión eficaz traerá a la empresa ingresos directos o indirectos, y una decisión errónea: pérdidas.

La esencia organizativa de la decisión de gestión es que el personal de la empresa está involucrado en este trabajo. Para un trabajo efectivo, es necesario formar un equipo eficiente, desarrollar instrucciones, regulaciones, empoderar a los empleados, derechos, deberes y responsabilidades, establecer un sistema de control, asignar los recursos necesarios, incluida la información, proporcionar a los empleados el equipo y la tecnología necesarios, coordinar su trabajo. El aspecto organizacional se manifiesta en la organización tanto del desarrollo como de la implementación de las decisiones de gestión. Al mismo tiempo, se implementan varias de sus funciones, a saber, orientar, coordinar y motivar.

La función rectora de las decisiones se manifiesta en el hecho de que son una base rectora para la implementación de las funciones generales de gestión: planificación, organización, control, motivación.

El rol coordinador de las decisiones se refleja en la necesidad de coordinar las acciones de los ejecutores para la implementación de las decisiones en los plazos aprobados y con la calidad adecuada.

La función motivadora de las decisiones se realiza a través de un sistema de medidas organizativas (órdenes, decretos, órdenes), incentivos económicos (bonificaciones, bonificaciones), valoraciones sociales (factores morales y políticos de la actividad laboral: autoafirmación de la personalidad, autorrealización creativa) .

La esencia social de las decisiones gerenciales radica en el mecanismo de gestión de personal, que incluye palancas de influencia sobre una persona para coordinar sus actividades en el equipo. Estas palancas incluyen las necesidades e intereses de una persona, motivos e incentivos, actitudes y valores.

La esencia legal de la decisión de gestión radica en la observancia exacta de los actos legislativos de la Federación de Rusia y sus obligaciones internacionales, estatutarias y otros documentos de la propia empresa.

La esencia tecnológica de una solución de gestión implica la posibilidad de dotar al personal de los medios y recursos técnicos, informativos necesarios para la elaboración e implementación de una solución de gestión.

Una decisión de gestión es una elección de una alternativa hecha por un líder en el marco de sus poderes y competencias oficiales y dirigida a lograr los objetivos de la organización; un acto destinado a resolver una situación problemática.

Las decisiones de gestión son una parte integral de cualquier función del proceso de gestión e impregnan todas las actividades de gestión, desde la formulación de una meta hasta el momento en que se alcanza. La solución es el producto principal del trabajo del gerente. El éxito del negocio depende de la eficacia de las decisiones de gestión. Por lo tanto, cada decisión de gestión debe estar fundamentada científicamente y tomarse de manera oportuna, cumplir con la situación y los actos legislativos, cumplir con las condiciones objetivas para el desarrollo de las empresas, garantizar el máximo logro de la meta establecida y el uso racional de los recursos.

Por regla general, algunas de las decisiones tomadas resultan impracticables. Esto sucede por varias razones: el absurdo de los objetivos, la complejidad del control, la falta de plazos, la fijación de responsabilidades para personas específicas. De hecho, lo señalado habla de deficiencias en las actividades de gestión, que conllevan graves consecuencias económicas y sociales (oportunidades perdidas, pérdida de tiempo y dinero, irresponsabilidad, disminución de la actividad laboral, descomposición de un clima psicológico saludable en el equipo). Por tanto, la organización de un estudio profundo de las decisiones de gestión, el diseño competente y el apego a los principios metodológicos de este trabajo son de especial relevancia.

El ciclo de gestión siempre comienza con el establecimiento de metas e identificación de problemas, continúa con el desarrollo y adopción de la decisión necesaria y finaliza con la organización y control de su implementación. El análisis del resultado obtenido sirve como fuente para identificar nuevos problemas y tomar nuevas decisiones, renovando así el ciclo de gestión. En la Figura 1 se muestra un diagrama de este proceso.

Figura 1. Diagrama del ciclo de control

Esto muestra que cualquier control implementa una secuencia de tres etapas principales:

· Determina el estado del objeto gestionado (identificación del problema);

· Desarrolla un impacto óptimo para un estado determinado (desarrollo y toma de decisiones);

· Lo implementa (implementación de la solución).

La decisión de gestión se formula como:

Producto del trabajo gerencial, respuesta organizacional a un problema que ha surgido;

La elección de un curso de acción específico entre las posibles opciones; selección de un objetivo preliminarmente significativo, medios y métodos para lograrlo;

La elección de un método de acción que garantice un resultado positivo de una operación en particular.

Una decisión gerencial en una empresa es un acto creativo de un sujeto de la gerencia (un individuo o una persona grupal), que determina el programa de actividades del equipo para resolver efectivamente un problema urgente basado en el conocimiento de las leyes objetivas del funcionamiento del sistema controlado. y análisis de información sobre su estado.

Por lo tanto, una decisión de gestión está asociada con la implementación de funciones de gestión, incluida la planificación, organización, coordinación y control de cualquier proceso. Las soluciones se implementan en forma de pedidos, conversaciones comerciales, instrucciones, etc.

Una decisión gerencial es una elección de una alternativa hecha por un tomador de decisiones, dentro del marco de su autoridad y competencia, y dirigida a lograr los objetivos de la organización.

La necesidad de toma de decisiones surge en todas las etapas del proceso de gestión y está asociada con todas las áreas y aspectos de las actividades de gestión. El proceso de toma de decisiones refleja con bastante precisión los problemas, relaciones y conexiones reales que se han desarrollado en la organización, y su secuencia continua caracteriza la continuidad del proceso de gestión.

El desarrollo de soluciones efectivas es la base para asegurar la competitividad de los productos y empresas en el mercado, la formación de estructuras organizativas racionales, la implementación de la correcta política de personal y trabajo, la regulación de las relaciones sociales y psicológicas en la empresa, y la creación de una imagen positiva.

Las deficiencias en las actividades de gestión conllevan graves consecuencias económicas y sociales (oportunidades perdidas, pérdida de tiempo y dinero, irresponsabilidad, disminución de la actividad laboral, descomposición de un clima psicológico saludable en el equipo). Por tanto, la organización de un estudio profundo de las decisiones de gestión, el diseño competente y el apego a los principios metodológicos de este trabajo son de especial relevancia.

Las decisiones de gestión son una forma de influencia constante del sistema de control sobre el controlado (el sujeto sobre el objeto de control), que en última instancia conduce al logro de las metas establecidas. Este es un vínculo permanente entre los dos subsistemas, sin el cual la empresa como sistema no puede funcionar. Esta circunstancia enfatiza el lugar definitorio de las decisiones de gestión en el proceso de gestión.

1.2 Etapas del proceso de toma de decisiones de gestión en la organización

Para resolver un problema, muy a menudo no se requiere una única solución, sino una cierta secuencia de soluciones y su implementación. Por tanto, una decisión no es un acto puntual, sino el resultado de un proceso que se desarrolla en el tiempo y tiene una determinada estructura.

El proceso de gestión consta de procesos repetitivos de toma de decisiones asociados con la implementación de funciones de gestión. En el proceso de desempeño de las funciones de gestión, los directivos tienen que tomar un gran número de decisiones, planificar, organizar el trabajo, motivar a las personas empleadas en la organización, controlar y coordinar todo lo que ocurre en ella.

El árbol de decisiones más simple asume que el proceso es un movimiento de una etapa a otra; Luego de identificar el problema y establecer las condiciones y factores que llevaron a su ocurrencia, se desarrollan soluciones a partir de las cuales se selecciona la mejor. El número de opciones desarrolladas y consideradas depende de muchos factores y, sobre todo, del tiempo, los recursos y la información de que disponen los desarrolladores. El principal factor limitante es el tiempo durante el cual se debe tomar una decisión. Por lo tanto, en paralelo con el desarrollo de opciones, se evalúan, y la decisión final se toma eligiendo la mejor de las que se prepararon y consideraron en el período de tiempo planificado.

La representación más holística y visual del proceso de toma de decisiones la proporciona el diagrama que se muestra en la Figura 2, que refleja sus principales etapas y el orden en que siguen.

Arroz. 2. El proceso de toma de decisiones de gestión

Para que surja la necesidad de tomar una decisión gerencial, se necesita una señal sobre una influencia externa o interna que ha causado o es capaz de causar una desviación de un modo de operación dado del sistema, es decir. la presencia de una situación de gestión. Por tanto, una de las condiciones más importantes para tomar la decisión correcta es analizar la situación. El análisis de la situación de la gestión requiere la recopilación y el procesamiento de información. Esta etapa cumple la función de percepción de la organización del entorno externo e interno. Los datos sobre el estado de los principales factores ambientales y la situación en la organización van a los gerentes y especialistas que clasifican, analizan la información y comparan los valores reales de los parámetros controlados con los previstos o previstos, lo que a su vez les permite para averiguar los problemas que deben resolverse. Para que surja la necesidad de tomar una decisión gerencial, se necesita una señal sobre una influencia externa o interna que ha causado o es capaz de causar una desviación de un modo de operación dado del sistema, es decir. la presencia de una situación de gestión. Por tanto, una de las condiciones más importantes para tomar la decisión correcta es analizar la situación.

El primer paso para solucionar un problema es su definición o diagnóstico, completo y correcto. El problema es la discrepancia entre el estado deseado y el real del objeto gestionado. Identificar y formular un problema es un procedimiento complejo. El hecho es que en el momento de su aparición, muchos de los problemas más importantes están mal estructurados, es decir, no contienen metas obvias, formas alternativas de lograrlas, ideas sobre los costos y efectos asociados con cada una de las opciones. Y llevar estos problemas a la definición cuantitativa (estructuración) requiere de los gerentes no solo conocimiento y experiencia, sino también talento, intuición y un enfoque creativo. Tampoco debe olvidarse que todos los elementos y actividades de la organización están interrelacionados y la solución de cualquier problema en una parte de la organización puede causar problemas en otras. Por lo tanto, a la hora de definir el problema a resolver, uno debe esforzarse por asegurar que el número de nuevos problemas que surjan en este caso sea mínimo.

Determinación de criterios de selección. Antes de considerar posibles soluciones al problema, el gerente debe determinar los indicadores mediante los cuales se compararán las alternativas y se seleccionará la mejor. Estos indicadores se denominan criterios de selección.

La siguiente etapa es el desarrollo de un conjunto de soluciones alternativas al problema, idealmente es deseable identificar todas las formas alternativas posibles para resolver el problema, solo en este caso la solución puede ser óptima. Sin embargo, en la práctica, el gerente no tiene ni puede tener tales reservas de conocimiento y tiempo para formular y evaluar todas las alternativas posibles. Por lo tanto, tiende a limitar el número de opciones de comparación a unas pocas que parecen más apropiadas.

Elegir una alternativa. Si el problema se ha identificado correctamente y las soluciones alternativas se sopesan y evalúan cuidadosamente, es relativamente fácil hacer una elección, es decir, tomar una decisión. El líder simplemente elige la alternativa con las consecuencias generales más favorables. Sin embargo, si el problema es complejo y se deben tener en cuenta muchas compensaciones, o si la información y el análisis son subjetivos, puede suceder que ninguna alternativa sea la mejor opción. En este caso, el buen juicio y la experiencia juegan un papel importante.

