"Strateji" kavramı: tanım ve sınıflandırma. Yönetim sorunları ve çözümleri

"Kurumsal faaliyet stratejisi seçme" konulu kurs çalışması, 3 tablo ve 11 referans dahil olmak üzere 37 sayfa A4 açıklayıcı not içerir.

Ders çalışması, stratejinin özünün genel bir tanımını, ayırt edici özelliklerini verir, bir strateji algoritması geliştirir, ayrıca stratejik problemler ve bunların tanımlanmasının özellikleri olarak kabul edilir, stratejik alternatiflerin oluşumuna yönelik stratejilerin ve yaklaşımların bir sınıflandırmasını sunar.

Stratejik Yönetim işletmenin dış tehlikelerinin ve fırsatlarının, üretiminin ve ekonomik faaliyetlerinin iç güçlü ve zayıf yönlerinin zamanında belirlenmesine ve durumun değerlendirilmesine dayanarak bir strateji sistemi geliştirmesine izin verdiği için kriz karşıtı yönetimin en önemli bileşenidir. krizi önlemeyi hedefliyor.

Tanıtım 3

STRATEJİNİN TANIMI 4

1. Strateji kavramı 5

2. Stratejinin ayırt edici özellikleri 6

3. Strateji geliştirme algoritması 7

4. Stratejik sorunlar ve bunların tanımlanmasının özellikleri 8

5. Endüstrilerin özel stratejik sorunları 9

II STRATEJİLERİN SINIFLANDIRILMASI 12

1. Temel stratejiler 13

2. Rekabet avantajı elde etmek için stratejiler 13

3. Rekabetçi bir ortamda davranış stratejileri 16

4. Endüstri stratejileri 17

5. Portföy stratejileri 21

6. Fonksiyonel stratejiler 23

III STRATEJİK ALTERNATİFLERİN OLUŞUMUNA VE STRATEJİK SEÇİMLERE YAKLAŞIMLAR 27

1. İlke pozisyonlarının geliştirilmesi 27

2. Stratejik alternatiflerin kavramı ve türleri 28

3. Stratejik alternatifler ve stratejik seçimler geliştirme süreci 30

4. Strateji portföyleri için seçeneklerin oluşumundaki faktörler ve bunların tahmin edilmesi 31

5. Kıyaslamanın rolü ve önemi 34

6. Stratejik alternatifler geliştirme sürecinin örgütsel yönleri 35

Çözüm 36

bibliyografya 37

Stratejik yönetim, bir firmayı sürekli değişen rekabet ortamında konumlandırmanın yinelemeli, devam eden bir sürecidir. Stratejik yönetmek, şirketin faaliyet gösterdiği sektörün durumunu ve dinamiklerini anlamak, değerlendirmek, kilit paydaşların veya destek gruplarının beklenti beklentilerini dikkate almak ve taleplerine cevap vermek demektir. Bu, yöneticilerin ilişkilerindeki stratejik ve operasyonel hedefleri belirleyebilmesini, organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerini, çevreden kaynaklanan bir tehdit olasılığını belirlemesini gerektirir.

Daha az önemli olsalar da, stratejinin planlanması ve uygulanması için hala önemli olan diğer birçok faktör tarafından desteklenen bu faktörler, gerçek organizasyonel yaşamda çeşitlidir ve belirli nedenlerle kombinasyonları sınıflandırmak zordur. Bu, stratejik yönetimin ana hükümlerinin, sonuçlarının ve kalıplarının pratik kullanım görevini son derece zorlaştırır. Her özel durumda, bir stratejiyi planlamanın, geliştirmenin ve uygulamanın başarısı, hem yönetici tarafından edinilen stratejik yönetim alanındaki teorik bilginin derinliğine hem de deneyim, sezgi ve yönetim sanatına - yani. rasyonel analiz, hesaplama, kriterler ve resmi kontrol ile değil, sorunun “hissi” ile daha fazla bağlantılı olan her şey. Bu nedenle, stratejik analiz ve stratejik planlama ve bir stratejinin uygulanması, bilgi ve deneyimi uygulama, kuralları ve sezgileri kullanma, yerleşik algoritmalara ve yenilikçi atılımlara, organizasyonel bilgi birikimine göre hareket etme sürecidir.

Şirketin her bir özel stratejisi, uzun vadeli sonuçları olan önemli bir sonuca ulaşmak için üst yönetimi tarafından benimsenen yönergeler veya faaliyet biçimleridir. Şirketin dış ortamında ani değişikliklerin olduğu durumlarda stratejilerin oluşturulması hayati önem taşır. Bu tür değişikliklerin nedenleri: talebin doygunluğu, teknolojideki büyük değişiklikler, yeni rakiplerin beklenmedik şekilde ortaya çıkması, değişen sosyal ve ekonomik koşullar vb.

Strateji, plandan farklıdır, çünkü dış çevrenin belirsizliği koşullarında, şirketin ana hedefi ve ana ve yerel hedefleri uygulama için yeterli kesinlik ile belirlenemediğinde ve belirli bir görev geliştirmenin imkansız olduğu durumlarda geliştirilir. şirketin bölümleri için. Belirli bir strateji, bir dizi alternatif stratejiden biridir.

Belirlenen hedefler, organizasyonun nereye gitmesi gerektiğini belirler. Ancak, çoğu zaman, hedefe nasıl gidileceğinin seçimi, organizasyonun istenen sonuçlara başarılı bir şekilde ulaşıp ulaşamayacağını belirler. Hedefe doğru ilerleme stratejisine ilişkin doğru karar, hedeflere yönelik doğru karardan daha az önemli değildir.

Bir işletmenin veya organizasyonun stratejik hedefleri formüle edildikten sonra, bunlara ulaşmanın yolları belirlenir, yani. strateji geliştirilmektedir.

Tek ve aynı hedefin hareket ettirilebileceği oldukça açıktır. Farklı yollar. Örneğin, maliyetleri düşürerek kârınızı artırabilirsiniz. Ancak bu, şirket tarafından üretilen ürünün tüketici için faydasını artırarak da sağlanabilir. Koşullara, yeteneklere ve güçlerine bağlı olarak farklı firmalar, çeşitli çözümler bu sorunu nasıl çözecekleri hakkında. Hedefe nasıl ulaşılacağının seçimi, şirketin stratejisi hakkındaki karar olacaktır. Gördüğünüz gibi, hedef belirleme şirketin ne için çaba göstereceği sorusuna cevap veriyorsa, hedefe ulaşmak için eylem planı hedefe ulaşmak için ne yapılması gerektiği sorusuna cevap veriyorsa, o zaman strateji aşağıdakilerden hangisi sorusuna cevap verir. Şirketin hedefe ulaşmak için izleyeceği olası yollar. Strateji seçimi, organizasyonun karşılaştığı sorunları çözeceği araçların seçimi anlamına gelir.

Strateji seçimi ve uygulanması, stratejik yönetimin ana içeriğidir.

İşle ilgili olarak, "strateji" kavramının aşağıdaki tanımını önereceğiz: bir şirketin stratejisi, genel bir yön, bir yönetim yöntemi, istikrarlı rekabetçi pozisyonlara ulaşılmasını sağlayan bir dizi kural ve ilkedir. ve şirketin diğer ana hedeflerine dayalı olarak gerçek fırsatlar analizle belirlenir tüketici pazarı, geçmiş performans, rakipler, tedarikçiler ve mikro çevrenin diğer kuruluşları ile mevcut ilişkiler ve ayrıca gelecekteki değişikliklerinin bir tahmini temelinde.

Stratejinin temeli, derin özü, tüm yöneticilerin ve icracıların eylemlerinin koordinasyonunu sağlamayı mümkün kılan, geliştirilmekte olan yönetim ilkeleridir. Ve tam tersine, stratejiyi değiştirirken, değişen koşullara ve yeni stratejiye aykırı olabileceğinden, vaaz edilen ilke ve kuralları değiştirmeyi de düşünmek gerekir. Bu nedenle, çözümü firmaların uygun strateji ve taktiklerinin kullanılmasını gerektiren dış ortamdaki sürekli değişikliklere esneklik ve uyarlanabilirlik (adaptasyon) sorunu merkeze alınmıştır. modern görünümler yönetim üzerine yeni yönetim ilkeleri.

1) bir strateji geliştirme süreci, belirli bir eylem ve promosyonu şirketin konumunun büyümesini ve güçlendirilmesini sağlayan yönlerin geliştirilmesi ile bitmez;

2) formüle edilen strateji, araştırarak projeler geliştirmek için kullanılmalıdır. Stratejinin rolü, dikkati belirli alanlara veya olasılıklara odaklamak ve stratejiyle bağdaşmayan diğer tüm olasılıkları göz ardı etmektir;

3) ilgili hedeflere ulaşılır ulaşılmaz bu stratejiye duyulan ihtiyaç ortadan kalkar;

4) Bir strateji oluştururken, bir etkinlik hazırlanırken ortaya çıkacak tüm olasılıkları öngörmek imkansızdır, bu nedenle çeşitli alternatifler hakkında bulanık ve yanlış bilgiler kullanılır;

5) daha doğru bilgiler elde edildiğinde, bir başlangıç ​​stratejisine ihtiyaç duyulduğu sorusu ortaya çıkabilir. Bu nedenle, orijinal stratejinin yeniden formüle edilmesini sağlamak için geri bildirime ihtiyaç vardır.

Bu nedenle strateji, misyon ile belirli bir plan arasında bir geçiş bağıdır. Dış ve iç çevrenin analizinin sonuçları dikkate alınarak şirketin hedeflerine göre geliştirilmiştir. Belirli hedeflere ulaşmaya odaklandığı için bir misyondan farklıdır. Planın inşası, formüle edilmiş stratejiler temelinde gerçekleştirilir.

Bir stratejinin geliştirilmesi, pazarın derinlemesine anlaşılmasına, şirketin pazardaki konumunun değerlendirilmesine ve rekabet avantajlarının farkındalığına dayanmalıdır.

I.B. Gurkov, bir strateji geliştirmek için bir algoritma önerdi; özü, stratejik yönetime yönelik çeşitli yaklaşımların sentezine dayanarak, bir stratejinin aşağıdaki geliştirme ve uygulama aşamalarının ayırt edilmesidir.

Aşama 1. En önemli paydaşların taleplerini belirlemek ve istekleri ile şirket faaliyetlerinin sonuçları arasındaki kritik tutarsızlıkları tespit etmek.

2. aşama. Firmanın temel yetkinliklerinin belirlenmesi.

Sahne 3. Pazarın çekicilik derecesine ve şirketin temel yetkinliklerine yakınlığına göre şirket faaliyetlerinin yönlerinin belirlenmesi - şirketin faaliyet alanlarının "siyah tanımı".

4. Aşama Firmanın ürünlerini pazarda ve endüstride konumlandırmak ve firmanın temel işlerinin stratejik türlerini belirlemek.

Aşama 5. Her bir işletme için olası "stratejik gelişme yörüngeleri" aralığının belirlenmesi.

6. Aşama Muhtemel iş yörüngelerini bir araya getirmek, çeşitli stratejik yörüngelerin uygulanması için firma kaynaklarının mevcudiyetini belirlemek, işletmeler ve bir bütün olarak firma düzeyinde faaliyet biçimlerinin ve yönlerinin nihai seçimi.

7. Aşama Rekabetçi taktikler, bütçeler, işlevsel programlar ve program değerlendirme sistemleri dahil olmak üzere stratejik programların geliştirilmesi.

8. Aşama Kilit paydaşlar açısından stratejik programların uygulanmasını izlemek ve uygulanan stratejilerin etkinliğini belirlemek.

Stratejik problemler, yönetilen nesnenin mevcut durumu ile belirlenen stratejik hedefler arasındaki tutarsızlık olarak anlaşılmalıdır. Bu nedenle, stratejik sorunları belirlemek için, nesnenin (kuruluşun) ilk durumunu, stratejik hedef önceliklerinin zamanında seçimini doğru ve güvenilir bir şekilde değerlendirmek ve bunlar arasında karşılaştırmak gerekir. Stratejik sorunlar, işletmenin zayıf yönlerinden farklıdır (zayıflıklar, işletmenin ana faaliyet alanlarında ve ürünlerde rakipleriyle karşılaştırılarak belirlendiğinden; belirtildiği gibi, stratejik hedefler ile mevcut durum arasında bir tutarsızlık olduğunda stratejik sorunlar ortaya çıkar. ).

İLE stratejik konularşunları içerir: büyüme eksikliği, karlılıkta azalma, pazar payında azalma, çeşitlendirilmiş bir şirkette iş birimleri arasındaki denge eksikliği, yenilik eksikliği ve diğerleri. Başlıca stratejik konular işletmenin faaliyet alanını seçme ve gelişimi için yeni yönler bulma sorunlarıdır.

Operasyonel konuların aksine, stratejik konular her zaman kıdemli liderlerin dikkatini çekmez. Ayrıca, özel olarak tanımlanmazlarsa, operasyonel sorunlar zemininde stratejik sorunlar gözden kaçabilir. İşletmeler, durumdaki bir değişikliğe, operasyonel sorunlardan uzaklaşma ve stratejik sorunları ele alma ihtiyacına yanıt vermekte genellikle son derece yavaştır. Kural olarak, yöneticilerin bir strateji için hala zamanları olduğunda, operasyonel sorunlar artık mevcut değildir (şirket iflas etmiştir) veya yoğunlukları kritik bir noktaya yükselmiştir.

