Yönetim sorunları ve çözümleri. Kurumsal stratejik sorunlar

Sorun şu ki, istenen ile var olan arasında bir tutarsızlık durumu var.

İşletmenin stratejik sorunu- işletmenin kontrol edilen alt sisteminin mevcut durumunun kontrol alt sistemi tarafından belirlenen stratejik hedeflerle tutarsızlığı.

Sonuç olarak, stratejik sorunların tanımı, işletmenin mevcut durumunun güvenilir bir değerlendirmesine ve faaliyetler için stratejik kılavuzların seçimine dayanmaktadır. Bir işletmenin stratejik sorunlarına örnek olarak, bir faaliyet alanı seçme, iş geliştirme için yeni yönler arama, işletme büyümesinin olmaması, bir işletmenin performans göstergelerinin bozulması, pazar payında azalma, gelişmede yetersiz yenilik vb. .

"Sorun" kavramını yanlışlıkla zorluk, engel, bir şeyin eksikliği ile eşanlamlı olarak kullanmak iş liderleri arasında oldukça yaygındır. Ayrıca işletmenin faaliyetlerinde "sorun" kavramını "zayıf taraf" kavramından ayırmak gerekir. Stratejik problemler ile işletmenin zayıf yönleri arasındaki fark, zayıflıkların işletmenin ana faaliyet alanlarında ve mallarda rakipleri ile kıyaslanması esas alınarak belirlenmesidir. Uyumsuzluk (boşluk) olduğunda sorun ortaya çıkar. ekonomik amaç, herhangi bir faaliyet alanı ve kontrol nesnesinin mevcut durumu ile ilgili olarak ayarlayın. Aynı zamanda, stratejik sorun hem tespit edilen zayıflıkların üstesinden gelmeye hem de işletmenin yeteneklerini geliştirmeye yönelik olabilir.

Stratejik problemlerin belirlenmesi kolay değildir; işletmenin üst yönetiminin her zaman dikkatini çekmezler. Ayrıca, stratejik sorunların özel olarak tanımlanması gerekir, aksi takdirde daha belirgin operasyonel sorunların arka planında fark edilmeyeceklerdir.

Uygulamada, genellikle sorunların kaynaklarını dış çevrede değil, işletme içinde aramaya çalışırlar. Genellikle işletmeler, dış ortamdaki durumdaki değişikliklere, mevcut sorunlardan uzaklaşma ve sorun alanının stratejik alanına bakma ihtiyacına çok yavaş tepki verir. Aynı zamanda, dış ekonomik ortamın mevcut koşulları, her şeyden önce stratejik sorunların ve ardından operasyonel sorunların zamanında ve yeterli çözümlerini gerektirir. Bunun nedeni, dış çevrenin yüksek derecede belirsizliği ve öngörülemezliği, işletme üzerindeki etkisinin güçlendirilmesidir.

Stratejik sorunların çoğu bir şekilde dış çevre ile bağlantılı olmasına rağmen, işletmenin iç çevresi de stratejik sorunlara yol açabilmektedir. Sorunlar sadece değişen dış çevre ile ilişkilerde değil, aynı zamanda organizasyon içinde de ortaya çıkabilir: işletme çalışanlarının yetersiz motivasyonu, etkili bir yönetim muhasebesi sisteminin olmaması, vb.

Stratejik konuların sınıflandırılması Tablo 3.2'de gösterilmiştir.

Tablo 3.2 - Stratejik sorunların sınıflandırılması

Tipik olarak, bir işletmenin stratejik konuları birbiriyle bağlantılıdır. Bunların arasında problemler-nedenler ve problemler-sonuçlar vardır, hepsi birlikte karmaşık bir "sorun ağacı" oluştururlar ve bunları izole olarak çözme girişimleri nadiren etkilidir. Uygulama, işletme sorunlarının yaklaşık %20'sinin, üretimdeki tüm arızaların ve kayıpların %80'inden sorumlu olduğunu göstermektedir. Bir işletmeyi teşhis ederken, temel sorunların bu %20'sini belirleme yeteneği son derece önemlidir.

Problem ağacı oluşturma, problemleri analiz etmek ve çözmek için etkili bir araçtır. Sorun-neden ortadan kaldırılmazsa, sorun-sonuçla mücadele etmenin bir anlamı yoktur. “Sorun ağacının” inşasının sonunda, sorunların kapsamlı bir analizinin yapıldığı ve formülasyonların yapıldığı bir toplantı veya bir dizi toplantı (“sorun ağacının” tematik bölümlerine göre) yapılır, ilişkiler ve öncelikler nihayet netleştirilir. Bu aşamada, çalışmanın teşhis aşaması sona erer ve problem çözme süreçlerinin organizasyonuna geçiş yapılır.

ER-Telecom CJSC'nin stratejik sorunlarının belirlenmesi

Şirketin karşılaştığı stratejik zorlukların belirlenmesi, etkili bir strateji geliştirmenin ön koşuludur.

