Organizasyonun organizasyon yapısının analizinin diyagramı. Bu çalışmada, "Grand Toys" şirketinin faaliyetlerinin dış ortamın olanakları, güçlü ve zayıf yönleri tespit edildi.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

http://www.allbest.ru/ adresinde yayınlandı

DERS ÇALIŞMASI

İşletmenin organizasyon yapısının analizi

Tanıtım

organizasyon yönetimi yönetimi

Günümüzde, büyük ölçüde mevcut organizasyonel yönetim yapısının rasyonelliği tarafından belirlenen işletme yönetim sisteminin verimliliğine özel önem verilmektedir.

Seçilen konunun alaka düzeyi, bugün her işletmenin dünya ve iç pazarda kalmaya çalışması gerçeğinde yatmaktadır. İşletme üzerindeki birçok faktörün etkisi nedeniyle çok fazla işletme elde tutulmamaktadır. Bunlardan biri yönetimin zayıf organizasyon yapısıdır.

Yönetim organizasyonunun analizi, yönetim döngüsünün yapısını ve içeriğini, yönetimsel çalışmanın organizasyonunu, bilgiyi, teknik ve matematiksel desteği, organların bileşimini ve yönetim maliyetlerini araştırmak için birbirine bağlı karmaşık bir süreçtir.

Yönetimin organizasyon yapısı, bağımsız yönetim birimlerinin ve yönetim işlevlerini yerine getiren bireysel pozisyonların bileşimi, ilişkisi ve tabi kılınmasıdır.

Bu dersin amacı, çeşitli organizasyonlar için rasyonel bir yönetim yapısını belirleyecek mevcut organizasyonel yönetim yapılarını incelemektir.

Bu ders çalışmasında belirlenen görevler aşağıdaki gibidir:

Yönetimin organizasyon yapısı kavramının ve özünün dikkate alınması;

Ana organizasyonel yapı türlerinin incelenmesi;

Yönetimin organizasyon yapısını belirleyen faktörlerin belirlenmesi;

Yönetimin organizasyon yapısının analizi;

Yönetimin organizasyon yapısını tasarlamak.

Bu dersin araştırmasının amacı bir bütün olarak organizasyondur: fonksiyonel alanları, bölümleri, grupları, işleri.

Araştırmanın konusu, yönetimin örgütsel yapısıdır.

1 . İşletmenin organizasyon yapısının teorik yönleri

1.1 Yönetimin organizasyon yapısının kavramı ve özü

Yönetimin organizasyon yapısı, yönetim aygıtındaki departmanların, hizmetlerin ve bölümlerin bileşimi, birbirlerine ve şirketin üst yönetimine tabi olma ve hesap verebilirliğin doğası ve ayrıca bir dizi koordinasyon ve bilgi bağlantısı olarak anlaşılır. yönetim işlevlerini yönetim hiyerarşisinin çeşitli seviyelerine ve bölümlerine dağıtma prosedürü. Yönetimin örgütsel yapısı olmadan, insanları yönetmek imkansız olurdu, bir kalabalık tarafından değil, en iyi ihtimalle bağımsız gruplar topluluğu tarafından kontrol edilirdi, ancak bir organizasyon olarak değil.

Bölümlere bölünme, tabi olma, hesap verebilirlik, organizasyonel yönetim yapılarının temel özellikleridir. Ancak başka özellikler de var, örneğin, Bilgi sistemi ve böyle bir şemada gösterilemeyen çok sayıda koordinasyon prosedürü.

Bir işletmenin işi çeşitli şekillerde bölünebilir ve koordine edilebilir. Etkili olması için, yönetimin organizasyon yapısı, kuruluş içinde ve ayrıca çevresinde, yani dışta hüküm süren koşullara ve koşullara uygun olmalıdır. Aynı yönetim yapısı başka bir organizasyon için asla uygun olamayacağından, sadece bir organizasyon için en uygun yapıyı belirlemek mümkündür. Belirli bir organizasyon için bile, belirli bir süre sonra, yeni bir optimal organizasyon yönetim yapısını değiştirmek veya oluşturmak gerekli olacaktır. Bir işletme, yalnızca bir organizasyonel yönetim yapısı üzerinde durmamalıdır, tek başına, varlığının her anında bir kuruluşa hiçbir şekilde uygun olamaz. Birkaç yapıdan belirli koşullar altında, bir organizasyon diğerinden daha uygundur. Ancak hiçbir kuruluş tamamen etkili olmayacaktır.

Yönetimin organizasyon yapısının iç ortamı, organizasyonun bireysel alt sistemlerinin bileşimi, oranı, yeri ve ilişkisidir. Her şeyden önce, organizasyonun bireysel bölümleri arasında açık ilişkiler kurulmasını, aralarında hak ve sorumlulukların dağılımını amaçlamaktadır.

Organizasyon yönetiminin organizasyon yapısında aşağıdaki unsurlar ayırt edilir: bağlantılar, yönetim ve iletişim seviyeleri - yatay ve dikey.

Yönetim bağlantıları, yapısal bölümlerin yanı sıra ilgili yönetim işlevlerini veya bunların bir kısmını gerçekleştiren bireysel uzmanları içerir. Yönetim bağlantıları aynı zamanda çeşitli yapısal bölümlerin faaliyetlerini düzenleyen, koordine eden yöneticileri de içermelidir. Bir yönetim bağlantısının oluşumu, bir departman tarafından belirli bir yönetim fonksiyonunun performansına dayanır. Departmanlar arasındaki iletişime yatay denir.

Yönetim seviyeleri, organizasyonun yönetim sistemlerinde belirli bir aşamayı işgal eden bir dizi yönetim bağlantısıdır. Yönetim seviyeleri dikey bağımlılık içindedir ve hiyerarşide birbirine tabidir: daha yüksek bir yönetim seviyesindeki yöneticiler, somutlaştırılmış ve alt seviyelere getirilen kararlar alırlar. Böylece organizasyonun yönetiminin piramidal yapısı ortaya çıktı.

Örgütsel yönetim yapıları, özellikle kuruluşun üretim ve ticari faaliyetlerinin büyüklüğü, üretim profili, finansal ve ekonomik bağımsızlık derecesi, yönetimin merkezileşmesi (merkezi olmayan) vb. gibi ayırt edici özelliklere dayanan çok çeşitli biçimlerle ayırt edilir. Yapı içinde, yönetim süreci, görev ve yönetim işlevleri atanan katılımcılar ve dolayısıyla bunların uygulanması için hak ve sorumluluklar arasında gerçekleşir.

1.2 Organizasyonel yönetim yapısı türleri

Artık başarılı bir şekilde işleyen kuruluşlar, organizasyon yapılarının etkililik derecesini düzenli olarak değerlendirmekte ve dış çevrenin gerektirdiği şekilde bunları değiştirmektedir. Sonuç olarak, artık birçok organizasyon yapısı türü var, hepsi kuruluşların işleyişinin belirli koşullarına - karmaşık, çok işlevli ve son derece esnek - adaptasyona bağlı. Organizasyon yapılarının çeşitliliği, faaliyet alanındaki farklılıklar, üretilen ürünlerin doğası ve karmaşıklığı, büyüklüğü, farklılaşma derecesi ve işletmenin bölgesel konumu ile ilişkilidir. Modern organizasyon yapıları, yirminci yüzyılın başlarındaki yapılara pek benzemiyor, o zaman yönetim yeni ortaya çıkıyordu ve hepsinin o zamanın doğrusal-fonksiyonel yapısı ile bir bağlantısı var. Prensipte modern organizasyon yapıları, doğrusal işlevsel yönetimin temel fikir ve kuralları olarak kaldıkları sürece işlev görürler.

Ana organizasyonel yönetim yapı türlerini göz önünde bulundurun:

1. Klasik bir yönetim yapısı vardır, bürokratik veya geleneksel olarak da adlandırılır. Yüksek derecede iş bölümü, gelişmiş bir yönetim hiyerarşisi, bir ekip zinciri, çok sayıda personel davranışı kuralı ve normunun varlığı ve iş ve mesleki niteliklerine göre personel seçimi ile karakterizedir.

Şekil 1 - Klasik organizasyon yapısı

Çoğu modern organizasyon, bürokrasinin türevleridir. Bürokratik yapının bu kadar uzun ve yaygın kullanımının nedeni, özelliklerinin çoğu endüstriyel firma, hizmet kuruluşu ve her tür devlet kurumu için hala makul derecede uygun olmasıdır. Alınan kararların nesnelliği, etkin bir şekilde yönetilen bir bürokrasinin süregelen değişikliklere uyum sağlamasına olanak tanır. Yetkinlik bazlı çalışan terfii, yüksek vasıflı ve yetenekli teknisyenlerin ve yöneticilerin böyle bir organizasyona sürekli akışını sağlar.

2. Doğrusal organizasyon yapısı. Şu anda en basit yönetim yapısıdır. Her yapısal alt bölümün başında, tüm yetkilere sahip ve kendisine bağlı çalışanların tek liderliğini uygulayan ve tüm yönetim işlevlerini elinde toplayan tek kişilik bir liderin bulunmasıyla karakterize edilir.

Şekil 2 - Doğrusal yönetim yapısı

3. Doğrusal-fonksiyonel yönetim yapısı. Bu yapıda, bölüm yöneticileri tek yöneticilerdir ve fonksiyonel organlar tarafından desteklenirler. Şu anda ülkemizde yaygın olarak kullanılmaktadır. Kararlarını ya baş yönetici aracılığıyla ya da doğrudan yürütme hizmetlerinin ilgili başkanları aracılığıyla uygularlar, ancak tüm bu kararlar başkanın yetkisi dahilinde alınır.

Şekil 3 - İşletmenin doğrusal-fonksiyonel yapısı

4. İşlevsel yapı, sözde saf biçimde mevcut değildir. Dikey bir yönetim hiyerarşisi temelinde inşa edilmiş ve alt yönetim seviyesinin üst yönetime sıkı bir şekilde tabi kılınmasına dayanan doğrusal bir yapı ile birbirine bağlı olarak kullanılır. Böyle bir yapı ile, son derece uzmanlaşmış işlevlerin performansı, tasarım, ürünlerin üretimi ve tüketicilere teslimi için görevlerin doğrudan uygulanması için bir itaat ve sorumluluk sistemi ile iç içedir.

Şekil 4 - Fonksiyonel yönetim yapısı

Yönetim sürecinde, işletmenin ölçeği büyüdükçe, öncelikleri seçerken çatışmalar ortaya çıkar, karar verme gecikir, iletişim hatları uzar ve kontrol işlevlerini yerine getirmek zorlaşır.

5. Bölüm yönetim yapısı. Bölünmüş veya müstakil (İngiliz bölümü - bölümünden), yönetim yapısı, modern bir endüstriyel şirkette en yaygın yönetim organizasyonu biçimidir. Bu yapı, yönetime yalnızca geliştirme stratejisi, araştırma ve geliştirme, finans ve yatırım politikası vb. bırakarak üretim bölümlerine belirli bir bağımsızlık sağlar. Bu yapıda, fonksiyonel hizmetlerin başkanları, üretim hizmetlerinin başkanlarına tabidir.

Şekil 5 - Organizasyonun bölüm yapısı

Üretimin yapılandırılması departmanlar tarafından gerçekleştirilir:

Ürünler açısından yani bir ürün uzmanlığıdır;

Belirli tüketici gruplarına odaklanarak, yani bir tüketici uzmanlaşmasıdır;

Hizmet verilen bölgelere göre, yani bölgesel uzmanlaşma.

6. Yönetimin matris yapısı, icracıların çifte tabiiyeti ilkesine dayanan bir kafes organizasyon yapısıdır. Bir matris yapısı ile, fonksiyonel birimlerin personeli, kompozisyon ve tabiiyetlerinde kalırken, bireysel gelişmeleri yönetmek için oluşturulan proje yöneticilerinin veya özel karargahların, konseylerin vb. Talimatlarını da takip etmeli, özel çalışmalar yapmalıdır.

Şekil 6 - Organizasyonun matris yapısı

Matris yapısı çok karmaşık, zor ve bazen anlaşılmaz bir organizasyon şeklidir ve bu nedenle bu yapının kullanılması çoğu zaman imkansızdır. Tek adam yönetimi ilkesini baltalayan dikey ve yatay yetkilerin uygulanmasından dolayı birçok sorun ortaya çıkmaktadır. Bazı kuruluşlarda yapılan araştırmalar, bu örtüşmenin genellikle çatışmaya yol açtığını göstermiştir. Ancak yeniliklere çok iyi cevap verir, bu tür değişiklikler etkilidir ve dış ortamdaki dinamik değişiklikler karşısında gereklidir. Dolayısıyla bu yapı, ilaç ve kimya endüstrileri gibi hızla gelişen endüstrilerde yaygınlaşmıştır.

1.3 Organın belirleyicileribağımsız yönetim yapısı

Bir işletme, tüketicinin ihtiyaç duyduğu ürünleri elde etmek için piyasadan satın almaktan daha verimli bir yol bulması durumunda, yani bir organizasyon yapısı olarak var olma hakkına sahiptir. üretim teknolojisi ve yönetimi. Ancak aynı zamanda, işletmenin işleyişi, onun için dış çevre ile etkileşim içinde gerçekleşir - satış pazarları ve her türlü kaynak. Böylece, organizasyon yapısının oluşumu, sahibinin stratejik niyetinin ve dış koşulların karşılıklı etkisinin bir sonucu olarak ortaya çıkar. İlk adım, belirli ürünlerin piyasaya sürülmesine karar verirken şirketin neye rehberlik ettiğini bulmaktır.

Stratejiler, uygulayan girişimcilerin motivasyonlarına göre bölünebilir:

Mülkiyetin üretken kapasitesinin korunması (girişte hayatta kalma olarak ifade edilmiştir);

Girişimcilik faaliyetinin sosyal faktörleri (mülkiyetin büyümesi, kısa ve uzun vadede gelirin alınması ve maksimize edilmesi, sosyal statünün büyümesi vb.);

Belirli bir faaliyet türüne bireysel bağlılık.

İlk strateji az çok pasiftir, diğer ikisi aktiftir, ancak farklı şekillerde: ikincisi, en verimli (ticari olarak) projelere odaklandığından, seçilen faaliyet türleri açısından daha esnektir, ikincisi daha fazla muhafazakar, yani ticari yönlerine daha az duyarlıdır.

Elbette herhangi bir işletmenin organizasyon yapısını oluştururken, iş kollektifinin ihtiyaçları da dikkate alınmalıdır. Bununla birlikte, Rusya'da örgütsel yapının oluşumunun bu bileşeni, artık çoğu işletmenin işleyişine zarar veren yalnızca çok sık dikkate alınmaktadır. Bir işletmenin ikinci tür stratejiyi uyguladığı ölçüde, ürünlerinin özellikleri pazar eğilimlerine bağlıdır. Onlar. bir işletmenin organizasyon yapısındaki en önemli faktör, potansiyel müşterilerin tüketici tercihleridir.

İşletmenin ürettiği ürünler, belirli, diğerlerinden farklı ihtiyaçları olan dar bir çevredeki insanlara ya da sıradan, günlük ihtiyaçları karşılamaya veya hızla (değişen toplumsal eğilimler sonucu) değişen ihtiyaçları karşılamaya yönelik olabilir. Buna bağlı olarak, son tüketicilerin güdüleri aşağıdaki gibi ayrılabilir:

Fizyolojik hayatta kalma;

Tüketimin sosyal faktörleri (gelenek, prestij, moda, heyecan, fayda maksimizasyonu vb.);

Bireysel zevkler ve tercihler.

Kural olarak, herhangi bir işletmenin organizasyon yapısı ürün yelpazesine, çıktıya vb. "uyarlanır". Dış yatırımcıların da organizasyon yapısının oluşumu üzerinde önemli bir etkisi olabilir. Ayrıca, burada geri bildirim çok güçlüdür, yani sadece dış yatırımcıların güdüleri üretim faaliyetlerini etkilemekle kalmaz, aynı zamanda organizasyon yapısının durumu da dış yatırımcıların davranışlarını etkiler.

Bu faktör, organizasyon yapısının durumunun yatırım projelerinin başarılı bir şekilde uygulanmasının neredeyse ana garantisi olduğu yabancı yatırımcılarla ilişkilerin varlığında özellikle önemli bir rol oynamaktadır. Modern ekonomik koşullarda, makroekonomik parametrelerin işletmelerin işleyişi ve organizasyon yapısının oluşumu üzerindeki etkisi fazla tahmin edilemez. Yukarıdaki faktörlerin birçoğu işletmelerin yönetimi tarafından düzenlenebilirse, bu parametre (tüketicilerin güdüleri gibi) içeriden tamamen kontrol edilemez, bu nedenle işletmelerin organizasyon yapısı etkisine uyum sağlamak zorunda kalır.

Makroekonomik faktörlerin işletmelerin işleyişi üzerindeki etkisini doğru bir şekilde tahmin etmek için şunları değerlendirmek gerekir:

Vergi rejimi;

Yasal rejim;

Para politikası;

Enflasyon ve ödememe oranları;

Dış ekonomik faaliyetin koşulları.

İşletmenin faaliyetleri ile ilgili tüm dış grupların güdüleri hakkında bir fikir edindikten sonra, işletmenin satış ve kaynak pazarlarındaki konumunu belirlemek mümkündür. Bu faktör, sırayla, işletmenin beklenen durumunu tahmin etmeye izin verir ve bu nedenle, organizasyon yapısındaki esnek değişiklikler yoluyla piyasa durumundaki değişikliklerin olumsuz sonuçlarını düzeltmeye yardımcı olur.

Tipik olarak, işletmenin piyasa pozisyonunun değerlendirilmesi aşağıdaki parametrelere göre yapılır:

Satış pazarının mal ve tüketici gruplarına göre farklılaşma derecesi (ürünlerin kalite homojenliği derecesi ve alıcılarının kitlesi);

Pazar istikrarı (ürün yaşam döngüsü, pazara girişten üretimin durdurulmasına ve satışına kadar geçen süre);

Ticari risk derecesi (öngörülemeyen değişikliklerin bir sonucu olarak sermaye kaybı olasılığı);

Kapasite (belirli bir dönemde piyasada kaç ürün satılabileceği);

Diğer mal satıcılarından ve ikame mal satıcılarından (analoglar) rekabetin gücü;

Tedarikçilere ekonomik bağımlılık derecesi (alternatif tedarik kanalları var mı);

Tüketicilere ekonomik bağımlılığın derecesi (alternatif dağıtım kanalları var mı).

İşletmelerin organizasyon yapısını etkileyen bir diğer önemli faktör de personel politikasıdır. Ne yazık ki, bugüne kadar çoğu bölgede işletmelerin yönetimlerinin personel politikası, organizasyon yapılarını oluşturma sürecini olumsuz etkilemiştir. Birçok yöneticinin kendi çalışanları ile ilgili sözde kaygısı, ekibi her ne pahasına olursa olsun korumaya çalışması ve mevcut ekonomik koşullarda gerekli personel indirimlerinin reddedilmesi, işletmelerde organizasyon yapısının mantıksız bir şekilde ağırlaşmasına yol açmaktadır ve bu doğal olarak en iyi şekilde çalışmasına izin vermeyin. Bu aşamada, organizasyon yapısının hem işletmenin dışında hem de içinde meydana gelen tüm değişikliklere duyarlı olması gerektiği, herhangi bir yönetici için zaten açık olmalıdır.

Üretim ve teknoloji genellikle aşağıdaki parametrelere göre değerlendirilir:

1. Ekipman uzmanlığı seviyesi:

Evrensel (nispeten düşük maliyet, üretkenlik, değiştirme maliyetleri ve zamanlaması ile karakterize edilir);

İhtisas;

Üretim hattı (nispeten yüksek maliyet, üretkenlik, değiştirme maliyetleri ve zamanlaması ile karakterize edilir).

2. Emek nesnelerinin hareket türü:

İadeli veya iadesiz;

Hareketin paralellik derecesi (ürün partisinin boyutu, üretime başlama sıklığı ve birikmiş işlerin hacmi).

3. İşçilerin üretim işlevlerinin doğası ve koordinasyon yöntemi:

Merkezi olmayan yönetişim ile standartlaştırılmamış ve zayıf standartlaştırılmış;

Merkezi yönetim ile standartlaştırılmıştır.

Kuşkusuz, herhangi bir işletmenin organizasyon yapısı, başının yönetim tarzına bağlıdır. Bununla birlikte, bu faktör tamamen bireyseldir ve ayrıca, herhangi bir lider, liderliğin uygulanması için en uygun rejimi yaratma hedefini karşılayacak böyle bir yönetim yapısı oluşturabilir. Ve sonuncusu - organizasyon yapısı doğrudan işletmenin finansal durumuna bağlıdır. Optimal bir organizasyon yapısı oluşturma planlarının tam olarak gerekli fon miktarının olmaması nedeniyle işletmelerde uygulanmadığı birçok durum vardır.

2 . Bir araştırma nesnesi olarak yönetimin örgütsel yapısı

2.1 Yönetimin organizasyon yapısının analizi

Örgütsel yönetim yapılarının incelenmesi, mevcut örgütsel yönetim yapılarının bir analizinin yanı sıra bu yönetim yapılarının bir sentezidir.