Modern ekonomik gerçeklerin, öncelikle stratejik operasyonel sorunlardan ziyade Bunun nedeni, dış çevrenin işletmenin faaliyetleri üzerindeki artan etkisi, belirsizliğinin ve öngörülemezliğinin artmasıdır: teknolojiler modası geçmiş, talep doymuş, ürünler hızla eskimiş, rekabet daha sert hale gelmiş, küresel pazarlar genişlemiştir, vb.

Rus ekonomisinin yapısal sorunları birkaç on yıl içinde oluşmuştur. Rusya'da ekonomik reformlar sürecinde kurumsal değişikliklerin uygulanması, ulusal ekonominin yapısını talep yapısına uyarlama ihtiyacına yol açtı. Dünya pazarındaki durumun yerel üretim üzerindeki artan etkisi nedeniyle yapısal değişikliklere duyulan ihtiyaç da daha keskin hale geldi.

Uzun vadede, Rus ekonomisinin yapısı kaçınılmaz olarak küresel eğilimlere göre değişecektir. Malzeme üretiminin birincil sektörlerinin payında bir azalma, nihai talep için çalışan endüstrilerin rolünde bir artış, yüksek teknoloji endüstrileri, üretim altyapısı alanındaki endüstriler - toptan ve perakende, iletişim, finans ve kredi, sigorta ve vergi faaliyetleri. Ekonominin yapısına yaklaşım Gelişmiş ülkeler kaçınılmaz olarak uzun ve çok aşamalı olacaktır. Rus ekonomisindeki ana yapısal değişiklikler, esas olarak endüstri içi oranları ve daha az ölçüde endüstriler arası oranları etkileyecektir - bu, stratejik hedefler formüle edilirken de dikkate alınmalıdır. Örneğin, E.A. Utkin'e göre, ekonominin bireysel sektörlerinde aşağıdaki en önemli değişimler mümkündür ve endüstri kompleksleri:

Yakıt ve enerji kompleksinde, petrol üretimi, işlenmesinin ve entegre kullanımının derinleşmesiyle istikrar kazanacaktır. Gaz üretimi ve toplam yakıt hacmindeki payı artacaktır. Doğu bölgelerinde açık ocak kömür madenciliği yükselişte ve kârsız işletmelerin kapanması sonucu maden üretiminde eş zamanlı düşüş. Kombine elektrik ve ısı üretimi, ulaşılması zor yerlerde geleneksel olmayan enerji kaynaklarının kullanımı artacak;

Demir metalurjisinde, açık ocak yönteminin yerini zarf ve elektrikli çelik üretimi alacak, sürekli çelik döküm hacimleri, fırın dışı işleme, dökümle birleştirilmiş haddelenmiş ürünler artacak, ürün yelpazesi genişleyecek ve boruların kalitesi artacak. artacak;

Demir dışı metalurjide, enerji ve kaynak tasarrufu sağlayan teknolojiler ve ekipman kullanımına dayalı cevher tabanının ve üretim konsantrasyonunun güçlendirilmesine;

İnşaat sektöründe, yerel hammaddelerden, verimli duvar malzemelerinden küçük parçalı ürünlerin az katlı inşaatı için yapıların üretimi artacak;

Kimya endüstrisinde, mühendislik plastikleri ve bunlardan yapılan ürünlerin üretimi, polyester elyaflar, manyetik bantlar için bazlar, şişe ve film üretimi için hammaddeler artıyor;

Ağaç işleme endüstrisinde, koruyucu işlem görmüş sunta ve lif levha üretimi daha hızlı artacak;

Makine mühendisliği ve metal işlemede, modern teknolojik ekipmanların üretimi, otomatikleştirilmiş ve yüksek hassasiyetli takım tezgahları, aletler, arabalar ve otobüsler, tren ve metro arabaları, alçak inşaat için yol yapım makineleri, ticaret ve hafif sanayi ekipmanları, tarım -endüstriyel kompleks, sağlık kurumları genişletilecek;

Tarım sektöründe, ticaret-satın alma ve ticaret işletmeleri, tarım ürünlerinin sınıflandırılması, işlenmesi, montajı ve depolanması endüstrisi, seçim çalışmaları hızlandırılmış bir gelişme alacaktır;

Ulaştırma, iletişim ve bilişimde, karayolu ağının geliştirilmesi ve iyileştirilmesine, telekomünikasyonun dijital sistemlerin güncellenmesi temelinde yeniden yapılandırılmasına, uydu iletişiminin ve yayıncılığının geliştirilmesine, yeni iletişim araçlarının genişletilmesine ana dikkat gösterilecektir. hizmet türleri, mikro elektronik ve ulusal ekonominin çeşitli sektörlerinde modern bilgi teknolojilerinin tanıtımı.

Bu yapısal değişikliklerin, başta devletin ilgili politikasının bir sonucu olmak üzere, birçok faktörün etkisi altında şekilleneceği de unutulmamalıdır. küresel eğilimlere dayalı yapısal değişikliklerin yönü, ülkenin küresel işbölümüne katılımından, ulusal ekonominin mevcut yapısındaki deformasyonların ve orantısızlıkların özelliklerinden yararlanır. Önceliklerin geliştirilmesinde öncü rol, ekonominin alanlarını, sektörlerini ve endüstrilerini öncelikler olarak sınıflandırmak için kriterlerin oluşturulmasıyla oynanır.

Devletin yapısal ve yatırım politikasının temel görevleri şimdiki aşama modası geçmiş endüstrilerin istikrarlı bir şekilde azaltılması, yapısal deformasyonların üstesinden gelinmesi ve üretim yapısının etkin talebe uygun hale getirilmesi, üretim kaynaklarının ve bilimsel ve teknik potansiyelin tam olarak kullanılmasının sağlanması, ülkenin çevresel ve ekonomik güvenliğinin korunması, verimli endüstrilerin geliştirilmesinin teşvik edilmesidir. rekabetçi endüstriler, pazar altyapısı, hizmetler ve entelektüel faaliyetler.

Devlet, büyüme noktaları ve sektörlerinde üretimin gelişimini çeşitli destek biçimleri şeklinde teşvik edebilir - proje ve programları finanse etmek için bütçe fonlarının tahsisi, vergi ve gümrük tarifelerinde hedeflenen faydaların sağlanması, vergi indirimlerinin verilmesi ve devlet garantileri vb.

Bir strateji geliştirirken, stratejilerin uyum sağladığı genel sınıflandırma çerçevesini bilmek önemlidir, ancak aslında stratejilerin sınıflandırılması çeşitlilikleri nedeniyle zor olsa da, birçok yazarın daktilo stratejilerine yönelik yaklaşımlarının varlığı. En önemli ve sık kullanılan sınıflandırma özelliklerini belirtiyoruz:

Rekabet avantajı elde etmenin temel konsepti (maliyet minimizasyon stratejisi, farklılaşma stratejisi, odaklanma stratejisi, yenilik stratejisi, hızlı yanıt stratejisi, sinerji stratejisi);

Karar verme düzeyi (kurumsal, ticari ve işlevsel stratejiler);

Sahne yaşam döngüsü endüstriler (büyüyen, olgunlaşan ve gerileyen endüstrilerdeki işletmelerin stratejileri);

Ürünün temel özellikleri ve dağıtım kapsamı (ürün pazarlama stratejileri, küreselleşme stratejisi);

Firmanın endüstri konumunun göreceli gücü (endüstri lideri ve takipçi stratejileri, ilgili ve ilgisiz çeşitlendirme stratejileri);

Organizasyonun rekabetteki davranışının saldırganlık derecesi (saldırgan ve savunmacı rekabet stratejileri).

Sınıflandırmadaki karmaşık bir faktör, stratejilerin çoğunun aynı anda birkaç sınıflandırma kriteri tarafından belirlenebilmesidir, bu nedenle aşağıdaki genişletilmiş bloklarda daha fazla stratejiler dikkate alınacaktır:

Temel stratejiler;

Rekabet avantajları elde etmek için stratejiler;

Rekabetçi bir ortamda davranış stratejileri;

Endüstri stratejileri;

portföy stratejileri;

fonksiyonel stratejiler.

Temel olanlar, en yaygın geliştirme seçeneklerini tanımlayan stratejileri içerir:

büyüme stratejisi;

azaltma stratejisi;

Birleşik strateji.

Büyüme stratejisi aşağıdaki yönlere dayanabilir:

1) konsantre büyüme, bir ürünün geliştirilmesini (iyileştirilmesi veya yenisinin yaratılması), başka bir sektöre geçmeden pazarın geliştirilmesini veya ele geçirilmesini içerir;

2) entegre büyüme - ters, doğrudan, yatay entegrasyon temelinde bir şirketin gelişimi (yani, sırasıyla, mülkiyet elde etme ve tedarikçiler veya bir dağıtım ağı veya rakipler üzerinde kontrol kurma);

3) çeşitlendirilmiş büyüme - diğer endüstrilere nüfuz etmeye dayalı gelişme (yatay çeşitlendirme, teknolojik olarak yeni ürünlerin yeni pazarlarda satılmasını içerir; eşmerkezli veya merkezli çeşitlendirme - organizasyonun profiline uygun yeni endüstrilerin yaratılması).

Küçültme stratejisi, bölümlerinden birini, işletmeleri kapatmak, satmak; veya "hasat" (toplam geliri maksimize etmek için taviz vermeyen işlerin kademeli olarak azaltılması); veya şirketin tasfiyesi (aşırı durum).

Birleşik bir strateji, bireylerin bir kombinasyonunu içerir. temel stratejiler, her iş türü için duruma veya koşullara bağlı olarak.

Rekabet avantajları elde etme stratejileri, rekabetçi bir ortamda davranış stratejilerini de içeren rekabet stratejileri grubuna aittir.

Bu stratejilerin her biri, belirli bir rekabet avantajı elde etme ihtiyacına dayanmaktadır. Bu durumda, rekabet avantajları, şirketin benzersiz maddi veya maddi olmayan varlıkları veya bu iş için önemli olan faaliyet alanlarındaki özel yetkinliği (ekipman, ticari marka, hammadde sahipliği, esneklik, uyarlanabilirlik, personel nitelikleri vb.) ). Modern firmaların rekabet avantajlarının her zaman üretim teknolojisi ile ilgili olmadığını, çoğu zaman pazarlama, hizmet, Ar-Ge, yönetimsel ve finansal yenilikler aşamasına geçtiklerini unutmayın. Rekabet avantajları, kural olarak, stratejik iş birimleri düzeyinde gerçekleştirilir. Bazı özellikleri Tabloda verilen rekabet avantajları elde etmek için ana stratejilerin özelliklerini göz önünde bulundurun. 1. (eke bakınız)

2.1 Maliyet minimizasyon stratejisi

Maliyet minimizasyonu (maliyet liderliği) stratejisi, rakiplere kıyasla ürün için daha düşük sistem maliyetleri sağlamayı amaçlar. Bu durumda ürünler, rakiplerinden daha düşük fiyatlarla veya benzer fiyatlarla satılabilir.

Düşük maliyet avantajı nispeten etkili koruma M. Porter'ın beş rekabetçi gücüne karşı,

Aynı zamanda, teknolojik yenilikler, artan enflasyon (firmanın maliyetleri düşürme kabiliyetini baltalayan), tüketici tercihlerindeki değişiklikler vb. riski vardır. ve sonuç olarak - düşük maliyetlerde rekabet avantajı kaybı.

Uygulama, bu stratejinin uygulamada hem Rus hem de yabancı firmalar tarafından sıklıkla seçildiğini, ancak yüksek enflasyon oranları ve firmaların içsel doğasının bir takım önemli sorunları nedeniyle ülkemizde maksimum etkiyi elde etmenin de zor olduğunu göstermektedir.

2.2 Farklılaştırma stratejisi

Stratejinin (veya çeşitlerinin: ürünün, personelin, hizmetin veya imajın farklılaştırılması) amacı, ya ürün-ürüne alıcı için önemli olan ve bu ürünü rakiplerin tekliflerinden daha iyi bir ürün olarak ayıran ayırt edici özellikler kazandırmaktır. ; veya satılan mallarla bağlantılı olarak (rakiplere kıyasla) çeşitli ve daha yüksek düzeyde hizmetler sunmak; veya müşterilerle rakiplerin personelinden daha etkili çalışan personel işe almak ve eğitmek; veya şirketin daha olumlu bir imajını oluşturmak, bir reklam ürünleri markası, yani. marka.

2.3 Odaklanma stratejisi

Odaklanma stratejisi, ör. farklı pazar bölümlerinin (farklı alıcı gruplarının) ihtiyaçlarına yönelik uzmanlaşma, tüm pazarı kapsamaya çalışmadan inşa edilmiştir. Stratejinin amacı, seçilen hedef segmentin ihtiyaçlarını rakiplerden daha iyi karşılamaktır. Böyle bir strateji, hem farklılaştırmaya hem de maliyetleri en aza indirmede liderliğe dayanabilir, ancak yalnızca hedef segment içinde olabilir. Sonuç olarak, odak stratejisi, odaklanmış bir maliyet liderliği stratejisi veya odaklanmış bir farklılaştırma stratejisi ile temsil edilebilir.

2.4 İnovasyon stratejisi

İnovasyon stratejisi, temelde yeni ürünler veya teknolojiler yaratarak veya mevcut bilinçli veya bilinçsiz ihtiyaçları yeni bir şekilde tatmin ederek rekabet avantajlarının elde edilmesini içerir. Bu stratejiyi seçen firmalar, çeşitli alanlarda radikal inovasyon yoluyla rekabet avantajı yaratmaya çalışırlar ve satış marjlarında bir sıçrama veya yeni bir müşteri segmenti yaratarak beklenmedik karlar yaratabilirler. Alternatif satmaktır yeni teknoloji diğer ilgilenen firmalar.