Sorunları zamanında tespit etmek için yöneticiler, analizlerin sonuçlarını incelemeli ve uzun vadede finansal ve rekabet başarısı elde etmek için tam olarak neye odaklanması gerektiğini belirlemelidir. Bu çalışmanın önemini abartmak zordur. Şirketin sorunları hakkında bilgi sahibi olmadan, bir strateji geliştirmeye başlamanın bir anlamı yoktur.

Stratejik konuları belirlemedeki faktörlerden biri, mevcut strateji ile şirketin güçlü yönlerinden ve yeteneklerinden nasıl yararlanılabileceğini araştırmaktır. Bu amaçla, işletmenin mevcut avantaj ve dezavantajlarını tespit edecek, ayrıca dış tehdit ve fırsatları belirleyecek bir SWOT analizi yapılması gerekmektedir. SWOT analizi sonucunda elde edilen bilgiler, şirketin hedeflerini karşılayan en etkili stratejiyi seçmesini sağlayacaktır.

Er-Telecom Holding CJSC tarafından yürütülen faaliyetler, bu şirketin pazardaki konumunu güçlendirmek için bir strateji ve pazar geliştirme stratejisi kullandığını göstermektedir. Dış tezahür Bu stratejilerin kullanımı, coğrafi genişlemenin yanı sıra pazardaki en iyi pozisyonları elde etmeyi amaçlayan şirketin aktif eylemlerinden oluşur. Stratejinin uygulanmasının bir parçası olarak kuruluş aşağıdaki görevleri yerine getirir:

1. Telekomünikasyon pazarında bir grup bölgesel liderden oluşan ve eksiksiz bir temel iletişim hizmetleri yelpazesi sunan bir federal şirketin oluşturulması;

2. En iyi müşteri hizmeti ve ulaşılabilir maksimum operasyonel verimlilik sayesinde operasyonların başlangıcından itibaren 3 yıl içinde her şehirde istikrarlı lider konumlara ulaşmak.

Maksimuma ulaşmak için doğru sonuçlar ve en etkili stratejiyi seçin, belirli bir pazar için bir SWOT analizi yapmak gerekir. Bu amaçla, CJSC Er-Telecom Holding'in Tyumen şubesini bir nesne olarak ele alacağız, böylece kendimizi Tyumen bölgesi pazarıyla sınırlayacağız. Kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile potansiyel tehdit fırsatları hakkında bilgi toplanması sırasında elde edilen veriler, Tablo 2.3'te sunulan SWOT matrisine yansıtılmaktadır.

Tablo 2.3. CJSC Er-Telecom Holding'in Tyumen şubesi için SWOT matrisi

SWOT Matrisi, bir organizasyonun fırsatları yakalamak ve tehditleri azaltmak için kullanabileceği güçlü yönleri hakkında fikir verir ve bir şirketin tehditlere karşı savunmasızlığını artıran ve fırsatlardan tam olarak yararlanılmasını engelleyen zayıf yönleri belirlemeye yardımcı olur.

"SIV", "SIU", "SLV" ve "SLU" matrisinin alanları, şirketin bir strateji geliştirmesi gereken kombinasyonlarla temsil edilir. Ancak, SWOT metodolojisinin etkin bir şekilde uygulanması için fırsatları ve tehditleri belirlemek yeterli değildir - bir stratejinin seçimi, bunların kuruluş için önemi açısından değerlendirilmesini gerektirir.

İşletmenin yeteneklerini değerlendirmek için Tablo 2.4'te sunulan yetenekler matrisini kullanıyoruz.

Tablo 2.4. CJSC Er-Telecom Holding'in Tyumen şubesi için fırsatlar matrisi

Matrise göre, bir kuruluşun şehirlerin iletişim altyapısını geliştirme fırsatından yararlanma olasılığı yüksektir ve kuruluşun faaliyetleri üzerindeki etkisinin derecesi güçlü olduğundan, şirketin bunu alması önerilir. strateji geliştirirken gerçeği göz önünde bulundurun. Benzer şekilde, matrisin kalan kadranları hakkında bir sonuç çıkarabilirsiniz. Bu nedenle, tablonun sonuçlarına dayanarak, CJSC Er-Telecom Holding'in Tyumen şubesi, nüfusun yaşam standardındaki artış ve ortalama ve düşük hizmet sunmak için yeni teknolojilerin ortaya çıkması gibi fırsatlardan güçlü bir şekilde etkilenmektedir. sırasıyla kullanım olasılıkları. Nüfusun telekomünikasyon hizmetlerine olan talebindeki artışa gelince, bu fırsatın işletme üzerinde orta derecede bir etkisi varken, kullanım olasılığı yüksek. Şirketin faaliyetleri üzerinde daha az etkisi olan aynı olasılık derecesi, işgücü piyasasında genç kalifiye personelin ortaya çıkma olasılığına sahiptir. Şubenin yatırım potansiyelinin şube üzerindeki etkisi, ortalama bir kullanım olasılığı ile orta düzeydedir.