Yönetimin mevcut organizasyonel yapısının analizi, organizasyonun gereksinimlerini ne ölçüde karşıladığını belirlemeyi amaçlamaktadır, yani. kaliteyi karakterize eden yerleşik değerlendirme kriterleri açısından yönetim yapısının ne kadar rasyonel olduğunu belirlemek. Değerlendirme kriterleri şunları içerir:

· Yönetim ilkeleri - merkezileşme ve ademi merkeziyetçilik arasındaki ilişki (alt düzeyde kaç tane ve hangi kararlar alınır? Bunların sonuçları nelerdir? Her yönetim düzeyinde ne kadar kontrol işlevi bulunur?);

· Yönetim aygıtı - alt bölümlerin yeniden gruplandırılması, aralarındaki ilişkilerin değiştirilmesi, yetki ve sorumlulukların dağıtılması, bazı bağlantıların bağımsız yapılara ayrılması, firmalar arası ilişkilerin niteliğinin değiştirilmesi, yönetim aygıtında gerekli ara bağlantıların oluşturulması vb.;

· Yönetim işlevleri - stratejik planlamayı güçlendirmek ("iş planını" ayarlamak), ürün kalitesi üzerindeki kontrolü güçlendirmek, eylemlerin uygulanması yoluyla çalışanları yönetime çekmek, işgücü motivasyonuna yaklaşımları değiştirmek vb.

Analiz sonucunda, organizasyonun faaliyetlerinde "darboğazlar" tespit etmek mümkündür. Bu, yönetimde büyük bir bağlantı, işte paralellik, dış ortamda devam eden değişikliklerden organizasyon yapısının gelişiminde bir gecikme olabilir.

İlk lineer yönetim yapısını ele alalım. Burada dikey çizgiler, bir lider - bir ast (veya tam tersi - geri bildirim durumunda) ilkesine dayanan örgütsel iletişimi ifade eder. Yatay çizgiler, aynı seviyedeki yöneticiler arasındaki, meslektaşlar arasındaki iş bağlantılarını gösterir (doğrusal yapı, yatay iletişim bağlantıları sağlamaz). Bu tür bir yapı, dikey olarak aşağı doğru uzanan hiyerarşik bir zincire sahiptir. Başka bir deyişle, her liderin emri altında örgütün birkaç (birden fazla) üyesi vardır.

Doğrusal yapı, yöneticilerin yönetici olarak uzmanlaşmasını sağlamaz ve organizasyonun bölümlerini ve bir bütün olarak organizasyonu yönetme sorunları dar profilli uzmanlar tarafından çözülür. Saf haliyle doğrusal yapı, çalışma alanında yöneticinin tüm üretim sorunlarını (teknolojik, personel, tedarik, kontrol, planlama vb.) Çözmesi gerektiğini varsayar.

Örgüt üyelerinin lineer yapı içindeki davranışları tamamen lidere odaklıdır. Herhangi bir sorun mutlaka yalnızca doğrudan denetçi aracılığıyla çözülür. Aynı zamanda astların girişimlerine, yeniliklere yöneticilerin izni olmadan izin verilmez. Tabii ki, bu mümkün olduğu kadar her şeyi kapsayan yönetimsel kontrol olmaksızın gerçekçi değildir. Astların doğrusal bir yapıdaki normlara göre koşulsuz davranışı, üretim problemlerinin çözümünde meslektaşlık ve alt yönetim seviyelerinde karar vermede belirli bir bağımsızlık sağlayan yatay bağların olmaması nedeniyle elde edilir.

Doğrusal bir yapı içinde başarılı liderlik, ancak tüm seviyelerdeki yöneticilerin, astların fiilen tüm eylemlerinin muhasebesi ve kontrolü açısından yetkilerini kullanmaları koşuluyla mümkündür. Sonuç olarak, hat yapılarının liderleri, motive edici bir teşvik olarak astların cezasını ve ödülünü kullanır. Diğer motivasyon yöntemleri pratikte kullanılmaz. Kural olarak, ekip üyelerinin düşük bir olgunluk derecesine sahip olduğu, az sayıda örgütsel rolde ustalaştığı ve buna meyilli olmadığı durumlarda doğrusal yapılar uygundur. bağımsız kararlar ve inisiyatif.

Genel olarak lineer yapıların aşağıdaki avantajlara sahip olduğunu söyleyebiliriz:

Organizasyonun basit ve hızlı kararlar modunda çalışabilme yeteneği. Aynı zamanda, kararların algılanmasında pratikte hiçbir belirsizlik yoktur ve en eksiksiz kontrol, kelimenin tam anlamıyla kuruluş üyelerinin tüm eylemleri üzerinde gerçekleştirilir;

Üst düzey yöneticilerin kararlarına ilişkin orta düzey yöneticilerin direncini önemli ölçüde azaltan, aynı seviyedeki liderlerden oluşan koalisyonlar oluşturma fırsatlarının en aza indirilmesi;

Organizasyondaki yönetici sayısını en aza indirmek. Uzmanlaşma eksikliği, çeşitli seviyelerde yöneticilerin çok işlevliliği, doğrusal yapının temelinde bulunan resmileştirme ve katılık, uzmanlaşmış işlevlerin sayısında bir azalmaya yol açar ve ana vurgu kontrol işlevidir. İkincisi, liderin astları arasında yetkisi varsa, minimum maliyetle gerçekleştirilebilir.

Ancak bu yapıların eksiklikleri o kadar önemlidir ki, modern organizasyonlar pratik olarak tamamen doğrusal yapılar temelinde inşa edilmez. Dezavantajları ise öncelikle;

Dış ortamdaki herhangi bir değişikliğe uyum sağlamada aşırı zorluklar

· Hat yapılarındaki yöneticilerin yalnızca kendi birimleri düzeyinde tüm süreçleri yönetme işlevlerini değil, aynı zamanda tüm teknik konulardaki uzmanların rolünü de yerine getirmesi gereken bir sonucu olarak, başlangıçta öngörülen uzmanlaşma eksikliği, yani. dar bir üretim alanında profesyonel uzmanlar;

· Yalnızca dikey iletişim bağlantılarının ve çok seviyeli bir yönetim yapısının varlığı, bölümlerin yönetimi düzeyinde toplu, koordineli kararların olmamasına yol açar.

Doğrusal organizasyon yapıları, özellikle basit hedefler ve sürekli bir dış çevre ile, kuruluşun işleyişinin yalnızca çok sınırlı sayıda durumunda etkilidir. Gerçek bir karmaşık pazar ortamı, işin yaratıcı doğası veya dış çevreye uyum ihtiyacı ile ilgili hedefler söz konusu olduğunda, bu tür yapılar etkili değildir ve gerçek uygulamalarından vazgeçilmelidir.

Doğrusal fonksiyonel yapılar. Yönetim yapılarında fonksiyonel unsurların varlığı, organizasyonların yönetiminin sürekli çabasından, yöneticilerin yüksek yönetsel ve liderlik niteliklerini kullanmaktan ve aynı zamanda ihtiyaç duyulan son derece uzmanlaşmış alanlarda yetkin, bilinçli kararlar vermekten kaynaklanmaktadır. özel Eğitim ve özel bilgi ve beceriler.

Organizasyonun işlevsel yapısının özü, teknik, ekonomik, yasal, psikolojik ve diğer özel bilgileri gerektiren tüm karmaşık kararların yalnızca bu alanlarda uzmanlaşmış, sıradan çizgide bulunmayan gerekli yetkinliğe sahip çalışanlar tarafından alınması gerektiği gerçeğinde yatmaktadır. yöneticiler.

İşlevsel yapı, en fazla sayıda yetkili yöneticinin, dar bilgi ve faaliyet alanlarındaki profesyonellerin dahil edilmesiyle organizasyonel süreçleri yönetmenize izin verir, ancak verimsizliği nedeniyle modern organizasyonlarda pratik olarak kullanılmaz.

Deneyimler, organizasyonların faaliyetlerinden etkinin, yalnızca bir kişi, tek lider, bir departmandaki veya bir bölümdeki tüm üretim sürecinden sorumlu olması durumunda elde edildiğini göstermektedir. aslında bir hat yöneticisinden bahsediyoruz. Uzman yöneticilerin sürekli değişimi kaçınılmaz olarak sorumsuzluğa, faaliyetler üzerinde kontrol eksikliğine yol açar; çifte tabiiyetin yanı sıra rol çatışmaları ve rol tutumlarının belirsizliği. Bu koşullar nedeniyle, saf haliyle fonksiyonel yapı şu anda kullanılmamaktadır.

Doğrusal yapıları kullanma pratiği, özellikle merkezi bir doğrusal yapı ile son derece uzmanlaşmış bir işlevsel yapının birleşimi gibi eksikliklerinin üstesinden gelmek için bazı yollar önerdi. Doğrusal-fonksiyonel yapının özü, organizasyon yapısının ayrı yapısal birimler içermesidir: (bölümler) yüksek profesyonel düzeyde son derece uzmanlaşmış işlevleri yerine getirir. Bu yapısal birimlerin faaliyetlerinin etkisi, doğrusal yapının bireysel taraflarına şu şekilde uzanır: faaliyetin bir noktasında, bölüm yöneticisi yönetim haklarını işlevsel yapının temsilcilerine devreder, ancak işlevsel lider, yetkinliğinin ötesine geçmez.

Böyle bir organizasyonun birliğini sağlamak kolay değildir. Doğrusal ve işlevsel yapıları birleştirmenin tüm sorunları, bir organizasyondaki gücün eylem yasası ile ilişkilidir. Her bölüm yöneticisi, yalnızca kendisinin doğru kararları verebileceğine ve bunların uygulanmasına katkıda bulunabileceğine inanır. Aynı zamanda, dar bir faaliyet alanındaki uzman - işlevsel bir lider - onun dışında kimsenin sorunlarını anlamadığına inanıyor. Kuruluşun bölümlerinde karar vermeye yönelik bu tutum, hat ve işlevsel liderler arasında gerilim ve çatışmalara ve ayrıca sanatçılarla ilgili ikili liderlik sorununa neden olabilir.

Bölünmüş yapılar. Geçiş ekonomisinde işletmelerin örgütsel yeniden yapılandırılmasındaki dikkate değer eğilimlerden biri, yönetim yapılarındaki bireysel bağlantıların bağımsızlığında önemli bir artış ve bu temelde yan kuruluşların oluşturulmasıdır. Büyük işletmelerin etrafında değişen talebe hızla uyum sağlayabilen küçük mobil firmalardan oluşan bir ağ ortaya çıkıyor. Bu sayede ürün üreticilerinin işletmeleri tüketici sektörüne yaklaşıyor ve ürün satış süreci hızlanıyor. Birçok büyük işletmenin üretim ve organizasyon yapısından, tam bir üretim döngüsüne sahip alt bölümler öne çıkıyor. Bir yandan, belirli tüketicilere odaklanan bağımsız ticari kuruluşlar oluşturulur, diğer yandan üretim ve teknolojik kompleksin bütünlüğü, faaliyetlerinin genel odağı ve profili korunur.

Bölünmüş form, belirli bir pazara hizmet eden ve merkezi olarak yönetilen organizasyonel bağlantıların bir kombinasyonu olarak görülebilir. Mantığı, kaynak tahsisi ve performans ölçümü için birim özerkliğini merkezi olarak kontrol edilen bir süreçle birleştirmektir.

Matris yapıları. Modern pazar ilişkileri, özellikle üretici - tüketici veya üretici - rakipler ve ayrıca üretici - sosyal kurumlar giriş ve çıkış arasında bir denge sağlamak için kuruluşun yanıt vermesi gereken sürekli bir değişimden geçmektedir. Örneğin, piyasa koşullarındaki bir değişiklik başka bir ürünün piyasaya sürülmesini (veya ürünün başka bir şekilde değiştirilmesini) gerektiriyorsa, organizasyonun bazı yapısal birimleri değiştirilmeli veya yeni yapısal birimlerle değiştirilmeli ve üretim sürecinden geçici olarak geri çekilmelidir. Bununla birlikte, eski yapının tüm bölümleri birbiriyle sıkı bir şekilde bağlantılıdır, kuruluş üyelerinin tüm rolleri katı bir şekilde sabitlenmiştir, bu nedenle kuruluş adına büyük maliyetlerle büyük yapısal ayarlamalar yapmak gerekir.

Bu koşulları dikkate alma ihtiyacı, nihayetinde, bu tür durumlara kolayca cevap verebilecek yeni organizasyonel yapıların aranmasına yol açtı. dış etkiler, piyasa ve kurumsal çevrede değişen durumlar olarak. Bu yapılara esnek denir. Esneklikleri iki ana yoldan gelir:

· Yapısal esneklik - yapısal birimler arasındaki ilişkilerin hareketliliği;

· Sayısal esneklik - belirli örgütsel faaliyet alanlarına odaklanan personelin niceliksel bileşiminin değişkenliği.

Bir matris organizasyonunda, proje yöneticileri tüm faaliyetleri koordine etmekten ve belirli bir projeyle ilişkili kaynakları kullanmaktan sorumludur. Bu amaçla, bu proje için tüm maddi ve finansal kaynaklar onların kullanımına aktarılır. Proje yöneticileri ayrıca tüm nicel, nitel ve zamansal ölçütlerde proje planlamasından ve ilerlemesinden sorumludur. İşlevsel departmanların başkanlarına gelince, proje yöneticisine sorumluluklarının bir kısmını devrederler, şu veya bu işin nerede ve nasıl yapılması gerektiğine karar verirler.

Matris yapısı, ürünlerin çıktısı nadir veya pahalı kaynak türlerini kullanma ihtiyacıyla ilişkilendirildiğinde esas olan kaynakların toplu harcamasını teşvik eder. Aynı zamanda, işlevsel yapılarda özünde konuşma olmayan belirli bir esneklik elde edilir, çünkü içlerinde tüm çalışanlar sürekli olarak belirli işlevsel bölümlere atanır. Matris organizasyonu, esnekliğin yanı sıra, işin verimli koordinasyonu için büyük fırsatlar sunar.

Şu anda, proje yönetimi ile birlikte doğrusal-fonksiyonel yapı var olmaya devam ediyor, proje yapısının büyük olasılıkla eksiklikleri gidermenin ve belirtilen yapıyı tamamlamanın yollarından biri olduğunu ve onun yerine geçmediğini takip ediyor.

2.2 Organizasyonel yönetim yapılarının tasarımı

Örgütsel yönetim yapılarının tasarlanması bir sentezdir, yani parçalara bölünür. Kuruluşların yönetim yapılarının araştırılması ve tasarımı için metodoloji, bir yandan, yönetimin bilimsel ilkelerine dayanmalı, diğer yandan, kuruluşun yeteneklerinin farkında olan yöneticilerin kişisel niteliklerini ve deneyimlerini dikkate almalıdır. ve departmanların her birinin faaliyetlerini yöneten gereksinimler.

Bu gereksinimler, aşağıdakilerin önemini vurgulamaktadır: sistem yaklaşımı organizasyonel yapıların oluşumuna veya iyileştirilmesine ve yönetim aşamalarının yeterli derecede detaylandırılmasına sahip bir metodolojinin geliştirilmesine.

Organizasyonel tasarım, inşasından önce veya önemli dönüşümlerin arifesinde gerçekleştirilen bir kurumsal yönetim sisteminin modellenmesidir.

Yönetim yapısına, yönetim için kilit önemini yansıtan birçok gereksinim uygulanır. Yönetimin organizasyon yapısının tasarım ilkelerinde dikkate alınırlar. Bu ilkelerin başlıcaları şu şekilde formüle edilebilir.

1. Yönetimin organizasyon yapısı, her şeyden önce, organizasyonun amaç ve hedeflerini yansıtmalı ve bu nedenle üretime ve ihtiyaçlarına bağlı olmalıdır.

2. Yönetim organları ve bireysel işçiler arasında, işin yaratıcı niteliğini ve normal iş yükünü ve uygun uzmanlaşmayı sağlayarak, optimal bir işbölümü için hazırlık yapılmalıdır.

3. Yönetim yapısının oluşumu, her çalışanın ve yönetim organının yetki ve sorumluluklarının tanımlanması ve aralarında dikey ve yatay bir bağlantı sisteminin kurulmasıyla ilişkilendirilmelidir.

4. Bir yanda işlevler ve sorumluluklar ile diğer yanda yetkiler ve sorumluluklar arasında, ihlali bir bütün olarak yönetim sisteminin işlevsizliğine yol açan uygunluğu sürdürmek gerekir.

5. Yönetimin organizasyon yapısı, organizasyonun sosyo-kültürel ortamına uygun olacak şekilde tasarlanmıştır; bu, merkezileşme ve detaylandırma düzeyi, yetki ve sorumlulukların dağılımı, bağımsızlık derecesi ve yönetim ile ilgili kararlar üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. liderlerin ve yöneticilerin kontrol kapsamı. Pratikte bu, diğer sosyo-kültürel koşullarda başarıyla işleyen yönetim yapılarını körü körüne kopyalama girişimlerinin istenen sonucu garanti etmediği anlamına gelir.

Yönetim yapısının olası hatlarını ve parametrelerini "ayarlayan" ana faktör, organizasyonun kendisidir. Türkiye'de çok çeşitli organizasyonlar Rusya Federasyonu yönetim yapılarının inşasına yönelik yaklaşımların çeşitliliğini önceden belirler. Bu yaklaşımlar, ticari ve ticari olmayan kuruluşlarda, büyük, orta ve küçük, yaşam döngüsünün farklı aşamalarında, farklı iş bölümü ve uzmanlaşması, işbirliği ve otomasyonu, hiyerarşik ve “düz” vb. . Açıktır ki, büyük işletmelerin yönetim yapısı, tüm yönetim fonksiyonlarının bazen organizasyonun bir veya iki üyesinin (genellikle bir yönetici ve bir muhasebecinin) elinde yoğunlaştığı küçük bir şirketinkinden daha karmaşıktır. resmi yapısal parametreleri tasarlamaya gerek yoktur. Organizasyon büyüdükçe ve dolayısıyla yönetim çalışmasının hacmi arttıkça, iş bölümü gelişir ve iyi koordine edilmiş çalışması gerektiren özel birimler (örneğin, personel yönetimi, üretim, finans, yenilik vb.) koordinasyon ve kontrol. Rolleri, ilişkileri, yetkileri ve seviyeleri açıkça tanımlayan resmi bir yönetişim yapısı oluşturmak zorunlu hale gelir.

Yönetim yapısının, ne yazık ki, yönetim yapılarını iyileştirme sorununu çözen tasarımcılar ve uzmanlar tarafından sıklıkla unutulan, organizasyonun yaşam döngüsünün aşamalarıyla eşleştirilmesine dikkat etmek önemlidir. Kuruluşun kuruluş aşamasında, yönetim genellikle girişimcinin kendisi tarafından gerçekleştirilir. Büyüme aşamasında, yöneticilerin işlevsel bir iş bölümü vardır. Olgunluk aşamasında, adem-i merkeziyetçilik eğilimi çoğunlukla yönetim yapısında gerçekleşir. Durgunluk aşamasında, genellikle yönetim yapısını ihtiyaçlara ve üretim değişikliklerindeki eğilimlere göre iyileştirmek için önlemler geliştirilir. Son olarak, organizasyonun varlığının sona ermesi aşamasında, yönetim yapısı ya tamamen çöker (şirket tasfiye edilirse) veya yeniden düzenlenir.

Yönetim yapısının oluşumu, işletmelerin faaliyet gösterdiği organizasyonel formlardaki değişikliklerden etkilenir. Dolayısıyla, bir firma herhangi bir birliğe katıldığında, yönetim fonksiyonlarının yeniden dağılımı meydana gelir (bazı fonksiyonlar elbette merkezileştirilir), bu nedenle firmanın yönetim yapısı da değişir. Bununla birlikte, bir işletme bağımsız ve bağımsız kalsa, ancak birbirine bağlı birkaç işletmeyi geçici olarak birleştiren bir ağ organizasyonunun parçası olsa bile (çoğunlukla uygun bir durumdan yararlanmak için), yönetim yapısında bir dizi değişiklik yapmak zorundadır. . Bu, ağdaki diğer şirketlerin yönetim sistemlerine koordinasyon ve uyum işlevlerini güçlendirme ihtiyacından kaynaklanmaktadır.

Çözüm

Bu ders çalışmasında, yönetimin organizasyon yapısı üzerine bir çalışma yapılmıştır. Verilen görevler tamamlandı.

Yönetimin organizasyon yapısı, emek sürecinin önce ayrı iş görevlerine ayrıldığı ve ardından sorunları çözmek için eylemlerin koordinasyonunun sağlandığı bir dizi yoldur. Özünde, organizasyon yapısı, organizasyon içindeki sorumlulukların ve yetkilerin dağılımını tanımlar. Öğeleri hiyerarşik olarak sıralanmış organizasyon birimleri (departmanlar, iş pozisyonları) olan bir grafik diyagram şeklinde görüntülenir.

Örgütsel yönetim yapılarının temel özellikleri, bölümlere (departmanlar, sektörler vb.), Bağlılık, hesap verebilirliktir.

Ana organizasyonel yönetim yapıları türleri vardır:

Doğrusal;

Doğrusal fonksiyonel;

tümen;

Matris.