2.5 Hızlı yanıt stratejisi

Hızlı yanıt stratejisi, dış çevredeki (teknolojik, tüketici ve diğerleri) değişikliklere hızlı yanıt vererek başarıya ulaşmayı içerir. Örneğin, üretilen ürünleri yeni pazar ihtiyaçlarına uyarlamak için zamana ihtiyaç vardır. Bu stratejiyi seçen firma, adaptasyonun mümkün olan en kısa sürede gerçekleştirilmesini sağlamak için her türlü çabayı gösterecektir. Bunu rakiplerinden daha hızlı yaparsa, yeni (modifiye edilmiş) bir ürün (hizmet) rakiplerinin geçici olarak yokluğu nedeniyle ek kazanç elde etme fırsatına sahip olacaktır. Bu strateji en basit haliyle, dünyaca ünlü üreticilerin markalı ürünlerini taklit eden taklit firmaları tarafından uygulanabilir. çok zor varyant- değişen koşullara sürekli uyum sağlamak için ön koşulları yaratabilen firmalar (yani, sürekli yeniliği hedefleyen ve günlük sorunları çözmek için etkili yollar bulmayı hedefleyen, şirketin uygun bir kurumsal kültürünü oluşturmuş).

2.6 Sinerji stratejisi

Bir sinerji stratejisi, iki veya daha fazla iş birimini (iş birimini) tek elde birleştirerek rekabet avantajı elde etmeye yönelik bir stratejidir. Sinerjik bir etkinin varlığı ve bu etkiyi yönetebilme yeteneği, bir bütün olarak şirket düzeyinde gerçekleşen ve nihayetinde farklı ürün pazarlarında maliyetleri düşürmede veya ürünler için benzersiz özellikler edinmede kendini gösteren belirli bir rekabet avantajı yaratır. Sinerji stratejisi, kaynakların paylaşımı (teknolojiler ve maliyetlerin sinerjisi), pazar altyapısı (ortak pazarlama) veya faaliyet alanları (planlama ve yönetim sinerjisi) yoluyla faaliyetlerin verimliliğini artırmayı içerir.

Rekabet ortamının analizi, rekabet güçlerinin yapısı, rakiplerin incelenmesi, firmanın rekabet ortamındaki konumunu anlaması, rekabette uygun bir davranış stratejisi geliştirmemizi sağlar. F. Kotler ve R. Turner dördü oldukça net bir şekilde ayırt ediyor belirli pozisyonlar, rekabet alanındaki firmaların bulunabileceği yerler:

1) pazar lideri pozisyonları;

2) piyasa ortamına meydan okuma konumu;

3) takipçinin konumu;

4) Piyasadaki yerini bilen kişinin konumu.

Bir endüstri düşünüldüğünde, türü (idari veya ekonomik), yaşam döngüsünün aşaması, ölçek, ortalama maliyetler, kilit başarı faktörleri vb. gibi göstergelerin belirlenmesi gerekir. Belirli sektörel göstergelerin gerçek değeri, şu veya bu sektörel stratejik çizgiyi ifade eder. Örneğin, endüstri yaşam döngüsü modeline dayanarak (sektörün menşe, büyüme, olgunluk ve düşüş aşamalarını ayırt ederek), tüm endüstriler üç gruba ayrılabilir: gelişen, olgun ve düşüşte. Bu endüstrilerdeki firmalar, tamamen farklı mallar üretebilmelerine rağmen benzer stratejilere sahiptir. Bir endüstrinin yaşam döngüsünün her aşamasının karakteristik özelliklerini ve bu aşamaya karşılık gelen stratejileri ele alalım.

4.1 Erken aşama stratejileri

Endüstrinin ilk yıllarında (doğum), işleyeceği kalıplar henüz oluşmamıştır. Pazar parametreleri (kapasite, segment yapıları, büyüme oranı vb.) ancak uzman yöntemlerle değerlendirilebilir. Bireysel teknolojilerin etkinliği, tüketici tercihleri ​​hakkında belirsizlik vardır ve hammadde ve bileşenlerin sağlanmasında zorluklar olabilir. Bu aşamada sektöre giriş engelleri nispeten düşüktür, bu nedenle hem büyük hem de küçük kuruluşlar sektör pazarına girebilir. Sektördeki değişiklikler (yenilikler) dinamik olarak gerçekleştirilir, malların kısa bir yaşam döngüsü vardır (çünkü piyasada satışların başlamasından sonra genellikle kesinleşir ve iyileştirilir).

Başlangıç ​​aşamasındaki daha etkili stratejiler arasında şunlar yer almaktadır:

Pazara yeni mal veya hizmet türleri geliştirme ve sunma stratejisi (inovasyon stratejisi);

Saldırgan strateji (böylece ölçek ekonomilerini kullanmak ve rakiplerle başarılı bir şekilde mücadele etmek için en geniş tüketici nişini yakalamak);

Savunma stratejisi (patentler, know-how, tekel konumu, fiyat ve fiyat dışı rekabet vb. yardımıyla pazar payını korumak ve taklit eden rakiplere karşı korumak için);

Kurumsal bir ticari marka (marka) oluşturma stratejisi - bu, uygun ürün kalitesi seviyesinde prestij, güven sağlamaya yardımcı olur;

Krema sıyırma stratejisi (başlangıçta yeni bir ürün için yüksek fiyatlar belirlemek ve ardından pazar doygun hale geldikçe fiyatları düşürmek) - bu, Ar-Ge ve pazar geliştirme maliyetlerini hızlı bir şekilde telafi etmenizi sağlar;

Pazarı fethetmek ve rakiplerden hızla uzaklaşmak için düşük fiyat stratejisi;

Ürünün yeni tüketicileri bulmayı, ürünün kullanım kapsamını veya sıklığını genişletmeyi amaçlayan küresel talep genişletme stratejisi (endüstri pazarı liderleri için) - endüstri için büyük bir büyüme potansiyeli varsa bu strateji umut vericidir;

Liderin (taklit eden firmalar için) amansız takibi ve pazarın bilinçli bir şekilde bölünmesi stratejisi;

Lidere doğrudan saldırı stratejisi (çoğunlukla bu, küçük risk sermayesi firmalarının stratejisidir).

4.2 Vadede strateji

Sektörde olgunluk aşamasında, pazar payı için rekabet keskin bir şekilde yoğunlaşır ve yeni alıcıları çekme süreci çok daha karmaşık hale gelir. Ek olarak, M. Porter olgun endüstrilerin diğer özelliklerine de dikkat çeker: malların deneyimli alıcılara satışı; müşterilerin maliyet ve hizmet (bakım) düzeyinin değerini artırmak; sektörün personel sayısı ve üretim kapasitesinde en yüksek büyüme noktasını geçerek; araştırma, üretim, pazarlama, dağıtım ve pazarlama yöntemlerinde önemli ve sık değişiklikler; yeni ürünler ve mevcut (modifikasyon) ürünlerin uygulama alanları bulmadaki zorluklar; artan uluslararası rekabet; düşen endüstri karları, vb.

Tedarikçiler ve tüketiciler ile karşılıklı güven ve karşılıklı yarara dayalı güçlü uzun vadeli ilişkiler sağlamak;

Satış ağının geliştirilmesi (örneğin faaliyetlerin çeşitlendirilmesi);

Yeni pazar bölümlerinin araştırılması, yeni coğrafi bölgelerin geliştirilmesi;

Olgun bir endüstrinin gelişimini canlandırın (yeni biçimler ve dağıtım kanalları, yeni orijinal reklamcılık, yeni fiyatlandırma politikası, devlet yardımının kullanılması, yeni teknolojilerin veya diğer yeniliklerin tanıtılması vb.);

Düşük maliyetler (örn. ölçek ekonomileri, ucuz hammadde kullanımı, iş gücü, yüksek üretim verimliliği) ve mali kontrolü güçlendirme;

Daha yüksek karlar için pazar genişlemesi;

Karın stabilizasyonu (araştırma, reklam maliyetini düşürürken), strateji kısa vadeli ve stratejik dönemlendirme seçimi dönemi için yararlıdır;

Faaliyetlerin iyileştirilmesi (yönetimde önemli değişiklikler, ürünlerin kalitesinin iyileştirilmesi).

4.3 Endüstride bir gerileme sırasında stratejiler

Durgunluk aşamasındaki endüstri aşağıdaki karakteristik özelliklere sahiptir: talep düşüyor; rekabet zorlaşıyor, biçimleri daha karmaşık hale geliyor; rekabette fiyat ve kalitenin rolü artar; üretim kapasitesindeki artışı yönetmenin karmaşıklığı artar; ürün yenilikleri yaratma süreci daha karmaşık hale geliyor; uluslararası rekabet yoğunlaşıyor; ortalama sektör karlılığı azalmakta ve sektördeki şirket satın alma, birleşme, sektöre giriş ve çıkış sayıları artmaktadır.

Bu aşamada, aşağıdaki stratejiler gösterilir:

Hayatta kalan sürdürülebilir talebin pazar nişlerini veya bölümlerini arayın (talebin istikrarlı olacağı, yavaş yavaş düşeceği veya hatta büyüyeceği yerlerde);

Rakiplerin yanlış bilgilendirilmesi, az sayıdaki sanayi kuruluşlarından biri olarak kalabilmek ve lider konuma gelebilmek için sektörden kitlesel çıkışlarını kolaylaştıran;

- "Hasat" (gelir akışlarını en üst düzeye çıkarmak için yatırımların azaltılması);

Uluslararası pazarlara giriş;

Ölçek ekonomilerinin kullanımını en üst düzeye çıkarmak için üretilen ürün yelpazesini daraltmak;

Üretim verimliliğini artırmak için teknolojik ve organizasyonel yeniliklerin uygulanması;

Bir sektörden çıkış (kısmen veya tüm varlıkların satışı).

4.4 Çeşitli endüstriler için kilit başarı faktörlerinin rolü ve önemi

Stratejik bir endüstri hattının seçimi, endüstrinin ekonomik, teknik özelliklerine ve endüstride kullanılan rekabet araçlarına bağlı olan çeşitli endüstrilerin kilit başarı faktörlerinden (KSF) çok güçlü bir şekilde etkilenir. Burada kendimizi aşağıdaki ilişkinin kısa bir göstergesiyle sınırlıyoruz: seçilen stratejinin özü, karşılık gelen KFU'nun özüne dayanmaktadır (örneğin, KFU düşük üretim maliyetlerine atıfta bulunuyorsa, o zaman bir maliyet minimizasyon stratejisi gereklidir, KFU - kalifiye personel - personel farklılaştırma stratejisine karşılık gelir, KFU - yenilikler - yenilik stratejisi vb.)

Endüstri stratejilerinin gözden geçirilmesinin sonunda, başka bir modern endüstri stratejisinin özelliklerine - küresel pazarda temel bir endüstri ürününün sunulmasına (sektörün ilkeleri küresel ölçekte düşünüldüğünde) dikkat çekeceğiz.

Merkezde küresel Strateji genellikle üretimde ölçek ekonomilerine izin veren malların standardizasyonunda yatar. Böyle bir stratejiyi uygulayan kuruluşlar genellikle ucuz kaynaklara erişim, farklı ülkelerdeki endüstriler arasında finans, bilgi ve diğer akışların yeniden dağıtımını kullanır; yabancı sermayeyi çekmek için tek tek ülkelerin hükümetleri tarafından sağlanan faydalar; Stratejik olarak önemli pazarlarda faaliyet gösterme fırsatı.

Küresel stratejinin uygulanmasındaki temel sorunlardan birinin, ürün standardizasyonunun farklı ulusal pazarların gereksinimleriyle birleştirilmesi olduğu belirtilmelidir. Bu sorun, farklı ülkelerdeki tüketicilerin ulusal tercihlerini dikkate alarak ortak girişimlerin oluşturulması, lisansların satışı, franchising'in geliştirilmesi veya etkili küresel pazarlama araçlarının kullanılması yoluyla çözülebilir.

Bu stratejinin bir diğer sorunu, nedenleri arasında istikrarsızlık olarak adlandırılabilecek yüksek düzeyde uluslararası risklerdir. ekonomik sistemler farklı ülkeler, çeşitli sosyal çatışmaların olasılığı, piyasa koşullarındaki değişiklikler vb. Küresel organizasyon, yeterli modern önlemleri alarak dış bilgi izleme hassasiyetini artırarak buna karşı koyabilir.

Portföy (kurumsal) stratejisi, çeşitli iş türlerine sahip bir şirketin genel gelişim yönünü tanımlayan ve bir mal ve hizmet portföyü dengesini sağlamayı amaçlayan bir stratejidir. Bu seviyedeki stratejik kararlar, bir bütün olarak firma ile ilgili oldukları için en zor olanlardır. Bu seviyede şirketin ürün stratejileri belirlenir ve koordine edilir.

Portföy stratejilerine genellikle yatırım stratejileri denir, çünkü bunların temeli, yatırımların yönlendirilmesi gereken şirketin iş birimlerinin tanımıdır; portföy analizine dayalı olarak iş birimleri arasında kaynakların tahsisi; ekonomik riski azaltmak ve sinerji etkisi elde etmek için üretimin çeşitlendirilmesine ilişkin kararlar. Portföy stratejisinin diğer hedefleri şunlardır: şirketin yapısını değiştirmek; birleşme, devralma, diğer entegrasyon yapılarına giriş kararları; birimlerin birleşik stratejik yöneliminin geliştirilmesi.

Portföy stratejilerinin önemli bir özelliği, çok ürünlü bir işletmenin bölümleri arasındaki kaynakların ticari risk temelinde değil, özel bütçeler temelinde sistematik olarak yeniden dağıtılmasıdır.