Aunque es ideal que un gerente logre la solución óptima, el gerente, por regla general, no sueña con eso en la práctica. Por lo general, la solución óptima no se encuentra debido a la falta de tiempo y la incapacidad de tener en cuenta toda la información y las alternativas relevantes. Debido a estas limitaciones, el líder normalmente elige un curso de acción que es obviamente aceptable, pero no necesariamente el mejor posible.

En los sistemas de gestión modernos, como resultado de la división del trabajo, ha surgido una situación en la que algunos empleados de la organización preparan, desarrollan una decisión, aceptan o aprueban a otros y ejecutan a otros. En otras palabras, el gerente muchas veces aprueba y es responsable de una decisión que no desarrolló, los especialistas que prepararon y analizaron la decisión no participan en su implementación y los ejecutores no participan en la preparación y discusión de las decisiones que se están tomando. preparado. La toma de decisiones de gestión en una organización a menudo se considera erróneamente como un proceso individual en lugar de grupal. Es la organización, no el líder individual, quien debe responder a los problemas emergentes. Y no un líder, sino todos los miembros de la organización deben esforzarse por mejorar la eficiencia de su trabajo. Por supuesto, los gerentes eligen el rumbo de la organización, pero para que la solución se implemente es necesaria la acción conjunta de todos los miembros de la organización. Por tanto, en los procesos de toma de decisiones grupales, la etapa de acuerdo juega un papel muy importante. El reconocimiento de una decisión rara vez es automático, incluso si es claramente bueno. La probabilidad de una implementación rápida y efectiva aumenta significativamente cuando los artistas intérpretes o ejecutantes tienen la oportunidad de expresar su opinión, hacer sugerencias y comentarios.

El proceso de resolución del problema no termina con la elección de una alternativa: para obtener un efecto real, la decisión tomada debe ser implementada. Esta es precisamente la tarea principal de la fase de gestión de la implementación.

Para la implementación exitosa de la solución, en primer lugar, es necesario determinar el complejo de obras y recursos y distribuirlos por ejecutores y plazos, es decir, prever quién, dónde, cuándo y qué acciones deben tomarse y qué recursos se necesitan para ello. Si hablamos de soluciones suficientemente grandes, esto puede requerir el desarrollo de un programa para la implementación de la solución. Durante la implementación de este plan, el gerente debe monitorear cómo se está implementando la decisión, brindar asistencia si es necesario y realizar ciertos ajustes.

Incluso después de que la decisión finalmente se ponga en vigor, el proceso de toma de decisiones no puede considerarse completamente completo, ya que todavía es necesario asegurarse de que se justifique. Este objetivo es atendido por la etapa de control, que realiza la función de retroalimentación en este proceso. Esta etapa mide y evalúa las consecuencias de una decisión o compara los resultados reales con los que el gerente esperaba obtener. No se debe olvidar que la decisión siempre es temporal. El período de su acción efectiva puede considerarse igual al período de constancia relativa de la situación del problema. Fuera de ella, una solución puede dejar de tener efecto e incluso convertirse en su opuesto, no contribuir a la solución del problema, sino exacerbarlo. En este sentido, la tarea principal del control es identificar oportunamente la efectividad cada vez menor de una solución y la necesidad de corregirla o tomar una nueva decisión. Además, la implementación de esta etapa es fuente de acumulación y sistematización de experiencias en la toma de decisiones.

Cada organización tiene características de toma de decisiones gerenciales, determinadas por la naturaleza y los detalles de sus actividades, la estructura organizacional y el sistema de comunicación intrafirma. Sin embargo, el proceso de desarrollo de una solución de gestión tiene algo en común para la organización. Tampoco debe olvidarse que todos los elementos de las actividades de la organización están interrelacionados y que la solución de un problema en una parte de la organización puede causar problemas en otras. Por lo tanto, al definir una solución a un problema, uno debe esforzarse por asegurar que el número de nuevos problemas que surjan en este caso sea mínimo.

Entonces, el proceso de gestión consiste en procesos repetitivos de toma de decisiones asociados con la implementación de funciones de gestión.

Para que surja la necesidad de tomar una decisión gerencial, se necesita una señal sobre una influencia externa o interna que ha causado o es capaz de causar una desviación del modo dado de funcionamiento del sistema.

Antes de considerar posibles soluciones al problema, el gerente debe determinar los indicadores mediante los cuales se compararán las alternativas y se seleccionará la mejor.

La siguiente etapa es el desarrollo de un conjunto de soluciones alternativas al problema, idealmente es deseable identificar todas las formas alternativas posibles para resolver el problema, solo en este caso la solución puede ser óptima.

Para la implementación exitosa de la solución, es necesario determinar un conjunto de obras y recursos y distribuirlos por ejecutores y plazos, es decir. prever quién, dónde, cuándo y qué acciones deben tomarse y qué recursos se necesitan para ello. Durante la implementación de este plan, el gerente debe monitorear cómo se está implementando la decisión, brindar asistencia si es necesario y realizar ciertos ajustes.

Incluso después de que la decisión finalmente se ponga en vigor, el proceso de toma de decisiones no puede considerarse completamente completo, ya que todavía es necesario asegurarse de que se justifique. Este objetivo es cumplido por la etapa de control, que realiza la función de retroalimentación en este proceso. Esta etapa mide y evalúa las consecuencias de una decisión o compara los resultados reales con los que el gerente esperaba obtener. La principal tarea del control es identificar oportunamente la disminución de la eficiencia de la decisión y la necesidad de su corrección o adopción de una nueva decisión.

1.3 Metodología para evaluar la eficacia del proceso de toma de decisiones de gestión

La toma de decisiones es la principal herramienta para gestionar la influencia, porque es en el desarrollo de las decisiones, su adopción, organización y control donde reside la actividad de todo el aparato de gestión. La efectividad de las decisiones de gestión es la principal característica de las decisiones que se toman, la cual viene determinada por la calidad de la decisión, su influencia en la mejora del desempeño, así como el acuerdo emocional de los ejecutores con ella. La evaluación de la efectividad de la toma de decisiones gerenciales juega un papel importante en las actividades de toda la empresa en su conjunto. Es necesario para el trabajo posterior de la organización, porque si la decisión tomada resulta ineficaz, el trabajo de todos los departamentos también será ineficaz.

Cabe señalar que para la implementación exitosa de las decisiones tomadas, la organización debe contar con un mecanismo para su implementación, cuyas principales tareas son: desarrollo del programa de implementación, gestión de implementación, control de implementación, evaluación de resultados. Diseñar e implementar soluciones que brinden un alto rendimiento de manera constante es un desafío, incluso para los líderes experimentados. El efecto de la implementación de una decisión de gestión no siempre se corresponde con el esperado, pero, a pesar de ello, debe haber un esfuerzo constante para maximizar este efecto.

La tarea de determinar la eficacia de las decisiones de gestión es el problema de gestión más difícil y controvertido. Es imposible considerar de forma aislada la eficacia de una decisión de gestión y su implementación. Esto se debe al hecho de que la efectividad de la decisión no radica tanto en su absoluta corrección, sino en el hecho de que, al implementarse de manera consistente y a tiempo, se logrará el objetivo establecido. En consecuencia, la eficacia de las decisiones de gestión depende tanto de la calidad de las propias decisiones como de la calidad de su implementación.

La eficiencia se entiende como el resultado de las actividades logradas a través del trabajo de todo el equipo (incluidos los empleados del aparato de gestión), y también la eficiencia refleja la eficacia de las actividades de gestión reales. En uno y otro sentido, para caracterizar la eficiencia se utilizan indicadores generalizadores y un sistema de indicadores privados de eficiencia económica y social.

Figura 3. Esquema de cálculos para evaluar la efectividad de la gestión

Para evaluar la eficiencia económica de la gestión en un sentido amplio, se utiliza la siguiente fórmula:

Hay muchos indicadores privados de la eficiencia económica de la fuerza de trabajo, entre ellos: rentabilidad, rotación, retorno de la inversión, intensidad del capital, productividad del capital, productividad del trabajo, la relación entre el crecimiento de los salarios y la productividad del trabajo, etc.

Los indicadores generalizadores de eficiencia social en un sentido amplio pueden ser:

El grado de cumplimiento de los pedidos de los consumidores;

Participación del volumen de ventas de la empresa en el mercado, etc.

Los indicadores privados de eficiencia social son:

Puntualidad en el cumplimiento de los pedidos;

Integridad del cumplimiento de pedidos;

Prestación de servicios adicionales;

Servicio postventa, etc.

El indicador generalizador de la eficiencia económica de la gestión en sentido estricto se calcula de la siguiente manera:

Indicadores privados:

La participación de los gastos administrativos y de gestión en el monto total de los gastos de la empresa;

La proporción del número de empleados de gestión en el número total de empleados de la empresa;

Carga de controlabilidad (el número real de empleados por empleado del aparato de gestión), etc.

Los indicadores generalizadores de eficiencia social en sentido estricto son:

La proporción de decisiones tomadas por sugerencia de los empleados del colectivo laboral,

El número de empleados involucrados en el desarrollo de una solución de gestión.

Los indicadores privados de eficiencia social incluyen: el grado de equipamiento técnico del trabajo gerencial, la rotación de empleados en el aparato administrativo, el nivel calificado del personal, etc.

También es legítimo evaluar la eficacia de las funciones de gestión individuales: planificación, organización, motivación, control (el trabajo de las divisiones individuales del aparato de gestión). Para ello, también se utiliza un conjunto de indicadores que reflejan las especificidades de las actividades para cada función de gestión. Entonces, por ejemplo, de acuerdo con la función de planificación, se evalúa el grado de logro de los objetivos establecidos (tareas planificadas); por la función de la organización: equipar a la empresa con equipos tecnológicos modernos, rotación de personal; por la función de la motivación: los métodos utilizados para influir en el equipo (recompensas, castigos, su proporción); por función de control: el número de violaciones del trabajo, disciplina tecnológica, etc.

La evaluación de la eficiencia de la gestión se puede realizar para diferentes períodos de tiempo (mes, trimestre, año). La dinámica de estos indicadores, así como la comparación con datos similares de empresas homogéneas que operan en condiciones naturales, geográficas y económicas similares, permiten concluir sobre la efectividad del aparato de gestión.

Para que pueda evaluar la eficacia del aparato de gestión en su conjunto, así como las decisiones específicas. En el primer caso, la eficiencia refleja la efectividad del proceso de gestión, que se manifiesta a través de un conjunto de decisiones tomadas e implementadas. En el segundo caso, la metodología de evaluación establecida es bastante aceptable para evaluar las decisiones de manejo individuales.

Además, se toman en cuenta y consideran tres grupos de indicadores (criterios), caracterizando:

Consumo de tiempo (eficiencia del proceso);

Costos de recursos y resultados económicos (intensidad de recursos y eficiencia del proceso);

Grado de consecución de objetivos (efectos objetivo).

Eficiencia del proceso de gestión (implementación de cambios estratégicos). Se caracteriza por la dinámica de los indicadores del tiempo dedicado a la implementación de funciones sistémicas de la organización.