Organizasyon yapılarının çeşitliliği, faaliyet alanındaki farklılıklar, üretilen ürünlerin doğası ve karmaşıklığı, büyüklüğü, farklılaşma derecesi ve işletmenin bölgesel konumu ile ilişkilidir. Modern organizasyon yapıları, yirminci yüzyılın başlarındaki yapılara pek benzemiyor, o zaman yönetim yeni ortaya çıkıyordu ve hepsinin o zamanın doğrusal-fonksiyonel yapısı ile bir bağlantısı var. Prensipte modern organizasyon yapıları, doğrusal işlevsel yönetimin temel fikir ve kuralları olarak kaldıkları sürece işlev görürler.

Analiz, incelenen yönetim yapılarının her birinin dezavantajlarını ve avantajlarını gösterdi. Her yönetim yapısı kendi yolunda optimaldir, sadece işletmenin varlığının farklı aralıklarında var olabilir ve devam eden değişikliklere uyum sağlayabilir. Hem matris hem de proje yönetimi yapısını içeren esnek yapılar da dikkate alındı.

Şu anda her şirket kendi organizasyonel yönetim yapısını seçmektedir.

Yönetim yapısının tasarlanması rasyonel bir yapının oluşturulmasını mümkün kılar. Benzer üretim fonksiyonlarını ve çalışanları gruplandırarak departmanların (bölümlerin) oluşturulması, daha etkin yönetime, genişleme döneminde şirketin yönetiminin gerekli esnekliğine izin verir. ekonomik aktivite.

Ana eğilim, sonraki her yapının öncekilerden daha basit ve daha esnek hale gelmesidir. Hiç şüphe yok ki yakın gelecekte her biri belirli bir organizasyonun ihtiyaçlarını karşılayacak çok çeşitli yapılarla karşı karşıya kalacağız.

Kullanılan kaynakların listesi

1. Alekseenko V.B. Bir sanayi kuruluşunun organizasyonu ve yönetimi: Ders kitabı. Manuel. - 2007

2. Ignatiev A.V. Kontrol Sistemleri Araştırması - 2008

3. Knorring V.I. Teori, uygulama ve yönetim sanatı. "Yönetim" uzmanlık alanındaki üniversiteler için ders kitabı. - 2007

4. Makasheva Z.M. Kontrol sistemlerinin araştırılması: Ders kitabı. ödenek - 2009

5. Marenkov N.L. Organizasyonların insan kaynakları yönetimi. - 2006

6. Novitsky N.I. İşletmelerde üretim organizasyonu - 2007

7. Kuruluşun Ekonomisi - 2007

Allbest.ru'da yayınlandı

benzer belgeler

Yönetimin organizasyon yapısı kavramı, sınıflandırılması ve çeşitleri, mevcut aşamadaki geliştirme teknolojisi ve gereksinimleri. İncelenen işletmenin yönetim organizasyon yapısının geliştirilmesi için analiz ve öneriler.

tez, eklendi 08/22/2012

Organizasyon yapısının özü ve kavramı. Dış ve iç ortamın analizi, MUP "IMKH" örneğinde temel performans göstergeleri. İşletmenin yönetim yapısını iyileştirmeye dayalı olarak kuruluşun ekonomik verimliliğini artırmanın yolları.

dönem ödevi, eklendi, 30.11.2010

Yönetimin organizasyon yapısı kavramı. Yönetimin organizasyon yapısını seçme sürecini etkileyen faktörler. Kuruluşun faaliyetlerinin genel özellikleri. Proje faaliyetlerinin uygulanması için bir organizasyon ve yönetim planının geliştirilmesi.

tez, 01/20/2010 eklendi

İşletmenin verimli çalışmasında yönetim yapısının rolü. Örgütsel yapıların inşası kavramı ve ilkeleri. analiz üretim yapısı bir işletme örneğinde, açıklaması. İşletmenin organizasyon yapısını iyileştirmenin yolları.

dönem ödevi eklendi 21/01/2009

Yönetim yapısı türlerinin özellikleri. LLC "PPO" ORBITA "'nın organizasyon yapısının çalışma, analiz, geliştirme yolları. Organizasyon yapısını iyileştirmek için önlemlerin etkinliği için kriterler. Verimlilik ve etkinlik göstergeleri.

dönem ödevi 05/08/2015 tarihinde eklendi

Toplu yemek işletmelerinin yönetim organizasyon yapısının oluşumu için teorik temeller. Eurasia Bolsheviks LLC'deki mevcut yönetim yapısının analizi. Şirkette uygulanan organizasyonel yönetim yapısının etkinliğinin değerlendirilmesi.

tez, eklendi 03/14/2010

Personel yönetiminin organizasyon yapısının özü, organizasyon türleri, yapım aşamaları ve ilkeleri. İşletmenin organizasyonel yapısının ve organizasyonel bağlantılarının değerlendirilmesi, iyileştirme önlemlerinin ekonomik etkisinin hesaplanması.

tez, 31/05/2010 eklendi

Örgüt yapısının kavramı, özü ve anlamı, biçimleri ve türleri. İncelenen işletmenin kısa açıklaması, ekonomik faaliyetlerinin analizi, verimliliğin değerlendirilmesi, organizasyon yapısını iyileştirme talimatları, yönetimi.

dönem ödevi eklendi 12/05/2014

Bir yönetim kategorisi olarak organizasyon yapısının karakterizasyonu. CJSC "Farmindastriaz" ın güçlü ve zayıf yönlerinin değerlendirilmesi. Kuruluşun faaliyetlerinin portföy analizi. Tasarım süreci ve işletmenin organizasyon yapısını iyileştirme yolları.

11/25/2012 tarihinde eklenen dönem ödevi

Organizasyon yapısının özü ve kavramı. Kurumsal yönetimin organizasyon yapısını tasarlama yöntemleri. CJSC "Energoteks" in organizasyon ve yönetim yapısının analizi. Fonksiyonel birimlerin ve yönetim seviyelerinin çalışmalarının analizi.

Bir işletmenin finansal ve ekonomik faaliyeti, iç ve dış ekonomik çevrenin unsurlarının çalışmaları üzerindeki etkisi ile belirlenir. Yönetim faaliyeti, yalnızca bu faktörlerin zamanında muhasebeleştirilmesini, rasyonel ve makul kombinasyonlarını ortaya çıkarmakla kalmaz, aynı zamanda gelecekteki değişiklikleri de tahmin eder. İşletme, ancak etkin yönetim koşulu altında sorunları çözebilir ve verimli üretim yapabilir.

Bu açıdan bakıldığında, işletmede var olan organizasyon yapısı hiç de az önemli değildir.

Bir organizasyon, belirli bir grup işçinin ortak bir hedefe ulaşmak için kasıtlı olarak koordine edilen faaliyetleri sistemidir. Bu, belirli amaç ve hedeflere ulaşmada etkileşim için ayrı bir insan birliğidir. Birbirine bağlı birçok parçanın tek bir bütün halinde birleştirilmesinden oluşan açık bir sistemdir.

Her kuruluş belirli özelliklerle karakterize edilir:

niceliksel kesinlik, işletmenin görevlerinden ve hacimlerinden yola çıkarak, organizasyonun asgari sayıda üyesine duyulan ihtiyaç;

insanların bir organizasyonda birleştiği ve kendine özgü yapısını yarattığı ortak hedeflerin varlığı ve bu hedeflere ulaşmanın araçları;

bir organizasyonu diğerlerinden ayıran ve belirli bir sistem içinde çalışanların eylemlerinin bütünlüğünü, birliğini yaratan izolasyon, "sınırlar";

yönetici, koordinasyon merkezi;

kuruluşun büyüklüğü (büyük, orta, küçük), üretim profili (uzmanlaşma veya çeşitlendirme), ürünlerin doğası, faaliyet alanı.

Organizasyondaki personel yönetimi için ana yapısal birim, çalışanları işe alma ve işten çıkarma işlevlerinin yanı sıra eğitimleri ve ileri eğitimleri ile emanet edilen personel departmanıdır, ancak mesleki sınırlamalar nedeniyle bir takım görevleri yerine getirmezler. personel yönetiminde ve normal çalışma koşullarının sağlanmasında insan kaynakları yönetiminden bahsetmiyorum bile.

Personel yönetimi hizmetinin işleyişi, stratejik yönetime dayanmaktadır; bu, personelin organizasyonun ana kaynağı olarak kabul edilmesi, organizasyonun temeli olarak insan potansiyeline güvenmek, üretim faaliyetlerinin müşteri taleplerine yönlendirilmesi, belirli hedeflere ulaşılması anlamına gelen stratejik yönetime dayanmaktadır. organizasyon tarafından sağlanan avantajlar.

Organizasyondaki mevcut organizasyon yapısının şeması ve işletmenin üretim ve teknolojik faaliyetlerini yansıtır. Organizasyon, her bölümün faaliyetlerini düzenler, amaçlarını, hedeflerini, işlevlerini tanımlar.

Dolayısıyla genel yönetim, genel müdür tarafından yürütülür. Yetkili organ veya kurucu tarafından atanır ve görevden alınır. Genel Müdür, işletme adına hareket eder, tüzel kişiler ve bireylerle ilgili çıkarlarını temsil eder; işletmenin çalışmalarını düzenler; yardımcılarını ve baş uzmanları atar ve görevden alır; teşebbüsün mülkiyetini kendisine verilen hak çerçevesinde elden çıkarır, çalışanların işe alınmasına ilişkin sözleşmeler de dahil olmak üzere sözleşmeler yapar; üretim yönetiminin tüm çalışanları için bağlayıcı olan emirler ve talimatlar verir; yetkisi dahilinde, işletmenin faaliyetlerinden, envanter, nakit ve diğer malların güvenliğini sağlama konusunda tam sorumluluk taşır.

Doğrudan bağlılığında, sırasıyla çeşitli profillerden uzmanlar tarafından yönetilen işletmenin ana hizmetleri vardır: teknik müdür, inşaat genel müdür yardımcısı, işletme genel müdür yardımcısı, gaz temini genel müdür yardımcısı, genel müdür yardımcısı ekonomik güvenlikten sorumlu Genel Müdür Yardımcısı, Sosyal İşler Genel Müdür Yardımcısı, Muhasebe Müdürü, Sözleşme ve Mülkiyet İlişkileri Başkanı, Planlama ve Ekonomi Dairesi Başkanı, Personel Dairesi Başkanı, Genel Daire Başkanı, Personel Dairesi Başkanı, Maliye Planlama ve Ekonomi Departmanı.

İkinci yönetim seviyesindeki her yöneticinin, iş tanımında ve ilgili personelde belirlenen belirli bir dizi sorumluluğu vardır. Böylece, baş muhasebeci, işletmenin ekonomik ve finansal faaliyetlerinin muhasebesini düzenler ve malzeme, işçilik ve finansal kaynakların kullanımını kontrol eder, gelen nakit, envanter ve sabit kıymetlerin muhasebesini, üretim ve dolaşım maliyetlerinin muhasebesini, performansının muhasebesini düzenler. iş, finans, uzlaştırma ve kredi işlemleri.

Muhasebeciler baş muhasebeciye tabidir. Muhasebenin çeşitli alanlarında (sabit varlıkların muhasebesi, üretim maliyetleri, ürünlerin satışı, tedarikçiler ve müşterilerle anlaşmalar) çalışırlar, ilgili muhasebe alanları için birincil belgeleri alır ve kontrol ederler ve bunları sayım işlemlerine hazırlarlar, muhasebedeki işlemleri yansıtırlar, nakit akışı ile ilgili.

İK uzmanı, eğitim ve işletme niteliklerinin düzeyine ve profiline uygun olarak, gerekli meslek, uzmanlık ve niteliklere sahip işçi ve çalışanlardan oluşan bir işletmeye personel sağlama çalışmalarına öncülük eder; İşe alma, işten çıkarma, nakil konularını "yönlendirir", işletmenin bölümlerine çalışanların yerleştirilmesini ve doğru kullanımını kontrol eder.

Teknik direktör, işletmenin teknik politikasını belirler, malzeme ve teknik tabanın durumundan ve geliştirilmesinden sorumludur. Bu bağlamda, acil sorumlulukları şunları içerir: üretimin teknik hazırlık düzeyinde sürekli bir artışın sağlanması, verimliliği ve malzeme, ürünlerin, işlerin (hizmetlerin) üretimi için finansal ve işçilik maliyetlerinin, yüksek kalitesinin azaltılması. Tasarım çözümlerinin etkinliğini, zamanında ve kaliteli üretim hazırlığını, yasal gereklilikleri karşılayan ekipmanın teknik çalışmasını doğrular; üretim ve emek disiplininin, işçi koruma kurallarının ve normlarının gözetilmesini izler.

Teknik direktör ADS'yi, Podzemmetallzashita departmanını, baş güç mühendisi servisini, üretim kontrol departmanını, üretim ve teknik departmanını, EGO KBP servisini, EDGO servisini, işletme ve onarım servisini ve malzeme ve teknik tedarik departmanını yönetir.

PTO başkanı, doğal ve sıvılaştırılmış gazla gazlaştırma planının uygulanması için önlemler geliştirir, sıvılaştırılmış gaz doğal olarak, gaz sayaçlarının kurulumunu planlayın; gaz tedarik sistemlerinin tasarımı, yapımı ve işletimi ile ilgili teknik sorunları çözer; şehirlere, kasabalara, kırsal yerleşim yerlerine, konut binalarına, kamu hizmetlerine ve endüstriyel tesislere gaz tedarikinin tasarımı için teknik şartnamelerin hazırlanmasını denetler; "tek pencere" ilkesine göre nüfusa hizmet sunumunda iş organizasyonuna karar verir.

Her yöneticinin işlevsel sorumluluklarını ayrıntılı olarak karakterize etmeyeceğiz, ancak bazılarının yukarıdaki özellikleri, OJSC Kaliningradgazifikatsiya yönetiminin organizasyon yapısının mekanik, işlevsel olduğu sonucuna varmamıza izin veriyor, çünkü yönetim işi unsurlara (departmanlar, bölümler) ayrılmıştır. ), her biri genel yönetim sürecinde kendi özel görevini yerine getirir.

İşletmenin işleyişinin verimliliğini artırmak için çalışmayı iyileştirmenin ana yönlerinden biri, yönetimin organizasyon yapısını, bireysel unsurlarını değiştirmektir. Yönetimin organizasyon yapısının iç ifadesi, organizasyonun bireysel alt sistemlerinin bileşimi, oranı, yeri ve ilişkisidir. Her şeyden önce, organizasyonun bireysel bölümleri arasında net ilişkilerin kurulması, aralarında hak ve sorumlulukların dağılımı amaçlanmaktadır.

OJSC Kaliningradgazifikatsiya'nın yönetim şemasına dönersek, orta yönetimin (direktör yardımcıları) hat yöneticilerinin, faaliyetlerinin özellikleri nedeniyle doğrudan bağlı oldukları farklı sayıda yönetim unsuruna sahip olduklarını fark edeceğiz. Bağlılık şemasının, kontrol edilebilirlik normlarını dikkate alarak ayrıntılı bir şekilde ele alınması, bizim açımızdan, bu şemaya bireysel unsurları dahil etmenin uygun olduğu sonucuna varmamızı sağlar.

İnsan kaynakları yönetimi, yönetim teorisi ve pratiğinin önemli yönlerinden biridir ve aşağıdaki aşamaları içerir:

kaynak planlaması: gelecekteki insan kaynakları gereksinimlerini karşılamak için bir plan geliştirmek;

işe alım: tüm pozisyonlar için bir potansiyel aday havuzu oluşturmak;

seçim: iş adaylarının değerlendirilmesi ve işe alım sırasında oluşturulan havuzdan en iyilerin seçilmesi;

ücret ve yan hakların belirlenmesi: çalışanları çekmek, işe almak ve elde tutmak için ücret ve yan haklar yapısının geliştirilmesi;

mesleki rehberlik ve uyum: işe alınan çalışanların kuruluşa ve bölümlerine tanıtılması, çalışanlar arasında kuruluşun kendisinden ne beklediği ve içinde ne tür bir işin hak edilmiş bir değerlendirme aldığı konusunda bir anlayışın geliştirilmesi;

Öğrenme: İşin etkili bir şekilde yapılması için gerekli çalışma becerilerini öğretmek için programlar geliştirmek;

Seviye emek faaliyeti: emek aktivitesini değerlendirmek ve çalışana getirmek için yöntemlerin geliştirilmesi ve iyileştirilmesi;

terfi, indirgeme, nakil, işten çıkarma: çalışanları daha fazla veya daha az sorumluluğa sahip pozisyonlara taşımak, diğer pozisyonlara veya çalışma alanlarına geçerek mesleki deneyimlerini geliştirmek ve ayrıca bir iş sözleşmesini feshetme prosedürlerinin geliştirilmesi;

liderlik eğitimi, terfi yönetimi: liderlik kadrosunun yeteneklerini geliştirmeyi ve verimliliğini artırmayı amaçlayan programların geliştirilmesi.

Kurumun insan kaynakları yönetim mekanizmasının yukarıdaki unsurlarına kısaca değinelim. Ayrıca, genişleyen pozisyonlar açısından üç noktaya indirilebileceğini not ediyoruz: emek kaynaklarının oluşumu, geliştirilmesi ve kullanım kalitesinin iyileştirilmesi.

İşgücü planlaması, esas olarak personel alımı ve personel alımı için planlama prosedürlerinin uygulanmasıdır. Kolaylık sağlamak için, planlama sürecinin üç adımı içerdiği kabul edilir: mevcut kaynakları değerlendirmek, gelecekteki ihtiyaçları değerlendirmek ve gelecekteki ihtiyaçları karşılamak için bir program geliştirmek.

Yönetim, belirli bir amaca ulaşmak için gereken her işlemi gerçekleştirmek için kaç kişinin istihdam edildiğini belirler ve bunu dikkate alarak personel sayısını tahmin eder. Dış çevredeki, özellikle ekonomik olandaki değişiklikler, organizasyonun işgücü kaynaklarındaki gelecekteki ihtiyaçları üzerinde güçlü bir etkiye sahip olabilir. Bu nedenle, ekonominin döngüsel gelişimi, istihdam alanındaki ekonomik mekanizmanın işleyişi, demografik durum ve dış ve iç çevrenin yaşamının diğer yönleri dikkate alınmalıdır. Yönetim, gelecekteki ihtiyaçlarını belirledikten sonra, bunları karşılamak için bir program geliştirir. İhtiyaçlar amaçtır, program ise ona ulaşmak için araçtır. Program, organizasyonun hedeflerine ulaşmak için gerekli kişilerin çekilmesi, işe alınması, eğitimi ve terfisi için belirli bir program ve faaliyetler içermelidir.

Uygun çalışanları işe almak için yönetim, iş sırasında hangi görevleri yerine getireceklerini bilmelidir. Bu bilgi, insan kaynakları yönetiminin temel taşı olan işin içeriğinin analizi ile elde edilir.

İşin içeriğini analiz etmek için birkaç yöntem vardır. Birincisi, çalışanı izlemek ve gerçekleştirdikleri tüm görevleri ve faaliyetleri resmi olarak belirlemek ve kaydetmektir. Başka bir yöntem, bir çalışanla yapılan görüşmeler yoluyla bu tür bilgileri toplamayı içerir. Üçüncüsü, çalışandan bir anket doldurması ve işini ve bunun için gereksinimlerini tanımlaması istenir.

İş içeriği analizinden elde edilen bilgiler, sonraki planlama, işe alımların çoğu için temel oluşturur. iş gücü... Temelde, temel sorumlulukların, gerekli bilgi ve becerilerin ve ayrıca çalışanların haklarının bir listesi olan bir iş tanımı oluşturulur. Kurumun tüm pozisyonları ve uzmanlıkları için geliştirilmiştir.

İşe alım genellikle dış ve iç kaynaklardan gerçekleştirilir. Çoğu kuruluş dahili olarak işe almayı tercih eder. Çalışanlarınızı terfi ettirmek daha ucuzdur. Aynı zamanda firmaya moral, moral ve çalışan sadakatini arttırır.

Personel seçimi. Bu aşamada yönetim, işe alım sürecinde oluşturulan havuzdan en uygun adayları seçer. Çoğu durumda, pozisyondaki asıl iş için en iyi niteliklere sahip kişi seçilir. Seçime ilişkin nesnel bir karar, adayın eğitim özelliklerine, mesleki becerilerinin düzeyine, önceki iş deneyimine, kişisel niteliklerine dayanabilir.

Bir kuruluş tarafından sunulan ödüllerin türü ve miktarı, çalışma yaşamının kalitesini değerlendirmede önemlidir. Araştırmalar, ödüllerin insanların işe alma, devamsızlık ve ne kadar, nasıl, ne zaman ve kurumdan tamamen ayrılıp ayrılmama konusundaki kararlarını etkilediğini gösteriyor. Birçok araştırmacı, devamsızlık ve çalışan devir hızının alınan ücretten memnuniyetle doğrudan ilişkili olduğunu bulmuştur.

"Maaş" terimi, bir işletme tarafından yapılan iş için bir çalışana ödenen parasal tazminat anlamına gelir.

Maaş yapısının geliştirilmesi, motivasyon sisteminin önemli bir unsurudur. Ücretlerin (örneğin, endüstri ortalaması), işgücü piyasası koşullarının ve kurumsal üretkenlik ve karlılığın anket analizi yoluyla belirlenir.