Portföy stratejileri aktif ve pasif olarak ikiye ayrılabilir. Pasif stratejiler, gelecek hakkında çok az bilgi gerektirir. Bu tür stratejiler, kârlılığın seçilen pazar endeksi ile maksimum uyumunu sağlayan çeşitlendirmeye dayanmaktadır. Aktif stratejiler, basit çeşitlendirmeye kıyasla yatırım performansını iyileştirmek için mevcut bilgileri kullanır. Tüm aktif stratejiler için en gerekli olanı, belirli bir varlık sınıfının yatırım özelliklerini etkileyebilecek faktörlerin tahmin edilmesidir. Tipik olarak, aktif stratejiler, profesyonel piyasa katılımcıları tarafından kendi portföylerini yönetmek için ve ayrıca müşterilerin varlıklarının güven yönetiminde kullanılır. Bunu yapmak için personeli, büyük miktarda bilgi kaynağı kullanarak varlıkların değerindeki değişiklikleri tahmin etmeye çalışan analistleri içerir. Çoğu zaman, basit bir yatırımcı kendi başına aktif bir strateji uygulayamaz ve verimliliği artırmak için varlıklar yönetim için profesyonel bir katılımcıya aktarılır. Öte yandan, aktif bir strateji, ancak tahminlerin doğruluğu yeterince yüksekse olumlu bir sonuç verir. Aksi takdirde, yönetim verimliliği keskin bir şekilde azalır ve genellikle müşteri için kayıplara yol açar. Genellikle, yönetimde karma bir ilke kullanılır (örneğin, portföyün "çekirdeği" pasif bir strateji kullanılarak yönetilir ve "geri kalan" ise aktif bir strateji kullanılarak yönetilir).

Portföy analizi sırasında portföy stratejileri geliştirmede faydalı olabilecek bilimsel literatürde bir dizi analitik yöntem ve model bilinmektedir, bunlar şunları içerir: Ansoff matrisi, Porter'ın rekabet analizine yaklaşımları, Boston Consulting Group'un portföy analizi matrisleri (BCG), McKincey danışmanlık firmaları” ve “Arhur D. Little”, PIMS projesi (Piyasa Stratejilerinin Kâr Etkisi), vb.

Bu modellerde, bir portföy stratejisi geliştirme sürecinde şirketin her bir ürününün, iş birimlerinin bağımsız olarak ele alınması önerilir. Bu, satış büyüme oranları, göreceli rekabet konumu, yaşam döngüsü aşaması, pazar payı, endüstri çekiciliği ve diğerleri gibi kriterlere göre bunları birbirleriyle ve rakiplerle karşılaştırmanıza olanak tanır. Aynı zamanda, pazar bölümlendirme ve kriterlerin ikili karşılaştırma ilkeleri uygulanmaktadır. Önerilen matrisler farklı değişken kümeleri kullanır, ancak her durumda bunlar, değerlerin bir eksen boyunca sabitlendiği iki boyutlu matrislerdir. iç faktörler, ve diğer yandan - harici. Portföy analizinin avantajları, dezavantajları ve sırası Tablo 2'de gösterilmektedir (bkz. Ek)

İşlevsel stratejiler, işletmenin işlevsel departmanları ve hizmetleri tarafından geliştirilen stratejilerdir. Bu bir pazarlama stratejisi, finans, üretim stratejisi vb. İşlevsel stratejinin amacı, bölümün (hizmetin) kaynaklarını tahsis etmek, genel strateji çerçevesinde işlevsel birimin etkin davranışını araştırmaktır.

B. Karloff'a göre, “büyük verimlilik rezervlerinin gizlendiği” işlevsel stratejilerin oluşumundadır. İşlevsel stratejiye dikkat ederek, hem işlevsel birimin ortak amaca katkısının değerini hem de bu birimin finansman maliyetinin değerini daha etkin bir şekilde etkilemek mümkündür.

Bazı fonksiyonel stratejilerin özelliklerini göz önünde bulundurun: ürün pazarlaması, personel yönetimi, dış ekonomik aktivite, bilimsel ve teknolojik gelişme ve şirketin teknik politikası.

6.1 Ürün pazarlama stratejisi

Ürün pazarlama stratejisinin ana bileşenleri şunlardır: araştırma işlevi, ürün politikası, fiyatlandırma, satış, pazardaki ürün tanıtım sistemi. Özlerinin bu bileşenlerinin belirli bir kombinasyonu için stratejik talimatlar, şirketin genel stratejisine bağlıdır. Bu nedenle, pazarlamanın araştırma işlevinin stratejik optimizasyonu için, pazarla (tüketiciler, rakipler, endüstriler, tedarikçiler vb.) hakkında bilgi toplama, analiz etme ve işleme biçimlerini ve yöntemlerini belirlemek gerekir; hangi dış analiz alanlarında en büyük çabayı göstermenin gerekli olduğunu belirlemek (teknolojik yenilikler, tedarikçilerle etkileşim, rakiplerin eylemleri vb.). Ürün politikası oluşturulurken ürünün fonksiyonel özellikleri, kalite düzeyi, genişlik, çeşit derinliği, marka, imaj, garanti düzeyi vb. özelliklerin ne olması gerektiği belirlenir.

6.2 İnsan kaynakları stratejisi

Personel yönetimi stratejisi, her çalışanın bir takım belirli özelliklere sahip olan ve belirli faktörlerin etkisi altında davranışlarını değiştiren bir birey olduğunu dikkate alır; ilgili işi yapmak için çağrılan bir uzman; grup davranışında belirli bir rol oynayan bir grubun üyesi.

Buna dayanarak, şirketin genel stratejisini uygulamak için şirket personelini kurmak için bu tür yönetimsel etkileri stratejik olarak oluşturmak gereklidir (bu, öncelikle motivasyonun seviyesi ve doğası ile ilgilidir).

Personel yönetimi stratejisinin amacı, şirketin uzun vadede hayatta kalmasını, gelişmesini ve hedeflerine ulaşmasını sağlayan, dış ve iç çevresinde devam eden ve gelecek değişiklikleri dikkate alarak şirketin rekabetçi bir işgücü potansiyelinin oluşturulması olmalıdır.

Personel yönetimi stratejisinin ana bileşenleri, şirketin gerekli bileşiminin planlanması ve oluşturulması, organizasyon ve işgücü koruması, uygun bir ücretlendirme ve emek teşvikleri sisteminin oluşturulması ve bir iletişim sistemidir.

6.3 Dış ticaret stratejisi

Dış ekonomik faaliyet stratejisi, şirketin hem mal ve hizmet ihracatçısı hem de ithalatçısı olarak dış pazardaki davranış kurallarını ve yöntemlerini geliştirir, yürürlükteki mevzuatı dikkate alarak ihracat-ithalat işlemlerinin uygulanmasına ilişkin esasları belirler. yurt içinde ve yurt dışında. Bir ihracat stratejisi seçerken, şirket ihracat potansiyelini dikkate alır, pazarları seçer, ihracatın stratejik hedeflerini belirler, taktikler geliştirir, kaynakları ihracat faaliyet biçimlerine göre dağıtır. İthalat stratejisinin temeli, tedarik edilen malların fiyatları ve kalitesi, hizmet şartları ve kalitesi, ihraç edilen malların teknolojik seviyesinin belirlenmesi vb.

6.4 Bilimsel ve teknolojik gelişme stratejisi ve kuruluşun teknik politikası

Bilimsel ve teknolojik gelişme ve teknik organizasyon stratejisi, uzun vadeli hedefleri gerçekleştirmeyi amaçlar. Yaratılışın temelinin atılması tavsiye edilir ekonomik kompleksler yeni tip ( büyük şirketler ve onlara hizmet veren ve onlara hizmet eden daha küçük firmalar) ve küçük ölçekli üretimin esnekliğini ve uyarlanabilirliğini, seri üretimin düşük maliyetleri ve yüksek emek üretkenliği ile birleştiriyor.

Yeni tipteki bu tür üretim sistemleri, bir bütün olarak üretimin periyodik olarak yeniden yapılandırılmasından bağımsız olarak "yenilikçi konveyör" modunda çalışmalıdır. Bu, yeni, daha gelişmiş ürünlerin sistematik olarak üretime girmesini, her türlü üretim maliyetlerinin düşürülmesini ve nihai olarak ürünlerin rekabet gücünü belirleyen fiyat düşüşü ile kalite göstergelerinin artmasını sağlayacaktır.

Yenilik konveyör modu, üretimin parçalar halinde geliştirilmesini gerektirir ve bu nedenle izolasyon bütünlüğünün özelliklerini birleştiren teknolojik sistemlerde uygulanabilir. belirli için teknolojik sistem teknik politikayı büyük ölçüde belirleyecek olan inovasyon hattının kendi tercih edilen döngüsünü oluşturmalıdır.

Stratejik alternatiflerin oluşumu ve stratejik seçim, stratejik yönetimin merkezi ve temel momentidir. Stratejik yönetimin önceki aşamaları, tüm önemlerine rağmen, yalnızca bir strateji geliştirmenin temelini oluşturur. Aynı zamanda, bir organizasyonun stratejisinin oluşturulmasına yönelik tek ve genel kabul görmüş bir yaklaşım hala yoktur. Temel pozisyonların çeşitliliği arasında aşağıdaki bakış açıları ayırt edilebilir:

1) kuruluşun stratejisi, esas olarak kuruluşun üst yönetiminin stratejik vizyonunu yansıtan yaratıcı, gayri resmi bir şekilde geliştirilmelidir;

2) bir strateji geliştirme süreci mümkün olduğunca resmileştirilmeli, ancak aynı zamanda dış çevrenin durumunun özellikleri, kuruluşun stratejik potansiyeli en iyi şekilde dikkate alınmalıdır, bu da nihayetinde olacaktır. benzersiz ve benzersiz bir strateji geliştirmeye izin vermek;

3) seçeneklerinin çeşitliliği ile, gerçekten etkili stratejilerin sayısı sınırlıdır, bu nedenle, bir strateji oluştururken, tipik bir etkili çözüm kümesinden onlar için stratejik bir çözüm seçerek stratejiyi uygulama koşullarını standart hale getirmek gerekir;

4) dış ortamdaki herhangi bir değişikliğe etkin bir şekilde uyum sağlayan esnek ve uyarlanabilir bir organizasyon oluşturmanın daha uygun, pratik olarak yararlı görevini göz önünde bulundurarak, stratejik bir seçim ihtiyacının tamamen reddedilmesi.

Gördüğünüz gibi, bu konudaki temel bilimsel pozisyonlar çok çelişkili. Bununla birlikte, çoğu bilim adamı, stratejik alternatifler üretme sürecini dikkatli ve sistematik bir şekilde yönetmezseniz, stratejik seçimler yapmazsanız, kuruluşunuz için gelecekteki stratejik yönü belirlemezseniz, o zaman daha zayıf ve daha pasif hale geldiğine inanma eğiliminde olsa da.

Pratik deneyimin analizine dayanarak, herhangi bir organizasyonda değişen derecelerde resmileştirmede bu stratejik yönetim aşamasının varlığını belirtmek mümkün olacaktır. Başka bir deyişle, uygulamada, kuruluşların liderleri, oluşturulan stratejilerin benzersizliğini sağlamak için hem standart prosedürleri hem de standart olmayanları kullanmaya çalışarak bir strateji geliştirmeye yönelik belirli yaklaşımları birleştirir.

Stratejik alternatifler, kuruluşun stratejik hedeflerine tüm çeşitliliğiyle ulaşmasına izin veren, kuruluşun stratejik gelişimi için bir dizi seçenek. Başka bir deyişle, bunlar mümkün stratejik yönler organizasyon hareketleri. Her stratejik alternatif, kuruluşa farklı fırsatlar sağlar ve nihayetinde stratejik bir seçim ihtiyacını belirleyen farklı maliyetler ve sonuçlarla karakterize edilir.

Magjorie Lyce ve Lime Faey'in "Stratejik Yönetimde MBA Kursu" kitabında belirttiği gibi, stratejik alternatifler kabaca üç türe ayrılabilir:

1) kademeli iyileştirme alternatifleri;

2) yükseltme alternatifleri;

3) yenilikçi alternatifler.

Kademeli iyileştirmenin alternatifleri, önceden benimsenen organizasyonel stratejilerin sürdürülmesi ve ayarlanması için seçeneklerdir. Uygulamada, geliştirilen stratejik alternatiflerin büyük çoğunluğu bu kategoriye girer.

Kuruluşun mevcut stratejisine dayanan yeniden icat alternatifleri, aynı zamanda faaliyet yönünü önemli ölçüde değiştirerek, stratejinin kapsamında, şeklinde ve hedeflerinde büyük değişiklikler, pazarla ilgili baskın fikirlere eleştirel bir tutum ve mevcut yöntemler işletme.

Yenilikçi alternatifler her zaman organizasyonun stratejisinde radikal değişikliklere yol açar, tamamen yeni çığır açan ürünler veya yeni rekabet yolları kullanır, yeni bir düşünce ve analiz yaklaşımı gerektirir.

Her halükarda, bu tür alternatiflerin geniş bir yelpazesine sahip olmak önemlidir, çünkü bireysel alternatiflerin avantajları veya dezavantajları bazen sadece diğer seçeneklerle karşılaştırılarak ortaya çıkarılabilir. Ayrıca, belirli bir seçeneğe “takılmamanıza”, gelişim yönünüzdeki aşırı muhafazakarlığı hariç tutmanıza, rakiplerin belirli bir organizasyonun stratejik önceliklerini hızlı bir şekilde belirlemesini veya gelecek için oldukça doğru bir şekilde tahmin etmesini önlemenize olanak tanır.