"VS", "VU" ve "SS" yetenekleri organizasyon için büyük önem taşımaktadır ve kullanılmalıdır. "CM", "OU" ve "NM" alanlarına düşen fırsatlar, pratikte kuruluşun dikkatine değer değildir. Bizim durumumuzda kalan alanlar boş bırakılmıştır, ancak fırsatlar olsaydı, uygun kaynakların mevcudiyetine bağlı olarak ve yönetimin kararı ile kullanımları gerçekleşirdi.

Söz konusu şirketin tehditleri için derlenen benzer bir matris Tablo 2.5'te sunulmaktadır.

Tablo 2.5. CJSC Er-Telecom Holding'in Tyumen şubesi için tehdit matrisi

Bu matrisler, daha iyi hizmetler ve teknolojiler için yeni müşteri ihtiyaçlarının tehdidinin yanı sıra rakiplerden yeni teknolojilerin ortaya çıkmasının kuruluş için çok büyük bir tehdit oluşturduğunu ve acil ve zorunlu olarak ortadan kaldırılmasını gerektirdiğini göstermektedir. Öncelikli olarak önlenebilmesi için iç pazardaki rekabet tehdidi üst yönetimin de radarında olmalıdır. Bilgisayar suçu tehdidi ve mevcut pazar segmentinin iddia edilen doygunluğu ile ilgili olarak, bunların ortadan kaldırılmasına yönelik dikkatli ve sorumlu bir yaklaşım gereklidir. CJSC Er-Telecom Holding'in Tyumen şubesi için ilin iletişim altyapısının düşük düzeyde gelişme sorunu, tabloya göre tehlike oluşturmuyor.

İşletmenin güçlü ve zayıf yönleri analiz edildikten sonra, dış olasılıklar ve tehditlerin yanı sıra, etkinin gücünü ve son ikisini kullanma olasılığının derecesini değerlendirerek, bir şirketin başarıya ulaşmasını engelleyebilecek stratejik sorunların, daha sonra bir şirkete dönüşebilecek fırsatlardan yararlanmadığı sonucuna varabiliriz. Rakiplerin bu fırsattan yararlanması durumunda tehdit ve şirketin kaderini olumsuz etkileyen tehditleri ve zayıflıkları ortadan kaldırmak için eylem eksikliği. Şirket, kuruluşun gerçek stratejisini oluşturan coğrafi genişleme ve pazarda lider bir konum kazanma ile birlikte, müşterinin ihtiyaç duyduğu her şeyi tek bir operatörden satın alabilmesi, hizmetlerini iyileştirebilmesi için hizmet yelpazesini genişletmeye gereken özeni göstermelidir. kalite, yenilikleri tanıtmak ve olumlu bir imaj yaratmak.

Rus kitle bilincinin özelliği, sert baskıcı karakteridir. Yolsuzluk, ahlak ve aile ilişkilerinin düzenlenmesinden içeriğin sansürlenmesine kadar her türlü sorunu çözmek, daha sert bir baskıya dönüşür. en basit çözümler: cezalandırmak, sertleştirmek, yasaklamak vb. Bu, Rus toplumunun entelektüel sınırlamalarını, her sorunu ayrıntılı olarak analiz etme yetersizliğini veya isteksizliğini gösterir. Bu durum, insanların sorunları çözmenin diğer kurumsal yollarına inanmamalarından kaynaklanmaktadır. Çoğunluk, kolluk kuvvetlerine, mahkemelere, her düzeydeki yasama organlarına, sendikalara, yani bu sorunlara çözüm üretebilecek veya onlara yeni bir yorum getirebilecek kurumsal aracılara karşı keskin bir güvensizliğe sahiptir. Rusya'da, sosyallik kodunun şiddet kodu olması gerektiğine dair derin bir anlayış kök saldı - herhangi bir çatışma tam olarak güçlü bir konumdan çözülmelidir.

Rusya'da, sosyal sorunları rasyonelleştirebilecek ve sunabilecek hiçbir yetkili grup pratikte yoktur. Ahlaki otoriteler yoktur, ne entelektüel ne de kültürel. Rus toplumunun çoğu televizyonda belirli sorunlar hakkında bilgi alıyor ve televizyon bir propaganda mekanizması olarak bir bilgi ve entelektüel yansıma kaynağı değil. İnsanlar zaten problemler hakkında çok yoğun bir şekilde incelenmiş ve çarpıtılmış bilgiler alıyorlar.

İnsanların sosyal tasavvurları kötüdür, her sıkılaştırmanın kendi aleyhine dönebileceğini zannetmezler. Trafik kurallarının ihlali nedeniyle yaptırımların sıkılaştırılması, eşcinsellik sorunları, yolsuzlukla mücadele - her yerde cezanın kimliğinin belirsizleşmesi ve bir kişinin kendini bulabileceği yansıtmalı bir durum var. Propaganda, kişiyi durumdan uzaklaştıracak ve yeni yaptırımların nesnesi yerinde hissetmesine izin vermeyecek şekilde yapılandırılmıştır.