Örgütler, çalışanların yüksek verimliliğini sağlamak için sürekli bir ihtiyaç duyarlar. Aynı zamanda, birçok kuruluş toplam işgücü kaynağı sayısıyla ilgilenir. Bu hedefe ulaşmanın bir yolu, en nitelikli ve yetenekli yeni çalışanları işe almak ve seçmektir. Ancak bu yeterli değildir. Yönetim, işgücü geliştirmeye katılmalı ve bundan yola çıkarak, çalışanların kuruluşta tam potansiyellerine ulaşmalarına yardımcı olmak için sistematik eğitim ve öğretim programları uygulamalıdır.

Eğitim, çalışanlara üretkenliklerini artırma becerilerini öğretmektir. Eğitimin nihai amacı, kuruluşunuza, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için gerekli beceri ve yeteneklere sahip yeterli sayıda insanı sağlamaktır.

Eğitim, üç ana durumda faydalıdır ve gereklidir: birincisi, bir kişi kuruluşa girdiğinde; ikincisi, bir çalışan yeni bir pozisyona atandığında veya yeni bir işe atandığında; üçüncü olarak, denetim, kişinin işini etkin bir şekilde yürütmek için belirli becerilerden yoksun olduğunu belirlediğinde.

Mesleki eğitim kurum içinde ve dışında gerçekleşebilir. Her şey, eğitim sırasında hangi hedeflerin izlendiğine bağlıdır: birey (işyerinin korunması, işin büyümesi, kişisel otoritenin oluşumu vb.) veya şirketin hedefleri (yeni çalışanların eğitimi, ileri teknolojilerin tanıtılması, bilimsel organizasyon emek vb.) ). Eğitim biçimleri hedeflere göre belirlenir.

Eğitim biçimleri çok sayıdadır, bu nedenle tutulan pozisyonun gereksinimlerine, kursiyerin kişiliğine ve organizasyonun özelliklerine göre uyarlanmaları gerekir. Eğitim programlarının etkinliğini sağlayan temel gereksinimlerden bazıları şunlardır: Birincisi, öğrenme motivasyon gerektirir; ikincisi, liderlik öğrenmeye elverişli bir ortam yaratmalıdır; üçüncü olarak, eğitim yoluyla kazanılan beceriler karmaşıksa, öğrenme süreci birbirini izleyen aşamalara bölünmelidir; dördüncü olarak, eğitim sırasında ve sonrasında kursiyerler, öğrenme çıktılarıyla ilgili geribildirimi hissetmelidir.

Çalışanın ekibe uyum sağlamasından ve işini etkin bir şekilde yapabilmesi için gerekli eğitimi almasından sonraki adım, iş verimliliğinin derecesini belirlemek olacaktır. Performans ölçümünün amacı budur.

Çalışanı değerlendirme kriterlerini kısaca ele alalım. Bunlar, emek miktarı (hacmin, verimliliğin, emeğin yoğunluğunun belirlenmesi), emeğin kalitesi (çalışanın nitelikleri), işe karşı tutum (inisiyatif, vicdanlılık vb.), psikolojik yönlerdir (örgüt içinde işbirliği yapma istekliliği). ). Bu kriterler bir çalışanın değerlendirilmesinin temelini oluşturur.

Bir kuruluştaki bir çalışanı değerlendirmek üç ana amaca hizmet eder:

idari: terfi, indirgeme, transfer, iş sözleşmesinin feshi. Bu durumda, çalışan idari kararlar almak üzere değerlendirilir;

bilgilendirici: değerlendirme sonucunda, çalışanları çalışmalarının düzeyi ve verimliliği hakkında bilgilendirmek mümkün hale gelir. Sonuç olarak, çalışan güçlü olanı tanır ve zayıf taraflar iş faaliyetleri;

motivasyonel - değerlendirmenin sonucu, insanların davranışlarını motive etmenin önemli bir yoludur. Güçlü çalışanları belirleyerek, nesnel olarak ödüllendirilebilirler.

Yukarıda temel eğitimden bahsettik. Temel bilgilerin modası geçme eğiliminde olduğu düşünüldüğünde, ileri eğitim için bir mekanizmaya dayanan hedefli eğitime ihtiyaç vardır. Mesleki gelişim, bilginin sürekli güncellenmesi sürecidir. Pazar ilişkilerinin gelişimi, personel eğitimi seviyesi için önemli ölçüde daha yüksek gereksinimler ortaya koyan yeni organizasyon biçimlerinin yaratılmasına yol açmıştır. Çağımızda eğitim eksikliği, zayıf teknolojik ve teknik okuryazarlık, düşük mesleki kültür, eski teknoloji, geri teknoloji, düşük işgücü organizasyonu gibi üretim üzerinde aynı olumsuz etkiye sahiptir.

Bu bağlamda, sadece eğitim sisteminin rolü değil, aynı zamanda sürekli eğitim gibi bir unsur da büyüyor. Özü, alınan eğitim temelinde - ortaöğretim, uzmanlaşmış ortaöğretim veya daha yüksek - bir kişinin emeği sırasında, mesleki faaliyetinin en az 5 yılda bir yeniden eğitim, yeniden eğitim ve niteliklerini geliştirmesi gerektiği gerçeğinde yatmaktadır. Bunun nedeni, ekonomistlere göre, her yıl, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin gelişmesinin bir sonucu olarak, yüzlerce yeni mesleğin ortaya çıkması ve düzinelerce eski mesleğin ölmesi, bunun sonucunda %10 ila %20'si. her uzmanın mesleki bilgisi amortismana tabi tutulur. Ayrıca, bir çalışanın eğitimi ile emeğinin verimliliği arasında doğrudan bir bağlantı vardır: işgücü verimliliğindeki artışın yaklaşık %25-30'u, istihdam edilen işçilerin niteliklerinin iyileştirilmesinden kaynaklanmaktadır. Bu nedenle, yeterlilik düzeyinin iyileştirilmesi sürekli olmalı ve eğitim biçimleri çeşitli ve esnek olmalıdır.

İnsan kaynakları yönetimindeki en önemli son gelişmelerden biri, iş kalitesini iyileştirmek için programların ve yöntemlerin oluşturulması ile ilişkilidir. Yüksek kaliteli bir çalışma hayatı aşağıdakilerle karakterize edilmelidir: iş ilginç ve ödüllendirici olmalıdır; işçiler, yaptıkları iş için adil bir ücret almalı ve tanınmalıdır; çalışma ortamı belirli sıhhi ve hijyenik standartlara uygun olmalıdır; yönetim gözetimi asgari düzeyde olmalı, ancak ihtiyaç duyulduğunda yapılmalıdır; işçiler, işlerini etkileyen kararlara dahil edilmelidir; organizasyonda hane halkı ve tıbbi hizmetler sağlanmalı, çalışma kolektifinde olumlu bir ahlaki iklim yaratılmalıdır.

bunlarda var Genel taslak, ekonomik yönetim uygulamasında bilinmesi ve kullanılması gereken işgücü kaynakları yönetimi mekanizmasının teorik olarak doğrulanması. Piyasa ilişkilerinin oluşumu, emeğin tüm oluşum ve kullanım sürecinin piyasanın ihtiyaçlarına göre niteliksel olarak yeniden yapılandırılmasını gerektirdiğinden.

İnsan kaynakları yönetimi alanında, öncelikli dikkat edilmesi gereken aşağıdaki faktörler belirleyici öneme sahiptir: kuruluşta kilit pozisyonlarda yüksek nitelikli personelin varlığı; faaliyetin temel yönlerinde yüksek düzeyde uzmanlık bilgisi ve deneyimi; uygun bir dizi mesleki eğitim yöntemi; dönüşüm süreciyle ilgili olarak eğitimin uygulanmasının zamanlaması; örgütün insan kaynakları alanının durumunun sürekli uyumlaştırılması.

Kuruluşun personelini yönetmek ve Orshagaz'daki uygulamalarını analiz etmek için genel metodolojik ilkelere, yöntemlere ve araçlara dayanarak, yönetim sisteminin tüm unsurlarının uygun şekilde geliştirilmediği sonucuna vardık.

Yönetimin mevcut organizasyon yapısı, tamamen resmi bir bakış açısıyla organizasyonel yapıların gereksinimlerini karşılar, ancak organizasyonun uygun şekilde gelişmesini sağlamaz. İkincisi, tüm yapısal bölümlerinin etkisiz ve yetersiz çalışmasında kendini gösterir.

DERS ÇALIŞMASI

İşletmenin organizasyon yapısının analizi

Tanıtım

organizasyon yönetimi yönetimi

Günümüzde, büyük ölçüde mevcut organizasyonel yönetim yapısının rasyonelliği tarafından belirlenen işletme yönetim sisteminin verimliliğine özel önem verilmektedir.

Yönetimin organizasyon yapısı, bağımsız yönetim birimlerinin ve yönetim işlevlerini yerine getiren bireysel pozisyonların bileşimi, ilişkisi ve tabi kılınmasıdır.

Bu dersin amacı, çeşitli organizasyonlar için rasyonel bir yönetim yapısını belirleyecek mevcut organizasyonel yönetim yapılarını incelemektir.

Bu ders çalışmasında belirlenen görevler aşağıdaki gibidir:

yönetimin örgütsel yapısının kavramının ve özünün dikkate alınması;

ana organizasyonel yapı türlerinin incelenmesi;

yönetimin organizasyon yapısını belirleyen faktörlerin belirlenmesi;

yönetimin organizasyon yapısının analizi;

yönetim organizasyon yapısının tasarımı.

Bu dersin araştırmasının amacı bir bütün olarak organizasyondur: fonksiyonel alanları, bölümleri, grupları, işleri.

Araştırmanın konusu, yönetimin örgütsel yapısıdır.

1. İşletmenin organizasyon yapısının teorik yönleri

.1 Yönetimin organizasyon yapısının kavramı ve özü

Bölümlere bölünme, tabi olma, hesap verebilirlik, organizasyonel yönetim yapılarının temel özellikleridir. Ancak, bilgi sistemleri ve çok sayıda koordinasyon prosedürü gibi, böyle bir şemada gösterilemeyen başka özellikler de vardır.

Organizasyon yönetiminin organizasyon yapısında aşağıdaki unsurlar ayırt edilir: bağlantılar, yönetim ve iletişim seviyeleri - yatay ve dikey.

1.2 Organizasyonel yönetim yapısı türleri

Ana organizasyonel yönetim yapı türlerini göz önünde bulundurun:

Bürokratik veya geleneksel olarak da adlandırılan klasik bir yönetim yapısı vardır. Yüksek derecede iş bölümü, gelişmiş bir yönetim hiyerarşisi, bir ekip zinciri, çok sayıda personel davranışı kuralı ve normunun varlığı ve iş ve mesleki niteliklerine göre personel seçimi ile karakterizedir.

Şekil 1 - Klasik organizasyon yapısı

Doğrusal organizasyon yapısı. Şu anda en basit yönetim yapısıdır. Her yapısal alt bölümün başında, tüm yetkilere sahip ve kendisine bağlı çalışanların tek liderliğini uygulayan ve tüm yönetim işlevlerini elinde toplayan tek kişilik bir liderin bulunmasıyla karakterize edilir.

Şekil 2 - Doğrusal yönetim yapısı

Doğrusal-fonksiyonel yönetim yapısı. Bu yapıda, bölüm yöneticileri tek yöneticilerdir ve fonksiyonel organlar tarafından desteklenirler. Şu anda ülkemizde yaygın olarak kullanılmaktadır. Kararlarını ya baş yönetici aracılığıyla ya da doğrudan yürütme hizmetlerinin ilgili başkanları aracılığıyla uygularlar, ancak tüm bu kararlar başkanın yetkisi dahilinde alınır.

Şekil 3 - İşletmenin doğrusal-fonksiyonel yapısı

Şekil 4 - Fonksiyonel yönetim yapısı

Bölüm yönetim yapısı. Bölünmüş veya müstakil (İngiliz bölümü - bölümünden), yönetim yapısı, modern bir endüstriyel şirkette en yaygın yönetim organizasyonu biçimidir. Bu yapı, yönetime yalnızca geliştirme stratejisi, araştırma ve geliştirme, finans ve yatırım politikası vb. bırakarak üretim bölümlerine belirli bir bağımsızlık sağlar. Bu yapıda, fonksiyonel hizmetlerin başkanları, üretim hizmetlerinin başkanlarına tabidir.

Şekil 5 - Organizasyonun bölüm yapısı

Üretimin yapılandırılması departmanlar tarafından gerçekleştirilir:

ürünlere göre yani bir ürün uzmanlığıdır;

belirli tüketici gruplarına odaklanarak, yani bir tüketici uzmanlaşmasıdır;

hizmet verilen bölgeler tarafından, yani bölgesel uzmanlaşma.

Yönetimin matris yapısı, oyuncuların çifte tabiiyeti ilkesine dayanan bir kafes organizasyon yapısıdır. Bir matris yapısı ile, fonksiyonel birimlerin personeli, kompozisyon ve tabiiyetlerinde kalırken, bireysel gelişmeleri yönetmek için oluşturulan proje yöneticilerinin veya özel karargahların, konseylerin vb. Talimatlarını da takip etmeli, özel çalışmalar yapmalıdır.

Şekil 6 - Organizasyonun matris yapısı

1.3 Yönetimin organizasyon yapısının belirleyicileri

Stratejiler, uygulayan girişimcilerin motivasyonlarına göre bölünebilir:

mülkiyetin üretken kapasitesinin korunması (girişte hayatta kalma olarak tasvir edilmiştir);

girişimcilik faaliyetinin sosyal faktörleri (mülkiyetin büyümesi, kısa ve uzun vadede gelirin alınması ve maksimize edilmesi, sosyal statünün büyümesi vb.);

belirli bir faaliyet türüne bireysel bağlılık.

fizyolojik hayatta kalma;

tüketimin sosyal faktörleri (gelenek, prestij, moda, heyecan, fayda maksimizasyonu vb.);

bireysel zevkler ve tercihler.

Vergi rejimi;

yasal rejim;

para politikası;

enflasyon ve ödememe oranı;

dış ekonomik faaliyet koşulları.

Tipik olarak, işletmenin piyasa pozisyonunun değerlendirilmesi aşağıdaki parametrelere göre yapılır:

satış pazarının mal grupları ve tüketiciler tarafından farklılaşma derecesi (ürünlerin kalite homojenliği derecesi ve alıcılarının kitlesi);

pazar istikrarı (pazara girişten üretimin durdurulmasına ve satışına kadar ürün yaşam döngüsü);

ticari risk derecesi (öngörülemeyen değişikliklerin bir sonucu olarak sermaye kaybı olasılığı);

kapasite (belirli bir dönemde piyasada kaç mal satılabilir);

diğer mal satıcılarından ve ikame mal satıcılarından (analoglar) rekabetin gücü;

tedarikçilere ekonomik bağımlılığın derecesi (alternatif tedarik kanalları var mı);

tüketicilere ekonomik bağımlılığın derecesi (alternatif dağıtım kanalları var mı).

Üretim ve teknoloji genellikle aşağıdaki parametrelere göre değerlendirilir:

Ekipman uzmanlık seviyesi:

evrensel (nispeten düşük maliyet, üretkenlik, değiştirme maliyetleri ve zamanlaması ile karakterize edilir);

uzman;

üretim hattı (nispeten yüksek maliyet, üretkenlik, değiştirme maliyetleri ve zamanlaması ile karakterize edilir).

Emek nesnelerinin hareket türü:

iadeli veya iadesiz;

hareketin paralellik derecesi (ürün partisinin boyutu, üretime başlama sıklığı ve birikmiş işlerin hacmi).

İşçilerin üretim işlevlerinin doğası ve koordine edilme biçimleri:

merkezi olmayan yönetişim ile standartlaştırılmamış ve zayıf standartlaştırılmış;

merkezi yönetim ile standartlaştırılmıştır.

2. Bir araştırma nesnesi olarak yönetimin örgütsel yapısı

.1 Yönetimin organizasyon yapısının analizi

Örgütsel yönetim yapılarının incelenmesi, mevcut örgütsel yönetim yapılarının bir analizinin yanı sıra bu yönetim yapılarının bir sentezidir.

Doğrusal bir yapı içinde başarılı liderlik, ancak tüm seviyelerdeki yöneticilerin, astların fiilen tüm eylemlerinin muhasebesi ve kontrolü açısından yetkilerini kullanmaları koşuluyla mümkündür. Sonuç olarak, hat yapılarının liderleri, motive edici bir teşvik olarak astların cezasını ve ödülünü kullanır. Diğer motivasyon yöntemleri pratikte kullanılmaz. Kural olarak, ekip üyelerinin düşük bir olgunluk derecesine sahip olduğu, az sayıda örgütsel rolde ustalaştığı ve bağımsız kararlar ve inisiyatif almaya meyilli olmadığı durumlarda doğrusal yapılar uygundur.

Genel olarak lineer yapıların aşağıdaki avantajlara sahip olduğunu söyleyebiliriz:

organizasyonun basit ve hızlı kararlar modunda çalışabilme yeteneği. Aynı zamanda, kararların algılanmasında pratikte hiçbir belirsizlik yoktur ve en eksiksiz kontrol, kelimenin tam anlamıyla kuruluş üyelerinin tüm eylemleri üzerinde gerçekleştirilir;

orta düzey yöneticilerin üst düzey yöneticilerin kararlarına karşı direncini önemli ölçüde azaltan aynı seviyedeki liderlerden oluşan koalisyonlar oluşturma fırsatlarının en aza indirilmesi;

organizasyondaki yönetici sayısının en aza indirilmesi. Uzmanlaşma eksikliği, çeşitli seviyelerde yöneticilerin çok işlevliliği, doğrusal yapının temelinde bulunan resmileştirme ve katılık, uzmanlaşmış işlevlerin sayısında bir azalmaya yol açar ve ana vurgu kontrol işlevidir. İkincisi, liderin astları arasında yetkisi varsa, minimum maliyetle gerçekleştirilebilir.

Ancak bu yapıların eksiklikleri o kadar önemlidir ki, modern organizasyonlar pratik olarak tamamen doğrusal yapılar temelinde inşa edilmez. Dezavantajları ise öncelikle;

Dış ortamdaki herhangi bir değişikliğe uyum sağlamada aşırı zorluklar

· Yalnızca dikey iletişim bağlantılarının ve çok seviyeli bir yönetim yapısının varlığı, bölümlerin yönetimi düzeyinde toplu, koordineli kararların olmamasına yol açar.

Doğrusal fonksiyonel yapılar. Yönetim yapılarında fonksiyonel unsurların varlığı, organizasyonların yönetiminin sürekli çabası, yöneticilerin yüksek yönetsel ve liderlik niteliklerini kullanmak ve aynı zamanda özel eğitim gerektiren ve son derece uzmanlaşmış alanlarda yetkin, bilinçli kararlar vermekten kaynaklanmaktadır. özel bilgi ve beceriler.

Matris yapıları. Modern piyasa ilişkileri, özellikle üretici - tüketici veya üretici - rakipler ve ayrıca üretici - sosyal kurumlar türündeki ilişkiler, girdi ve çıktı arasında bir denge sağlamak için organizasyonun yanıt vermesi gereken sürekli değişikliklerden geçmektedir. Örneğin, piyasa koşullarındaki bir değişiklik başka bir ürünün piyasaya sürülmesini (veya ürünün başka bir şekilde değiştirilmesini) gerektiriyorsa, organizasyonun bazı yapısal birimleri değiştirilmeli veya yeni yapısal birimlerle değiştirilmeli ve üretim sürecinden geçici olarak geri çekilmelidir. Bununla birlikte, eski yapının tüm bölümleri birbiriyle sıkı bir şekilde bağlantılıdır, kuruluş üyelerinin tüm rolleri katı bir şekilde sabitlenmiştir, bu nedenle kuruluş adına büyük maliyetlerle büyük yapısal ayarlamalar yapmak gerekir.

Bu koşulları dikkate alma ihtiyacı, nihayetinde, pazardaki ve kurumsal çevredeki değişiklikler gibi dış etkilere kolayca cevap verebilecek yeni organizasyonel yapıların aranmasına yol açtı. Bu yapılara esnek denir. Esneklikleri iki ana yoldan gelir:

· Yapısal esneklik - yapısal birimler arasındaki ilişkilerin hareketliliği;

· Sayısal esneklik - belirli örgütsel faaliyet alanlarına odaklanan personelin niceliksel bileşiminin değişkenliği.

2.2 Organizasyonel yönetim yapılarının tasarımı

Bu gereklilikler, organizasyonel yapıların oluşumuna veya iyileştirilmesine ve yönetim aşamalarının yeterli derecede detaylandırılmasına sahip bir metodolojinin geliştirilmesine yönelik sistematik bir yaklaşımın önemini vurgulamaktadır.

Organizasyonel tasarım, inşasından önce veya önemli dönüşümlerin arifesinde gerçekleştirilen bir kurumsal yönetim sisteminin modellenmesidir.

Yönetimin organizasyon yapısı, her şeyden önce, kuruluşun amaç ve hedeflerini yansıtmalı ve bu nedenle üretime ve ihtiyaçlarına bağlı olmalıdır.

Yaratıcı bir çalışma ve normal bir iş yükünün yanı sıra uygun uzmanlaşmayı sağlamak için yönetim organları ve bireysel işçiler arasında optimal bir iş bölümü tasarlanmalıdır.

Bir yanda işlevler ve sorumluluklar ile diğer yanda yetkiler ve sorumluluklar arasında, ihlali bir bütün olarak yönetim sisteminin işlevsizliğine yol açan uygunluğu korumak gerekir.