Ayrıca, böyle bir dizi stratejik alternatifte, yenileme alternatiflerinin tamamen mantıksız ve yanlışlıkla eksik olduğunu, ancak daha önce belirtildiği gibi, birçokları için beklenmedik yeni düşünce yönlerine yol açabileceğini, işin mevcut durumunu bir şekilde gösterebileceğini not ediyoruz. farklı ışık, yeni ürünlerin veya yeni yolların ortaya çıkmasına katkıda bulunur.

Yenileme veya kademeli iyileştirmeye alternatiflerin, önceki stratejilerin banal çeşitleri olmaması, örneğin yeni ürün hatları eklemek gibi başka vurgular yapması gerektiği akılda tutulmalıdır; her ürün serisi için her ürün türünün model, stil ve tür çeşitliliğini genişletmek; mevcut pazarlarda daha fazla tüketiciye ulaşmak; mevcut müşteriler için satın alma hacmini artırmak; mevcut veya yeni ürünlerin tüketicileri ile etkileşim kurmak için yeni pazarlarda; yeni dağıtım kanallarına nüfuz etmek; ürünlerin işlevselliğini, tüketicilerle ilişkileri geliştirmek, yeni hizmetler eklemek, şirketin imajını, itibarını, ürünlerini, paranın karşılığını geliştirmek.

Stratejik alternatifler ve stratejik seçim geliştirme sürecinde, aşağıdaki eylemler genişletilmiş olarak gerçekleştirilir:

1) Mümkün olduğu kadar çok stratejik alternatif geliştirilir ve bu çalışmaya sadece üst düzey yöneticilerin değil orta düzey yöneticilerin de dahil edilmesi. Bu, potansiyel olarak daha iyi bir seçeneği kaçırmamanızı sağlar;

2) stratejik seçenekler sonuçlandırılıyor, dış ortamdaki durumun gelişimi, kuruluşun iç ortamındaki olası değişiklikler açısından rafine ediliyor. Sonuç olarak, her alternatifin birkaç hiyerarşi düzeyine sahip "iç içe geçmiş bir yapısı" oluşturulur;

3) misyon, stratejik hedefler ve bunların uygulanması için mevcut sınırlı fırsatlar açısından değerlendirilmek üzere önerilen stratejik alternatiflerin bir değerlendirmesi yapılır; Sonuç olarak, stratejik duruma en uygun seçenekten stratejik bir seçim yapılır.

"İç içe geçmiş bir yapının" oluşturulmasını ayrı ayrı açıklayalım: her bir stratejik seçenek, olası stratejik kararların ("strateji portföyü" olarak adlandırılır) uygun kombinasyonları şeklinde sunulur. Bir strateji portföyü, üç seviyeden oluşan belirli bir hiyerarşik strateji yapısıdır:

1) kurumsal seviye (çok ürünlü bir şirketin portföyü veya yatırım stratejileri);

2) bireysel iş(ler)in seviyesi (bireysel iş(ler)in geliştirme stratejileri);

3) işlevsel seviye (kuruluşun özel faaliyetlerin stratejisi ve ana alt sistemleri).

Hiyerarşik yapılarını üç strateji düzeyi oluşturur: kurumsal strateji, bireysel iş(ler) ve işlevsel stratejiler için bir dizi geliştirme stratejisinden oluşur. Farklı seviyelerdeki stratejik kararların karşılaştırmalı özellikleri Tablo 3'te geliştirilmiş ve sunulmuştur (bkz. Ek)

Başarılı olmak için stratejiler uyumlu olmalı ve birbirleriyle yakın etkileşim içinde olmalıdır. Her seviye, bir sonraki seviye için stratejik bir ortam oluşturur, yani. alt seviyenin stratejik planı, strateji kısıtlamalarına daha fazla tabidir. yüksek seviyeler hiyerarşi. Stratejiler hiyerarşisi oluşturma süreci farklı olabilir.

Dış yöneticilerin strateji oluşturma sürecini başlattığı ve bireysel işletmelere ve işlevsel birimlere kurumsal stratejiyi uygulamanın bir aracı olarak kendi stratejilerini formüle etme yetkisi verdiği yukarıdan aşağıya stratejik planlama arasında bir ayrım yapılır. Diğer bir yaklaşım, strateji oluşturma sürecinin iş ve fonksiyonel birimlerden gelen tekliflerle teşvik edildiği aşağıdan yukarıya stratejik planlamadır.

Her iki yaklaşım için de en önemli şey yönetim kademeleri arasındaki etkileşimin ne kadar etkili olduğudur. Strateji geliştirme süreci, çeşitli hedeflerin, stratejilerin, programların, bütçelerin ve prosedürlerin uyumlu olmasını ve birbirini güçlendirmesini sağlamak için yönetim hiyerarşisinin seviyeleri arasında çok sayıda müzakereyi içerir. Çeşitli seviyelerde stratejik kararları koordine etmenin karmaşık ve tartışmalı süreci, stratejik yönetimin önemli bir yönüdür.

Faktörler listesi (tedarikçiler, rakipler, ürünün ana özellikleri, endüstriler, teknolojiler, gerçekleşen veya istenen rekabet avantajları, devlet düzenlemesinin amaçları ve yöntemleri, kuruluşun stratejik potansiyeli), tüketiciler ve tercihleri ​​en büyük öneme sahiptir. .

Özellikle önemli olan, bu faktörlerin sadece mevcut durumunu belirtmekle kalmayıp, planlanan dönem için değişikliklerini tahmin etmenin gerekli olmasıdır. Örneğin, “teknoloji” faktörü göz önüne alındığında, sadece mevcut endüstri teknolojilerini analiz etmek değil, aynı zamanda gelişme yolları, yenilerinin ortaya çıkması hakkında bir tahminde bulunmaya çalışmak da gereklidir.

“Devlet düzenlemesi” faktörünü analiz ederken, her şeyden önce, devlet (belediye) yetkililerinin olası eylemleri ve bunların kuruluş için sonuçları tahmin edilmeye çalışılmalıdır. Bu tür tahmin, güçlü ve zayıf sinyaller yöntemi, ekstrapolasyon, nedensel, öznel ve diğer tahmin yöntemleri kullanılarak gerçekleştirilebilir.

4.1 Güçlü ve zayıf sinyallerin yöntemi

Güçlü ve zayıf sinyaller yöntemi, stratejik yönetimin ideolojisine dayanır: kuruluş, dış çevrenin kendisi üzerindeki etkisini tahmin etmeye çalışmalı ve bunlara önceden yanıt vermeye çalışmalıdır (olası hasarı en aza indirerek veya olası karı en üst düzeye çıkararak). Stratejik yönetimde zaten kendini açıkça ortaya koyan ve anlaşılan bu sorunlara güçlü sinyaller, yani. güvenilir gerçeklere dayanmaktadır. Bilgileri nispeten eksiksiz ve (veya) güvenilir olmayan bu problemlere, zayıf sinyallerle belirlenen problemler denir. Bu ileriye dönük sorunlara, kuruluş yanıt vermelidir, yani. onlar gelmeden önce bile.

Bunun için ihtiyacınız olan:

Dış ortamdaki tüm eğilimlerin sürekli izlenmesini sağlamak;

Üst yönetime, alınan trendlerin analizinin sonuçlarını, bunların kuruluş için önemi ve bunlara düzenli toplantılarda ve gerektiğinde yanıt vermenin aciliyeti hakkında bir değerlendirme ile raporlamak;

Trendler tarafından oluşturulan tüm görevlerin analistlerle birlikte üst yönetim tarafından dört kategoriye ayrılması: hemen değerlendirilmesi gereken en acil ve önemli görevler; bir sonraki planlama döngüsü içinde çözülebilecek orta aciliyetteki önemli görevler; sürekli izleme gerektiren önemli ancak acil olmayan görevler; yanlış alarm olan ve daha fazla dikkate alınmayı hak etmeyen görevler;

Çalışma ve karar için karmaşık görevleri ya organizasyonun mevcut bölümlerine ya da gerekirse özel gruplara aktarmak;

Olası stratejik ve taktiksel sonuçlar açısından üst yönetimin karar vermesi üzerinde kontrol;

Sorunlar listesinin ve önceliklerinin üst yönetim tarafından periyodik olarak gözden geçirilmesi ve güncellenmesi.

4.2 Ekstrapolasyon yöntemleri

Ekstrapolasyon (Latince ekstra + polire'den, pürüzsüzleştirmek, bitirmek anlamına gelir), bir fenomenin bir bölümünün gözlemlenmesinden elde edilen sonuçların, onun başka bir bölümüne veya tamamına genişletilmesinden oluşan bir bilimsel araştırma yöntemidir. Başka bir deyişle, ekstrapolasyon yöntemleri, geçmişten geleceğe ilgi miktarının bir zaman eğrisini tahmin etmeyi içerir. Bu yöntemler, gelecekteki olayların tamamen geçmiş tarafından belirlendiği önermesine dayanmaktadır.

Ancak dış faktörlerin belirsizliğindeki istikrarsızlık koşullarında ekstrapolasyon iyi çalışmaz. Bununla birlikte, bazı durumlarda (örneğin, endüstri büyüme aşamasındayken veya mevsimsel dalgalanmaları, en genel eğilimleri belirlerken vb.), ekstrapolasyon yararlı olabilir.

Bu nedenle, stratejik yönetimde ekstrapolasyon yöntemlerini başarıyla kullanmak oldukça mümkündür: eğilimleri (en genel gelişme eğilimleri) veya mevsimsel dalgalanmaları (talebin mevsime bağlılığı) belirlemek.

4.3 Öznel yöntemler

Öznel yöntemler, öncelikle uzmanların, yöneticilerin vb. öznel görüşlerini değerlendirmek için özel olarak tasarlanmış algoritmalara dayanır. Bu tür birkaç yöntem vardır.

Delphi yöntemi, bir grup fikir birliğine varmak için uzman grup üyelerinin bağımsız bir anketini yürütmeyi ve grup üyelerinin meslektaşlarının görüşleriyle daha fazla aşinalık kazanmasını içerir.

Geleceğe yönelik senaryolar, farklı varsayımlara dayalı sınırlı sayıda senaryonun derlenmesini içerir. Bu teknik, ilgilenen yöneticileri modellemeye ve meslektaşlarının görüşlerini tanımaya zorlar.

Bireysel yöneticilerin yargısı, gelecek hakkında değerli bir bilgi kaynağı olarak profesyonellerin sezgilerine dayanan bir yöntemdir.

Deneyimlerin gösterdiği gibi, uygulamada çeşitli tahmin yöntemlerinin eksikliklerini giderecek ve avantajlarını güçlendirecek şekilde birleştirilmesi tavsiye edilir.

Stratejik seçenekler oluşturma sürecini, başarılı bir şekilde çalışan lider kuruluşların deneyiminin incelenmesiyle (örneğin, rekabetçi veya işlevsel kıyaslama kullanımına dayalı olarak) tamamlamanın uygun olduğunu vurguluyoruz. Bu tür bir deneyim bilgisi, birçok soruyu ortadan kaldırabilir. Rus liderler ve geliştirme önceliklerini, yatırım yönlerini, yeni ürünlerin geliştirilmesini, bir yönetim sisteminin oluşturulmasını belirlemek. Bu durumda, başkalarının hatalarını tekrarlamamak ve sadece kendi deneyimlerini kullanmak zorunda olanlardan çok daha hızlı bir şekilde işinizin yeterli bir binasına gitmeniz de mümkün olur.

Stratejik alternatiflerin geliştirilmesinin örgütsel yönlerini düşünürsek, bu sürecin pratikte bir veya daha fazla uzman ekibinin (operasyonel gruplar) çalışması şeklinde sunulması gerektiği belirtilebilir. Her takım, alternatiflerin (veya bunların bir kombinasyonunun) oluşturulmasına şu veya bu stratejik yaklaşımı kullanarak, sırayla stratejik alternatifler üretmeye başlar (önce artan iyileştirme alternatifleri, ardından yenileme alternatifleri ve son olarak yenilikçi alternatifler).

Özellikle belirtelim ki birden fazla uzman ekibin (operasyonel grup), bilinçsizce veya tam tersi (üst yönetim tarafından düşünüldüğü gibi) kasıtlı olarak çalışması durumunda, bu grupların faaliyetlerinin sonucunun aşağıdakilerin sunumu olacaktır. en farklı bakış açıları. Başka bir deyişle, grupların çalışması farklı başlangıç ​​varsayımlarına (piyasa büyüme oranları, teknoloji evrimi, rakiplerin beklenen eylemleri vb.) dayanmaktadır.

Bu varsayımları belirlemek, belirlemek, iyileştirmek ve aralarındaki farkı, buna uygun olarak daha geniş bir stratejik alternatif yelpazesi yaratmak ve nihayetinde stratejik kararlar verme sürecini ve bunların kalitesini iyileştirmek için mümkün olduğunca verimli kullanmak önemlidir.

Benimseme sürecinde stratejik alternatifler üretme olasılığı hakkındaki yanlış kanıdan kaçınılmalıdır. yönetim kararları alternatiflerin geliştirilmesi kendiliğinden, yeterince hızlı gerçekleştiğinde, ancak olası alternatiflerin listesi son derece dar olduğunda, tüm potansiyelin kullanılmasına izin vermez. Ayrıca bu durumda alınan seçenekler de değerlendirilmez, kurum çalışanları ve uzman olarak kullanılabilecek kişiler ayrıca dahil edilmez.

Çalışmamın son bölümünde özetlemeye ve bazı sonuçlar çıkarmaya çalışacağım.

Dönem ödevimin ilk bölümünde strateji kavramının özü ele alındı.