Bütün bunlar, kamusal tartışmaların olmamasıyla birlikte kamusal alanın zayıflığından kaynaklanmaktadır. İnsanların bunu yapma alışkanlığı yoktur. Yukarıdakiler sadece Rusya için geçerli değildir. Genel olarak, otoriter rejim ne kadar güçlüyse veya otoriter miras ne kadar büyükse, bu fenomen toplumda o kadar sık ​​görülür. İfade özgürlüğü kurumunun güçlü olduğu, kamusal tartışma için güçlü mekanizmaların, çeşitli görüşlerin olduğu ülkelerde, insanlar bu kadar sert ve baskıcı tepki vermeye meyilli değiller, aksine kamuoyu daha dengeli ve hoşgörülü.

Baskıcılık iş hayatında açıkça görülmektedir. Hükümetimizin baskıcı doğası bunun bir sonucudur. Genel durum kültürümüz, bizimle insanlar arasındaki ilişkilerde artan bir saldırganlık derecesi. İşletmelerin idari belgelerinin analizi, çoğu zaman yerli işletmelerin çoğunluğu için tipik olanı ortaya çıkarır: cezaların sayısı, ödüllerin sayısını çok aşmaktadır. İş hayatında tüm bunların belirli bir ekonomik boyutu var: Çalışanlarımızdan verimlilik, kalite ve yenilikçilik açısından çok şey kaybediyoruz.

Liderlerden bu puanla ilgili mazeretler veya sorunun böyle bir formülasyonunun kategorik olarak reddedildiğini sık sık duyabilirsiniz. En yaygın itiraz şudur: "Bizim halkımızda başka türlüsü olamaz." Bir diğeri: "İşte bu böyle!" Ve çok nadiren liderler şunu kabul ederler: "Doğru, ben sadece bunun içinde büyüdüm ve başka bir şey görmedim."

Cezaların gerekliliğini inkar etmek saçmadır. Her şey ölçüyle ilgili. Örneğin, bir astınıza eksiklikleri belirtmeniz gerekiyor - neden olmasın? Burada aşağıdaki ilkenin kullanılması tavsiye edilir: ifadenin anlamı ona tepkidedir. Tabii ki, gerçek insanlar olarak, çoğu zaman duyguların etkisi altında kelimeleri bırakırız. Sonra diğer insanların istenmeyen tepkilerini gördüğümüzde sinirleniriz.

Liderin, ilk olarak ne tür bir davranış elde etmek istediğimiz sorusuna cevap vermesi mantıklıdır. bu kişi ve ancak o zaman ifadeyi istenen eyleme götürecek şekilde oluşturun. Pratikte zordur. Ama en azından prensip olarak buna hakim olmakla başlayabilirsiniz.

Herkes muhtemelen harika bir ofisi, mükemmel ekipmanı, yetenekli ve yetenekli çalışanları olan bir şirket gördü, ancak sönük bir top gibi görünüyor: herkes kabul edilebilir olanın alt sınırında çalışıyor, mümkün olan en kısa sürede kaçıyor. Çoğu zaman, baskıcı yönetimin ürünü böyle görünür.

Böyle bir şirkette, yönetimin karar verme süreci aşırı derecede basittir. Bir sorun var - onu çözebilecek birini bulmalısın. Personel arasında bulunabilecek kimse yoksa dışarıdan birini işe alırlar. Seçim kriteri, sorunu hızlı bir şekilde çözme yeteneğinin teyididir. Adaya, tamamlanması niteliklerini doğrulayan basit bir test görevi verilir. Ayrıca, işe alınan uzman, kendisine para ödenen gerçek bir sorunla başa çıkmalıdır. Başarısız olursan, git. Aynı zamanda, yönetim seviyesinden hiç kimse sorunun karmaşık olabileceğinden endişe duymaz, çözümü birkaç şirket çalışanının çabalarını ve muhtemelen tüm şirketin yeniden düzenlenmesini veya yeniden yapılandırılmasını gerektirebilir.

Rus şirketlerinde ana prensip piyasa ekonomisinde "her insan kendine" diye telaffuz edilir. Bu nedenle, karar vermeye yetkili bir kişi bir sorunla karşı karşıya kalırsa, öncelikle amaçlarına ve çıkarlarına göre bir çözüm seçer. Ve bildiğiniz gibi, bir yöneticinin ana hedeflerinden biri, belirli sorunları çözmek için sorumluluk almak değil, kendini tamamen korumaktır. Bürokratik bir yönetim yöntemi için böylesi bir özlemin kaynağı budur. Herhangi bir sorunun çözümü belirli bir oyuncuya iner, yönetim ekibi asla sorunun özünü araştırmaz, sadece son teslim tarihini ve sonucu kontrol eder. Buradan çıkanlar herkes tarafından iyi bilinir.

Tekele yakın koşullar altında, böyle bir model kuşkusuz çalışır, ancak şiddetli rekabet ortaya çıktığında, bürokratik bir şirketin hızla kârsız olduğu ortaya çıkar. Dolayısıyla bürokrasiyi korumanın bariz yolu baskıdır. Tehlikeli rakiplerden ve dolayısıyla beraberindeki birçok kişiden kurtulmaya yardımcı olurlar. Pazar ekonomisi sorunlar. Rus ekonomisinin sahte piyasa doğası, tam olarak ülkenin siyasi ve sosyal sisteminin baskıcı doğasından kaynaklanmaktadır.