Yönetimin organizasyon yapısı, merkezileşme ve detaylandırma düzeyi, yetki ve sorumlulukların dağılımı, bağımsızlık derecesi ve kapsamı ile ilgili kararlar üzerinde önemli bir etkiye sahip olan organizasyonun sosyo-kültürel ortamına uygun olacak şekilde tasarlanmıştır. liderlerin ve yöneticilerin kontrolü. Pratikte bu, diğer sosyo-kültürel koşullarda başarıyla işleyen yönetim yapılarını körü körüne kopyalama girişimlerinin istenen sonucu garanti etmediği anlamına gelir.

Yönetim yapısının olası hatlarını ve parametrelerini "ayarlayan" ana faktör, organizasyonun kendisidir. Rusya Federasyonu'ndaki çok çeşitli organizasyonlar, yönetim yapılarının inşasına yönelik yaklaşımların çeşitliliğini önceden belirler. Bu yaklaşımlar, ticari ve ticari olmayan kuruluşlarda, büyük, orta ve küçük, yaşam döngüsünün farklı aşamalarında, farklı iş bölümü ve uzmanlaşması, işbirliği ve otomasyonu, hiyerarşik ve “düz” vb. . Açıktır ki, büyük işletmelerin yönetim yapısı, tüm yönetim fonksiyonlarının bazen organizasyonun bir veya iki üyesinin (genellikle bir yönetici ve bir muhasebecinin) elinde yoğunlaştığı küçük bir şirketinkinden daha karmaşıktır. resmi yapısal parametreleri tasarlamaya gerek yoktur. Organizasyon büyüdükçe ve dolayısıyla yönetim işinin hacmi arttıkça, iş bölümü gelişir ve iyi koordine edilmiş çalışması gerektiren özel bağlantılar (örneğin, personel yönetimi, üretim, finans, yenilik vb.) koordinasyon ve kontrol. Rolleri, ilişkileri, yetkileri ve seviyeleri açıkça tanımlayan resmi bir yönetişim yapısı oluşturmak zorunlu hale gelir.

Çözüm

Bu ders çalışmasında, yönetimin organizasyon yapısı üzerine bir çalışma yapılmıştır. Verilen görevler tamamlandı.

Örgütsel yönetim yapılarının temel özellikleri, bölümlere (departmanlar, sektörler vb.), Bağlılık, hesap verebilirliktir.

Ana organizasyonel yönetim yapıları türleri vardır:

doğrusal;

doğrusal fonksiyonel;

bölünmüş;

matris.

Şu anda her şirket kendi organizasyonel yönetim yapısını seçmektedir.

Yönetim yapısının tasarlanması rasyonel bir yapının oluşturulmasını mümkün kılar. Benzer üretim fonksiyonlarını ve çalışanları gruplandırarak departmanların (bölümlerin) oluşturulması, ekonomik faaliyetlerinin genişletilmesi sırasında şirketin yönetiminin gerekli esnekliği olan daha etkili yönetim elde edilmesini sağlar.

Kullanılan kaynakların listesi

1. Alekseenko V.B. Bir sanayi kuruluşunun organizasyonu ve yönetimi: Ders kitabı. Manuel. - 2007

A.V. Ignatiev Kontrol Sistemleri Araştırması - 2008

Knorring V.I. Teori, uygulama ve yönetim sanatı. "Yönetim" uzmanlık alanındaki üniversiteler için ders kitabı. - 2007

Makasheva Z.M. Kontrol sistemlerinin araştırılması: Ders kitabı. ödenek - 2009

Marenkov N.L. Organizasyonların insan kaynakları yönetimi. - 2006

Novitsky N.I. İşletmelerde üretim organizasyonu - 2007

Örgüt Ekonomisi - 2007

Yönetimin organizasyon yapısı - yönetim kararlarının gerekçelendirilmesi, geliştirilmesi, benimsenmesi ve uygulanması sürecinde birbirine bağlı bir dizi özel işlevsel birim. Grafiksel olarak, çoğunlukla organizasyonun yapısal birimlerinin bileşimini, tabiiyetini ve bağlantılarını gösteren hiyerarşik bir diyagram şeklinde tasvir edilir.

Örgütsel model, bölümlerin oluşturulması, yetki devri ve sorumluluğun atanması ilkeleridir. Temel olarak, bir organizasyon modeli, bir departmanın nasıl oluşturulacağını gösterir.

Uygulamada, alt bölümlerin oluşumu için aşağıdaki ilkeler uygulanır:

işlevsel model: "bir bölüm = bir işlev";

süreç modeli: "bir bölüm = bir süreç";

matris modeli: "bir süreç veya bir proje = farklı fonksiyonel birimlerden bir grup çalışan";

karşı taraf odaklı model: “bir departman = bir karşı taraf (müşteri veya müşteri grubu, tedarikçi, yüklenici vb.);

İkinci model, karşı taraf piyasasının sınırlı olduğu durumlarda uygulanır. Örneğin, müşteri sayısı çok sınırlıysa, müşteri veya müşteri grubu odaklı bir modelin uygulanması tavsiye edilir: “bir departman = bir müşteri”.

Çoğu durumda, işlevsel ve süreç modelleri ile bunların çeşitli modifikasyonları yaygınlaşmıştır.

LLC Pilot'un çiçek dükkanları, tek bir üretim ürünleri veya hizmet verme süreci ile birbirine bağlı, faaliyet türlerinde özdeş olan bir dizi alt bölümdür.

Yapıyı, sistemi bir bütün olarak karakterize eden bir dizi unsur, bağlantı ve aralarındaki ilişkiler olarak düşünürsek, organizasyon yapısı, aralarında performansı sağlayan bir ilişkiler sistemi bulunan bir dizi yönetim organları olarak düşünülmelidir. işletmenin hedeflerine ulaşmak için gerekli yönetim fonksiyonlarının. Başka bir deyişle, işletme tarafından seçilen stratejinin uygulanması için, çeşitli seviyelerde alınan yönetim kararlarının uygulandığı belirli bir mekanizma gereklidir. Bağlantılar (departmanlar), seviyeler (yönetim aşamaları) ve iletişim (yatay ve dikey) gibi unsurları içeren yönetimin organizasyon yapısı tam olarak bu mekanizmadır.

Yönetim teorisinde, tüm sosyo-ekonomik sistemlerin katı (hiyerarşik) ve esnek (program hedefli) olarak sınıflandırıldığı bilinmektedir. Bununla birlikte, son zamanlarda, piramidin her seviyesinde seviyeler arası amorfluğu ortadan kaldırma ihtiyacının neden olduğu, sınıflandırmada üçüncü seçeneği - yumuşak (kendiliğinden oluşan yatay) yapıları vurgulama eğilimi olmuştur.

Örgütsel yapıların resmi ve gayri resmi olarak sınıflandırılmasının ilk sistemine göre, Pilot LLC'nin organizasyon yapısı resmidir, çünkü uygun örgütsel önlemler, emirler, yetkilerin dağılımı, yasal normlar aracılığıyla üst düzey yöneticiler tarafından seçilir ve kurulur.

Resmi organizasyon yapıları, sırayla, mekanik ve organik olarak ayrılır. Bu bölüm, organizasyon yapısının iç bileşenlerinin oranına dayanmaktadır:

zorluklar;

resmileştirme;

merkezileşme.

İlk bileşen karmaşıklık- işlevleri de dahil olmak üzere çeşitli yönetim faaliyetlerinin farklılaşma derecesi anlamına gelir.

Farklılaşma derecesi nispeten yüksek olduğundan, Pilot LLC'nin organizasyon yapısının karmaşık olduğu düşünülmelidir.

Resmileştirme derecesi (yani yönetim kuralları ve prosedürlerinin tekdüzelik derecesi) açısından Pilot LLC'nin organizasyon yapısı oldukça resmileştirilmiştir.

Merkezileşme derecesi (yani yönetim kararlarının hangi seviyelerinde alındığı) açısından, Pilot LLC'nin organizasyon yapısı, kararlar yalnızca en üst düzeyde alındığından katı bir şekilde merkezileştirilmiş olarak sınıflandırılmalıdır.

Pirinç. 1 LLC "Pilot" organizasyon yapısı

Bu nedenle, türüne göre LLC "Pilot" yapısının, büyük karmaşıklık, çok sayıda yatay bölüm ile karakterize edildiği için mekanik organizasyon yapılarına ait olduğu sonucuna varabiliriz; yüksek derecede resmileştirme; sınırlı bilgi ağı; tüm yönetim personelinin karar alma sürecine düşük düzeyde katılımı; düzenlenmiş sorumluluklar, yüksek derecede yatay farklılaşma; katı hiyerarşik bağlantılar.

Mekanik organizasyon yapısı aşağıdaki özellikleri içerir:

emeğin uzmanlaşması;

tabi olma hiyerarşisi;

açıkça tanımlanmış görev ve sorumluluklar;

yerleşik kurallar ve prosedürler sistemi;

ilişkilerin duyarsızlaşması;

çalışan niteliklerine dayalı terfi;

gücün merkezileşmesi;

yazılı raporlar.

LLC'de "Pilot" işletmesinde, Şek. doğrusal - fonksiyonel bir yönetim yapısı oluşturdu. Her yönetim seviyesi daha yüksek bir seviyeye tabidir. Pilot LLC'nin organizasyon yapısının unsurları şunlardır:

bağlantılar (departmanlar);

seviyeler (yönetim aşamaları) - üç seviye vardır (üst düzey yönetici, orta bölüm başkanları ve deponun alt çalışanları);

iletişim - yatay (departmanlar arasında) ve dikey (yönetim seviyeleri arasında).

Pilot LLC'nin organizasyonel yönetim yapısının tüm unsurları birbirine bağlıdır.

Pilot LLC'nin en üst yönetim organı Genel Müdür'dür, kâr dağıtım prosedürünü belirler; ayrı alt bölümlerin faaliyetlerinin oluşturulmasına ve sona erdirilmesine karar verir; dış ekonomik faaliyetin yönünü belirler; İdare ile işçi topluluğu arasında ortaya çıkan çatışma durumlarını ve ayrıca Şart'ta belirtilen diğer ekonomik ve ekonomik sorunları ele alır ve çözer.

Bu nedenle, Pilot LLC'nin organizasyon yapısının genel bir resmini vererek, önemini kolaylaştıran birkaç faktör tanımlanmalıdır:

Pilot LLC'nin organizasyon yapısı, tüm yönetim fonksiyonlarının koordinasyonunu sağlar;

Pilot LLC'nin yapısı, yönetim seviyelerindeki hak ve yükümlülükleri (yetkiler ve sorumluluklar) tanımlar;

seçilen organizasyon yapısı türü, Pilot LLC'nin faaliyetlerinin etkinliğini, hayatta kalmasını ve refahını belirler;

Pilot LLC'deki organizasyon yapısı, çalışanların organizasyonel davranışlarını, yönetim tarzını ve işin kalitesini belirler.

Yönetim sisteminin organizasyonel ve düzenleyici desteğinin analizi.

Bu aşamada organizasyon yapısının analizinin amacı, organizasyonel ve düzenleyici destek seviyesini (mevcut düzenleyici ve metodolojik belgelerin sınıflandırılması), yönetim teorisi ve pratiğine uygunluk derecesini, üzerindeki etki derecesini değerlendirmektir. düzenli yönetim ayarı.

Tablo, işletmedeki mevcut düzenleyici ve metodolojik belgelerin sınıflandırmasını göstermektedir.

tablo 1

Düzenleyici ve metodolojik belgelerin sınıflandırılması

Döküman tipi	Belge türleri
düzenleyici referans	Medeni Kanun, İş Kanunu; RF "Tüketici Haklarının Korunması Hakkında Kanun";
Organizasyonel ve idari	İç düzen kuralları; Toplu iş sözleşmesi; personel tablosu
Organizasyonel ve düzenleyici	Alt bölüm düzenlemeleri; İş tanımı; Tarife ve nitelik özellikleri
Organizasyonel ve metodolojik
Ekonomik	Çalışanlar için ikramiye yönetmeliği

İşletmede düzenli yönetimin kurulması için temel oluşturan ve tabloda listelenen ana yapısal belgelerden şunlardır: personel, iş tanımları ve bölümlere ilişkin düzenlemeler. Organizasyon yapısına ilişkin herhangi bir hüküm bulunmamaktadır. Bu, işletmedeki yönetim aparatının faaliyetleri üzerinde etkili bir kontrol sistemi oluşturmaya izin vermez ve yönetimin organizasyon yapısındaki kusurların belirlenmesinde büyük zorluklar yaratır.

Her alt bölüm için alt bölüme ilişkin bir yönetmelik geliştirilmiştir. Bir alt bölüme ilişkin düzenleme, yapısal bir alt bölümün faaliyetlerini düzenleyen bir belgedir: görevleri, hakları, işlevleri, sorumluluğu ve diğer alt bölümlerle etkileşim prosedürü.

Pilot LLC, yönetim aygıtının tüm çalışanları ve kilit uzmanlar için - tarife ve nitelik özellikleri için iş tanımları geliştirmiştir.

Bu nedenle, LLC "Pilot", işletmedeki yönetim sisteminin temelini oluşturan belirli bir organizasyonel ve düzenleyici belgeler sistemine sahiptir. Ana yapısal belgeler, personel tablosu, bölümlere ilişkin düzenlemeler ve iş tanımlarıdır. Bununla birlikte, bu sistem, her yapısal birimin amaçlarını, hedeflerini, rasyonel bilgi akışlarını oluşturan bağlantıları, yöneticilerin sorumluluk ve yetkileri arasındaki yazışmaları belirleyen uygun düzenleyici ve düzenleyici belgeler geliştirilmeden kuruluşun etkin işleyişini sağlayamaz. tahsis edilen kaynaklar.

Pilot LLC'nin yapısal bölümlerinin ana işlevlerini ele alalım.

Tablo 2

bölme işlevleri

Konum	Görev ve Sorumluluklar
Genel Müdür	Firmanın çalışmalarının yönetimi, sürekli operasyonla ilgili finansal sorunların çözülmesi, stratejik sorunların çözülmesi, faaliyetlerin izlenmesi ve yapısal bölümlerin etkileşimi.
Ticari yönetmen	Büyük tedarikçiler ve müşterilerle müzakere etmek, sözleşmeler yapmak, şirketin finansal durumunu izlemek ve analiz etmek. Firmanın işinin özellikleri nedeniyle, bir satış yöneticisinin işlevlerini yerine getirir: mal satışı; bir pazarlama yöneticisinin yanı sıra: pazar araştırması, organizasyonun bir imajını oluşturma.
Satın alma Müdürü	Belgelerle çalışma, ofis işleri, telefon görüşmelerinin koordinasyonu, faks e-postalarının alınması (gönderilmesi).
Satış Müdürü	Müşteri aramak, müşteri tabanını korumak, finansal belgeleri sürdürmek.
Perakende Satış Noktası Direktörü	Ticaret faaliyetlerinin organizasyonu, mağaza personel yönetimi, ürün envanter kontrolü
Muhasebe Departmanı	Muhasebe ve raporlama

Organizasyon yapısını iyileştirmeye yönelik önerilerçiçek salonu "LLC" Pilot ".

Organizasyon yapısının optimizasyonunun ana yönleri şunlardır:

Organizasyon yapısını pazar (müşteri) ile en uygun etkileşime elverişli bir duruma getirmek - işletmede bir pazarlama departmanı oluşturmak (aşağıdaki bölümde tartışılacaktır);

Yapısal bölüm sayısının optimizasyonu - yönetilebilirlik normlarına göre.

Yapısal birimler arasında etkili dikey ve yatay bağlantılar kurmak - iş süreci yönetimi teorisine uygun olarak.

Bilimsel temelli çalışma standartlarına uygun olarak yapısal birimlerin personel sayısının optimizasyonu. (ulaştırma departmanının yeniden yapılandırılması)

Yönetim sistemlerinin, biçimlerinin ve yöntemlerinin iyileştirilmesi. (psikolojik yönetim yöntemlerinin kullanımı).

Şirketin organizasyon yapısının oluşturulması, çalışan sayısının ve departman sayısının şirketin gelişiminin stratejik hedeflerine bağımlılığının sağlanması.

Şirketin stratejik gelişim hedeflerine ulaşma sürecinde en etkili etkileşim için yönetim aparatının ve şubelerinin organizasyon yapısının uygunluğunu sağlamak.

Pazarlama stratejisinin önceliği kavramına uygun olarak organizasyon yapısının ayarlanması.

Elde edilen performans sonuçlarına dayalı olarak etkili bir motivasyon ve emeğin teşvik edilmesi sisteminin oluşturulması.

Organizasyon yapısının mevcut durumunun yeterli bir değerlendirmesi için, yönetim sisteminin sürekli izlenmesi için bir sistem organize etmek gerekir. Organizasyon yapısının izleme sisteminin temel amacı, yönetim organizasyonundaki olası hataları önlemektir, bu nedenle izleme, erken uyarı sistemi niteliğindedir ve hızlı bilgi desteği gerektirir.

Anketin ardından iş süreçleri optimize edilir, bu sırada iş süreci modelleri resmileştirilir ve optimizasyon kriterleri belirlenir.

Bu nedenle, iş süreçlerinin iyileştirilmesi ve yeniden yapılandırılması aşağıdaki aşamalardan oluşur:

İş süreçlerinin vurgulanması ve sıralanması (izleme sonuçlarına göre).

İş süreçlerinin tanımı ve analizi.

Şirketin optimize edilmiş iş süreçleri modellerinin hazırlanması. Optimizasyon aşağıdaki bakış açılarından gerçekleştirilir:

İş süreçlerinin şirketin gelişim stratejisine uygunluğu.

Fonksiyonların tekrarının ortadan kaldırılması.

Gereksiz adımları ortadan kaldırın.

Yönetimin gereksinimlerini dikkate alarak bilgi yapısının optimizasyonu.

İş süreçlerinin modellenmesi ve analizi.

İş süreçlerinin geçme sırasının açıklaması.

İş süreçlerinde yer alan belgelerin oluşturulması ve işlenmesi için metodolojinin tanımı.

İş süreçlerinin geçişi ve bilgi sunumu için düzenlemelerin oluşturulması.

İş süreçlerinin icracılar arasında geçişi için sorumluluğun dağılımı.

İş süreçlerinin geçişini kontrol etmek için bir mekanizmanın geliştirilmesi.

Sonuçlar: LLC "Pilot" un yönetim yapısı ele alınmış ve doğrusal ve işlevsel olduğu görülmüştür. Yönetim sistemini iyileştirmek için ana öneriler şunlardır: organizasyon yapısını pazar (müşteri) ile en uygun etkileşimi destekleyen bir duruma getirmek - işletmede bir pazarlama departmanı oluşturmak (aşağıdaki bölümde tartışılacaktır); Yapısal bölüm sayısının optimizasyonu - yönetilebilirlik normlarına göre. Yapısal birimler arasında etkili dikey ve yatay bağlantılar kurmak - iş süreci yönetimi teorisine uygun olarak.

organizasyon yönetimi işyeri

Tanıtım

Bir organizasyonun ekonomik istikrarı, piyasa koşullarında yaşayabilirliği ve etkinliği, sürekli iyileştirme ve geliştirme ile ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır. Aynı zamanda dış ortama uyum ilkesine göre iyileştirme yapılmalıdır.

Bu nedenle, herhangi bir organizasyonun başarısı ve hayatta kalma olasılığı, dış değişikliklere hızla uyum sağlama yeteneğine bağlıdır. Modern üretimin ve toplumun dinamizmi koşullarında, yönetim, bugün trendleri ve fırsatları araştırmadan, alternatifleri ve gelişme yönlerini seçmeden sağlanamayacak sürekli bir gelişme durumunda olmalıdır.

Bu araştırma konusunun seçiminin önemi, bugün herhangi bir işletme için yönetimin organizasyon yapısının, sorumlulukların dağılımına yönelik yaklaşımların, gelecek vaat eden bir organizasyon yaratma ilkelerinin vb. Büyük önem arz etmesinden kaynaklanmaktadır. Bu nedenle, şu anda, organizasyonun ana hedeflerine ulaşılması, tüm avantajları ve dezavantajları dikkate alınarak inşa edilmiş etkili bir organizasyon yapısı ile mümkün olduğundan, yönetimin organizasyon yapısını iyileştirmeye büyük önem verilmektedir.

Organizasyonel yönetim yapısının amacı, organizasyonun karşılaştığı sorunları çözmektir, bu nedenle yapının iyileştirilmesi organizasyonun stratejik planlarına dayanmalı ve yapısı organizasyonun stratejisinin uygulanmasını sağlamalıdır. Ayrıca çevresel faktörlerden oluşan kuruluşun bulunduğu durumu, kuruluşun teknolojisini ve boyutunu da dikkate almak gerekir.

Tezin amacı LLC İnşaat Şirketi "Garant-Povolzhye" yönetiminin organizasyon yapısının durumunu analiz etmek ve iyileştirilmesi için öneriler geliştirmektir.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

yönetim organizasyon yapısının teorik temellerini göz önünde bulundurun;

kuruluşun finansal ve ekonomik göstergelerini analiz etmek;

organizasyonun organizasyon yapısını etkileyen çevresel faktörleri incelemek;

fonksiyonel birimlerin ve yönetim seviyelerinin çalışmalarını analiz etmek;

organizasyonun organizasyon yapısının verimliliğini artırmanın yollarını geliştirmek;

Diploma projesinin araştırma konusu, LLC İnşaat Şirketi "Garant-Povolzhye" (bundan böyle LLC IC "Garant-Povolzhye" olarak anılacaktır) yönetiminin organizasyon yapısıdır.