Bu nedenle, strateji, tüketici pazarını analiz ederek belirlenen gerçek fırsatlara dayanarak, şirketin sürdürülebilir rekabetçi pozisyonlarına ve diğer ana hedeflerine ulaşılmasını sağlayan genel bir yön, bir yönetim yöntemi, bir dizi kural ve ilkedir. geçmiş performans, tüketiciler, tedarikçiler ve diğer kuruluşlarla mevcut ilişkiler ve ayrıca gelecekteki değişimlerine ilişkin bir tahmin temelinde.

İkinci bölümde, stratejilerin bir sınıflandırması yapılmıştır. Aşağıdaki strateji blokları belirtilmiştir: temel, rekabetçi, sektörel, portföy ve fonksiyonel stratejiler.

Daha sonra, üçüncü bölüm stratejik alternatifleri ele almaktadır. Stratejik alternatifler, şirketin stratejik gelişimi için bir dizi seçenek olup, kuruluşun tüm çeşitliliğinde stratejik hedeflerine ulaşmasını sağlar. Stratejik alternatifler kabaca üç türe ayrılabilir: artan iyileştirme alternatifleri, yenileme alternatifleri ve yenilikçi alternatifler.

Stratejik alternatifler ve stratejik seçim geliştirme sürecinde, aşağıdaki eylemler genişletilir: ilk olarak, mümkün olduğunca çok sayıda olası stratejik alternatif geliştirilir; ikinci aşamada, stratejik seçenekler sonuçlandırılır, dış ortamdaki durumun gelişimi, şirketin iç ortamındaki olası değişiklikler açısından rafine edilir; üçüncü aşamada, önerilen stratejik alternatiflerin değerlendirilmesi yapılır.

1. Vikhansky O.S. Stratejik Yönetim. M.: Gardariki, 2006

2. Gurkov I.B. Organizasyonun stratejik yönetimi: Ders kitabı. E.: TEİS, 2007

3. Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Stratejik Yönetimin Temelleri: Ders Kitabı, 2. baskı. M.: Bilgi ve uygulama merkezi "PAZARLAMA", 2007

4. İdrisov A.B. Stratejik planlama ve yatırım verimliliği analizi M.: Filin, 2007

5. Kruglova N.Yu., Kruglov M.I. Stratejik yönetim: Üniversiteler için ders kitabı. Moskova: RDL Yayınevi, 2008

6. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Stratejik yönetim: bir ders dersi. Moskova: INFA-M; Novosibirsk: Sibirya Anlaşması, 2006

7. Parakhina V.N. Stratejik yönetim: ders kitabı / V.N. Parakhina, L.S. Maksimenko, S.V. Panasenko - 4. baskı, silindi. – E.: KNORUS, 2008

8. Parakhina V.N., Fedorenko T.M. Organizasyon Teorisi: Ders Kitabı. E.: KNORUS, 2006

9. Popov S.A. Stratejik yönetim: Yöneticiler için 17 model program "Organizasyonun gelişiminin yönetimi". Modül 4. M.: INFA-M, 2007

10. Stratejik planlama / Ed. Utkina E.A. M.: Yazarlar ve Yayıncılar Derneği "TENDEM". EKMOS Yayınevi, 2008

11. Faei L., Randell R. Stratejik yönetimde MBA kursu / Per. İngilizceden. Moskova: Alpina Business Books, 2006

Operasyonel bir test yoluyla stratejik problemler belirlenirken, organizasyonun mevcut faaliyetlerini etkileyen faktörler analiz edilir.

Tablo 3.1 - Kuruluşun operasyonel değerlendirmesi

Tablo 3.2 - Kuruluşun stratejik değerlendirmesi

Şekil 3.1 - İşletmenin operasyonel ve stratejik durumunun matrisi

Tablo 3.3 - Dolaylı (arka plan) etki ortamının analizi

Tablo 3.4 - Doğrudan etki ortamının analizi

Tablo 3.5 - Kuruluşun operasyonel analizi

Böylece, dolaylı (arka plan) etki ortamının analizine, doğrudan etki ortamına ve kuruluşun operasyonel analizine dayanarak, aşağıdaki sonuçlar çıkarılabilir:

UralStroy LLC, pencere yapıları pazarının büyümesi nedeniyle dolaylı (arka plan) etki ortamındaki değişikliklerden stratejik konumu iyileştirmek için en büyük fırsatlara sahiptir;

İşletmenin stratejik konumunun bozulmasına yönelik en büyük tehditler, inşaatın büyümesinde bir yavaşlama ve işletmelerin-rakiplerin endüstrisine girme olasılığından kaynaklanmaktadır.

Şirketin güçlü yönleri, personelin hazırlık derecesi, kendi üretim üssü ve modern ekipmanıdır.

İşletmenin zayıf yönleri, zayıf pazarlama ve pazar payının azalmasıdır.

Yapılan çevre analizi, kuruluşla ilgili olarak dış ortamda ortaya çıkabilecek tehdit ve fırsatların yanı sıra kuruluşun sahip olduğu güçlü ve zayıf yönleri belirlemeyi amaçlar.

Şekil 3.2 - SWOT matrisi

Bu nedenle, UralStroy LLC'nin ana güçleri - finansal kaynaklardaki değişikliklerin olumlu dinamikleri, kalifiye personel, önemli üretim potansiyeli ve dış ortamda ortaya çıkan fırsatları dikkate alarak - inşaatta ekonomik büyüme ve hızlı- büyüyen, karlı pazar, "SIV" alanında hareket etmek gerekiyor. Yani, dış ortamda ortaya çıkan fırsatlardan geri dönüş almak için organizasyonun güçlü yönlerini kullanmak için bir strateji geliştirilmelidir.

Fırsatı değerlendirmek için, her bir özel fırsatı fırsat matrisi üzerinde konumlandırma yöntemi kullanılır.

Matris içinde alınan on olasılık alanı farklı anlam organizasyon için. "BC", "VU" ve "SS" alanlarına düşen fırsatlar büyük önem kuruluş için ve bunlar kullanılmalıdır. "SM", "NU" ve "NM" alanlarına düşen fırsatlar pratik olarak dikkati hak etmiyor. Kalan alanlara giren fırsatlarla ilgili olarak, kuruluşun yeterli kaynakları varsa, yönetim bunların kullanımı konusunda olumlu bir karar vermelidir.

Şekil 3.3 - Fırsat Matrisi

LLC "UralStroy" için dış ortamdaki en büyük değer, Rusya'daki pencere pazarının gelişmesidir.

Tehdit değerlendirmesi için benzer bir matris derlenir. Yukarıdan, yatay olarak, tehdidin uygulanmasının organizasyon için yol açabileceği olası sonuçlar (yıkım, kritik durum, ciddi durum, “hafif morluklar”) ertelenir. Soldaki dikey, tehdidin gerçekleşme olasılığıdır (yüksek, orta, düşük)

Şekil 3.4 - Tehdit matrisi

VR, VC ve SR alanlarına düşen bu tehditler, kuruluş için çok büyük bir tehlike oluşturur ve acil ve zorunlu olarak ortadan kaldırılmasını gerektirir. UralStroy LLC için bu, öncelikle yerel pazarda yeni rakiplerin ortaya çıkmasıdır.

İnşaat büyümesinde bir yavaşlama olasılığı ve ahşap pencerelerin (yedek bir ürün) artan popülaritesi de belirli bir tehditle doludur.

Liderliğin en önemli yönlerinden biri stratejik kararlardır. İşletmenin gelişim yönünü uzun süre belirlerler. Kararlar nasıl alınır ve bu süreçte karşılaşılan "tuzaklar" nelerdir?

Stratejik kararların özellikleri

Stratejik kararlar, bu tür ile karakterize edilen yönetim kararlarıdır. ana Özellikler:

• Operasyonel karar verme ve taktik faaliyetlere odaklanın ve temeli atın.
• Dış ve iç ortamdaki değişikliklerin öngörülemezliği ile ilişkili belirsizlikle ilişkilidir.
• Büyük miktarda kaynağın (finansal, entelektüel ve emek) katılımını gerektirirler.
• İşletmenin geleceğine ilişkin üst yönetimin vizyonunu yansıtır.
• Kuruluşun etkileşime girmesine yardımcı olun dış ortam.
• Kuruluşun faaliyetlerinin mevcut kaynaklarla uyumlaştırılmasına katkıda bulunun.
• İşletmenin çalışmasında planlanan değişiklikler hakkında fikir verirler.
• Yüksek derecede belirsizlik ve çok sayıda varsayımın içeriği ile karakterize edilirler.
• Kuruluşun yönetimini organize etmek için entegre ve kapsamlı bir yaklaşım gerektirirler.
• Kaynak tabanının oluşumunu ve operasyonel faaliyetlerin organizasyonunu etkilerler.

Stratejik karar türleri

İşletmenin bu tür stratejik kararları vardır:

• Finansal - maddi kaynakları çekmek, biriktirmek ve harcamak için yöntemlerin belirlenmesi.
• Teknolojik - ürün üretme veya hizmet sağlama yönteminin belirlenmesi.
• Emtia piyasası - pazardaki davranış stratejisinin, üretim hacimlerinin ve ürünlerin satışının belirlenmesi (hizmet verme).
• Sosyal - personelin nicel ve nitel kompozisyonunun belirlenmesi, etkileşimin özellikleri ve maddi ödüller.
• Yönetim - kurumsal yönetim yöntemleri ve araçları.
• Kurumsal - bir değerler sisteminin oluşumu ve küreselleşmeye doğru ilerlemenin yolları
• Yeniden yapılanma - üretim ve kaynak tabanını değişen strateji ve pazar durumuna uygun hale getirmek.

Temel Karar Hedefleri

Stratejik kararların aşağıdaki ana hedefleri ayırt edilebilir:

• Değişmeyen bir dizi faaliyetle maksimum kârlılık elde etmek. Bu durumda göstergeler, satış hacimleri, kar marjları, bu göstergelerin büyüme oranları, menkul kıymetlerden elde edilen gelir, piyasa kapsamı, çalışanlara yapılan ödemelerin miktarı, sağlanan ürün veya hizmetlerin kalitesinin iyileştirilmesidir.
• Ar-Ge harcamaları, yeni ürün ve hizmet geliştirme, rekabet gücü, yatırım, insan kaynakları, sosyal sorumluluk alanlarında küresel politikaların sürdürülebilirliğini sağlamak.
• Yeni geliştirme yönleri, yeni ürün ve hizmet türleri arayın. Bu, organizasyondaki yapısal değişikliklerle ilgili yeni bir politikanın geliştirilmesini içerir.

Prensipler

İşletmede stratejik kararların alınması aşağıdaki ilkelere göre gerçekleştirilir:

• Bilim ve yaratıcılık. Karar verme sürecinde yönetici, bilimsel araştırmaların sonuçları ve sektördeki modern başarılar tarafından yönlendirilmelidir. Bununla birlikte, sorunlu bir konuyu çözmek için bireysel bir yaklaşımı belirleyen doğaçlama ve yaratıcılığa yer olmalıdır.
• amaçlılık. Stratejik karar, işletmenin küresel hedefine ulaşmayı amaçlamalıdır.
• Esneklik. İç ve dış ortamdaki değişikliklerle ilgili ayarlamalar yapmak mümkün olmalıdır.
• Plan ve programların birliği. Farklı yönetim seviyelerinde alınan kararlar tutarlı olmalı ve tek bir yöne sahip olmalıdır.
• Uygulama için koşulların oluşturulması. Karar vermeye, planların uygulanmasına elverişli koşulların yaratılması eşlik etmelidir.

Stratejik kararlar için gereklilikler

Şirketin stratejik kararları aşağıdaki gereksinimleri karşılamalıdır:

• Geçerlilik. Kararlar, hem işletmenin kendisi hem de dış çevre hakkında iyi çalışılmış güvenilir veriler temelinde alınmalıdır. Bu, yanlış inanç riskini azaltır.
• Yetki. Stratejik bir karar ancak buna hakkı olan kişi tarafından alınabilir. Ayrıca, yönetici gelecekte planın uygulanmasını denetlemeli ve bu konudan sorumlu olmalıdır.
• Yönelme. Alınan karar bağlayıcıdır.
• Çelişkilerin olmaması. Stratejik ve taktik kararlar ve ayrıca işletmenin önceden tanımlanmış hedefleri, birbirlerinden ayrı çalışmayacakları için tam olarak koordine edilmelidir.
• zamanlılık. Durumun karara dönüştüğü andan itibaren en kısa süre geçmelidir. Aksi takdirde, yeni olaylar nedeniyle, fikir alakasız ve gereksiz hale gelebilir.
• Netlik ve özlülük. İfade, belirsizliği tamamen ortadan kaldıracak şekilde olmalıdır.
• Optimallik. Strateji tam olmalı mevcut sorun ve hedeflere ulaşmaya yardımcı olur. Aynı zamanda, uygulamasına minimum zaman ve malzeme maliyetleri eşlik etmelidir.
• karmaşıklık Karar, iç ve dış çevreye özgü tüm faktör ve koşullar dikkate alınarak verilmelidir.

Çeşitli planların karar verme süreci

Stratejik kararlar almak, aşağıdaki ana aşamalardan geçmeyi içerir:

• Sorunu incelemek. Yönetici, organizasyonun durumu ve dış ortamdaki durum hakkında bilgi toplamalıdır. Ayrıca sorunları tanımlamalı ve ortaya çıkma nedenlerini tanımalısınız.
• Hedef belirleme. Yönetici, organizasyonun belirli bir dönemde hangi konuma ulaşması gerektiğine dair net bir fikre sahip olmalıdır. Stratejinin başarısının değerlendirileceği kriterler de tanımlanmalıdır.
• Fikirlerin formülasyonu. Strateji için, daha sonra karşılaştırılacak ve en rekabetçi olanı seçilecek olan çeşitli seçenekleri formüle etmek gerekir.
• Stratejik bir yönetim kararı vermek. Daha önce formüle edilmiş fikirlerin karşılaştırılması temelinde üretilmiştir.
• Planlanan programın ayrıntılı planlanması ve uygulanması.
• Sonuçların değerlendirilmesi. Stratejinin benimsenmesinin üzerinden belirli bir süre geçtikten sonra, mevcut göstergelerin planlananlarla uyumu analiz edilir.