Bürokratik modelin ne kadar etkisiz olduğunu genişletmek uzun zaman alabilir. Ancak tüm bunlar aşırı teorileştirme olacaktır. Söylediği gibi, sistemi ayaklar altına alamazsınız. Baskıcılık sistemiktir. Madencilikten uzak yaşayabileceğiniz bir ortamda doğal Kaynaklar, kimsenin yoğun iş yapmanın yollarını bulmakla ilgilenmesi pek olası değildir. Olumlu şeyleri ödüllendirmenin olumsuz olanları cezalandırmaktan daha etkili olduğunu ve sürekli cezalandırmanın insanların motivasyonunu düşürmesini çok az insan umursar ve davaya verebileceklerinden çok daha az şey verirler.

Doğru, içinde bazı Rus şirketleri var yönetim kararları toplu olarak kabul edilir. Bunlar, kural olarak, bir sorunu çözmek için bir grup uzmanın - bir proje ekibinin - bir araya geldiği proje organizasyon yapısına sahip şirketlerdir. Kolektif karar verme biçimi de öğrenen organizasyonlar için tipiktir, ancak Rusya'daki sayıları azdır.

Yukarıdakilerin tümü dikkate alındığında, dikkate değer bir sonuç çıkarılabilir: Rusya'da çok az insan karar verme ve uygulama süreçleri sorunlarıyla ilgilenmektedir. Bu nedenle, bu yayın yalnızca toplumsal ve toplumsal gerçeklere uyum sağlayamayan marjinalleştirilmiş birkaç kişinin ilgisini çekebilir. Ekonomik hayat Rusya'da.

Geri kalanlar çok daha pragmatik bir "başarılı olmak istiyorsan başarılı ol" modelini tercih edecekler. Sokaktaki Rus adam olup bitenlerin anlamını ne kadar az düşünürse, insanların arasına karışma şansı o kadar artar. İlk olarak, “rüzgara tükürme” kuralını öğrenenler ve ikincisi, “benden sonra - bir sel bile” önemli bir kayıtsızlık kalitesine sahip olanlar, Rusya'da başarılı ve zengin olurlar.

Bürokratik bir makinede başarılı davranışın kuralları iyi bilinmektedir. Hiyerarşinin üst kademelerinde faydalı tanıdıklar edinme, yetkililerin ağzına bakma ve onları her zaman destekleme, zamanla ağır sorumluluklardan kurtulma, açıklamalarda sloganlar, münhasıran liderlik pozisyonlarını işgal etme, otoriteyi aramama gibi becerileri sağlarlar. hakikat ve adaleti savunmamak vs...

Liderliğin en kritik yönlerinden biri stratejik kararlardır. İşletmenin gelişiminin yönünü uzun süre belirleyen onlardır. Karar verme nasıl gerçekleştirilir ve bu süreçte hangi "tuzaklarla" karşılaşılır?

Stratejik kararların özellikleri

Stratejik kararlar, aşağıdaki temel özelliklerle karakterize edilen yönetim kararlarıdır:

• Operasyonel karar verme ve taktik faaliyetlere odaklanmış ve temellerini atmıştır.
• Dış ve iç ortamdaki değişikliklerin öngörülemezliği ile ilişkili belirsizlikle ilişkilidir.
• Büyük miktarda kaynağın (finansal, entelektüel ve emek) katılımını gerektirir.
• İşletmenin geleceği ile ilgili üst yönetimin vizyonunu yansıtır.
• Kuruluşun dış çevre ile etkileşime girmesine yardımcı olun.
• Kuruluşun faaliyetlerinin mevcut kaynaklarla uyumlu hale getirilmesini kolaylaştırın.
• İşletmenin çalışmasında planlanan değişiklikler hakkında fikir verir.
• ile karakterize edilir yüksek derece belirsizlik ve içerik Büyük bir sayı varsayımlar.
• Organizasyon yönetiminin organizasyonuna entegre ve kapsamlı bir yaklaşım gerektirir.
• Kaynak tabanının oluşumunu ve operasyonel faaliyetlerin organizasyonunu etkilerler.

Stratejik karar türleri

İşletmenin aşağıdaki stratejik karar türleri vardır:

• Finansal - maddi kaynakları çekme, biriktirme ve harcama yöntemlerinin tanımı.
• Teknolojik - ürünlerin üretim yönteminin veya hizmetlerin sağlanmasının tanımı.
• Emtia piyasası - pazar davranışı stratejisinin, üretim hacimlerinin ve ürünlerin (hizmetlerin) satışının belirlenmesi.
• Sosyal - personelin nicel ve nitel kompozisyonunun belirlenmesi, etkileşimin özellikleri ve maddi ödül.
• Yönetim - kurumsal yönetim yöntemleri ve araçları.
• Kurumsal - bir değerler sisteminin oluşumu ve aynı zamanda küreselleşmeye doğru hareket etme yolları
• Yeniden yapılanma - üretim ve kaynak tabanını değişen strateji ve pazar durumuna uygun hale getirmek.