Çalışmanın amacı, ana faaliyeti inşaat hizmetlerinin sağlanması olan IC Garant-Povolzhye LLC organizasyonudur.

Çalışmada şu araştırma yöntemleri kullanılmıştır: SWOT analizi, işletmenin finansal ve ekonomik durumunun analizi, rekabet avantajlarının analizi, işletmenin gelişim stratejisinin analizi.

Çalışmanın teorik ve pratik önemi, yönetimin organizasyon yapısı kavramını dikkate alması, LLC IC Garant-Povolzhye'nin faaliyetlerini analiz etmesi, mevcut organizasyonel yönetim yapısının eksikliklerini belirlemesi, iyileştirilmesi için seçenekler önermesidir. uygulanması, organizasyonun daha verimli gelişmesine ve çalışmasına izin verecektir.

Çalışmanın metodolojik ve bilimsel temeli T.Yu. Bazarov, A.P. Egorshina, O.A. Vikhansky, A. Ya. Kibanova, B.Z. Milner ve diğerleri.

Çalışma bir giriş, iki alt bölüm, sonuç, kaynakça ve eklerden oluşmaktadır.

1. Teorik bölüm. Organizasyon yönetiminin organizasyon yapısının teorik temelleri

.1 Yönetimin organizasyon yapısının kavramı ve özü

Önce "organizasyon" kavramını ele alalım. Bilimsel literatürde bu tanımın birçok yorumu vardır. organizasyon - en fazla kalitatif ve kantitatif sonuçlar elde etmek için üretim faktörlerinin yapısı ve etkileşimleri Kısa bir zaman ve asgari maliyetlerüretim faktörleri. Milner B.Z.'ye göre. Bir kuruluş, ortak bir amaç veya hedeflere ulaşmak için nispeten sürekli bir temelde faaliyet gösteren tanımlanmış sınırları olan, kasıtlı olarak koordine edilmiş bir sosyal varlıktır.

Böylece, örgütün tanımının, işçilerin etkileşiminin resmi koordinasyonu ihtiyacını sağladığını görüyoruz.

Herhangi bir kuruluş, kendi kişiliği ve özellikleri ile karmaşık bir teknik, ekonomik ve sosyal sistemdir ve koordineli yönetim gerektirir, bu nedenle kuruluşun yönetim sistemi, kuruluşun tüm hizmetlerini, tüm alt sistemleri ve aralarındaki iletişimi ve süreçleri içerir. belirtilen işleyişi sağlar.

Örgütsel yönetim, belirlenmiş bir hedefe ulaşmak açısından en iyi sonuçlar için bir çalışanın, grubun veya bir bütün olarak organizasyonun performansını etkilemeye yönelik devam eden bir süreçtir. "Yönetmek, bir işletmeyi hedefine doğru yönlendirmek, elindeki tüm kaynaklardan maksimum fırsatları çıkarmaktır."

Literatürde, "yönetimin örgütsel yapısı" kavramını tanımlamaya yönelik çeşitli yaklaşımlar vardır. Birincisi, organizasyon yapısı, birbirine bağlı yönetim bağlantılarının bileşimi ve tabi kılınmasıdır. İkincisi, yönetimin örgütsel yapısı bir bölünme ve işbirliği biçimidir. Yönetim faaliyetleri Yönetim sürecinin ilgili fonksiyonlara göre yürütüldüğü çerçevede, verilen görevleri çözmeyi ve amaçlanan hedeflere ulaşmayı amaçlamaktadır. Yeterince başarılı, bize göre, Milner B.Z.'nin görevleri çözdüğü ve belirlenen hedeflere ulaştığı yönetim organizasyon yapısının tanımıdır. Bu konumlardan, kontrol yapısı optimal bir dağıtım sistemi şeklinde sunulur. fonksiyonel sorumluluklar, haklar ve sorumluluklar, içerdiği yönetim organları ile bunlarda çalışan insanlar arasındaki etkileşimin düzeni ve biçimleri.

Bu nedenle, yönetimin organizasyon yapısı, bağımsız yönetim birimlerinin ve yönetim işlevlerini yerine getiren bireysel pozisyonların ilişkisi ve tabiiyeti olarak tanımlanabilir. Bu yapı, kurucu bağlantıları ve yönetim seviyeleri tarafından belirlenir. Bu yapı, kontrol elemanları arasındaki bağlantıların kararlılığını ve bir bütün olarak sistemin işleyişinin güvenilirliğini sağlamalıdır.

Yönetim yapısının anahtar kavramları unsurlar, ilişkiler (ilişkiler), seviyeler ve yetkilerdir. Yönetimin organizasyon yapısının unsurları, hem bireysel çalışanlar (yöneticiler, uzmanlar, çalışanlar) hem de görevlerini yerine getiren belirli sayıda uzmanı istihdam eden yönetim aygıtının hizmetleri veya organları olabilir. Yönetimin organizasyon yapısının unsurlarının iki uzmanlık alanını seçelim:

organizasyonun yapısal bölümlerinin bileşimine bağlı olarak, pazarlama, üretim yönetimi, bilimsel ve teknolojik ilerleme vb. Yürüten yönetim yapısının bağlantıları belirlenir.

doğaya dayalı ortak işlevler yönetim sürecinde yürütülen planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol ile ilgilenen organlar oluşturulur.

Yönetim işlevlerinin bir bölümünü veya bu işlevlerin bir grubunu gerçekleştiren ayrı bir bölüm, yönetim bağlantısıdır. Yönetim bağlantıları, yapısal birimlerin faaliyetlerini düzenleyen ve koordine eden liderleri ve yöneticileri içermelidir. Bağlantılar arasındaki ilişkiler, bağlantılar ve iletişim yoluyla sürdürülür.

Organizasyon yapısı birbiriyle ilişkili iki yapı içerir:

yatay üretim yapısı;

dikey olarak konuşlandırılmış kontrollerin yapısı.

Bir organizasyonun üretim yapısı, organizasyonel hedeflere ulaşmayı amaçlayan organizasyonun ana ve yardımcı bölümlerinin iyi düzenlenmiş bir etkileşimi olarak tanımlanabilir.

Bir kuruluşun üretim yapısının gerçek durumu, her şeyden önce, üretim profili, ana ve yardımcı teknolojik süreçlerin boyutu ve özellikleri ile belirlenir.

Kurumun en üst yönetimi, Kurucular Kurulu, Genel Müdür ve onun yardımcıları tarafından temsil edilebilir. Organizasyonun bu bölümüne genellikle idari aygıt denir. Kontrol bölümünün girdi eylemi ve nihai ürünü bilgidir. Bu yönetim düzeyi, kuruluşun politikasını geliştirir ve pratik uygulamasını sağlar.

Orta düzey yöneticiler, üst yönetim tarafından geliştirilen organizasyonun operasyonel politikalarının uygulanmasını sağlar ve departmanlara daha detaylı görevlerin getirilmesinden ve zamanında yürütülmesinden sorumludur. Bu gruptaki uzmanlar, kural olarak, geniş bir sorumluluk yelpazesine sahiptir ve karar verme konusunda çok fazla özgürlüğe sahiptir. Bunlar bölüm başkanları, bina başkanları, atölyeler, fonksiyonel bölümler. En düşük yönetim seviyesi, genç yöneticiler tarafından temsil edilir. Küçük yöneticiler, artık yetkileri altında kimse olmayan sıradan çalışanları doğrudan denetler. Bunlar ustabaşı, ustabaşı, büro şefi, laboratuvar olabilir. Bu yönetim kademesinin görevi, belirli görevleri hemen yerine getirenlere getirmek ve bu görevlerin yerine getirilmesini sağlamaktır. Yönetim yapısının unsurları arasındaki ilişkiyi düşünün. Yönetim yapısının unsurları arasındaki ilişki genellikle yatay ve dikey olarak ayrılır. Yatay ilişkiler uyum niteliğindedir ve tek düzeylidir. Dikey ilişkiler, alt ilişkilerdir (bir organizasyon içindeki güç ilişkileri). Bunlara duyulan ihtiyaç, kontrol sisteminin yapısı hiyerarşik olduğunda, yani her birinde kendi hedeflerinin izlendiği farklı kontrol seviyeleri olduğunda ortaya çıkar. İki katmanlı bir yapı ile, üst yönetim seviyeleri (bir bütün olarak organizasyonun yönetimi) ve daha düşük seviyeler (performansçıların çalışmalarını doğrudan denetleyen yöneticiler) oluşturulur. Yönetimin organizasyon yapısında üç veya daha fazla seviye ile, sırayla birkaç seviyeden oluşabilen orta katman adı verilen bir katman oluşur.

Başarılı bir şekilde işlemesi için işletmenin organizasyon yapısı aşağıdaki faktörlerin gereksinimlerini karşılamalı ve bunlara karşılık gelmelidir.

Pirinç. 1.1. Organizasyon yapısının işleyişini etkileyen faktörler

1.2 Organizasyonel yönetim yapılarının özellikleri ve sınıflandırılması

Yönetim yapısının tanısal bir analizini yapmamıza ve temelinde işletmenin organizasyon yapısını oluşturmamıza izin veren yönetim yapısının unsurlarının ayrıntılı bir sınıflandırmasını ele alalım (Şekil 1.3):

Şekil 1.2 Yönetim yapısı sınıflandırması

1. Örgütsel yapı, birbiriyle ilişkili yönetim bağlantılarının bileşimi ve tabi kılınmasıdır.

İşlevsel yapı, yönetim işlevlerinin yönetim ve ayrı bölümler arasında bölünmesini yansıtır.

Personel yapısı, bölümlerin bileşimini ve pozisyonların listesini, resmi maaşların büyüklüğünü ve maaş bordrosunu belirler.

Sosyal yapı, kolektif çalışmayı sosyal göstergeler (cinsiyet, yaş, meslek ve nitelikler, milliyet, eğitim vb.) açısından karakterize eder.

Rol yapısı, takıma katılım için ekibi karakterize eder. Yaratıcı süreçüretim, iletişim ve davranışsal rollerde

Organizasyon yapısı çok önemlidir. Modern yönetim, öncelikle iki tür organizasyonu dikkate alır - bürokratik (mekanistik) ve organik. Bürokratik organizasyonlar için hiyerarşik yapılar karakteristiktir, bunlar: doğrusal, işlevsel, doğrusal - işlevsel, bölünmüş. Bir organizasyon yapısı oluşturmak, ilişkiyi gösteren, yönetimin seviyelerine ve işlevlerine göre departmanların bir diyagramına yerleştirmektir.

Doğrusal kontrol yapılarını düşünün. Doğrusal bir yapı inşa etmenin temel ilkesi, dikey bir hiyerarşi, yani yönetim bağlantılarının aşağıdan yukarıya tabi kılınmasıdır.

Pirinç. 1.3. Doğrusal yönetim yapısı

Doğrusal yapı - dikey düzen yönetim ölçeği açısından uzmanlaşmış bir işletmenin bölümlerinin tabi kılınması, her bölümün başında tüm yetkilere sahip bir lider olduğunda, tek adam komuta ilkesini ifade eder. Doğrusal bir yapının avantajlarını vurgulayalım:

Yönetim birliği;

yukarıdan aşağıya yetki devri;

sanatçıların eylemlerinin tutarlılığı;

karar vermede verimlilik;

itaatin basitliği ve netliği.

Doğrusal bir yapının dezavantajları şunlardır:

işleve göre uzmanlaşma eksikliği;

çok aşamalı bilgi aktarımı;

büyük belge akışı;

yüksek gereksinimler yüksek nitelikli bir uzman olması gereken bir yöneticiye.

Doğrusal yönetim yapıları, oluşumları sırasında sadece daha düşük üretim seviyelerinde ve ayrıca küçük işletmelerde veya işletmelerde kullanılır.

İşlevsel yapı - bölümlerin uzmanlaştığı ve işlevsel olarak bağımlı olduğu bir işletmenin diyagramı (Şekil 1.4). Bu tür yapılar, her biri belirli bir görev ve sorumluluklara sahip olan bölümlerin oluşturulmasıyla karakterize edilir. İşlevsel yapı, işlevsel organın talimatlarının yerine getirilmesinin kendi yetkisi dahilinde olması ve yürütme için zorunlu olması gerçeğinden oluşan eksiksiz yönetim ilkesine dayanmaktadır.

İşlevsel bir yapının avantajları şunları içerir:

işlev kümesine göre bölümlerin net bir şekilde bölünmesi;

işlevlerin yerine getirilmesinden sorumlu uzmanların yüksek yetkinliği;

bireysel hizmetler için yönetim görevlerinin yerine getirilmesinde tekrarın ortadan kaldırılması.

Fonksiyonel yapının dezavantajları:

koordinasyon birimi veya kişi yoktur;

uzun karar verme prosedürü;

tek adam yönetimi ilkesinin ihlali;

farklı hizmetler arasında ara bağlantıyı sürdürmek zordur;

genel olarak iş için yürütücülerin ve yöneticilerin sorumluluğunu azaltmak.

Doğrusal-fonksiyonel (personel) yapı, doğrusal bir yapıya dayanır, ancak bölüm yöneticilerinin altında, belirli yönetim işlevlerini yerine getirme konusunda uzmanlaşmış özel birimler oluşturulması farkıyla. Bu servisler karar verme hakkına sahip değildir, sadece uzmanlarının kuvvetlerine görevlerinin üst yöneticisi tarafından daha nitelikli bir performans sağlar. bölümlerin tabi kılınmasının doğrusal ve işlevsel bloklarına sahip olan işletmenin şeması.

Genel merkez yapısının özellikleri (Şekil 1.4):

fonksiyonel

(doğrusal) Genel merkez (doğrusal-fonksiyonel)

Pirinç. 1.4. Fonksiyonel ve genel merkez (doğrusal-fonksiyonel) yapılar

İki alt bölüm bloğunun varlığı: doğrusal ve işlevsel;

tüm birimler için bir koordinasyon birimi vardır;

doğrusal ve fonksiyonel blokların bölümleri arasındaki doğrudan etkileşimin karmaşıklığı.

Doğrusal-fonksiyonel (personel) yapının avantajı, fonksiyonel alanlardaki faaliyetlerin koordinasyonunun iyileştirilmesi, organizasyonun yeterli ve etkili üretim tepkisidir. Dezavantajı, yatay düzeyde yakın ilişkilerin olmaması ve bunun sonucunda geliştirilen stratejinin aşınmasıdır.

Doğrusal-fonksiyonel yapının bir türü, lineer ve fonksiyonel blokların bölümleri arasındaki ilişkiyi gösteren, alt sıralamanın tanımlandığı bir matris yapısıdır (Şekil 1.5).

Matris yapısının ana özellikleri:

alt bölümlerin doğrusal ve fonksiyonel bloklarının net bir şekilde ayrılması;

tüm birimlerin eylemlerini ana birim aracılığıyla koordine etme yeteneği;

doğrusal ve fonksiyonel blokların bölümleriyle doğrudan çözülen bir dizi görevin varlığı.

Pirinç. 1.5. Matris yapısı

Diğer bir doğrusal işlevsel yapı türü, projelerin geliştirilmesi ve uygulanması için doğrusal ve işlevsel blokların bölümlerinin geçici olarak tabi olduğu proje yapısıdır (Şekil 1.6).

Ayırt edici özellik proje yapısı - bir veya daha fazla projenin geliştirilmesi veya uygulanması için doğrusal ve işlevsel blok birimlerinin geçici ilişkilerinin oluşturulması. Projenin bitiminden sonra bu bölümler doğrudan işlevlerini tam olarak yerine getirmeye başlar. Projedeki çalışma süresi boyunca, diğer işlevsel departmanlara aktarılarak işlev kümesi azaltılır.

Proje yapılarının temel avantajı, tüm çabaların bir sorunun çözümüne odaklanması ve belirli bir liderin kişisel sorumluluğunun güçlendirilmesidir.

Dezavantajlar - kaynakların parçalanması ve sürdürülebilir oluşumları temsil etmeyen proje ekiplerinin oluşumu.

Pirinç. 1.6. proje yapısı

Matriks ve tasarım yapılarının organik organizasyonlar için tipik olduğunu da eklemek gerekir.

Bölünmüş yapı, doğrusal-fonksiyonel yapıların eksikliklerine bir tepki olarak ortaya çıkan hiyerarşik tipin en mükemmel yapısıdır. Modern koşullarda büyük bir şirketi tek bir merkezden yönetmek etkisiz hale geliyor. Ve bir bölüm yapısı ile, üst yönetim personeli stratejik sorunları çözmek için serbest bırakılır ve bir kural olarak, birkaç merkezi fonksiyonel bölüme dayanır.

Buna göre, bölüm yapısı, yönetimin üst seviyelerindeki merkezi stratejik planlamanın, operasyonel yönetimin yürütüldüğü ve kâr elde etmekten sorumlu olan departmanların merkezi olmayan faaliyetleri ile bir kombinasyonu ile karakterize edilir.

Bölünmüş yaklaşım, kuruluşun dış ortamdaki değişikliklere tepkisini hızlandırır, üretim ile tüketiciler arasında yakın bir bağlantı sağlar. Bu durumda şirketin yapılanması aşağıdaki ilkelerden birine göre yapılır:

sağlanan ürün veya hizmetlerin özelliklerini dikkate alarak;

belirli bir tüketicinin yönelimine bağlı olarak;

hizmet verilen bölgeye bağlı olarak (bölgesel ilke).

Pirinç. 1.7. Bölüm yönetim yapısı

Ayrıca damga Bölünmüş yapı, başka yerlerde bulunan veya belirli alanlarda uzmanlaşmış hat birimlerinin varlığıdır. farklı şekiller mal. Bu bölümlerin kendi fonksiyonel blokları olabilir.

Şirketin bölümlere göre yapılanması üç ilkeden birine göre yapılır:

ürün hattında - sağlanan ürün veya hizmetlerin özelliklerini dikkate alarak;

belirli bir tüketiciye odaklanmaya bağlı olarak;

bölgesel olarak - hizmet verilen alanlara bağlı olarak.

Örgütsel yönetim yapılarının türlerinin özelliklerini göz önünde bulundurarak, yönetim yapısının her şeyden önce karmaşık bir yapıya sahip herhangi bir organizasyonun en önemli parçası olduğunu söyleyebiliriz. Örgütsel, işlevsel, personel, sosyal ve rol yapılarını içerir. Ve yönetim teorisinde, yapı türleri ayırt edilir: doğrusal, işlevsel, doğrusal-işlevsel, bölünmüş.

1.3 Örgütsel yapı oluşturma ilkeleri ve çalışmalarının aşamaları

Organizasyonun en önemli parçası olan organizasyon yapıları, organizasyon tipi ile ilişkili belirli ilkelere göre inşa edilir. Bir organizasyon yapısı oluşturma ilkelerini not edelim (Şekil 1.8).

Pirinç. 1.8 Bir organizasyon yapısı oluşturmanın ilkeleri

1. Esneklik. Personel ve üretimdeki değişikliklere göre hızla yeniden organize olma yeteneğini karakterize eder.

1.Merkezileştirme. Operasyonel yönetim fonksiyonlarının alt seviyeye devri ile işletmenin departmanlarındaki ve hizmetlerindeki çalışanların işlevlerinin makul bir şekilde merkezileştirilmesinden oluşur.

2.uzmanlık. Her alt bölüme belirli yönetim fonksiyonlarının atanması ile sağlanır.

.Hak ve sorumluluk birliği. Departmanların ve çalışanların hak ve sorumluluklarının diyalektik birlik içinde olması gerektiği anlamına gelir.

.Yetkilerin sınırlandırılması. Doğrusal liderlik, ürünün piyasaya sürülmesiyle ilgili kararları verirken, işlevsel liderlik, kararların hazırlanmasını ve uygulanmasını sağlar.

.Karlılık. Asgari başarıyı karakterize eder gerekli masraflar yönetim organizasyon yapısının inşası ve bakımı hakkında.

Yönetim yapısına, yönetim için kilit önemini yansıtan birçok gereksinim uygulanır. Yönetimin örgütsel yapısının oluşum ilkelerinde dikkate alınırlar. Yönetim yapısına uygun olarak inşa edilmesi gereken ana faktörler aşağıdaki gibi belirlenebilir.

Yönetimin organizasyon yapısı, her şeyden önce organizasyonun amaç ve hedeflerini yansıtmalı ve bu nedenle üretime ve ihtiyaçlarına bağlı olmalıdır.

Yönetim yapısının oluşumu, her çalışanın ve yönetim organının yetki ve sorumluluklarının tanımlanması ve aralarında dikey ve yatay bir bağlantı sisteminin kurulmasıyla ilişkilendirilmelidir.

Bir yanda işlevler ve sorumluluklar ile diğer yanda yetkiler ve sorumluluklar arasında, ihlali bir bütün olarak yönetim sisteminin işlevsizliğine yol açan uygunluğu korumak gerekir.

Yönetişim yapısı ile kuruluşun yaşam döngüsünün aşamaları arasındaki arayüze dikkat etmek önemlidir. Örneğin, kuruluşun kuruluş aşamasında, yönetim genellikle girişimcinin kendisi tarafından gerçekleştirilir. Büyüme aşamasında, yöneticilerin işlevsel bir iş bölümü vardır. Olgunluk aşamasında, adem-i merkeziyetçilik eğilimi çoğunlukla yönetim yapısında gerçekleşir.