Stratejik karar vermede zorluklar

Girişimcilik faaliyeti çok sayıda zorluk, engel ve risk ile ilişkilidir. Bu özellikle şu durumlarda geçerlidir: Konuşuyoruz uzun vade hakkında. Özellikle, stratejik yönetim kararlarının kabulüne aşağıdaki zorluklar eşlik eder:

• Dinamik olarak değişen bir dış ortam, kurumsal planları geçersiz kılabilir. Özellikle formüle edilmemişlerse genel anlamda, ancak ayrıntılı.
• Tam kapsamlı bir analiz için ihtiyaç duyulan nicelik ve nitelikte dış çevre hakkında bilgi edinmek pratik olarak imkansızdır.
• Yöneticiler karar verirken sorunu basitleştirme eğilimindedir ve bu da fikirleri gerçeğe dönüştürmekte bazı zorluklara neden olabilir.
• Resmileştirilmiş prosedürleri kullanma alışkanlığı, olasılıkların aralığını önemli ölçüde daraltır.
• Operasyonel çalışanlar, stratejik kararların oluşumunda en üst düzeyde yer almazlar. Bu nedenle, çalışanlar her zaman işletmenin gidişatından memnun değildir, bu da işin kalitesini etkileyebilir.
• Bir karar verirken, yöneticiler uygulama yöntemlerine çok az dikkat ederler.

Stratejik görevlerin çözümü

Stratejik hedef, bir kuruluş içinde veya dışında, hedeflere ulaşılması üzerinde etkisi olabilecek gelecekteki bir durumdur. Bazı dış tehditleri veya işletmenin kendi zayıflığını temsil edebilir. Stratejik görevlerin çözümü, durumu istikrara kavuşturma fırsatının faydalı kullanımıdır.

Konsept, stratejik planlama geliştirildikçe formüle edildi. Başlangıçta, stratejinin yıllık olarak gözden geçirilip ayarlanması gerekiyordu. Ancak deneyim, buna büyük zaman ve malzeme maliyetlerinin eşlik ettiğini ve bu nedenle pratik olmadığını göstermiştir. Ek olarak, bu, üst yönetimin kararlılık eksikliğine ve planlama konularında yetersiz sorumlu bir yaklaşıma yol açar. Böylece stratejik hedeflerin belirlenmesi için birkaç yılda bir stratejilerin revizyonu yapılmaya başlandı. Ve zamanla bu konu planlamadan ayrıldı.

Analiz Yöntemleri

Kararlar aşağıdaki yöntemlerle alınabilir:

• Karşılaştırma - planlanan parametrelerden sapmaları belirlemek için temel göstergelerin değerinin karşılaştırılması.
• Faktör analizi - ortaya çıkan özellik üzerindeki çeşitli faktörlerin etki derecesini belirlemek. Faktörlerin sıralaması, durumu iyileştirmek için bir önlem planı hazırlamanıza olanak tanır.
• - fenomenlerin durumunu veya dinamiklerdeki unsurlarını incelemek için endeks göstergelerinin hesaplanması. Her zaman ölçülemeyen karmaşık süreçlerin çalışmasına uygulanabilir.
• Denge yöntemi, dinamiklerini incelemek ve karşılıklı etkiyi belirlemek için performans göstergelerinin bir karşılaştırmasıdır. Nesneler arasındaki bağlantı, göstergelerin eşitliğinde kendini gösterir.
• Zincir değiştirme yöntemi - temel (planlanan) göstergeleri gerçek olanlarla değiştirerek düzeltilmiş değerlerin elde edilmesi.
• Eleme yöntemi - belirli bir faktörün performans göstergeleri üzerindeki etkisinin vurgulanması. Bu durumda, diğer tüm faktörlerin etkisi hariç tutulur.
• Grafiksel yöntem - planlanmış veya temel ve raporlama göstergelerinin çizelgeler ve grafikler aracılığıyla karşılaştırılması. Dereceyi görselleştirmenizi sağlar
• Fonksiyonel maliyet analizi, her bir nesne için birim maliyet başına getiriyi artırmak için kullanılan sistematik bir çalışmadır. Nesne tarafından gerçekleştirilen işlevlerin uygunluğu belirlenir.

Görevler

Stratejik kararlar, kurumsal yönetimin ayrılmaz bir parçasıdır. Önümüzdeki birkaç dönem için faaliyetin yönünü belirlerler, bu nedenle dikkatli bir şekilde analiz edilmeleri gerekir. Analizin görevleri aşağıdaki gibidir:

üretim planının değerlendirilmesi;

her mağaza için ekonomik programın optimizasyonu;

kaynak tahsisinin optimizasyonu;

teknik ekipmanın optimizasyonu;

işletmenin bir bütün olarak optimal büyüklüğünün ve yapısal birimlerinin belirlenmesi;

optimal ürün yelpazesinin veya sağlanan hizmetlerin listesinin belirlenmesi;

optimal lojistik rotaların belirlenmesi;

onarım, yeniden inşa ve modernizasyon fizibilitesinin belirlenmesi;

kaynağın her bir birimini kullanma verimliliğinin karşılaştırılması;

Alınan kararların yol açabileceği ekonomik kayıpların belirlenmesi.

Seviyeler

Stratejik karar planlaması üç düzeyde gerçekleştirilir. İçerikleri aşağıdaki tabloda açıklanmıştır.

Tipik Modeller

Bir organizasyonun stratejik kararları aşağıdaki tipik modellere göre alınabilir:

• girişimci. Bir yetkili kişi, kararın geliştirilmesi ve kabul edilmesiyle ilgilenir. Aynı zamanda, ana vurgu potansiyel fırsatlara verilir ve sorunlar arka plana çekilir. Yöneticinin kişisel olarak veya işletme kurucusunun gelişim yönünü nasıl gördüğüne göre stratejik bir karar vermesi önemlidir.
• Uyarlanabilir. Model, yeni yönetim fırsatları arayışından ziyade ortaya çıkan sorunlara yönelik reaktif eylemlerle karakterize edilir. Bu yaklaşımla ilgili temel sorun, paydaşların durumdan bir çıkış yolu için kendi vizyonlarını geliştirmeleri gerçeğinde yatmaktadır. Sonuç olarak, strateji parçalıdır ve uygulanması çok daha karmaşık hale gelir.
• Planlama. Bu model, alternatif fikirler üretmek ve optimal stratejiyi seçmek için durumun derin bir analizi için gerekli olan bilgilerin toplanmasını içerir. Ortaya çıkan sorunlara da çözüm aranıyor.
• Mantıklı. Yöneticiler, kurumun misyonunun farkında olmalarına rağmen, stratejik kararlar geliştirirken deneylerin yapıldığı etkileşimli süreçleri tercih ederler.

Finansal strateji türleri

Stratejik kararların geliştirilmesi, büyük ölçüde finansal sorunları etkiler. Etkinliğin başarısı büyük ölçüde maddi desteğe bağlıdır. Bu bağlamda, aşağıdaki ana finansal strateji türlerini vurgulamaya değer:

• Hızlandırılmış büyüme için finansal destek. Strateji, operasyonel çalışmaların hızlandırılmış bir temposunu sağlamayı amaçlamaktadır. Her şeyden önce, bitmiş ürünlerin üretimi ve pazarlamasından bahsediyoruz. Kural olarak, böyle bir stratejinin kullanımı, finansal kaynaklara olan yüksek ihtiyaç ve mevcut varlıkları artırma ihtiyacı ile ilişkilidir.
• Kuruluşun sürdürülebilir büyümesi için finansal destek. Ana hedef, operasyonlardaki sınırlı büyüme ile finansal güvenlik seviyesi arasında bir denge sağlamaktır. Malzeme kaynaklarının etkin bir şekilde dağıtılmasını ve kullanılmasını mümkün kılan bu parametrelerin kararlılığının desteklenmesidir.
• Kriz karşıtı finansal strateji - operasyon krizinin üstesinden gelme sırasında işletmenin istikrarını sağlar. Ana görev, üretim hacimlerini azaltmaya gerek kalmayacak şekilde bir finansal güvenlik düzeyi oluşturmaktır.

Stratejik Karar Değerlendirme Sistemi

Stratejik kararlar, fizibilite ve etkinliği doğrulamak için dikkatlice değerlendirilmesi gereken karmaşık bir faktördür. Bu sistemin dört ana unsuru vardır:

1. Motivasyon. Her şeyden önce, kuruluş başkanı (veya sorumlu yönetici) değerlendirmeyle ilgilenmelidir. Kural olarak arzu, önerilen strateji ile organizasyonun felsefesi arasında açık bir bağlantı olması gerektiği gerçeğinden kaynaklanmaktadır. Bir diğer motive edici faktör, yetkin bir stratejinin başarılı bir şekilde uygulanmasını takip edecek finansal sonuçlardır.
2. Bilgi kaynakları. Değerlendirmenin objektif ve güvenilir olabilmesi için güncel bilgilerin kolay anlaşılır bir biçimde sunulması gerekmektedir. İşletmede yönetim verilerinin toplanması ve işlenmesi için etkin bir sistemin organize edilmesi önemlidir. Bir tahmin sistemine sahip olmak da önemlidir. Olası sonuçlar stratejik bir kararın tanıtılması ve uygulanmasından.
3. Kriterler. Stratejik kararların değerlendirilmesi bir kriterler sistemine göre yapılır. Bu, uygulama ve uygulama sırası, stratejilerin iç ve dış ortamın gereksinimleriyle tutarlılığıdır. Ayrıca stratejik planların fizibilitesini ve rakip kuruluşlara kıyasla ana avantajları nesnel olarak değerlendirmeye değer.
4. Değerlendirme sonuçlarına göre karar vermek. Elde edilen verilere ve yürütülen çalışmaların sonuçlarına dayanarak, baş veya yetkili yönetici, dikkate alınan stratejik kararın uygulanmasının veya uygulamaya devam edilmesinin tavsiye edilebilirliği hakkında bir sonuç çıkarmalıdır.

İşletmedeki stratejik kararların önemini ve hedeflerini analiz ettik.

Stratejik problemler, yönetilen nesnenin mevcut durumu ile belirlenen stratejik hedefler arasındaki uyuşmazlıktır.

Herhangi bir organizasyonun ana stratejik sorunu, faaliyet alanı seçimi ve gelişimi için yeni yönler arayışıdır. Diğer stratejik konular şunlardır:

karlılıkta azalma;

büyüme eksikliği;

pazar payında azalma;

çeşitlendirilmiş bir şirkette iş birimleri arasında denge eksikliği;

yenilik eksikliği vb.

Stratejik sorunların tanımı, yönetilen nesnenin (kuruluşun) ilk durumunun bir değerlendirmesini, stratejik olarak hedeflenen önceliklerin zamanında belirlenmesini ve ardından bunlar arasında bir karşılaştırmayı içerir.

Bir organizasyonun stratejik sorunları, zayıf yönleriyle karıştırılmamalıdır. İkincisi, iç çevrenin faktörleri ile rakiplerin faktörleri karşılaştırılarak belirlenir. Stratejik sorunlar ise örgütün mevcut durumunun stratejik hedefleri arasında bir uyumsuzluk olarak kendini gösterir.

Birçok işletmenin yönetiminin hatası, genellikle operasyonel sorunların arka planında fark edilmeyen stratejik sorunlara gereken dikkatin gösterilmemesidir. Operasyonel problemler, artan üretim verimliliği, maliyetlerin düşürülmesi, çatışmaların çözülmesi vb. ile ilişkilidir. Bu arada, modern ekonomik gerçekler (teknolojilerin eskimesi, talebin doygunluğu, ürünlerin hızla eskimesi, daha sert rekabet) öncelikle stratejik problemlere yanıt verilmesini gerektirir.

Yönetim, tüm üretim sorunlarının işletmenin içinde değil, dış ortamda olduğunu anlamalıdır. I. Ansoff, yöneticilerin stratejik ve operasyonel sorunlara gösterdiği dikkat dengesinin nihayetinde kuruluşun faaliyet gösterdiği dış çevre tarafından belirlenmesi gerektiğini belirtmektedir. Olumlu ise operasyonel konulara odaklanılabilir, dış ortam çalkantılı ve değişkense ve/veya talep seviyeleri doyuma yakınsa stratejik konulara odaklanılmalıdır.

Modern ekonomi çok seviyeli bir sistemdir. Değişimi, her şeyden önce, karşılık gelen oranlarda bir değişiklik anlamına gelir: genel ekonomik, sektörler arası, sektörler arası, üretkenlik. Etki altında bilimsel ve teknolojik ilerleme ve toplumun ihtiyaçlarındaki değişiklikler, ekonomi nispeten istikrarlı bir orantı sisteminden diğerine geçer. Ekonominin yapısının gelişimi döngüsel olarak gerçekleşir.

Rus ekonomistler N. Kondratiev, P. Milyukov, M. Tugan-Baranovsky, ekonominin yapısındaki değişimin döngüsel doğasına dikkat çekti. Ekonomi yapısının döngüsel yenilenmesinin temel kalıpları, Schumpeter tarafından yirminci yüzyılın 30'lu yılların sonlarında formüle edildi.