Dependiendo de la configuración del sistema de control, parte de las funciones en sus subsistemas desde el punto de vista del tiempo se pueden realizar secuencialmente (es decir, condicionarse entre sí), y algunas - en paralelo (independientemente). Pero en cualquier caso, el deseo de reducir la intensidad laboral de las operaciones en todos los departamentos tendrá un efecto positivo en la efectividad de la gestión, su flexibilidad y agilidad.

T es un indicador de la intensidad laboral de la realización de funciones gerenciales,

Mié: el número de empleados en determinados puestos de trabajo:

Feff - Fondo efectivo de tiempo de trabajo del período calendario correspondiente.

Entonces, una disminución en la intensidad del trabajo de una operación gerencial reduce la necesidad de recursos laborales. Esto, a su vez, reducirá la necesidad de recursos financieros (en forma de salarios, deducciones asociadas, costos generales administrativos y sociales), recursos materiales (en forma de equipo, materiales auxiliares, inventario, espacio, energía), recursos de información. (en forma de volúmenes de información entrante y saliente). Conociendo los estándares específicos para estos recursos, los precios aproximados para ellos, es posible por cálculo determinar el primer componente (decreciente) del cálculo del efecto del ahorro de tiempo directo.

Los mismos objetivos pueden alcanzarse a diferentes costos, por lo que el criterio principal para la efectividad de una solución es la relación entre el efecto obtenido como resultado de su implementación, expresado como un indicador del grado de logro de la meta, con el costo de desarrollo. una solución y su implementación. En tales situaciones, uno de los métodos más utilizados para evaluar la efectividad de una solución es el método de costo-beneficio, en el que la eficiencia se caracteriza cuantitativamente por el beneficio recibido por unidad de costo, donde el "beneficio" se entiende como un cierto conjunto de criterios que caracterizan una solución particular. Dichos criterios pueden incluir tanto indicadores objetivos, por ejemplo, flujos de pago, período de recuperación, rentabilidad, volumen de producción, entre otros, así como valoraciones subjetivas, por ejemplo, la trascendencia social del proyecto, la imagen de la empresa, etc.

La efectividad de una solución de gestión se puede dividir según los niveles de su desarrollo e implementación, cobertura de personas y empresas. El sistema de evaluaciones cuantitativas y cualitativas basado en indicadores, normas y estándares reales gestiona la efectividad de las decisiones de gestión. Una característica importante de una decisión de gestión como producto de la actividad de gestión es su esencia intangible.

La eficacia del funcionamiento de la organización depende en gran medida de la calidad de las decisiones de gestión. Esto determina la importancia de que todos los empleados responsables del aparato de gestión, y sobre todo los líderes de las organizaciones, dominen los conocimientos teóricos y las habilidades prácticas en el desarrollo e implementación de decisiones de gestión óptimas.

Así, la efectividad de las decisiones gerenciales es la principal característica de las decisiones que se toman, la cual viene determinada por la calidad de la decisión, su influencia en la mejora del desempeño, así como el acuerdo emocional de los ejecutores con ella. La evaluación de la efectividad de la toma de decisiones gerenciales juega un papel importante en las actividades de toda la empresa en su conjunto. Es necesario para el trabajo posterior de la organización, porque si la decisión tomada resulta ineficaz, el trabajo de todos los departamentos también será ineficaz.

La eficiencia económica de una decisión de gestión se caracteriza por la relación entre el valor del producto excedente obtenido a través de la implementación de una decisión de gestión específica y los costos de su preparación e implementación. El producto excedente puede ser en forma de ganancias, ahorros de costos, ganancias de productividad, préstamos, etc.

La eficiencia social de una decisión gerencial se ve como el resultado de lograr metas sociales para un mayor número de empleados y una empresa en un tiempo más corto, con un número menor de empleados y menores costos financieros.

Los valores de las cantidades incluidas en la fórmula se pueden determinar en función de los datos contables operativos y los datos contables de la organización.

La evaluación de la eficiencia de la gestión se puede realizar para diferentes períodos de tiempo (mes, trimestre, año). La dinámica de estos indicadores nos permite sacar una conclusión sobre la efectividad del aparato de gestión.

Capítulo 2. Análisis del proceso de toma de decisiones de gestión en Element-Trade LLC

2.1 Características generales de Element-Trade LLC

Element - Trade es una sociedad de responsabilidad limitada. La dirección legal de la empresa: Ekaterimburgo st. Shcherbakova, 4. Dirección postal de Element-Trade LLC: Ekaterimburgo, tracto siberiano 12, edificio 5. El alcance de la empresa de acuerdo con los documentos constitutivos:

· Comercio al por menor de productos alimenticios;

· Comercio al por menor de bienes industriales;

· Comercio al por menor de jugos y bebidas alcohólicas, de bajo contenido alcohólico y no alcohólico;

· Comercio al por menor de productos de tabaco;

· Comercio al por menor de productos congelados;

· Comercio al por menor de piensos;

· Elaboración de productos listos para consumir.

La primera "Moneda" apareció en Ekaterimburgo en la primavera de 2001. Luego se abrieron dos tiendas: una estaba en el formato Cash & Carry, la otra era un supermercado de clase económica. La red fue fundada por la empresa R-Modul (especialización: comercio de cigarrillos, chocolate, confitería). En 2003, había 6. En 2004, apareció la tienda "Monetka" en Tyumen, N. Tagil. En 2005, aparecieron las cadenas de tiendas minoristas en Ufa y Chelyabinsk. 2006 - Se abren tiendas en Kurgan y también aparecen 3 nuevos supermercados. La inauguración de la mazin número 100 tuvo lugar en 2007. Además, la cadena minorista comenzó a trabajar en el Okrug autónomo de Khanty-Mansi y apareció la primera tienda en Moscú. Desde 2008, funciona su propio centro de distribución. Ahora los proveedores ya no necesitan entregar productos a las tiendas en lotes pequeños. Todos los productos son aceptados por el centro de distribución y luego entregados a las cadenas de tiendas. En 2010, ya había 200 tiendas, y en 2011 la cadena minorista ingresó al Distrito Federal de Siberia. En 2012, había 400. A julio de 2013, la red de distribución incluía 500 tiendas.

La red comercial "Monetka" es hoy uno de los líderes en Ekaterimburgo y la región de los Urales (supermercados y tiendas de descuento). Las tiendas TS "Monetka" operan en las regiones de Chelyabinsk, Tyumen, Kaluga, Vladimir, Kurgan, Moscú, Sverdlovsk; República de Bashkortostán; en la región de Perm; en los Okrugs Autónomos de Khanty-Mansiysk y Yamalo-Nenets.

La estructura organizativa de la empresa se presenta en el Apéndice 2.

La posición de liderazgo pertenece al Director General, uno de los fundadores de la Compañía. Realiza las siguientes funciones:

Enajenación de la propiedad de la empresa,

Establece la mesa de personal,

Abre cuentas corrientes y otras,

Emite órdenes y da instrucciones que son vinculantes para todos los empleados,

Determina la estructura del aparato de gestión, el número, las calificaciones y el personal,

Contrata (nombra) y despide empleados de la empresa,

· Firma contratos con socios.

El Apéndice 2 muestra una estructura incompleta de la organización, los directores de tienda están subordinados al gerente regional de la región correspondiente. Cada director de tienda tiene dos suplentes: para el área de ventas y para el almacén, a los que están subordinados los administradores del área de ventas y los empleados del almacén, respectivamente. Cada departamento de una tienda (lácteos, industrial, confitería, etc.) tiene un administrador, al que están subordinados los vendedores del departamento correspondiente, los cajeros están subordinados al cajero senior.

2.2 Análisis de la situación financiera de la empresa

El análisis de la actividad económica es un elemento importante en el sistema de gestión de la producción, un medio eficaz para identificar las reservas en la finca, las decisiones de gestión y el seguimiento de su implementación con el fin de mejorar la eficiencia de la empresa.

En primer lugar, es necesario analizar el balance general de Element - Trade LLC, presentado en el Apéndice 1.

La propiedad de la empresa aumentó de 2008 a 2012. Esto sucedió debido a un aumento en el valor de los activos no corrientes, que se incrementó principalmente por un aumento en el costo de los activos fijos y las construcciones en curso. Se produjeron los siguientes cambios en la composición del activo circulante: las existencias disminuyeron en 2012 después de un ligero aumento en 2009; las cuentas por cobrar tienden a disminuir. La dinámica positiva es típica de las inversiones financieras a corto plazo y la cantidad de fondos fluctúa durante todo el período de estudio.

En general, el valor de los activos corrientes está disminuyendo.

Las fuentes de formación de la propiedad de la organización también aumentaron durante el período que se examina. Al mismo tiempo, la participación de los fondos propios no cambió, aunque las ganancias acumuladas aumentaron 1,5 veces. Los pasivos a largo plazo disminuyeron levemente, pero al mismo tiempo aumentaron los préstamos a corto plazo.

El monto de préstamos y créditos está disminuyendo, pero la proporción de cuentas por pagar está aumentando, principalmente debido a un aumento en el endeudamiento con proveedores y contratistas.

Los resultados del análisis del estado de pérdidas y ganancias de Element - Trade LLC se muestran en la Tabla 1.

tabla 1

Informe de pérdidas y ganancias

La tabla muestra que la cantidad de ganancias de Element - Trade LLC fluctúa, pero aún crece en 2012, esto se debe a un aumento en la ganancia bruta. Sin embargo, los costos de administración están aumentando, por lo que la cantidad de ganancias de las ventas no crece tanto como las ganancias brutas. El crecimiento del beneficio neto se ve afectado positivamente por un aumento de otros ingresos.

El cálculo de los indicadores de estabilidad financiera se presenta en la tabla 2.

Tabla 2

Indicadores de solidez financiera

Los indicadores de la estabilidad financiera de la empresa caracterizan la estructura del capital utilizado por la empresa en términos de su solvencia y estabilidad financiera de desarrollo. Estos indicadores nos permiten evaluar el grado de protección de inversionistas y acreedores, ya que reflejan la capacidad de la empresa para pagar pasivos a largo plazo. Este grupo de indicadores también se denomina indicadores de estructura de capital y solvencia, o coeficientes de gestión de fuentes de fondos.

Los datos de la tabla muestran que el índice de equidad, después de una leve disminución en 2010, luego aumenta, casi al nivel anterior, pero permanece por debajo del valor óptimo todo el tiempo. Esto sugiere que los activos de la empresa se forman principalmente a expensas del capital prestado, y la empresa no tiene la suficiente independencia y capacidad para llevar a cabo una política financiera independiente.

El índice de dependencia financiera muestra la cantidad de fondos recaudados por 1 rublo. propio. No hay cambios significativos en este indicador, y en 2012 la empresa atrajo 3 rublos 62 kopeks por un rublo de capital social. Esto significa que, como ya se señaló, la dependencia de esta empresa de fuentes externas es grande.

La dependencia de los fondos prestados también confirma el valor de la relación entre la financiación de capital de los fondos prestados.