Anahtar karar hedefleri

Stratejik kararların aşağıdaki ana hedefleri ayırt edilebilir:

• Sabit bir dizi faaliyetle maksimum kârlılık elde etmek. Bu durumda göstergeler, satış hacimleri, kar marjları, bu göstergelerin büyüme oranları, menkul kıymetlerden elde edilen gelir, piyasa kapsamı, çalışanlara yapılan ödemelerin miktarı, sağlanan ürün veya hizmetlerin kalitesinde bir artıştır.
• Ar-Ge harcamaları, yeni ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi, rekabet gücü, yatırım, insan kaynakları, sosyal sorumluluk alanlarında küresel politikaların sürdürülebilirliğini sağlamak.
• Sağlanan yeni ürün ve hizmet türlerini, yeni gelişim yönlerini araştırın. Bu, organizasyondaki yapısal değişim için yeni politikaların geliştirilmesini içerir.

Prensipler

İşletmede stratejik kararların alınması aşağıdaki ilkelere göre gerçekleştirilir:

• Bilim ve yaratıcılık. Karar verme sürecinde yönetici, bilimsel araştırmaların sonuçları ve sektördeki modern gelişmeler tarafından yönlendirilmelidir. Bununla birlikte, sorunlu bir sorunu çözmek için bireysel bir yaklaşımı belirleyen doğaçlama ve yaratıcılık için bir yer olmalıdır.
• amaçlılık. Stratejik karar, işletmenin küresel hedefine ulaşmaya yönelik olmalıdır.
• Esneklik. İç ve dış ortamdaki değişikliklerle ilgili ayarlamalar yapma imkanı olmalıdır.
• Plan ve programların birliği. Devletin farklı seviyelerinde alınan kararlar tutarlı olmalı ve birleşik bir yöne sahip olmalıdır.
• Uygulama için koşulların oluşturulması. Karar vermeye, yaşamdaki planların uygulanmasına elverişli koşulların yaratılması eşlik etmelidir.

Stratejik kararlar için gereklilikler

Şirketin stratejik kararları aşağıdaki gereksinimleri karşılamalıdır:

• makullük. Kararlar, hem işletmenin kendisi hem de dış çevre hakkında iyi çalışılmış güvenilir veriler temelinde alınmalıdır. Bu, yanlış inanç riskini azaltır.
• Yetki. Stratejik bir karar ancak buna hakkı olan kişi tarafından alınabilir. Ayrıca, yönetici gelecekte planın uygulanmasını denetlemeli ve bu konudan sorumlu olmalıdır.
• Yönelme. Alınan karar bağlayıcıdır.
• Çelişkilerin olmaması. Stratejik ve taktik kararlar ile kurumun önceden belirlenmiş hedefleri tam olarak uyumlu olmalıdır, çünkü bunlar birbirinden ayrı çalışmayacaktır.
• zamanlılık. Mümkün olan en kısa süre, durumun değiştiği andan bir karar verilinceye kadar geçmelidir. Aksi takdirde, yeni olaylar nedeniyle, fikir alakasız ve gereksiz hale gelebilir.
• Netlik ve özlülük. İfade, çifte yorumun tamamen hariç tutulacağı şekilde olmalıdır.
• Optimallik. Strateji, mevcut sorunu tamamen çözmeli ve hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunmalıdır. Aynı zamanda, uygulamasına minimum zaman ve malzeme maliyetleri eşlik etmelidir.
• karmaşıklık Karar, iç ve dış çevrenin karakteristiği tüm faktör ve koşullar dikkate alınarak yapılmalıdır.

Çeşitli türlerde karar verme süreci

Stratejik kararlar almak, aşağıdaki ana aşamalardan geçmeyi içerir:

• Sorunun incelenmesi. Yönetici, organizasyonun durumu ve dış ortamdaki durum hakkında bilgi toplamalıdır. Ayrıca sorunları tanımlamalı ve ortaya çıkma nedenlerini tanımalısınız.
• Hedef belirleme. Yönetici, belirli bir dönemde organizasyonun hangi pozisyonu elde etmesi gerektiği konusunda net bir fikre sahip olmalıdır. Ayrıca, stratejinin başarısının değerlendirileceği kriterler tanımlanmalıdır.
• Fikirlerin formülasyonu. Strateji için, daha sonra karşılaştırılacak ve en rekabetçi olanı seçilecek birkaç seçenek formüle etmek gerekir.
• Stratejik bir yönetim kararı vermek. Daha önce formüle edilmiş fikirlerin karşılaştırmasına dayanır.
• Planlanan programın ayrıntılı planlanması ve uygulanması.
• Sonuçların değerlendirilmesi. Stratejinin benimsenmesinin üzerinden belirli bir süre geçtikten sonra, mevcut göstergelerin planlananlarla uyumu analiz edilir.