Durgunluk aşamasında, genellikle yönetim yapısını ihtiyaçlara ve üretim değişikliklerindeki eğilimlere göre iyileştirmek için önlemler geliştirilir. Son olarak, organizasyonun varlığının sona ermesi aşamasında, yönetim yapısı ya tamamen çöker (şirket tasfiye edilirse) veya yeniden düzenlenir.

Yönetim yapısının oluşumu, işletmelerin faaliyet gösterdiği organizasyonel formlardaki değişikliklerden etkilenir. Dolayısıyla, bir firma bir derneğe, örneğin bir birliğe, bir şirkete vs. katıldığında, yönetim fonksiyonlarının yeniden dağılımı meydana gelir (bazı fonksiyonlar elbette merkezileştirilir), bu nedenle firmanın yönetim yapısı da değişir.

Rasyonel bir yönetim yapısı, bugün aşağıdakileri içeren yeni ekonomik koşullar tarafından organizasyonel yapıların gereksinimlerini karşılamalıdır:

netlik Kuruluşun her bölümü, çalışanlarının her biri (özellikle her yönetici) nerede olduğunu ve bilgi, yardım veya çözüm için nereye gideceğini açıkça bilmelidir.

Karlılık. Kontrol, gözetim ve teşvikler gibi yönetim fonksiyonları minimum çaba gerektirmeli ve yönetim yapısı öz kontrol ve motivasyonu kolaylaştırmalıdır. Bir işletmeyi yolunda tutmak için, mümkün olan en az sayıda insan (özellikle yüksek nitelikli ve verimli insanlar) dikkatlerini ve enerjilerini “yönetim”, “organizasyon”, “kontrol”, “iletişim”, “personel sorunlarına” ayırmalıdır.

Çalışanların dikkatini bir bütün olarak işletmenin sonuçlarına yönelik çabalara yönlendirmek. Liderlik performansı, herhangi bir dar mesleki yeterlilik standardı veya idari mükemmellik ile değil, ekonomik performans ile ölçülmelidir.

Kuruluşun genel hedefinde her bir çalışanın görevlerini ve işlevlerini açıkça tanımlayın. Çabalarını bütünün iyiliği ile ilişkilendirmek için, her çalışan, görevinin ortak bir görevle nasıl bağlantılı olduğunu ve nasıl olduğunu anlamalıdır. ortak görev görevini, çabalarını, katkısını tanımlar.

Bir kuruluş, karar verme sürecini kolaylaştırıp kolaylaştırmadığına göre de değerlendirilmelidir. Kararları mümkün olan en alt düzeyde almak yerine yukarıya doğru iten, kritik kararları alan, gereksiz veya ikincil sorunlara dikkat çeken bir yapı kötü bir yapıdır.

Yukarıdaki gerekliliklere uygunluk, herhangi bir dış faktörün etkisinden dolayı değişikliklere hızlı tepki verebilen esnek, yaratılmasına katkıda bulunur. Bu gereksinimler, işletmede yönetim sisteminin geliştirilmesine katkıda bulunacak, organizasyon düzeyini artıracak ve işletmenin bir bütün olarak etkin işleyişi için tüm koşulları yaratacak bir organizasyon yapısının oluşturulmasını mümkün kılacaktır.

Yeni bir organizasyon tasarımı veya mevcut bir organizasyon yapısının iyileştirilmesi için gerekli olan işletmenin stratejisinin ve gelişiminin analiz aşamalarını daha ayrıntılı olarak ele alalım (Şekil 1.9).

İlk aşama, organizasyonun ana hedeflerini, belirsizlik alanlarını ve en olası geliştirme alternatiflerini netleştirmektir. Kuruluşun görevleri, faaliyetlerinin hedefleri ile ilgili soruya kesin, sağlam temelli cevap, genel yapıyı büyük ölçüde belirler.

Örgütsel analizdeki ikinci adım, görevlerin performansını önemli ölçüde etkileyen değişkenleri belirlemektir. Bu aşamada işletmenin ekonomik ve üretim yapısını ve ana bileşenlerini analiz etmek gerekir.

Ayrıca, kuruluşun faaliyet gösterdiği veya faaliyetlerinin planlandığı dış çevrenin bir analizini de gerektirir. Bu iki yakından ilişkili alanın (dış ve iç) araştırılması, organizasyonun tüm faaliyetlerinin başarısını belirleyebilecek kilit kararlara yol açar.

Pirinç. 1.9 Yönetimin organizasyon yapısını iyileştirmek için işletmenin analiz aşamaları

Analizin üçüncü aşamasında, genellikle en az bir yıl olmak üzere belirli bir süre için hedef ve planların incelenmesi gerekir. Mevcut hedeflerin kuruluşun birincil amacı ile uyumlu olmasını ve planların başarılı operasyon için kilit faktörlerle uyumlu olmasını sağlamak önemlidir. Hedefler ve planlar, değerlere öncelik vererek ve öncelik vererek organizasyon yapısı üzerinde doğrudan bir etkiye sahip olduğundan, bu önemlidir. alınan kararlar... Herhangi bir organizasyonel proje, örneğin üretim verimliliği ile yenilik arasındaki, pazar hacmi ile ürün kalitesi arasındaki, kısa vadeli ve uzun vadeli planlama arasındaki ilişki gibi kaçınılmaz değişiklikleri içerir. Organizasyonun planları, stratejisi, organizasyon yapısının tasarımında bilinçli kararlar almanın temel temelidir.

Dördüncü aşamada, organizasyonun yapısının, işleyişinin başarısının bağlı olduğu görevleri, hedefleri, planları ve faktörleri nasıl karşıladığı değerlendirilir. Bunu yapmak için, kuruluşun mevcut resmi yapısını dikkatlice incelemek, güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek, resmi yapıdaki eksikliklerin gayri resmi unsurları telafi ettiğini ve ne kadar etkili olduğunu bulmak gerekir.

Organizasyon analizinde önemli bir nokta, işletmenin insan kaynaklarının değerlendirilmesidir. Bazen, belirli uzmanlık alanlarındaki işçi eksikliği, çalışanların işletme içinde yeterince hızlı bir şekilde eğitilmesi veya dışarıdan işe alınmasıyla telafi edilemez; bu, mevcut organizasyon yapısı içindeki işlevlerin dağılımında göz ardı edilemez. Yönetim süreçlerindeki değişikliklerin olasılığı ve geçerliliği göz önünde bulundurulur. Kuruluşun ve dış çevresinin analizi, analitik sürecin son aşaması olan kuruluşun yapısı hakkında bir karar verilebilmesi için değerlendirilmesi gereken muazzam miktarda bilgi sağlar.

Özellikle önemli olan, dış çevrenin kuruluşun organizasyon yapısı üzerindeki etkisinin doğasıdır. Dış çevre, kuruluşun faaliyetlerini doğrudan etkileyen bu tür çevresel konulardan oluşan kuruluşun yakın çevresi olarak anlaşılır. Bu nedenle, tasarım, organizasyonun dış çevresinin çalışma aşamalarına dayanmalıdır.

Aşama I - dış ortamın tanımlanması ve tanımlanması;

Aşama II - dış çevrenin unsurları arasındaki ana ilişkilerin tanımlanması;

Aşama III- dış çevrenin çeşitli unsurlarının belirlenmesi;

Aşama IV - dış çevreyi dikkate alarak organizasyon yapısının her bir öğesini tasarlamak;

Aşama V - organizasyon yapısının unsurlarının ve dış ortamının özelliklerini dikkate alarak bir yönetim mekanizmasının oluşturulması.

.4 Organizasyonel yönetim yapılarının geliştirilmesindeki ana eğilimler

Sistem yönetiminin organizasyon yapısı, unsurları arasındaki işlevsel ilişkiyi belirler, görev dağılımını, tabi olma ve sorumluluk hiyerarşisini, gerekli uzmanlaşmayı resmileştirir. Bir işletmenin yapısında hiyerarşik seviyeler ne kadar az olursa, dış ve iç ortamdaki değişikliklere uyum sağlamak o kadar kolay olur, ancak liderlerinin sorumluluğu önemli ölçüde artar ve performansçıların eğitim seviyesi daha yüksek olmalıdır. Optimal (belirli bir süre için) organizasyon yapısının aşağıdakileri karşılaması gereken bir takım gereksinimler belirlenir:

-kurumsal yönetim yapısı, ana üretim ve organizasyonel hedeflere etkin bir şekilde ulaşılmasını sağlamalıdır;

-yapının tüm unsurlarının, bilimsel ve teknik, hat ve yönetim personelinin etkileşimini sağlamak;

-dış ortamdaki değişikliklere yeterince yanıt verir.

Her işletmedeki resmi yapıya ek olarak, departmanlar arasında, özellikle yatay düzeyde, kişiler arası gayri resmi bir yapısal bağlantı olduğu akılda tutulmalıdır. Hiyerarşik yapının yatay seviyelerinde dolaşan bilgi akışlarının kendine has özellikleri vardır. Bozulmalara karşı daha az hassastırlar, doğası gereği sipariş vermekten ziyade çoğunlukla koordine edicidirler, daha verimlidirler, ancak mesaj doğrulama mekanizmaları içermediklerinden her zaman güvenilir değildirler. Yatay bağlantılar yardımıyla karmaşık sorunları çözmek daha kolay ve hızlıdır. üretim sorunları ancak söylentiler ve spekülasyonlar da yaygındır.

Örgütsel yapıların türünün makul bir seçimi, birçok faktörün dengeli bir analizine bağlıdır: yapıları analiz etmek için bilgisayar teknolojisini kullanma olasılığı, işletmenin çalışma dönemi için geliştirme stratejisi, yapılan işin miktarı ve son olarak, yönetim personelinin üretim deneyimi. Bir organizasyon yapısı seçmenin en basit ve en sık kullanılan yöntemi, başarılı bir şekilde gelişen ilgili işletmelerin yapılarını incelemektir. Başka bir yöntem - yeni bir yapının geliştirilmesi, profesyonel danışmanların ve uzmanların önerileri temelinde gerçekleştirilir. Daha az yaygın olarak kullanılanlar, hedeflerin yapılandırılması ve organizasyonel modelleme yöntemleridir.

Herhangi bir, hatta en mükemmel üretim yönetimi yapısı değişmeye ve daha fazla gelişmeye mahkumdur. Yönetim organları bu değişikliklere olan ihtiyacı ne kadar erken belirlerse, yönetim süreci o kadar etkili olur, sistemin durgunluk ve gerileme tehdidi o kadar az olur.

Yeni örgütsel ilişkilerin ve buna karşılık gelen yönetim yapılarının kaçınılmazlığının nedeni, yönetim sisteminin unsurları arasında işlevlerin sürekli geliştirilmesi ve yeniden dağıtılması, yapının eskimesi ve sosyal, ekonomik ve yönetim değişikliklerinin böylesine güçlü bir katalizöründe yatmaktadır. bilimsel ve teknik ilerleme(ekipmanın değiştirilmesi, yeni ürün ve teknolojilerin geliştirilmesi). Bununla birlikte, yapısal değişikliklerin çoğu, personelin direnişiyle karşılanır ve kuruluşun en yüksek liderlerinin bunlara aktif olarak katılması durumunda, bu değişikliklerin yüksek bir başarı şansı olacaktır. Yapısal değişim ihtiyacının herkes için açık olması ve her yeniliğin uygun şekilde gerekçelendirilmesi önemlidir. İşletmenin liderleri, olağan faaliyet ritimlerinin ihlali için işteki olası aksamalara karşı zihinsel olarak hazırlıklı olmalıdır.

Rusya'daki önde gelen işletmelerin ve başarılı bir şekilde çalışan yabancı firmaların deneyimi, tamamen mühendislik, dar işlevsel emeği daha yaratıcı, çeşitli, bağımsız yönetim kararları gerektirenlerle değiştirmeye yönelik sürekli bir eğilim olduğunu göstermektedir. Daha düşük yapısal bağlantılar yönetim sürecine giderek daha fazla dahil oluyor, daha yüksek hiyerarşik seviyeler en karmaşık, stratejik görevleri çözmeye odaklanıyor. Yönetsel çalışmanın içeriğindeki bu değişiklikler, karmaşık hiyerarşik yapıların basitleştirilmesini gerektirir.

Örgütsel yapıların kalitesi için ana kriter, nihai sosyo-ekonomik ve bazen psikolojik sonuçtur. Üretimi büyütmek ve kullanım açısından daha karmaşık hale getirmek otomatik sistemler bilginin toplanması ve işlenmesi, yeni organizasyonel yönetim yapılarının gelişimini belirler. Bu gelişimin merkezinde, üretimdeki değişikliklere hızlı tepki veren yapılara geçiş yer alıyor. Çoğu firma organizasyon yapılarını sürekli olarak geliştirmektedir.

Örgütsel yönetim yapılarını, liderlik biçimlerini ve yöntemlerini geliştirmek için ana yönergeler şunlardır:

üretim ve satış operasyonlarının yerelleştirilmesi;

yenilikçi genişleme; dar uzmanlıktan yönetim faaliyetinin içeriği ve doğası ile yönetim tarzında entegrasyona geçiş;

idari koordinasyon ve kontrol araçlarını kullanmayı reddetmek.

Yeni yönetişim yapılarının tasarımı ve uygulanmasıyla ilgili denemelerin artık çok önemli hale geldiğini vurgulamak önemlidir. Karakteristik özellik XX yüzyılın son on yılı. ...

Bu deneyler sırasında, kuruluşların işlevlerinin belirli koşullarına uyarladığı, bilinen tür ve yapı türlerinin çok çeşitli kombinasyonları sıklıkla kullanılır. Ancak yine de ana eğilim, sonraki her yapının öncekilerden daha basit ve daha esnek hale gelmesidir.

Aynı zamanda, etkili üretim yönetimi yapılarının oluşumunun aşağıdaki on gereksinimi ve özelliği adlandırılmıştır:

) bölümlerin boyutunun küçültülmesi ve daha kalifiye personel ile kadrolarının oluşturulması;

) yönetim seviyelerinin sayısında azalma;

) yeni bir yönetim yapısının temeli olarak emeğin grup organizasyonu;

) çizelgeler ve prosedürler dahil olmak üzere mevcut çalışmanın tüketici taleplerine göre yönlendirilmesi;

) ürünlerin esnek montajı için koşulların yaratılması;

) stokların minimizasyonu;

) değişikliklere hızlı yanıt;

) esnek bir şekilde yeniden yapılandırılabilir ekipman;

) yüksek üretkenlik ve düşük maliyetler;

) kusursuz ürün kalitesi ve güçlü müşteri ilişkilerine odaklanmak.

Örgütsel yapıların gelişimindeki eğilimleri özetlersek, geleceğin örgütlenmesinin karakteristik olduğu belirtilebilir: entegrasyon; emek rasyonalizasyonu ve yapı rasyonalizasyonu yerine otomasyon ve personel gelişimi; demenejerizasyon; şeklini bozma; bilgilendirme; sanallaştırma; sosyalleşme.

Özel dikkat organizasyonların sanallaştırılması sorununu gerektirir. Sanallaştırma işlemi için tipik olan bazı yönergeleri ele alalım.

İlk yön. Aslında sanallaştırma, yapısını oluşturan organizasyonel birimlerin dış ortama “yıkanması”, yapının sistemsel önemini kaybetmesi, organizasyonun giderek daha “içi boş” hale gelmesi ve dış çevre ile birleşmesidir. Aşırı durumda, kuruluşa, yöneticinin evde yerleştirmesi için en iyisi olan bir ofis bırakılabilir.

Sanallaştırmanın ikinci yönü, birincisiyle ilişkili, ancak özgüllüğü nedeniyle bağımsız ilgi, tüm gezegende gerçek zamanlı olarak bilgi alışverişine ve devasa veritabanlarının ve bilgi tabanlarının oluşturulmasına izin veren sanal bir iletişim alanının oluşturulmasıdır. .

Sanallaştırmanın üçüncü yönü, organizasyonun gerçek yapısal yönlerini etkiler. Herhangi bir kuruluş, belirli bir düzeydeki insanlar tarafından yalnızca belirli bir uygulama biçimidir. ortak faaliyetler... Aynı zamanda, organizasyondaki insanların ve gruplarının etkileşiminin nedenleri ve doğası, faaliyetlerinin amaçları tarafından belirlenir, bu nedenle, faaliyetin içeriği değişirse, organizasyon da değişmelidir. Örgütün anlamı, dışarıdan ve içeriden olması değil, sistemdeki rolünün ne olduğu, bir unsur olarak dahil olduğu yerdir. Bu sistem, sosyo-kültürel çevreye dahil olan bir iş alanı olarak sunulmaktadır.

Sanallaştırmanın dördüncü yönü sosyokültürel süreci belirler. Geleneksel organizasyonun ana omurga faktörleri hedefler ve yapıdır. Uzun vadede örgüt bir hedef sistem olmaktan çıkıp yapı alaka düzeyini kaybettiğinden, örgüt kültürü her şeyden önce yeni bir sistem oluşturan faktör haline gelir, ancak bir kurum kültürü olarak değil, bir kültür unsuru olarak. sivil toplum... Sosyo-kültürel süreç açısından, dış çevre, kuruluşların medeni işbirliği için bir alan haline gelir.

Hiç şüphe yok ki yakın gelecekte her biri belirli bir organizasyonun ihtiyaçlarını karşılayacak çok çeşitli yapılarla karşı karşıya kalacağız.

İlk bölümle ilgili sonuçlar

Organizasyonun yönetim yapısının teorik temellerinin dikkate alınması, organizasyonel yönetim yapısının, organizasyonun bir bütün olarak işleyişini ve gelişmesini sağlayan, birbiriyle istikrarlı bir şekilde ilişkili unsurlar dizisi olarak anlaşıldığını göstermiştir.

Örgütsel yapının bir parçası olarak örgütsel, işlevsel, personel, sosyal ve rol yapıları vardır. Ve yönetim teorisinde, yapı türleri ayırt edilir: doğrusal, işlevsel, doğrusal-işlevsel, bölünmüş.

Organizasyon yapısını analiz etme süreci, organizasyonun amaç ve hedeflerinin formülasyonunu, birimlerin kompozisyonunu ve yerini belirlemeyi, kaynak desteğini, dış çevrenin organizasyonun organizasyon yapısı üzerindeki etkisini analiz etmeyi içerir. Bu faktörleri göz önünde bulundurarak, yönetim yapısını iyileştirme ihtiyacı, kuruluşun faaliyetlerine uygunluğu hakkında sonuca varabiliriz.

2. Pratik bölüm. analiz örgütsel yapılar yönetmek OOO SC « Garant-Volga bölgesi» ve öneriler üzerinde ona iyileştirme

.1 Kuruluşun faaliyetlerinin tanımı ve ana mali ve ekonomik göstergelerin analizi

Bu tezin araştırma amacı, inşaat organizasyonu LLC İnşaat Şirketi "Garant-Povolzhye" dir. Organizasyon, Nizhny Novgorod, st. Chaliapin, 2007'de 2-a.

IC "Garant-Povolzhye" bir limited şirkettir. Organizasyon, 08.02.1998 N 14-FZ (28.12.2010 tarihinde değiştirildiği gibi) tarihli "Sınırlı Sorumluluk Şirketleri Hakkında" (On LLC) Federal Yasasına uygun olarak oluşturulmuştur.

IC Garant-Povolzhye LLC'nin kurucusu bireysel- Rusya Federasyonu vatandaşı. LLC SK Garant-Povolzhye, ana faaliyetleri, yuvarlak bir mühür, adında bir amblem, diğer damgalar ve mühürler için bir ödeme hesabına sahiptir. LLC IC "Garant-Povolzhye" tüzel kişiliktir, kuruluş bu statüyü devlet kaydı anından itibaren kazanmıştır. Yasal statü, Rusya Federasyonu Medeni Kanunu, kuruluşun Tüzüğü, kurucu sözleşme ve diğer düzenleyici belgeler tarafından belirlenir. LLC IC Garant-Povolzhye ayrı bir mülke sahiptir ve bu mülkle olan yükümlülüklerinden sorumludur, bağımsız bir bilançoya sahiptir, kendi adına mülk ve kişisel mülkiyet dışı haklar edinebilir ve kullanabilir, mahkemede davacı ve davalı olabilir.

Faaliyetleri yöneten ana belge bu işletmenin, tüzük. Şart, kurucular ve devlet tescili tarafından imzalandığı andan itibaren yürürlüğe girdi. Limited şirket olarak tescil edildiği andan itibaren tüzel kişilik, Ortaklarla ilişkilerinde toplum için Şart hükümlerine uyulması zorunludur.

Bir limited şirketin en üst yönetim organı, münhasır yetkinliği aşağıdakileri içeren kurucularının genel toplantısıdır:

- kayıtlı sermayesinin büyüklüğündeki değişiklikler de dahil olmak üzere şirketin tüzüğündeki değişiklikler;

- şirketin icra direktörü ve denetim komisyonunun (denetçi) atanması ve yetkilerinin erken feshi;

- şirketin yürütme organlarının oluşturulması ve yetkilerinin erken feshi;

- şirketin faaliyet raporlarının, bilançolarının, kar ve zarar hesaplarının onaylanması ve kar ve zararlarının dağıtımı;

- şirketin yeniden düzenlenmesi veya tasfiyesi kararı vb.