El coeficiente de maniobrabilidad de los fondos propios muestra la capacidad de una empresa para mantener el nivel de su propio capital de trabajo y reponer el capital de trabajo, si es necesario, de sus propias fuentes. En esta empresa, este indicador cae, por lo tanto, la capacidad de reponer el capital de trabajo a expensas del propio es cada vez menor.

Las razones que se dan en la Tabla 3 caracterizan la eficiencia del uso que hace la empresa de sus activos totales o de cualquiera de sus tipos. Muestran la cantidad de ingresos que proporciona cada rublo de activos, la rapidez con la que se revierten los activos en el curso de las actividades de la empresa.

Tabla 3

Indicadores de actividad empresarial

El índice de rotación de activos refleja la tasa de rotación de todo el capital de la organización o la eficiencia de utilizar todos los recursos disponibles, independientemente de sus fuentes. Los datos de la Tabla 4 muestran que la organización ha comenzado a completar el ciclo completo de circulación que es rentable a un ritmo más lento, pero en 2012 hay una tendencia a acelerar.

El índice de rotación de inventario muestra que el exceso de existencias disminuye, luego aumenta, y cuanto menor es el exceso de existencias, más rápido se pueden pagar las deudas.

La rotación de las cuentas por cobrar y el tiempo de su circulación casi no cambia, el período de tiempo promedio que le toma a una empresa recibir dinero después de vender sus productos es de 47 días. El índice de rotación de las cuentas por pagar tiende a disminuir, y el tiempo de su circulación está aumentando y para 2012 es de 171 días. Por lo tanto, se puede observar una rotación más rápida de las cuentas por cobrar en comparación con las cuentas por pagar, lo que significa que las deudas de los deudores se convierten en efectivo más rápidamente. En consecuencia, cuando la empresa necesita liquidar a los acreedores, no hay escasez de fondos en circulación.

La estabilidad de la posición financiera de la organización y su actividad comercial se caracterizan por la proporción de cuentas por cobrar y por pagar. En LLC Element-Trade, las cuentas por pagar prevalecen sobre las cuentas por cobrar, pero esta prevalencia está disminuyendo y para 2012 es de 0,27 rublos. cuentas por cobrar por 1 rub. cuentas por pagar. Como podemos ver, el valor de este indicador es menor al recomendado, y esto puede ser un factor que lleve a un bajo nivel de liquidez. Por lo tanto, a pesar de la mayor rotación de las cuentas por cobrar, es posible que el efectivo en circulación aún no sea suficiente para liquidar las cuentas por pagar, especialmente si este indicador continúa disminuyendo aún más.

El índice de rotación de productos terminados muestra cuántas veces al año circula el producto terminado. Esta cifra fluctúa. La rotación del capital circulante prácticamente no varía durante el período estudiado y en 2012 cada tipo de activo circulante se consumió y renovó una vez al año. El índice de rotación de capital social refleja la actividad de uso de fondos. El valor de este indicador está disminuyendo, lo que indica la inacción de parte de sus propios fondos. Y la tasa de rotación del capital atraído, por el contrario, aumenta.

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Decisiones de gestión en la organización: concepto y esencia

En el curso del trabajo de la organización, siempre surgen una serie de problemas que deben abordarse. Los órganos de alta dirección participan en la toma de decisiones.

Definición 1

Tomar una decisión no es fácil, requiere ciertas habilidades, experiencia y conocimientos del responsable de la organización. Se cree que el proceso de toma de decisiones es uno de los más responsables en la organización, ya que de él depende la eficiencia de la empresa.

Cada persona toma varias decisiones durante el día, desde dónde tomar el café en el almuerzo, hasta qué país ir a descansar. Pero existe una diferencia significativa entre las decisiones convencionales y de gestión.

Un gerente, como cualquier otra persona, toma muchas decisiones al día, personales y laborales, por lo que las decisiones de gestión del trabajo son responsabilidad, riesgo y trabajo.

La calidad de la decisión tomada determina en gran medida el curso de las actividades de la organización, las decisiones correctas (desarrollar la empresa, las decisiones equivocadas) ralentizan y empeoran el trabajo de la empresa.

Etapas de la toma de decisiones administrativas

El proceso de tomar una decisión gerencial incluye varias etapas:

• definición de la meta;
• consideración del problema;
• cálculo y justificación de una determinada decisión y análisis de posibles consecuencias;
• estudio de varias opciones para resolver el problema;
• elegir una solución adecuada al problema;
• toma de decisiones de gestión;
• anuncio de la decisión a los ejecutores;
• control sobre la implementación de la decisión.

Ejemplos de decisiones de gestión

Ejemplo 1

Durante los últimos tres años, la organización ha observado una tendencia negativa de disminución de las ganancias. Los analistas argumentan que esto se debe a que las ventas de la empresa están disminuyendo, el producto en el mercado está perdiendo competitividad, los costos aumentan y existe la necesidad de despedir a parte del personal para reducir los costos de la empresa.

En esta situación:

• El propósito de la decisión es aumentar las ganancias de la empresa.
• El problema es la tendencia negativa del indicador de beneficios a disminuir en el transcurso de tres años.

El fundamento de la decisión de los analistas es que si se despide a parte del personal, las ganancias se recuperarán debido a las reducciones de costos. El director de la empresa también debe comprender que si un producto pierde su competitividad en el mercado, en el futuro el beneficio de la venta de dicho producto solo caerá, y no solo una parte del personal, sino, posiblemente, la mayor parte del personal. habrá que despedir al personal y el problema no desaparecerá.

Otras opciones para resolver el problema son realizar una investigación de mercado sobre por qué el producto pierde sus propiedades competitivas, por qué las ventas están cayendo, qué está mal con el producto, qué quiere ver el consumidor en el producto. Responder estas preguntas permitirá al líder encontrar la manera correcta de resolver la raíz del problema, evitando despidos masivos.

Toma de decisiones: asignar fondos de las ganancias de la empresa para investigación de mercados, personal para no despedir, buscar la esencia del problema en otra cosa, reorientar la producción para producir un producto demandado en el mercado que pueda satisfacer

Introducción

Capítulo 1. Características teóricas del estudio de la gestión y sus métodos

1 La historia de la formación de la ciencia de la gestión.

2 Funciones de gestión

3 Métodos de toma de decisiones en la organización

Capítulo 2. Análisis de los métodos de toma de decisiones de gestión en el ejemplo de la empresa LLC "StroyBel"

2.1 Análisis del marco de gestión de la organización

2 Características de la organización LLC "StroyBel"

2.3 Decisiones de gestión como el principal componente de gestión en StroyBel LLC

Capítulo 3. La efectividad de los métodos de toma de decisiones en la organización y medidas para mejorarlos

1 Evaluación de la eficacia de los métodos para tomar decisiones de gestión de LLC "StroyBel"

2 Mejora del proceso de toma de decisiones de gestión en la organización de LLC "StroyBel"

Conclusión

Introducción

La relevancia del trabajo. La eficacia de muchas organizaciones en el campo de la producción no material a menudo está relacionada en gran medida con los problemas de gestión: la teoría y la práctica de la gestión científica. Como saben, la gestión es el proceso de interconexión de funciones tales como planificación, organización, motivación, control y dos conexiones: comunicación y toma de decisiones.

Se determinan los fundamentos científicos y prácticos de un enfoque deliberadamente planificado para la gestión de actividades empresariales y comerciales, que abarque conjuntamente el suministro, producción y venta de bienes y servicios de empresas, firmas y empresas que actúan como sujetos de diversas formas de propiedad y gestión. por la gerencia. La administración en las empresas cubre la totalidad, los principios, las formas y los métodos de administrar sus actividades sobre la base del conocimiento del mecanismo de acción y el uso deliberadamente planificado de todo el sistema de leyes económicas objetivas para el desarrollo efectivo de la producción y el aumento de las ganancias.

La aplicación de la estrategia y la metodología de diseño, que actúa como una herramienta global para la gestión de las actividades de la empresa, es una condición clave no solo para mantenerla a flote, sino también para un futuro más eficaz y brillante.

La escala del negocio no afecta la forma en que se aplica el diseño estratégico. Es una gestión estratégica que ayuda a la dirección de la empresa a adaptarse libremente a cualquier situación, ya sea una situación de mercado normal o una crisis. Mediante la aplicación de estas técnicas, la dirección apoya al personal en la implementación de las actividades, y también crea un ambiente estable en la empresa, infundiendo confianza en cada empleado.

Una estrategia de desarrollo racional y equilibrada de la empresa no es un objetivo, sino un medio para implementar el mecanismo de acción planificado, que está diseñado para proporcionar beneficios estables para la gestión de la empresa.

El método clave de las principales estrategias de marketing es la creación de una estrategia de marketing, que es una etapa clave en todo el mecanismo de planificación de la empresa. La estrategia de marketing es el elemento más importante que necesita para obtener los mejores resultados.

En los últimos años, el marketing estratégico se ha vuelto cada vez más frecuente en las organizaciones. Anteriormente, toda la estrategia de las organizaciones se entendía como la "dirección general" de la firma. Esta dirección se centró en cambiar las condiciones externas ya existentes. Sin embargo, en los últimos años se ha producido una reorientación del orden existente hacia el mercado de un sistema más racionalmente organizado. Es decir, hoy en día, la estrategia de marketing de una empresa es un mecanismo acumulativo para organizar todo el trabajo de una empresa. La economía mundial no se ha decidido por una forma universal de organización de empresas basada en una estrategia de marketing.

El objeto de investigación en el trabajo son las decisiones de gestión en general. El tema de la investigación es el análisis de las propiedades agregadas de las decisiones de gestión. Los objetivos de este trabajo son investigar los métodos de toma de decisiones gerenciales en el ejemplo de StroyBel LLC. Tareas de trabajo:

Examinar las características teóricas del estudio de la gestión y sus métodos.

Analizar los métodos de toma de decisiones gerenciales en el ejemplo de la LLC empresarial "StroyBel"

El trabajo consta de una introducción que contiene el tema, objeto, metas y objetivos del trabajo, tres capítulos que reflejan los detalles del trabajo, conclusiones y una lista de la literatura utilizada.