Teorisine göre, ulusal ekonomideki yapısal değişimler, yeni teknolojilere geçişten kaynaklanmaktadır. Ekonomideki teknolojik ilerleme, kümelenmeleri oluşturan yeniliklerle sağlanmaktadır. Döngünün başlangıcında bir yenilikler kümesinin ortaya çıkması, yeni endüstrilerin ortaya çıkmasına yol açar. Döngünün ortasında, bu yeni endüstriler genişler ve teknolojik dönüşüm geleneksel endüstrilere yayılır. Döngünün sonunda endüstriler genişler, eski teknolojilerin yerini tamamen yenileri alır ve bu kümelenme üzerine kurulu yapının dönüşüm süreci tamamlanır.

Ekonominin yapısının tamamen yenilenmesinin uzun vadeli döngüleri, daha kısa süreli döngüleri içerir. Kısa bir döngüde, daha önce var olmayan endüstriler oluşur ve eski mikro endüstrilerin çoğu güncellenir. Ardından, iki veya üç kısa döngü üzerinden makro endüstriler tamamen yenilenir.

Rus ekonomisinin modern yapısının özellikleri:

toplumsal üretimde sanayinin yüksek payı;

tüketilen maddi kaynaklar ve çalışan sayısı içinde tarımın büyük payı;

ihracat hacminde maden çıkarma endüstrilerinin yaygınlığı;

yüksek teknolojili üretimlerin düşük payı;

büyük sektörler arası, sektörler arası ve bölgesel orantısızlıkların varlığı.

Bu özellikler, üretimin gelişiminin ve sanayinin yapısının stratejik sorunlarını büyük ölçüde belirlemektedir.

Uzun vadede Rusya ekonomisinin yapısı küresel eğilimlere göre değişecektir. Malzeme üretiminin birincil sektörlerinin payında bir azalma olacak ve nihai talep için çalışan endüstrilerin, bilim yoğun endüstrilerin ve üretim altyapısı alanındaki endüstrilerin rolü artacaktır. Uzun ve çok aşamalı bir süreç olacak. Üretimin gelişmesi ve sanayi yapısındaki değişikliklerin stratejik sorunlarının çözümü, her şeyden önce, ana ilkesi yapısal değişikliklerin yönünü belirleyen önceliklerin geliştirilmesi olan uygun bir devlet politikasının sonucu olacaktır.

Günümüzün en önemli görevleri:

modası geçmiş üretimlerin kademeli olarak azaltılması;

üretim yapısını etkin talebe uygun hale getirmek;

üretim kaynaklarının ve bilimsel ve teknik potansiyelin tam olarak kullanılmasını sağlamak;

rekabetçi endüstrilerin gelişimi;

ülkenin çevresel ve ekonomik güvenliğini korumak;

entelektüel faaliyetin, piyasa altyapısının ve hizmetlerin geliştirilmesini teşvik etmek.

Strateji oluşturma süreci üç aşamadan oluşmaktadır.

1. Sahnede gelişim kuruluşun pazar fırsatlarının ve kaynaklarının bir değerlendirmesi var; stratejik hedefin formülasyonu; genel bir kavram, strateji ve onun çerçevesinde, projelerin, programların oluşturulması ve kaynakların tahsisi için temel teşkil eden bir dizi seçeneğin oluşturulması. Ayrıca, ilk seçenekler, durumun analizinden bağımsız olarak geliştirilebilir.

2. Sahnede ince ayar Seçenekler ayarlanarak istenilen koşula göre sonlandırılır.

3. Sahnede stratejik seçim analiz edilir ve değerlendirilir, bunun sonucunda en iyi seçenek temel stratejik plan olarak kabul edilir. Özel ve işlevsel stratejilerin oluşturulmasına, operasyonel planların ve bütçelerin hazırlanmasına temel teşkil eder.

Stratejilerin geliştirilmesi ve uygulanması, bir dizi yineleme (bir çözümden diğerine geçiş, daha iyi bir şeye) olarak gerçekleştirilen tek ve birbirine bağlı artan (adım adım) bir süreçtir.

Bugün, ilk bakışta ne kadar önemli görünse de, iç sorunların çözümü değil, firmanın çevresinde meydana gelen olayların ön planda olduğu, yönetime girişimci bir yaklaşıma dayanmaktadır.

Stratejinin oluşturulması, öncelikle sezgiye veya önceki ampirik deneyime değil, şirketin potansiyelinin (güçlü ve zayıf yönleri) ve o anda faaliyet gösterdiği ve faaliyet göstermesi beklenen koşulların (fırsatlar ve tehditler) nesnel bir analizine dayanır. gelecekte gerçekleşecek.

İlk dayalı genel durum analizi ve onun kilit faktörleri olan sözde problem alanı, sırasız bir genel bilgi dizisi şeklinde ortaya çıkar. Çalışması, genel bir şekilde açıkça formüle etmeyi mümkün kılar. stratejik sorun(genel olarak durumun düzenli olarak analiz edilmesi ve değerlendirilmesi gerekir).

Bunu hemen yapmak, genellikle nasıl çözüleceğini belirlemekten daha az zor değildir. Sorunun ele alındığı sistemin sınırlarını belirlemek, kapsamlı bir şekilde tanımlamak, şirket ve bireysel bölümleri için önemini değerlendirmek gerekir. Aynı zamanda, gerçek sorunları hayali olanlardan, önemli olan ikincil olanlardan, açıkça tanımlanmış olanlardan zayıf ifade edilenlerden ayırmak gerekir. Bu, hem sorunun kendisinin ortadan kaldırılmasını hem de şirketin daha da gelişmesini sağlayan yapıcı stratejilerin aranmasını kolaylaştırır.

Stratejik problemlerin her zaman belirli bir içeriği vardır (ne?); belirli bir yerle ilişkili (nerede?); oluşma zamanı ve çözünürlük, oluşma sıklığı (ne zaman?) Kantitatif parametreler (kaç tane?); bir şekilde bunlara dahil olan kişilerin çemberi (kim?). İkincisi, sorunun suçluları, başlatıcılar veya çözüme katılanlar olabilir, korunmasına ilgi gösterir.

Ardından, genel olarak en sık görülen stratejik sorunun nedenleri belirlenir:

öncelikle mevcut stratejilerin geliştirildiği yanlış ilkeler ve şirketin mevcut faaliyetleri;

ikincisi, bu aktiviteyi, sonucunu ve durumunu değerlendirmek için hatalı kriterler. Fazla tahmin edilenler tehlikenin olmadığı yerde tehlikenin varlığını gösterecek, hafife alınanlar ise tam tersine tehlikenin gerçek önemini azaltacaktır;

üçüncüsü, çeşitli ihlaller, tesadüfi ve kasıtlı hatalar;

dördüncüsü, doğal afetler gibi öngörülemeyen durumlar; Insan yapımı felaketler; bazen öngörülmesi zor olan siyasi ve ekonomik felaketler;

beşincisi, soruna yol açan durumla ilgili bilgi eksikliğidir. Genellikle sadece bir kısmı bilinen birkaç faktörden kaynaklanır.

Stratejik konular farklıdır:

1) önem firma için gelecekteki konumu üzerindeki etkisi;

2) ölçek, bir dereceye kadar etkiledikleri veya bunları çözmesi gereken çok sayıda kişi;

3) riskin büyüklüğü meydana gelme olasılığı ve istenmeyen sonuçların büyüklüğü ile ölçülen problemlerin mevcudiyeti tarafından oluşturulur.

Stratejik sorunlar, zayıf yönlerden ayırt edilmelidir. İkincisi, işletmenin ana faaliyet alanlarında ve ürünlerde rakipleriyle karşılaştırılması temelinde belirlenir ve ekonomik hedef ile başarı derecesi arasında bir tutarsızlık belirlendiğinde sorunlar ortaya çıkar.

analiz stratejik sorun biter:

Buna neden olan faktörlerin belirlenmesi;

Eylem kavramının oluşumu;

Ana görevlerin beyanı ve çözümlerine yönelik çalışma içeriğinin belirlenmesi.

Sonuç olarak, bir "stratejik odak" oluşturulur ve üretim ve ekonomik faaliyetin ana stratejik yönleri ana hatlarıyla belirtilir ve bunların uygulanması için gerekli fonlar tahmin edilir.

Tam olarak ne yapılması gerektiği ve hangi maliyetlerin gerekli olacağı netleştikten sonra, bu koşullarda bir strateji geliştirmenin olasılığı ve uygunluğu değerlendirilir.

Varsa, şirket üst yönetiminin politikasına, geleneklerine, etik değerlerine, kaynaklarına, deneyimine vb. uygunluk derecesi dikkate alınarak belirli strateji seçenekleri oluşturulur.

Stratejik karar döngüsündeki bir sonraki adım, en iyi seçeneğin son seçimi(stratejik seçim), belirli plan ve programların hazırlanmasına temel teşkil eder.

Belirli bir stratejinin çekiciliğini belirlerken dikkate alınması gereken önemli noktalar şunlardır:

1. Şirketin stratejik potansiyelinin yapısı (tüm unsurları durumu eşit şekilde etkileyemez).

2. Şirket yönetiminin aşağıdakileri sağlama yeteneği:

Rekabet stratejilerinin geliştirilmesi ve uygulanması;

İç ve dış esneklik, şirketin bağımsızlığı;

Mal ve hizmetlerin gerekli rekabet gücü;

Gerekli çıkış hacmi;

Üretim sisteminin hedef verimliliği;

Geliştirme programının geliştirilmesi ve uygulanması;

Ek kaynakların çekiciliği.

3. Sektörün özellikleri.

4. Pazara girme veya büyük firmalardan ayrılma olasılığı.

5. Yan etkiler; kazançlar ve kayıplar, yeni fırsatlar ve zorluklar, vb.

Bir strateji seçeneğinin nihai seçimi, herhangi bir ek bilgi kalitesini önemli ölçüde iyileştiremediğinde gerçekleşir.

Olumsuz sonuçları olmayan ve herkese eşit olarak uyan bir strateji seçmenin pratik olarak imkansız olduğu akılda tutulmalıdır.

İnsanlar genellikle tüm olası alternatifleri formüle etmek ve değerlendirmek için yeterli zamana, bilgiye, bilgiye ve problem anlayışına sahip değildir; Aramak en iyi seçenek strateji çok zaman alıcı ve zor olabilir ve çok fazla seçeneği düşünmek kafa karıştırıcı olabilir.

Çoğu zaman, bir firma çevredeki sadece küçük değişikliklere tepki verebilir ve gerisini görmezden gelebilir. Bu nedenle, pratikte, genellikle, minimum gereksinimleri karşılayan ve rasyonel olmaktan çok uzak olmasına rağmen kabul edilebilir bir sonuç elde edilmesini sağlayan ilk strateji seçilir.

Aynı problem farklı şekillerde çözülebildiğinden, genellikle birkaç strateji seçeneği oluşturulur ve en uygun olanı seçme görevi ortaya çıkar. Bunun için makul kriterlere sahip olmak gerekir. seçim. Bu kriterler, görevlerin doğasına bağlıdır ve gerekli veya yeterli olabilir.

Gerekli kriterler, aşılması kabul edilemez katı kısıtlamalar karakterine sahiptir. Kabul edilebilir strateji seçeneklerini kabul edilemez olanlardan ayırmanıza izin verirler.

Tipik olarak, bu tür kriterler, yasal gereklilikler gibi teknik, çevresel ve diğer benzer standart ve düzenlemelere dayanır.

arzu edilir kriterler, geri kalanlardan en iyi strateji seçeneğinin seçilmesini mümkün kılar. Buradaki temel gereksinimler ekonomik(maliyet seviyesi, karlılık, vb.).

Stratejik bir alternatif seçme kriterleri.

1. SWOT matrisine göre denge (şirketin dış ortamındaki fırsatlar ve tehditler; potansiyelinin güçlü ve zayıf yönleri).

2. Gerekli stratejik kaynakların mevcudiyeti, bunların temelinde belirlenen hedeflere ulaşma olasılığı.

3. Diğer stratejilerle tutarlılık.

4. Gerekli gelirin garantili makbuzu.

5. Kabul edilebilir risk seviyesi.

6. Paydaşlardan olumlu tepki, kamu ihtiyaçlarının karşılanması.

7. Şirketin dış bağımsızlığını ve iç (teknolojik) esnekliğini sağlama, organizasyon yapısını ve yönetim sistemini yeni stratejiye göre değiştirme yeteneği.

8. Üretim sisteminin işleyişinde ve gelişiminde yüksek verimliliğin, gerekli çıktı hacminin ve mal ve hizmetlerin rekabet gücünün elde edilmesi.

9. Güçlü bir rekabet durumunun sağlanması vb.

Son olarak, nihai strateji sanatçılar ve paydaşlar ile anlaşmaya varıldı firmanın içinde ve dışında, yani doğrudan etkilediği kişilerle. Bu onların etkili bir şekilde etkileşim kurmasını sağlar.

Firmada ve çevresinde her şey birbiriyle bağlantılıdır ve bir birimin faaliyetlerindeki değişiklikler diğerlerini etkiler. Her birinin kendi çıkarları olduğundan, herkes çıkarlarını en üst düzeye çıkarmaya ve sorunları başkalarına kaydırmaya çalışacağından aralarında çatışmalar ortaya çıkabilir.

Bu nedenle, her denek, başkaları tarafından verilen kararlardan haberdar olmalı ve kendileri için yararlı mı yoksa dezavantajlı mı olduğunu önceden belirlemelidir. Ayrıca çözüm, sanatçılardan yeni bir tür davranış, beceri, yeniden eğitim ve daha fazla enerji harcaması gerektirebilir.