Stratejik kararlar vermede zorluk

Girişimcilik faaliyetleri birçok zorluk, engel ve riskle doludur. Bu, özellikle uzun vade söz konusu olduğunda geçerlidir. Özellikle, stratejik yönetim kararlarının benimsenmesine aşağıdaki zorluklar eşlik eder:

• Dinamik olarak değişen bir dış ortam, şirket planlarını baltalayabilir. Özellikle formüle edilmemişlerse Genel taslak ve detaylı olarak boyanmıştır.
• Tam kapsamlı bir analiz için ihtiyaç duyulan nicelik ve nitelikte dış çevre hakkında bilgi edinmek neredeyse imkansızdır.
• Yöneticiler karar verirken sorunu basitleştirme eğilimindedir ve bu da fikirleri gerçeğe dönüştürmekte bazı zorluklara neden olabilir.
• Resmileştirilmiş prosedürleri kullanma alışkanlığı, olasılıkların aralığını önemli ölçüde daraltır.
• Operasyon çalışanları, en üst düzeyde stratejik kararların oluşumuna katılmazlar. Bu nedenle, çalışanlar işin kalitesini etkileyebilecek şekilde işletmenin gidişatından her zaman memnun kalmazlar.
• Yöneticiler bir karar verirken uygulama yöntemlerine çok az dikkat ederler.

Stratejik görevlerin çözümü

Stratejik hedef, bir kuruluşun içinde veya dışında, hedeflere ulaşılmasını etkileyebilecek gelecekteki bir durumdur. Bir tür dış tehdidi veya işletmenin kendi zayıflığını temsil edebilir. Stratejik görevlerin çözümü, durumu istikrara kavuşturma fırsatının karlı bir şekilde kullanılmasıdır.

Konsept geliştirildiği gibi formüle edildi stratejik Planlama... Başlangıçta, stratejinin yıllık olarak gözden geçirilip ayarlanması gerekiyordu. Ancak deneyim, buna büyük zaman ve malzeme maliyetlerinin eşlik ettiğini ve bu nedenle pratik olmadığını göstermiştir. Ayrıca bu, üst yönetimde kararlılık eksikliğine ve planlama konularına yetersiz sorumlu bir yaklaşıma yol açar. Böylece stratejik hedeflerin belirlenmesi için birkaç yılda bir stratejilerin revizyonu yapılmaya başlandı. Üstelik zamanla bu konu planlamadan ayrılmıştır.

analiz yöntemleri

Çözümler aşağıdaki yöntemlerle uygulanabilir:

• Karşılaştırma - Planlanan parametrelerden sapmaları belirlemek için temel göstergelerin değerlerinin karşılaştırılması.
• Faktör analizi - etki derecesinin belirlenmesi Çeşitli faktörler ortaya çıkan özellik hakkında. Faktörlerin sıralaması, durumu iyileştirmek için bir eylem planı hazırlamanıza olanak tanır.
• - fenomenlerin durumunu veya dinamiklerdeki unsurlarını incelemek için endeks göstergelerinin hesaplanması. Her zaman ölçülemeyen karmaşık süreçleri incelemek için uygundur.
• Denge yöntemi - dinamiklerini incelemek ve karşılıklı etkiyi belirlemek için performans göstergelerinin karşılaştırılması. Nesneler arasındaki ilişki, göstergelerin eşitliğinde kendini gösterir.
• Zincir değiştirme yöntemi - temel (planlanmış) göstergeleri gerçek olanlarla değiştirerek düzeltilmiş değerlerin elde edilmesi.
• Eleme yöntemi - belirli bir faktörün performans göstergeleri üzerindeki etkisini vurgulama. Bu durumda, diğer tüm faktörlerin etkisi hariç tutulur.
• Grafiksel yöntem - planlanmış veya temel ve rapor edilen göstergelerin çizelgeler ve grafikler aracılığıyla karşılaştırılması. Dereceyi görselleştirmenizi sağlar
• Fonksiyonel maliyet analizi, her bir nesne için birim maliyet başına getiriyi artırmak için kullanılan sistematik bir çalışmadır. Nesne tarafından gerçekleştirilen işlevlerin uygunluğu belirlenir.

Görevler

Stratejik kararlar, kurumsal yönetimin ayrılmaz bir parçasıdır. Önümüzdeki birkaç dönem için faaliyet yönünü belirlerler, bu nedenle dikkatli analizlere ihtiyaçları vardır. Analizin görevleri aşağıdaki gibidir:

üretim planının değerlendirilmesi;

her atölye için iş programının optimizasyonu;

kaynak tahsisinin optimizasyonu;

teknik ekipmanın optimizasyonu;

işletmenin bir bütün olarak optimal büyüklüğünün ve yapısal birimlerinin belirlenmesi;

optimal ürün yelpazesinin veya sağlanan hizmetlerin listesinin belirlenmesi;

optimal lojistik rotaların belirlenmesi;

onarım, yeniden inşa ve modernizasyon fizibilitesinin belirlenmesi;

kaynağın her bir birimini kullanma verimliliğinin karşılaştırılması;

Alınan kararlardan kaynaklanabilecek ekonomik kayıpların tespiti.