Capítulo 1 Características teóricas del estudio de la gestión y sus métodos

1.1 La historia de la formación de la ciencia de la gestión

En la década de los noventa, las teorías extranjeras de la gestión eficaz o científica adquirieron una gran influencia en medio del gran negocio naciente en Rusia. En la actualidad, en relación con la tarea de incrementar la productividad laboral que la dirigencia del país ha planteado, estos conceptos vuelven a cobrar relevancia. Su origen y formación se pueden atribuir apropiadamente al cambio de los siglos XIX y XX, el período de formación de una sociedad industrial. Como señaló el destacado historiador ruso L.V. Baybakov, “las altas tasas de industrialización establecidas en el curso de la revolución industrial que terminó a finales de las décadas de 1870-1880 y la monopolización de la economía que comenzó al mismo tiempo, aceleraron la formación de

Fue en este momento cuando aparecieron las primeras grandes empresas en los EE. UU., Gran Bretaña, Alemania, Francia, primero en forma de fideicomisos y luego - participaciones; empresas internacionales General Motors, Ford Motor Company, Peugeot, EE. UU. Acero, gigante petrolera Standard Oil y otros. Para comprender los detalles de la gestión moderna de las grandes empresas, es importante rastrear la evolución de la base teórica de la gestión científica estadounidense, para analizar la experiencia acumulada en los Estados Unidos en comparación con las realidades históricas. Se considera que el punto de partida de la teoría de la gestión científica es 1886, cuando Henry R. Towne, presidente de la empresa manufacturera "Yell and Town"

El científico creía que los ingenieros de una nueva generación deberían desarrollar las cualidades de los gerentes de producción, solo de esta manera las habilidades profesionales y los conocimientos especiales se pueden combinar con el trabajo organizacional. Las funciones de un ingeniero, dijo, incluyen la responsabilidad de organizar y supervisar el trabajo que se realiza, ya que el poder del esfuerzo organizado prevalece sobre la profesionalidad del trabajador individual. "Hay muchos buenos ingenieros mecánicos", argumentó Towne, "también hay muchos hombres de negocios excelentes, pero rara vez se combinan ambos en una sola persona".

El mérito de Town es que fue el primero en dedicarse al análisis de problemas intraorganizacionales específicos de las grandes empresas, que consistían en muchos elementos heterogéneos integrados en un solo todo. La base del método científico de gestión de la producción se basó en la experiencia de los propietarios de grandes empresas. Sin embargo, la administración no fue inicialmente reconocida como un ingrediente importante del éxito hasta que surgieron muchas asociaciones monopólicas con problemas similares que convirtieron la administración de empresas en un arte y una ocupación especiales, independientemente del tamaño de la empresa o industria individual. Los nuevos desafíos comerciales requerían una participación mucho más amplia de especialistas en el proceso de producción. Debido al colosal tamaño de sus empresas, los jefes de empresas no podían gestionar de forma independiente las fábricas gigantes, en este sentido, uno de los primeros y más importantes objetivos de la gestión era aumentar la productividad de los trabajadores.

En el momento en que los teóricos de la "gestión eficaz" iniciaron sus actividades profesionales y científicas, prácticamente no se prestó atención a la gestión empresarial como ocupación especial. Sin embargo, se formó espontáneamente durante el siglo XIX. los métodos de gestión de fábricas y fábricas se agotaron gradualmente. Por supuesto, la experiencia y el ingenio de cada generación crearon formas efectivas de administrar empresas, pero, por regla general, siguieron siendo propiedad de especialistas individuales y no se convirtieron en objeto de generalización científica o incluso teórica. Las asignaciones de producción para los trabajadores se distinguían entonces por la rutina y la monotonía, y su habilidad e iniciativa a menudo se sacrificaban por ganancias momentáneas. Sin embargo, ya a principios del siglo XX. la siguiente generación de gerentes percibió un aumento en la demanda de sus servicios, que se basó en la preocupación de los líderes corporativos por mejorar la eficiencia del trabajo industrial.

Los principales teóricos de la gestión científica en los Estados Unidos son los científicos F.W. Taylor y G. Emerson, quienes propusieron a principios del siglo XX. sus conceptos originales. En 1900, se publicaron sus primeros artículos científicos, La productividad de Emerson como base para la gestión y los salarios (1902) y la Gestión de talleres de Taylor (1901), que marcaron el comienzo de nuevas teorías. Más tarde, salieron dos de sus trabajos más extensos, que se volvieron fundamentales para los teóricos de la administración: Principios y métodos de administración científica de Taylor (1911) y Doce principios de productividad de Emerson (1912). El enfoque de gestión de Emerson difería del de Taylor en metodología. No se esforzó por una sistematización estricta de ideas, y de todo el arsenal de la gestión científica utilizó solo sistemas de sincronización y recompensa. Taylor criticó más de una vez a Emerson por su incompetencia, creyendo que estaba interesado en sus ganancias que en los asuntos reales.

Emerson se distingue por su visión innovadora de la filosofía de la gestión, que describió en el libro "Los doce principios de la productividad", publicado en ruso dos veces, en 1931 y 1992. Los Doce Principios de Buena Administración de Emerson son el principio de una contabilidad precisa, rápida y completa; establecer metas con precisión; sentido común; asesoramiento competente; disciplina; trato justo del personal; despacho (en ferrocarriles); normas y horarios; normalización de las condiciones de producción; racionamiento de operaciones; disponibilidad de instrucciones estándar para cada empleado de la planta; recompensas por desempeño. Comparemos las disposiciones específicas de las teorías de Taylor y Emerson. El punto principal de organizar la producción es, por supuesto, aumentar la productividad. Tanto Emerson como Taylor asignaron el papel principal en este proceso a los ingenieros de innovación. Sin embargo, dentro del marco del sistema de Taylor, el control debería haberse llevado a cabo solo a nivel de base, es decir, sobre los trabajadores de la empresa, mientras que Emerson propuso introducir ingenieros racionalizadores en el personal en todos los niveles de gestión y producción. creyendo que la productividad depende más de la correcta organización del lugar de trabajo. Él creía que los capataces en las fábricas tenían demasiado poder, lo que conducía a la anarquía y la interrupción de todo el sistema de gestión de la producción. Emerson consideró que la tarea de su teoría era cambiar el tipo obsoleto de organización cuando los negocios son llevados a cabo por personas en las "bases". nivel de producción, y no por gerentes profesionales, cuando el gerente transfiere toda la responsabilidad por el trabajo eficiente de la planta a los capataces, y estos, a su vez, a los trabajadores, Taylor usa la organización de la producción en la planta de acero como ejemplo y para Emerson, en los ferrocarriles. Según la teoría de G. Emerson, uno debería negarse a considerar la pirámide gerencial de arriba a abajo y considerar que el subordinado es una continuación y expansión de la personalidad del jefe o empleador.

De hecho, "el patrón existe sólo para hacer el trabajo productivo del subordinado, trabajo que nada tiene que ver con la expansión de personalidades supervisoras". El sujeto de la producción. Pero si la producción moderna está construida de tal manera que lo principal en ella es el equipo, y el deber principal de los trabajadores es mantenerlo, entonces ¿por qué la administración moderna debería construirse de manera diferente? Según Emerson, la pirámide de gestión debe construirse desde abajo, y entonces nadie podrá presuntuosamente mandar desde arriba: “Subiendo la escalera administrativa, en cada paso estamos convencidos de que este paso tampoco existe para aquellos que están arriba , sino para el servicio de los que trabajan abajo ".

Entonces, es necesario construir la pirámide de gestión desde abajo, definiendo el equipo como la base de esta pirámide. Cada siguiente nivel se crea sobre una base funcional, su propósito es servir a los trabajadores subordinados. La maquinaria y los equipos, en cuyo mantenimiento se centra toda la gestión, no existen por sí solos, sino por el bien de satisfacer las necesidades de los consumidores. Si Emerson, como Taylor, habla del apego funcional de una persona, entonces no se refiere a una persona en el sentido correcto, no a una persona, sino a un trabajador, es decir, un ejecutante de un determinado rol social y profesional. El individuo existe por el bien del equipo sólo como parte del mecanismo de producción, como fabricante de productos materiales, pero el equipo, a su vez, existe por el bien del individuo como parte del organismo social, es decir, como un consumidor. Taylor, a diferencia de Emerson, no estaba dispuesto a culpar a la dirección de la planta por la ineficacia. Consideró la ineficacia del trabajo industrial responsable del trabajo ineficaz y "frío" de los trabajadores.

Los teóricos de la gestión científica eran conscientes del hecho de que una persona dentro del ciclo de producción ya no es una persona, sino un trabajador, es decir, un individuo funcional. "Idealmente, sería mejor prescindir por completo de una persona, sacarlo de la producción, lo que lo convierte en una máquina de producción", señaló Emerson.

Los métodos para poner en práctica las teorías científicas de Taylor y Emerson son de interés para las grandes empresas modernas. Cada uno de ellos tenía experiencia práctica en la aplicación de sus postulados en la práctica. En la Bethlehem Steel Company, Taylor logró poner a prueba su teoría, y en 1904-1907. innovado en el ferrocarril de Santa Fe por G. Emerson como consultor de gestión profesional. Taylor en su libro describió el trabajo de la empresa con suficiente detalle, la mayoría de sus ideas en el campo de la organización de la gestión eficaz fueron probadas por el propio ingeniero racional, mientras que Emerson pudo probar su teoría solo parcialmente debido a la complejidad de introducir ingenieros en todas las etapas de la gestión de la producción. Como el propio Emerson describió el trabajo en una entrevista con The New York Times, “el dueño del ferrocarril no incrementó los costos de los nuevos puestos, tratando de limitarse a la innovación solo al más alto nivel gerencial, considerando la jerarquía en la empresa para ser una estructura lo suficientemente eficaz, lo que no podría decir de manera decisiva ".

Fig 1. Enfoques de gestión basados ​​en la selección de escuelas de gestión

El sistema de control de Taylor, por el contrario, comenzó a ganar popularidad con bastante rapidez a principios del siglo XX, y sus seguidores lo están utilizando en la práctica.

PUAJ. Taylor creó una sólida escuela de gestión científica. Toda una galaxia de racionalizadores de la producción ha contribuido al desarrollo del pensamiento administrativo y ha ofrecido a las corporaciones nuevos desarrollos en el campo de la administración. Entre ellos se encuentra Henry Gantt (1861-1919), alumno cercano de Taylor, que se dedicó a la investigación en el campo de la metodología de pago de bonificaciones y que fue el primero en diseñar esquemas de planificación y control de la producción. Sus libros "Trabajo, salarios e ingresos" (1910), "Producción industrial" (1916) se convirtieron en un hito en el desarrollo de la gestión científica. Las obras de Gant caracterizan el reconocimiento del importante papel del factor humano en la industria y la convicción de que el trabajador debe tener la oportunidad de encontrar en su trabajo no solo una fuente de vida, sino también la conciencia de un sentido de satisfacción: “Todo que emprendamos debe estar en armonía con la naturaleza humana ...

No podemos presionar a la gente; tenemos que orientar su desarrollo ”. Según G. Gant, la era del trabajo forzoso debe dar paso a la era del conocimiento, por lo que la política del futuro es esforzarse por educar a las personas sobre estrategias de beneficio compartido para todos los interesados. A medida que los trabajadores se vuelven más calificados y dominan las habilidades del trabajo, asumen una mayor responsabilidad, que es el resultado de su vida activa, el interés por el trabajo.

En el libro "Organización del Trabajo", Gantt desarrolló por primera vez el concepto de responsabilidad social de las empresas, que se convirtió en dominante en el siglo XX. El curso de su razonamiento es aproximadamente el siguiente: la sociedad necesita servicios y bienes, independientemente de quién obtenga el beneficio de sus ventas, ya que de ello depende la existencia misma de la humanidad. Mientras tanto, los empresarios consideran que su principal objetivo es la obtención de beneficios, olvidando que para quienes los rodean no tienen otra base de existencia que la presentación de servicios y bienes.

Por eso las empresas deben ser conscientes de la responsabilidad social y dedicarse principalmente al servicio de la sociedad. De lo contrario, la propia sociedad puede, en última instancia, intentar rechazar sus servicios para actuar de acuerdo con sus intereses.

Los esposos Frank (1868-1924) y Lillian (1878-1972) Gilbreth investigaron principalmente los problemas del trabajo en el proceso de producción, incluida la posibilidad de aumentar la producción reduciendo el esfuerzo físico invertido en su producción. Publicaron dos libros, The Study of Body Movement (1911) y The Psychology of Management (1916), que enfatizaban la importancia de la relación entre la gestión científica y los resultados de la investigación sociológica. Por ejemplo, F. Gilbreth abogó por la introducción generalizada de métodos de medición modernos en la gestión. Entonces, para la construcción de empresas y oficinas, desarrolló una técnica de albañilería en la que el número de movimientos de un albañil se redujo de 18 a cinco y la productividad laboral aumentó de 120 a 350 ladrillos colocados en una hora.

Figura 2. Enfoques de gestión

Esta teoría se probó por primera vez durante la construcción de una de las fábricas de transportadores más grandes de G. Ford en Detroit. Gracias a la introducción de este método, el tiempo de construcción se redujo cuatro veces: en lugar de los dos años previstos, la planta estuvo lista en seis meses.

Pensamientos cercanos a la teoría de Emerson fueron expresados ​​por el ingeniero estadounidense R. Robb, quien publicó Lectures on Organization en 1910. Escribió que la sabiduría convencional es que el tipo ideal de organización generalmente se asocia con el ejército. La distribución de los soldados rasos a empresas y regimientos, los deberes claramente articulados de los oficiales y sus poderes, así como la estricta disciplina que les permite ejecutar órdenes en todas las situaciones, todo ello constituye el modelo que deben seguir todas las demás organizaciones civiles.

No es casualidad que expresiones como "ejército industrial", "capitanes de industria" y otras se hayan popularizado. De hecho, continúa Robb, la organización militar ha contribuido mucho a las actividades de otro tipo de organizaciones con su ejemplo de disciplina, regulaciones claras, trabajo efectivo, porque fue traída a la vida por "la necesidad de una gestión racional y el tratamiento de grandes masas de gente ".

Sin embargo, más tarde, también se convirtió en el motivo de errores en la creación de organizaciones de un plan diferente basado en los principios de autodesarrollo y motivación interna, donde la imposición forzosa de tal especificidad de una organización militar como mando, la superioridad de las funciones de control. sobre la necesidad de especialización del trabajo y la coordinación de diversos tipos de actividad, condujo a la ineficiencia económica y al desperdicio de recursos.

2 Funciones de gestión en la organización

La eficacia de muchas organizaciones en el campo de la producción no material a menudo está relacionada en gran medida con los problemas de gestión: la teoría y la práctica de la gestión científica. Como saben, la gestión es el proceso de interconexión de funciones tales como planificación, organización, motivación, control y dos conexiones: comunicación y toma de decisiones.

Una parte integral del control de movimiento es:

El establecimiento de metas significa establecer metas y objetivos que determinan el movimiento progresivo del equipo hacia su implementación efectiva;

La motivación o estímulo caracteriza los motivos de las acciones de las personas, que determinan su interés por los aspectos materiales y morales, el deseo de lograr sus objetivos;

La planificación del carácter indicativo de la acción determina el desarrollo de las actividades de las empresas en base al análisis de la experiencia acumulada y estimaciones predictivas de las perspectivas. Implica la solución de interrogantes sobre cuál debe ser el propósito de la organización en el actual, mediano y largo plazo, cómo sus miembros deben implementar el logro de estos objetivos por métodos y medios efectivos;

La organización es el proceso de creación y puesta en funcionamiento regular de un mecanismo económico de este tipo en las empresas que les permite construir una estructura de la manera más eficiente, para realizar tareas de alta calidad para la producción y venta de bienes y servicios, para satisfacer mejor la demanda de los compradores. , para recibir y aumentar las ganancias;

La regulación representa el proceso de implementación basado en el análisis del estado actual y estimaciones predictivas y planificadas del movimiento de la organización hacia las metas establecidas con la identificación de desviaciones de las metas, el desarrollo e implementación de medidas científicas para lograrlas de manera efectiva dentro de los límites especificados. periodo de tiempo;

El control es el proceso de monitorear o rastrear el progreso del colectivo de una empresa, firma o compañía para lograr sus objetivos con los ajustes oportunos según sea necesario. En el sistema de gestión de mercado, hay tres niveles conocidos de gestión y organización de gestión.

Al más alto nivel, los gerentes son responsables de la organización sobre una base científica y técnica progresiva y altos indicadores macroeconómicos del desarrollo de la producción social, sus grandes segmentos _ complejos intersectoriales e interregionales de acuerdo con los intereses de lograr las metas estratégicas planteadas por sociedad. En el nivel medio de gestión de las actividades de las ramas individuales de las regiones, sus líderes organizan la implementación de los objetivos especificados del desarrollo del país en relación con las tareas y funciones específicas que se les asignan, actuando como una especie de enlace "amortiguador". entre los niveles superior e inferior de gestión.

Sus actividades varían de una organización de tipo sectorial regional a otra y dependen en gran medida de factores locales naturales - geográficos, edafoclimáticos, sociodemográficos, productivos y económicos, organizativos, administrativos y científico - educativos.

Básicamente, el nivel inferior de administración, más plenamente asociado con la organización de actividades empresariales y comerciales sobre los principios de administración, los jefes de empresas, empresas y empresas a través de los jefes de divisiones internas subordinadas a ellos llevan a cabo la producción de diversos bienes y servicios.

1.3 Métodos de toma de decisiones en la organización

Todos los métodos para tomar decisiones de gestión se pueden agrupar en tres grupos (Fig. 3).

Métodos informales (heurísticos) de toma de decisiones. La práctica de la gestión muestra que al tomar e implementar decisiones, una cierta parte de los gerentes utiliza métodos informales que se basan en las habilidades analíticas de quienes toman las decisiones de gestión. Se trata de un conjunto de técnicas y métodos lógicos para la elección de decisiones óptimas por parte de un directivo mediante una comparación teórica de alternativas, teniendo en cuenta la experiencia acumulada. En su mayor parte, los métodos informales se basan en la intuición del gerente. Su ventaja es que se aceptan con prontitud, la desventaja es que los métodos informales no garantizan que no se tomen decisiones erróneas (ineficaces), ya que la intuición a veces puede decepcionar al gerente.

Métodos colectivos de discusión y toma de decisiones. El punto principal en el proceso de trabajo colectivo sobre la implementación de las decisiones de gestión es determinar el círculo de personas que participan en este procedimiento. En la mayoría de los casos, se trata de un equipo temporal, que, por regla general, incluye tanto a líderes como a intérpretes.

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Fig 5. Estructura organizativa de la empresa "StroyBel"

Se presta especial atención a la correspondencia del nivel de educación de los empleados y el puesto que ocupan. Este tipo de control permite incrementar la eficiencia y eficacia de las decisiones tomadas, lo que a su vez repercute positivamente en la calidad del desempeño de las tareas asignadas y en el funcionamiento de la planta de automóviles en su conjunto.

En el curso de su actividad, la empresa realiza costos materiales y monetarios para la reproducción simple y extendida de activos fijos y capital de trabajo, producción y venta de productos, desarrollo social de sus equipos, etc. Su naturaleza, composición y estructura dependen de muchos factores. : forma organizativa y jurídica de gestión, afiliación industrial, el lugar que ocupa una entidad económica en el mercado de bienes y capitales, políticas de inversión, financieras y contables, así como las reglas y principios de conducta de las entidades comerciales establecidas por ley en el esferas tributaria, crediticia, aseguradora y bursátil. En este sentido, es imposible dividir sin ambigüedades todo el complejo complejo de costos comprometidos por una empresa en grupos específicos. Por lo tanto, se acostumbra clasificar los costos en diferentes direcciones.

Según el contenido económico, los costos de StroyBel LLC se pueden dividir en tres grupos:

) costos asociados con la obtención de ganancias;

) costes no asociados a la extracción de beneficios;

) costes obligatorios.

El primer grupo de costos de esta clasificación incluye los costos de mantenimiento del proceso de producción, los costos de venta de productos, la producción del trabajo, la prestación de servicios, las inversiones. La composición de estos costos se puede dividir en las siguientes categorías:

Costos de materiales, incluidos los costos de materias primas y materiales, productos semiacabados y componentes, combustibles y energía de todo tipo, empaques y materiales de empaque, repuestos, MBP, servicios de producción de terceros;

Costos laborales, que representan pagos en efectivo y en especie a los empleados de la empresa para la reproducción normal de la fuerza laboral;

Costos generales, que consisten en costos de administración y gestión, rentas, amortización de activos intangibles, costos de producción auxiliar, etc.;

Inversiones que representen inversiones de capital tanto con el propósito de ampliar el volumen de producción propia y su renovación técnica, el uso de activos intangibles, la creación de diversos fondos y reservas monetarias dirigidas al desarrollo de la empresa, como para generar ingresos en el sector financiero. y mercados de valores.

Los costos que no están relacionados con la obtención de ganancias incluyen gastos de consumo, patrocinio, caridad y costos humanitarios. Se trata de pagos de incentivos a los empleados de la empresa, aportes a seguros no estatales y fondos de pensiones, para el desarrollo de la esfera social y cultural y la política. Estos costos se utilizan con fines publicitarios de la empresa, forman su imagen y reputación para atraer compradores, inversores y mano de obra.

Según el propósito previsto, el complejo de costos de la empresa StroyBel LLC también se puede dividir en grupos independientes:

) costos de formación y reproducción de activos productivos;

) costos de eventos sociales y culturales;

) costos de operacion;

) costos de producción y venta de productos.

Los costos de formación y reproducción de activos de producción aseguran la continuidad de la producción y crean condiciones para la venta de productos. Estos son los costos de creación, reconstrucción, expansión y restauración de activos fijos con fines productivos.

La compañía también paga por actividades sociales y culturales destinadas a mejorar la calificación de los empleados, capacitar al personal, mejorar las condiciones sociales, culturales y de vida de los empleados. Esto también incluye los costos de creación y reconstrucción de activos fijos para fines no productivos, el mantenimiento de clubes, jardines de infancia, campamentos de recreación y el funcionamiento de instituciones médicas.

3 Decisiones de gestión como el principal componente de gestión en StroyBel LLC

La empresa StroyBel LLC se caracteriza por un tipo de gestión autoritaria con signos de estilo democrático. La voz del líder es decisiva y única. Se seleccionan subordinados aquellos que son más fáciles de manejar, o por sus cualidades personales. Muchos empleados tienen derecho a dejar el trabajo antes si han realizado su volumen de trabajo (por ejemplo, contador, gerente de compras). El gerente da la bienvenida a la manifestación de iniciativa y manifestaciones creativas que se relacionan con el proceso de producción. La empresa no realiza inventarios rígidos frecuentes con sanciones posteriores. En muchos sentidos, las relaciones se basan en la confianza en los empleados.