Seviyeler

Stratejik karar planlaması üç düzeyde gerçekleşir. İçerikleri aşağıdaki tabloda açıklanmıştır.

Tipik modeller

Bir organizasyonun stratejik kararları aşağıdaki tipik modellere göre alınabilir:

• girişimci. Bir yetkili kişi, kararın geliştirilmesi ve kabul edilmesiyle ilgilenir. Bu durumda, asıl vurgu potansiyel fırsatlar üzerindedir ve sorunlar arka plana atılır. Yöneticinin kişisel olarak veya işletme kurucusunun gelişim yönünü nasıl gördüğüne göre stratejik bir karar vermesi önemlidir.
• Duyarlı. Model, yeni yönetim fırsatları arayışından ziyade ortaya çıkan sorunlara yönelik reaktif eylemlerle karakterize edilir. Bu yaklaşımla ilgili temel sorun, paydaşların durumdan bir çıkış yolu için kendi vizyonlarını geliştirmeleridir. Sonuç olarak, strateji parçalanır ve uygulanması çok daha karmaşık hale gelir.
• Planlama. Bu model, alternatif fikirler üretmek ve optimal stratejiyi seçmek için durumun derin bir analizi için gerekli olan bilgilerin toplanmasını içerir. Ortaya çıkan sorunlara da çözüm aranıyor.
• Mantıklı. Yöneticiler kurumsal misyonun farkında olmakla birlikte, stratejik kararlar geliştirirken deneyimlerin gerçekleştirildiği etkileşimli süreçlere öncelik verirler.

Finansal strateji türleri

Stratejik karar vermenin finansal konularla çok ilgisi vardır. Etkinliğin başarısı büyük ölçüde maddi desteğe bağlıdır. Bu bağlamda, aşağıdaki ana finansal strateji türlerini vurgulamaya değer:

• Hızlandırılmış büyüme için finansal destek. Strateji, hızlandırılmış bir operasyonel çalışma temposu sağlamayı amaçlamaktadır. Her şeyden önce, bitmiş ürünlerin üretimi ve pazarlamasından bahsediyoruz. Kural olarak, böyle bir stratejinin kullanımı, finansal kaynaklara olan yüksek ihtiyaç ve mevcut varlıkları artırma ihtiyacı ile ilişkilidir.
• Kuruluşun sürdürülebilir büyümesi için finansal destek. Ana hedef, işletme faaliyetlerindeki sınırlı büyüme ile finansal güvenlik seviyesi arasında bir denge sağlamaktır. Malzeme kaynaklarını verimli bir şekilde dağıtmayı ve kullanmayı mümkün kılan bu parametrelerin kararlılığının desteklenmesidir.
• Kriz karşıtı finansal strateji - işletme faaliyetlerinde krizin aşılması sırasında işletmenin istikrarını sağlar. Ana görev, üretim hacmini azaltmaya gerek kalmayacak şekilde böyle bir finansal güvenlik seviyesi yaratmaktır.

Stratejik Karar Değerlendirme Sistemi

Stratejik kararlar, uygulanabilirliklerini ve etkinliklerini doğrulamak için dikkatlice değerlendirilmesi gereken karmaşık bir faktördür. Bu sistemde dört ana unsur vardır:

1. Motivasyon. Her şeyden önce, kuruluşun başkanı (veya sorumlu yönetici) değerlendirmeyi yürütmekle ilgilenmelidir. Aspirasyon, kural olarak, önerilen strateji ile organizasyonun felsefesi arasında açık bir bağlantı olması gerektiği gerçeğinden kaynaklanmaktadır. Bir diğer motive edici faktör, yetkin bir stratejinin başarılı bir şekilde uygulanmasını takip edecek finansal sonuçlardır.
2. Bilgi kaynakları. Değerlendirmenin objektif ve güvenilir olması için, kolay anlaşılır bir biçimde sunulan güncel bilgilerin elinizde olması gerekir. Şirketin yönetim verilerini toplamak ve işlemek için etkin bir sisteme sahip olması önemlidir. Stratejik bir kararın uygulanmasından ve uygulanmasından olası sonuçları tahmin etmek için bir sisteme sahip olmak da önemlidir.
3. Kriterler. Stratejik kararların değerlendirilmesi bir kriterler sistemine göre yapılır. Bu, uygulama ve uygulama sırası, stratejilerin iç ve dış ortamın gereksinimleriyle tutarlılığıdır. Stratejik planların fizibilitesini ve rakip kuruluşlara göre ana avantajları nesnel olarak değerlendirmek de faydalıdır.
4. Değerlendirme sonuçlarına göre karar vermek. Elde edilen verilere ve yapılan araştırmanın sonuçlarına dayanarak, baş veya yetkili yönetici, söz konusu stratejik kararın uygulanmasının veya uygulamaya devam edilmesinin fizibilitesi hakkında karar vermelidir.

İşletmedeki stratejik kararların önemini ve hedeflerini tartıştık.