La empresa supervisa claramente el uso de métodos de gestión económicos y socio-psicológicos. Los métodos de gestión económica se entienden como un conjunto de métodos para influir en los intereses económicos (materiales) del objeto de gestión (empleado). Estos métodos en StroyBel LLC tienen las siguientes características:

El interés material actúa como factor de motivación;

La naturaleza indirecta del impacto (actúan a través de un sistema de restricciones e incentivos);

De carácter estratégico.

En cuanto a los métodos socio-psicológicos, se presentan en las siguientes formas:

Socioeconómico (racionamiento laboral, exigencia de cumplimiento de medidas de seguridad, establecimiento de estándares de productividad, distribución de personas en función de la intensidad del trabajo, garantía de salario mínimo, aumento de la productividad mediante la introducción de nuevas tecnologías) ;

Sociopolítico (igualdad de todos, independientemente de la afiliación partidista, predilecciones políticas);

Social y personal (identificación de líderes informales en equipos, identificación de trabajadores capaces que puedan tomar posiciones de liderazgo en el futuro y organización del desarrollo de sus habilidades gerenciales);

Sociodemográfico (formación de la estructura de equipos, prestación de permiso parental);

Sociocultural (organización de recreación para personas en casas de reposo, dispensarios, en complejos deportivos).

En 2008, la empresa se enfrentó a la necesidad de mejorar la eficiencia del trabajo. Para aumentar las ganancias recibidas por la empresa, es necesario reducir el costo de producción de la empresa, es decir, introducir un control efectivo sobre los costos. El primer paso en este camino fue la creación de un sistema para obtener información rápida, precisa y confiable sobre las actividades de la empresa: un sistema de informes de gestión.

El desarrollo constante de los procesos económicos obliga a la empresa a adaptarse rápidamente a las condiciones del entorno externo mediante la adopción de decisiones de gestión eficaces y adecuadas. La planificación de la empresa depende del detalle y la puntualidad de la provisión de información al personal de gestión. A estos efectos, la solución más eficaz es la introducción de la contabilidad de gestión como elemento principal de la gestión estratégica de la empresa.

Sin tener en cuenta el estudio insuficiente de la cuestión de los informes de gestión, varios autores (S.A. Zubareva, T.P. Karpova, Ya.V. Sokolov, A.D. Sheremet, N.G. Chumachenko) prestaron atención a la cuestión de la información y los informes de gestión de clasificación, Además, en los últimos años, los científicos nacionales VI Bachinsky, V.Yu. Larikov, O. V. Tsibulko y otros

Por tanto, el objetivo del estudio es considerar los principios básicos, tareas y ventajas de la elaboración de este tipo de informes en las empresas, así como determinar su impacto en la toma de decisiones estratégicas. La contabilidad de gestión es una base de información importante que refleja el estado actual de todos los procesos de la empresa. Está diseñado en el momento adecuado para brindar información operativa sobre cada una de las áreas contables para su análisis y pronóstico. La evaluación del estado actual de la empresa se basa en el análisis de los informes financieros y de gestión. Aquí es importante prestar atención a las diferencias entre estos dos tipos de informes y la información que proporcionan. Los estados financieros de la empresa son un elemento obligatorio de contabilidad y proporcionan una idea general de la actividad económica de la entidad. La principal desventaja de este tipo de informes es que contiene datos desactualizados y le permite analizar solo eventos pasados. El uso de este tipo de datos es ineficaz para pronosticar y tomar decisiones estratégicas.

La principal diferencia entre los informes de gestión y los informes financieros es su alto nivel de detalle. Estos informes pueden proporcionar en cualquier momento datos sobre el área de interés para el personal de la empresa, lo que a su vez ayuda a tomar decisiones rápidamente. Además, dichos informes son capaces de proporcionar datos predictivos, lo que a su vez proporciona una base sólida para planificar las actividades de la organización. Otra ventaja de los informes de gestión es su naturaleza arbitraria, es decir, la empresa desarrolla de forma independiente la forma y la lista de indicadores según las características específicas de la actividad.Es importante tener en cuenta que el uso de la contabilidad de gestión en las empresas ucranianas es opcional y, por lo tanto, , por el momento, este tipo de contabilidad no ha encontrado una amplia aplicación. También debe tenerse en cuenta que los fundamentos metodológicos para la formación de la contabilidad y la presentación de informes en las empresas son arbitrarios y son desarrollados por la empresa de forma independiente. Con base en esto, es importante determinar los componentes principales de la presentación de informes.

Para la correcta formación del reporting, es importante perfilar los principios básicos en los que se basa la metodología de su elaboración. Estos principios incluyen lo siguiente:

Focalización, de acuerdo con la cual se debe proporcionar información de reporte a aquellos gerentes que están autorizados para tomar decisiones en las áreas de actividad relevantes;

La confiabilidad, según la cual la información debe ser confirmada por los documentos primarios e internos relevantes;

Reflexión completa, según la cual la información debe contener todo el conjunto de indicadores necesarios para tomar una decisión específica en un sitio específico; - la frecuencia con la que debe proporcionarse la información en el momento en que se necesite;

Rapidez, que consiste en que la información proporcionada en el reporte debe estar por delante de cualquier decisión;

Especificidad, es decir, el informe debe contener solo la información necesaria en un período de tiempo determinado;

Variabilidad según la cual el reporte debe contener varias opciones para el desarrollo de eventos que puedan afectar la decisión;

Utilidad. Los costos de montaje, presentación de informes no deben exceder el efecto de su uso.

La psicología de una persona que debe tener en cuenta las características y el nivel de formación de los usuarios de dicho informe.

La creación de formularios de informes de gestión, en primer lugar, depende de un estudio detallado de las tareas que son resueltas por el personal de gestión en los diferentes niveles de gestión.

Las principales tareas de los informes de gestión incluyen las siguientes:

Sistematización de credenciales para la toma de decisiones gerenciales;

Determinación del beneficio esperado de un evento económico particular; evaluación de la influencia de varios factores en los resultados finales de la empresa;

Realización de una previsión de la rentabilidad del lanzamiento de nuevos tipos de productos; hacer una previsión de la situación financiera de la empresa para el futuro;

Evaluación financiera de opciones para el desarrollo de la empresa;

Control sobre los procesos comerciales de la empresa;

Identificación oportuna de las causas de las deficiencias en la obra para evitar pérdidas de producción, etc.

Para un uso conveniente y eficiente, es importante desarrollar una clasificación general de los informes de gestión con la posibilidad de detallarlos según las necesidades de una empresa en particular.

El uso de informes de gestión en la empresa permitirá a los gerentes de la organización realizar las siguientes funciones: resumir los resultados provisionales para todas las áreas de la empresa; analizar la eficiencia de la empresa en las condiciones actuales; monitorear constantemente el desarrollo de la empresa

Para resumir el segundo capítulo: con base en el estudio, podemos concluir que en la etapa actual de desarrollo, la contabilidad de gestión es utilizada por grandes empresas que no pueden prescindir de la planificación operativa y la previsión de sus actividades. Los datos de este tipo de contabilidad son una base de información importante para la toma de decisiones estratégicas. El uso de informes de gestión ayuda a responder rápidamente a los cambios en el entorno externo y contribuye a la rápida adaptación de la empresa frente a los cambios económicos.

La principal característica y ventaja de utilizar los informes de gestión en las empresas es su carácter individual, que ayuda a caracterizar la empresa en función de sus especificaciones. En base a esto, debe tenerse en cuenta que el uso de informes de gestión es una herramienta importante para dar forma a la dirección del mayor desarrollo de las empresas.

Capítulo 3. La efectividad de los métodos de toma de decisiones en la organización y medidas para mejorarlos

1 Evaluación de la eficacia de los métodos para tomar decisiones de gestión de LLC "StroyBel"

La existencia del problema del apoyo psicológico para las actividades de gestión de StroyBel LLC requiere la organización de una investigación empírica dirigida a identificar los determinantes psicológicos de la eficiencia de la gestión. Casi ciento cincuenta años de historia de la investigación científica de la actividad de gestión es la búsqueda de una respuesta a la pregunta de los factores del trabajo eficaz de las organizaciones. Si durante este tiempo fue posible llenar los conceptos de "eficiencia organizacional" o "eficiencia gerencial" con contenido específico, entonces fue posible desarrollar una clasificación de factores que determinan tal eficiencia solo en términos generales. Por ejemplo, entre los factores relacionados con las "características del líder" del grupo (existentes junto con tales como "características de metas y objetivos", "entorno externo", "contenido de la cultura organizacional", etc.), se destaca el estilo de liderazgo. .

Sin embargo, la variedad de modelos de estilos de liderazgo y la inconsistencia de los datos sobre qué líder puede lograr metas junto con el grupo llevaron a la conclusión generalmente aceptada sobre la efectividad de los gerentes con un patrón situacional de actividad gerencial. En cualquier concepto o modelo del estilo de actividad gerencial, en primer lugar, se indica la necesidad de analizar las características del proceso de toma de decisiones para determinar el estilo individual del líder.

Parecería obvio que si hablamos de una contribución significativa de la efectividad de las decisiones gerenciales al éxito de todas las actividades gerenciales, entonces basta con comprender qué características psicológicas determinan el proceso de toma de decisiones y diagnosticarlas para predecir la consistencia profesional. de un gerente. Sin embargo, este enfoque resulta ser un callejón sin salida por al menos dos razones. Primero, la inteligencia académica prácticamente no se correlaciona con el éxito gerencial. La conexión entre ellos es de naturaleza cuasiperiódica compleja.

El análisis univariado de índices de varianza nos permite afirmar que la reflexión es un factor determinante en la implementación exitosa de las decisiones gerenciales de StroyBel LLC. Esto se debe a que la reflexión es una especie de proceso "de un extremo a otro" que permea y determina las actividades de gestión en su conjunto. La reflexividad del líder es uno de los principales factores de la efectividad de las actividades de gestión, ya que es este proceso el que es la base de las relaciones interpersonales y la efectividad de cualquier interacción de contacto, especialmente la influencia intencionada de un sujeto sobre otro en el logro organizacional. metas. En consecuencia, la reflexión debe ser la base de las habilidades profesionales que forman la base para la implementación efectiva de las decisiones de gestión.

La comparación de la actitud ante la reflexión como capacidad metacognitiva (psicología general) y como propiedad que determina las reacciones conductuales humanas (secciones aplicadas de la psicología) muestra una cierta inconsistencia en las valoraciones de esta característica. Tanto el nivel teórico de investigación como el empírico demuestran que la reflexividad está asociada a parámetros procedimentales y efectivos de la actividad gerencial. Sin embargo, es necesario aclarar cuál será el nivel óptimo de expresión de reflexividad entre los gerentes que implementan con éxito funciones profesionales, y dada la presencia del tándem "líder - suplente" en muchos tipos de actividades, es necesario aclarar el total El indicador de reflexividad como una posible constante, destacan la contribución a esta constante de la persona dominante y subdominante y la distribución de roles y funciones entre ellos, en función de la medida individual de la severidad de la reflexión.

En el curso del estudio, se reveló una correlación directa entre la efectividad de la toma de decisiones gerenciales y el parámetro de realismo (el componente de “adaptabilidad” del cuestionario Bar-On). La naturaleza causal definida de esta relación fue confirmada por los resultados del análisis univariado de varianza. Esta escala del cuestionario diagnostica la capacidad de una persona para adaptar sentimientos, pensamientos y comportamiento a condiciones y situaciones cambiantes, así como para gestionar estos cambios ("realismo", "flexibilidad", "resolución de problemas")

Para tomar una decisión eficaz, el director de StroyBel LLC debe reconocer y navegar bien la situación. Los gerentes tienden a hacer una evaluación precisa de la situación actual, lo que incluye buscar evidencia objetiva para validar sentimientos, percepciones y pensamientos.

En este caso, el énfasis está en el pragmatismo, la objetividad y la adecuación de la percepción, también es importante establecer la autenticidad de los pensamientos y las ideas. Un aspecto importante de este factor es la capacidad de concentrarse en la capacidad de afrontar situaciones emergentes.

Como resultado de la investigación empírica, se encontró que

La alta reflexividad como característica personal determina principalmente el éxito de la implementación de etapas de decisiones gerenciales tales como reconocer una situación problemática, sopesar alternativas, organizar la implementación de una solución, formar una base subjetiva para las decisiones;

El nivel de expresividad del realismo es el indicador más importante de inteligencia emocional en la situación de toma de una decisión gerencial y determina tanto los rasgos procedimentales de esta última como su efectividad.

2 Mejora del proceso de toma de decisiones de gestión en la organización

Cada líder tiene que monitorear el progreso de muchas decisiones de gestión en varios niveles de gestión. Por tanto, es importante elegir las formas de control. Un gerente de nivel superior debería poder elegir una serie de criterios generales de generalización, con la ayuda de los cuales, sin gastar mucho tiempo y esfuerzo, podrá evaluar con un grado suficiente de precisión el grado de implementación de un decisión de gestión. Si el gerente intenta controlar el avance del trabajo, profundizando en todos los detalles, en todas las pequeñas cosas, se verá abrumado por la información, entre las cuales es difícil encontrar la principal.

El control bien organizado es una retroalimentación, sin la cual el proceso de gestión es impensable. Por lo tanto, en las oficinas de administración de Stroybel LLC, es necesario comenzar a crear divisiones organizacionales y analíticas especiales, una de las funciones de las cuales es monitorear la implementación de decisiones, órdenes, resoluciones, órdenes. Además, en el proceso de actividades de gestión, la dirección de Stroybel LLC debe prestar atención a los siguientes puntos:

) el establecimiento de estándares y regulaciones para influir en los empleados, lo que tendrá un efecto positivo en la formación del comportamiento organizacional de los empleados;

) es necesario agilizar la presentación de informes que caracterizan los saldos en el almacén. Como se descubrió, la contabilidad del almacén no siempre es oportuna y confiable debido a esto. También está la aparición del cargo de tendero, que sería el responsable directo de las piezas en el almacén. Esto podría ser el resultado de un control más detallado sobre el movimiento de piezas, así como un análisis del movimiento de materiales en cualquier período de tiempo. Y como consecuencia, el desarrollo de la logística;

) la formación periódica y la discusión de nuevos métodos de trabajo brindarían una oportunidad para la formación y el desarrollo profesional de los empleados.

En el proceso de implementación de la decisión adoptada, pueden ocurrir cambios abruptos en la situación, causados ​​por razones externas, errores revelados, errores de cálculo tanto en la decisión en sí como en la organización de su implementación. En estos casos, existe la necesidad de cambiar la decisión adoptada (en términos de tiempo, ejecutores, contenido de algunas tareas) o tomar una nueva decisión.

Por lo tanto, en el proceso de toma e implementación de decisiones en Stroybel LLC, se debe contemplar el procedimiento para realizar los cambios necesarios. Esto se aplica especialmente a las decisiones que se toman en condiciones de incertidumbre, lo cual es muy típico de las actividades de los órganos y departamentos para situaciones de emergencia. No siempre la necesidad de ajustar el curso de implementación de la decisión está asociada con el deterioro de la situación. Al implementar la solución, se pueden abrir nuevas oportunidades que conducirán a mejores resultados.

La implementación de la solución, independientemente de los resultados, siempre debe terminar con un resumen. Al resumir, debe analizar todas las etapas del trabajo en la implementación de la decisión, todos los aciertos, errores, fracasos. El resumen proporciona información sobre el logro de los objetivos marcados por la empresa, el cumplimiento de los plazos establecidos, el logro de los resultados planificados y colaterales, las actividades de los ejecutantes, etc.

La recapitulación obligatoria de los resultados de la implementación de la decisión es de gran valor educativo. Los colectivos y los artistas intérpretes o ejecutantes directos deben saber qué resultados han obtenido, cómo han trabajado, cuál es la valoración social, económica y política de su trabajo. Desde el punto de vista de la gestión, resumir los resultados de la implementación de una solución es el estudio de logros y errores, la adquisición o mejora de experiencia en la resolución de situaciones y problemas similares, la adquisición de experiencia en el uso de nuevos métodos.

Conclusión

Al conformar el tipo de sistema de información corporativo se utilizan los siguientes conceptos: sistemas basados ​​en documentos, sistemas basados ​​en telecomunicaciones, sistemas basados ​​en modelos, sistemas basados ​​en datos, sistemas basados ​​en conocimiento. Los primeros fueron sistemas de información basados ​​en documentos, que pueden considerarse bastante naturales, por lo que las decisiones de gestión están directamente relacionadas con los procesos de documentación: se toman en base al análisis de documentos y se emiten en forma de documentos en papel o electrónicos. Cabe destacar que el concepto de documentación es un concepto formal, débilmente relacionado con el aspecto sustantivo de las decisiones tomadas. En nuestra opinión, esta circunstancia, por un lado, reduce el valor de tal enfoque para la racionalización de la gestión empresarial, y por otro lado, debido a su formalismo, el concepto de documentación se puede atribuir a conceptos universales, básicos, por el contrario. base sobre la cual es posible un mayor desarrollo de métodos y medios de apoyo.La eficacia de las decisiones de gestión.

En la formación de un sistema de información basado en telecomunicaciones, es, en cierto sentido, lo opuesto a la versión anterior. Asegurar la interacción de los tomadores de decisiones (DM), como tarea independiente, prácticamente no contiene los aspectos organizativos de esta interacción, es decir, las cuestiones de distribución de poderes, responsabilidad, interacción entre divisiones estructurales y empleados individuales, etc. condiciones de decisiones de gestión es en relación con el concepto de telecomunicaciones una tarea de un nivel superior, y este concepto en sí se incluye como uno de los apartados del proyecto del sistema de información.

La construcción de un sistema basado en modelos implica respaldar las decisiones de gestión mediante el uso de decisiones estadísticas, de equilibrio y de optimización mediante varios paquetes de software. Los datos iniciales determinan el algoritmo de toma de decisiones en la misma medida que las preferencias del tomador de decisiones (DM). Así, toda la variedad de modelos y métodos normativos y descriptivos de toma de decisiones resulta secundaria en relación con los sistemas de datos. Como saben, el procesamiento en línea de los datos de información solicitados no solo es una de las tareas más difíciles del sistema de apoyo a las decisiones de gestión, sino que también es muy significativa. Debido a esta circunstancia, los sistemas basados ​​en datos al construir un sistema de información corporativo y un sistema de gestión empresarial han encontrado una amplia aplicación práctica, ya que un conjunto de modelos como componente de un sistema de información y un conjunto de flujos de documentos en una empresa pueden ser Descrito por medio de un cierto conjunto de bases de datos que tienen una correspondencia obvia con la decisión y aceptación de las tareas prácticas de gestión.

Naturalmente, cualquier decisión tiene una desventaja: es responsabilidad de su adopción y posterior implementación. Este factor, en mi opinión, es básico en la toma de una decisión de gestión operativa, ya que empuja al gerente, obligándolo a determinar de manera racional y oportuna los posibles criterios de selección en una situación determinada y, en primer lugar, la prioridad en la toma de una decisión. siempre debe ser la propia organización. Cualquier decisión de gestión debe ser específica, significativa, racional y al mismo tiempo efectiva y de alta calidad. Además, debe cumplir y depender plenamente de la base de recursos que se le asigna.

En StroyBel LLC existe una clara interacción de estilos de gestión autoritarios y democráticos. Gracias a esto, se logra un nivel suficientemente alto de calidad de trabajo y servicio al cliente.

La toma de decisiones gerenciales es un factor muy importante en las actividades de cualquier empresa moderna. La prosperidad económica de la empresa es prácticamente imposible sin la correcta toma de decisiones de gestión y una gestión eficaz. Hay muchos métodos diferentes para tomar decisiones administrativas. Los métodos de toma de decisiones más desarrollados en StroyBel LLC son los métodos económicos y los métodos socio-psicológicos. La aplicación de estos métodos permitió a la empresa trabajar de forma eficaz y obtener beneficios.

Sin lugar a dudas, el enfoque situacional juega un papel básico en el proceso de toma y posterior ejecución de una decisión gerencial. Sin embargo, en cualquier situación, cualquier decisión gerencial debe contener un cierto conjunto de cualidades y propiedades que la caracterizan. Estabilidad, resiliencia, por un lado, y prevención de posibles amenazas, por otro, son las cualidades y propiedades que debe contener una decisión de gestión racional y de alta calidad.

Una de las direcciones prometedoras para la creación de modelos de toma de decisiones que permita utilizar información significativa sobre situaciones específicas y reflejar la dinámica real de los procesos de funcionamiento del sistema productivo es el método de gestión situacional.

La gestión en este método se basa en situaciones que surgen en el proceso de funcionamiento y decisiones que les corresponden. Consideremos los principios básicos que forman la base del método. El primero se basa en la posibilidad de clasificar situaciones para una amplia clase de grandes sistemas. Los expertos han determinado que en cada nivel de control, el número de situaciones posibles es inconmensurablemente mayor que el número de soluciones admisibles. En otras palabras, el problema de la toma de decisiones se puede formular como el problema de encontrar una partición de un conjunto de situaciones en clases y subclases. Al mismo tiempo, cada clase corresponde a una solución individual que es óptima desde el punto de vista del criterio para el funcionamiento de un objeto dado. Por lo tanto, en presencia de dicha partición, la búsqueda de una solución en una situación específica corresponde a la búsqueda de una clase y la asignación de una solución de control correspondiente. El segundo principio se basa en la idea de describir un objeto que facilita la formalización del problema de su gestión. El tercer principio implica el desarrollo de un modelo de objeto basado en la formación en la toma de decisiones, realizada por un experto o en base a la experiencia en la resolución de problemas de control.

En este caso, el entrenamiento consiste en la formación de un modelo de objeto y luego un modelo de toma de decisiones. El análisis de la literatura especial mostró que se ha desarrollado e implementado un número significativo de sistemas de gestión situacional.

Con base en lo anterior, podemos decir que se ha divulgado el tema del trabajo y se han completado con éxito las tareas planteadas antes de redactar el trabajo.

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