Faaliyet ölçeği açısından, 24 Temmuz 2007 tarihli Federal Kanun N 209-FZ (6 Aralık 2011'de değiştirildiği şekliyle) "Rusya Federasyonu'ndaki küçük ve orta ölçekli işletmelerin gelişimi hakkında" ve Rusya Federasyonu Hükümeti'nin yukarıda belirtilen Kararı uyarınca, IC Garant-Povolzhye LLC, küçük işletmeleri ifade eder. Ekonomik bir varlık olarak küçük bir işletme, ekonomik faaliyetlerinin uygulanmasında, mamul ürünlerin elden çıkarılmasında, vergilerden ve diğer zorunlu ödemelerden sonra kalan karda, diğer herhangi bir işletme gibi bağımsızlığa sahiptir, organizasyonel ve işletmenin yasal şekli, adı, yeri, faaliyetin konusu ve amacı (Ek A).

Hedefler inşaat organizasyonu IC Garant-Povolzhye LLC:

Pazar payı artışı.

Her türlü finansal kaynağın gerekli düzeyde korunması ve sürdürülmesi.

Değerli kaynakları çekmek: nitelikli çalışanlar, sermaye, modern ekipman.

Çalışanların yaratıcı potansiyelinin geliştirilmesi için gerekli koşulların sağlanması ve işe olan ilgi ve memnuniyet düzeyinin artırılması.

Faaliyetlerin verimliliğini artırmak.

İstikrarlı bir kar elde etmek.

LLC SK Garant-Povolzhye, Nizhny Novgorod şehri ve bölgesinde her türlü özel ev ve kır evi inşaatı için hizmet vermektedir. Özel binalara ek olarak, binaların onarımı ve dekorasyonunda geniş deneyime sahiptir. Onarım, müşterinin tesislerin onarımına ve düzenlenmesine yatırım yapmaya hazır olduğu fonlara dayalı olarak tasarım ve tahmin belgelerinin geliştirilmesiyle başlar. LLC SK Garant-Povolzhye şirketinin uzmanları onarım maliyetlerini tahmin ediyor, müşterilerin yeteneklerini ve maliyetlerini en iyi şekilde birleştiren bileşenler arıyor.

IC Garant-Povolzhye LLC, aşağıdaki faaliyetler için eyalet lisanslarına sahiptir:

inşaat, montaj, onarım ve bitirme işlerinin uygulanması;

genel inşaatın yürütülmesi, özel inşaat, yenileme çalışmaları hem standart hem de bağımsız olarak geliştirilmiş belgeler kullanılarak her türlü inşaat ve mühendislik tesislerinin yanı sıra bireysel (özel) binaların yeniden inşası;

LLC IC Garant-Povolzhye Tüzüğü tarafından öngörülen mimari faaliyetlerin ve diğer faaliyetlerin uygulanması.

LLC IC "Garant-Povolzhye", 30 Aralık 2009 tarihli Rusya Federasyonu Federal Yasası N 384-FZ "Binaların ve yapıların güvenliğine ilişkin teknik düzenlemeler" uyarınca faaliyet göstermektedir.

2010-2011 için LLC IC "Garant-Povolzhye" faaliyetinin ana ekonomik göstergelerini analiz edelim. temelli muhasebe tabloları(taban - form No. 1 ve No. 2, ek A, B). LLC IC'de "Garant-Povolzhye" Muhasebe Rusya Federasyonu Medeni Kanunu, Rusya Federasyonu Vergi Kanunu, 21 Kasım 1996 tarihli Federal Kanun N 129-FZ (28 Kasım 2011'de değiştirildiği şekliyle) "Muhasebe Üzerine", ave. Rusya Federasyonu Hükümeti, Rusya Federasyonu Maliye Bakanlığı'nın Emirleri ve yönergeler muhasebe.

Tablo 2.1 LLC IC "Garant-Povolzhye" faaliyetinin ana finansal göstergelerinin bin ruble cinsinden dinamikleri.

Göstergeler 31.12.2010 itibarıyla 31.12.2011 itibarıyla Mut. sapma sapma% Satış hasılatı 117.086.0131268.114182.110.8 İşlerin maliyeti 58113.265320.07206.811.03 Brüt kar 34523.040 320.05797.014.4 Satış ve yönetim giderleri 61.364.02.74,2 Satışlardan elde edilen kar (zarar), 9519, 211671.62152.418.4 Vergi öncesi kar (zarar) 8598.210840.62242.420.6 Raporlama dönemi net karı (zararı) 8398.210619.62221.420.9 Satışlardan elde edilen kâr,% 0.070.080.012.5

Tablo 2.1'den de görülebileceği gibi, 2011'de gelir 2010'a göre 14182.1 bin ruble arttı, büyüme oranı% 10.8 oldu. Asal maliyet 7206.8 bin ruble arttı, göstergenin değişim oranı% 11.03 oldu. Brüt kar, artışın %14,4'ü olan 5797,0 bin ruble arttı. Net kar, şirketin finansal performansının iyi bir göstergesi olan 2.221.4 bin ruble veya %20,9 arttı. Satışların getirisi %12,5 arttı. Modern piyasa koşullarında, bu göstergeler bir inşaat organizasyonu için tatmin edicidir. IC Garant-Povolzhye LLC'nin 2011'deki etkinliğini 2010'un aynı dönemine kıyasla analiz edelim. Çalışılan organizasyonun elde edilen karlılık göstergelerini analiz edelim.

Tablo 2.2 Mali tablolara göre LLC IC "Garant-Povolzhye" karlılık seviyesinin ve dinamiklerinin analizi

Göstergeler Raporlama dönemi için Önceki benzer dönem için Sapma Yok p / n Değişim +/- Büyüme oranı % (2011) (2010) 1 Vergi öncesi kar, bin ruble 10840.68598.2 + 2242.420.62 Net kar, ruble 10619 , 68398.2 + 2221.420.93 Satış geliri, 131268.1117086.0 RUB + 14182.110.84 Toplam satış maliyeti, RUB 65320.058113.2 + 7206.811.035 Olağan faaliyetlerden kârlılık 5.1 Kârdan vergiye,% 16.614.8 + 1.810.85.2 Net kâra göre,% 16.214.4 + 1.811.16 Ticari bir kuruluşun satışlarının karlılığı 6.1 Vergi öncesi kâra göre, % 8.267.34 + 0.9211.16.2 Net kâra göre, % 8.097.17 + 1.0212.67 Varlıkların (mülkün) ortalama değeri, bin ruble 29 09325 968 + 312510.78 Ticari bir kuruluşun aktif (mülk) getirisi 8.1 Vergi öncesi kâra göre, % 37.233.1-4.111.08.2 Net kâra göre, % 36.532.3 -4.211.59 Sermaye, bin ruble 4 4984 498010 Sermaye kârı 10.1 Kâra göre vergi öncesi,% 41,552,3 + 10,820,610.2 Net kâra göre,% 42,353,5 +11.220.9

IC Garant-Povolzhye LLC'nin 2011'deki etkinliğini 2010'un aynı dönemine kıyasla analiz edelim. Çalışılan organizasyonun elde edilen karlılık göstergelerini analiz edelim. LLC IC Garant-Povolzhye'nin yetkili sermayesi 4.498 bin ruble'dir (Tablo 2.2'nin 9. maddesi). Kayıtlı sermayenin getirisi (Tablo 2.2'nin 10.1, 10.2. maddeleri) sermaye kullanımının etkinliğini yansıtır. LLC IC Garant-Povolzhye'nin kayıtlı sermaye getirisi, hem vergi öncesi kârda (+ %20.6) hem de net kârda (+ %20.9), incelenen dönem boyunca arttı.

LLC IC Garant-Povolzhye'nin satışlarının karlılığı (Tablo 2.2'nin s. 6.1, 6.2'si), inşaat hizmetlerinin satışlarının verimliliğini yansıtmaktadır. İncelenen iki yıl boyunca, kuruluşun satış karlılığı çok az dinamik gösteriyor - vergi öncesi kârda %11,0 ve net kârda %12,6 artış. Olağan faaliyetler için maliyetlerin karlılığı - onarım ve bitirme işlerinin uygulanması (s. 5.1, 5.2, Tablo 2.2), LLC IC Garant-Povolzhye'nin maliyet etkinliğini yansıtır. Ankete katılan kuruluşun maliyet verimliliği de arttı -% 10-11 oranında, bu da malzeme, bileşen ve işin maliyetinde bir artış olduğunu gösteriyor.

2010'dan bu yana, bir kuruluşun mülkünün ortalama maliyeti 3.125 bin ruble arttı. (Tablo 2.2'nin 7. maddesi). Varlıkların (mülkün) getirisi (madde 8.1, 8.2. Tablo 2.2), kuruluşun mülkünü kullanma verimliliğini yansıtır. İncelenen dönemde, LLC IC Garant-Povolzhye'nin mülkünü kullanmanın karlılığı 2011'de %11.5 arttı. Bu, kuruluşun üretim ve teknik donanımının gerçekte kullanılandan daha yüksek bir kapasiteye sahip olduğunu göstermektedir. IC Garant-Povolzhye LLC, faaliyetlerinin geliştirilmesi için bir üretim kapasitesi rezervine sahiptir, eksikliğinden dolayı kullanılmamaktadır. gerekli miktar faaliyete dahil olmayan siparişler ve mülkler satılır. Genel olarak, hesaplanan göstergeler LLC IC Garant-Povolzhye'nin ekonomik faaliyetinin verimliliğini yansıtıyordu.

İncelenen kuruluşun mali durumunun analizine ilişkin sonuç: 2010 ve 2011 yıllarında ekonomik göstergelerin sapmaları. önemli değil, tüm göstergelerin büyüme oranları yaklaşık olarak aynıdır. Bu, LLC IC Garant-Povolzhye'nin istikrarlı bir şekilde geliştiğini, daha fazla büyüme potansiyeline sahip olduğunu ve inşaat hizmetleri pazarında rekabetçi bir pozisyonu korumak için mevcut tüm kaynakları maksimum düzeyde kullanmak gerektiğini göstermektedir. Yeni müşteriler çekmek için faaliyetler geliştirmek ve şirketin genel karlılığını olumlu yönde etkileyecek satış rakamlarının artmasını sağlamak için çaba sarf etmek gerekiyor.

LLC IC "Garant-Povolzhye" yapısını etkileyen çevresel faktörleri analiz edelim. Kuruluşun çalışmak zorunda olduğu dış ortam, değişime tabi olarak sürekli hareket halindedir. Tüketici zevkleri değişiyor, rublenin diğer para birimleri karşısındaki piyasa oranı değişiyor, yeni yasalar ve vergiler getiriliyor, piyasa yapıları değişiyor, yeni teknolojiler üretim süreçlerinde devrim yaratıyor ve daha birçok faktör iş başında. Bir kuruluşun bu çevresel değişikliklere yanıt verme ve bunlarla başa çıkma yeteneği, başarısının en önemli bileşenlerinden biridir. Aynı zamanda, bu yetenek, planlanan stratejik değişikliklerin uygulanması için bir ön koşuldur.

Kuruluşun dış çevresi, kuruluşun performansını etkileyen kuruluşun dışındaki güçlerdir (Şekil 2.1).

Pirinç. 2.1. Kuruluşun dış çevresi

Kuruluşun dış çevresinin işlevsel alanları şunları içerir:

) Sosyal çevre - nüfus artışı, kültür ve eğitimin gelişimi doğayı belirler potansiyel pazar, değişen ihtiyaçlar, tüketilen malların (ürün, konut, konfor) nicelik ve niteliğindeki değişmeler, yaşam tarzı, istihdam ve rekreasyon, sağlıklı yaşam, konut konforu kavramlarının dönüşümüne yol açar ve bunun sonucunda üretimi değiştirmeye yönelik bir motivasyondur. mal ve hizmetlerden oluşmaktadır. Sosyal çevre, LLC IC Garant-Povolzhye üzerinde, tüketici talebinin yönü ve büyüklüğünün ve dolayısıyla şirketin ürün ve hizmetlerini satma kabiliyetinin büyük ölçüde bağlı olduğu tüketici tercihlerinin oluşumu açısından bir etkiye sahiptir.

) Yasal çevre - kuruluşlar yasal bir çerçeve içinde faaliyet gösterirler, hukuk kuralları davranışlarını düzenler ve bir bütün olarak toplumla aralarındaki ihtilafların çözümüne katkıda bulunur, bu nedenle mevzuat, hukuka aykırılık ve tüketicinin korunması geliştirilmektedir. IC Garant-Povolzhye LLC'nin faaliyetleri, ilgili devlet makamları (vergi, teknik ve yangın denetimi) tarafından kontrol edilir.

) Devlet ortamı - ekonomik alanda devlet üç farklı rol oynayabilir: ekonomi süreçlerine müdahale etmeme (serbest piyasa); ekonomiye radikal müdahale (sosyalizm ve komünizm); ekonomiye pragmatik müdahale, yani. siyasi görüşlerin uyumlaştırılması, bireysel inisiyatif, karlı motivasyon, piyasa güçleri (düzenlenmiş piyasa). Bugün, siyasi bileşenin kilit süreci iktidar mücadelesidir. İktidar, bir yandan paraya erişimin nasıl gerçekleştirileceğini belirlerken, diğer yandan da devlet ihtiyaçları için paranın kuruluşlardan nasıl ve ne kadar uzaklaştırılacağını belirler. Bu süreçlerin her ikisi de IC Garant-Povolzhye LLC'nin işleyişi için bir fırsat ve tehdit kaynağıdır. İç pazar siyasi olaylardan ve kararlardan etkilenir, benzer şekilde siyasi faktörler de uluslararası ticari operasyonları etkileyebilir.

) Teknolojik çevre - işgücü piyasasındaki arz ve talep dinamikleri, kaynaklar ve finans yenilik süreçlerinin hızını etkiler, rekabet güçleri teknolojilerin gelişimini teşvik eder. Teknoloji geliştirme sürecinin izlenmesi, yalnızca yeni teknolojik gelişmeleri zamanında kullanmaya başlamanın gerekliliği nedeniyle değil, aynı zamanda kuruluşun kullanılan teknolojinin terk edilme anını öngörmesi ve öngörmesi gerektiği için de önemlidir. Açıkçası, doğrudan inşaat teknolojileri ile ilgilenen IC Garant-Povolzhye LLC, yeni gelişmelere hızla yanıt verebilmeli ve yenilikleri kendisi önerebilmelidir. Bununla birlikte, bugün, rekabetçi kalabilmek için, hemen hemen tüm kuruluşlar, en azından faaliyetlerinin etkinliğinin bağlı olduğu gelişmelere ayak uydurmak zorunda kalmaktadır.

) Ekonomik çevre - ürünlerin üretimi her zaman ekonomik çevre ile belirli bir bağlantı içindedir: istihdam düzeyi, ödemeler dengesi, ekonomik büyüme oranı. Ekonomik bileşenin analizi, durumunun kapsamlı bir değerlendirmesini amaçlamalıdır. Her şeyden önce, bu, LLC IC Garant-Povolzhye'nin risk seviyesinin, rekabet yoğunluğunun derecesinin ve ticari çekicilik seviyesinin sabitlenmesidir. LLC IC "Garant-Povolzhye" potansiyelini incelemek, dış ortamını, güçlü ve zayıf yönlerini analiz etmek için bir SWOT analizi yapmak gerekir (Tablo 2.3., Ek H).

LLC IC Garant-Povolzhye'nin dış ortamına yönelik ana tehditler, yeni rakiplerin ortaya çıkması, ülke veya bölgedeki genel ekonomik durumun bozulması nedeniyle inşaat hizmetlerine olan talebin azalması olasılığıdır. Listelenen tehditleri en aza indirgemek için sürekli pazar araştırması yapmak, rekabet avantajlarını artıracak önlemler geliştirmek gerekir. Müşteri akışında bir azalma ile promosyon faaliyetleri yürütün, bilgi verin, bir indirim sistemi tanıtın, promosyonlar düzenleyin vb.

LLC IC "Garant-Povolzhye" için fırsatlar var başarılı gelişme başlıcaları, kalifiye personelin mevcudiyeti, iyi gelişmiş bir uygulama ve müşteri hizmetleri süreci, tedarikçilerle kurulan ilişkilerin varlığıdır. Fırsatların kullanımını en üst düzeye çıkarmak için aşağıdaki önlemlerin uygulanması önerilmektedir:

personelin niteliklerini geliştirmek;

artan tüketici ihtiyaçlarını yeni teknolojilerin kullanımı ve modern Yapı malzemeleri;

tedarikçilerle kurulan ilişkileri kullanmak ve geliştirmek, sözleşme şartlarını zamanında yerine getirmek.

Müşteri memnuniyetinin derecesini artırmaya yönelik faaliyetler, aşağıdaki nedenlerle rekabette de etkili olacaktır: geniş hizmet ve malzeme yelpazesi; hizmetler için taksitli ödeme imkanı sağlamak, indirimler, ikramiyeler sağlamak; iş yürütme açısından azalma. Önerilen önlemler, her durumda, ek yatırımlar gerektirecektir, bu nedenle maliyet düşürmeyi rasyonelleştirmenin yollarını aramak gerekir.

.2 LLC IC "Garant-Povolzhye"'nin fonksiyonel bölümlerinin ve yönetim seviyelerinin çalışmalarının analizi

LLC IC "Garant-Povolzhye" de emek ve ücret göstergelerini göz önünde bulundurun (tablo 2.4).

Tablo 2.4 LLC IC Garant-Povolzhye'nin 2010-2011 için işgücü göstergeleri

Göstergeler, ölçüm birimleri 2010 2011 Değişim dinamikleri mutlak% Ortalama bordro 414.212.4 personel, kişi: Yöneticiler 6.600 Uzman 101.000 İşçi 252613.8 Şirketten ayrıldı 46.233.3 Akışkanlık oranı 9.714,24.531.7 Ortalama 14.00015.0001.0006.6 maaş

Tablo 2.4'ten de görebileceğiniz gibi, ortalama maaşın %6,6 oranında artması, şüphesiz şirket için olumlu bir gerçektir. Ancak yine de, ücretlerin artışı enflasyondan daha yüksek değildi, bu nedenle ücretlerin daha da yükseltilmesi gerekiyor. Personel sirkülasyonu düşük seviyede ancak geçen yıla göre bu oranda bir artış görüyoruz ki bu muhtemelen organizasyonda net personel çalışmasının olmamasından kaynaklanıyor.

LLC IC Garant-Povolzhye'nin organizasyon yapısı, türüne göre doğrusal işlevseldir (Şekil 2.3., Ek E).

IC Garant-Povolzhye LLC'nin CEO'su şirketin başkanıdır. V Genel görünüm IC Garant-Povolzhye LLC'nin yönetim yapısı, üst yönetim seviyesi (genel müdür), orta seviye (ticari müdür, Şef Mühendis ve baş muhasebeci) ve operasyonel ve ekonomik birimler dahil olmak üzere alt düzey.

En üst düzey yönetim, kuruluşun gelişiminin stratejik yönünü belirler, önemli üretim, ekonomik ve teknik sorunları çözer.

Orta düzey yönetim (ticari müdür, baş mühendis, baş muhasebeci), tüm bölümlerini koordine ederek işletmenin işleyişinin ve gelişiminin verimliliğini sağlar.

Alt düzey (departmanlar, depo, yardımcı işçiler), ana görevi üretim programının uygulanması olan bireysel yapısal bölümler çerçevesinde ekonomik faaliyetlerin düzenlenmesi için operasyonel görevleri çözer.

Yönetim fonksiyonlarının, yönetimin mevcut organizasyon yapısına göre dağılımını düşünün.

Şirketin en üst yönetim organı, üyelerinin genel kuruludur, LLC IC Garant-Povolzhye'nin bir katılımcısı olduğundan, Şirket üyelerinin genel kurul toplantısının yetkinliği ile ilgili konularda kararlar Şirketin tek üyesi tarafından alınır. ayrı ayrı ve yazılı olarak düzenlenir. Topluluğun tek üyesinin münhasır yetkinliği şunları içerir:

Şirketin faaliyetinin ana yönlerinin belirlenmesi;

tüzük ve Şirketin kayıtlı sermayesinin büyüklüğündeki değişiklikler;

dernek muhtırası değişiklikleri;

Şirket Genel Müdürü'nü atamak, yetkilerinin erken feshedilmesine karar vermek;

Şirketin mülkiyeti pahasına ve üyelerinden ek katkılar pahasına kayıtlı sermayede artış;

yıllık raporların ve yıllık bilançoların onaylanması;

Şirketin yeniden düzenlenmesi veya tasfiyesi hakkında karar vermek;

şubelerin oluşturulmasına, temsilciliklerin açılmasına karar vermek;

büyük işlemlerin sonuçlandırılması hakkında karar vermek;

Şirketin iç belgelerinin onaylanması.

tek elle Yürütme organıŞirket Genel Müdürüdür. Genel Müdür (LLC'de IC Garant-Povolzhye Şirketin bir üyesi değildir) üç yıllık bir süre için atanır ve tekrar sınırsız sayıda atanabilir. Genel Müdürün faaliyet koşulları, hakları, görevleri, yetkileri, işçi ücretleri, kendisi ile Şirket üyesi arasında yapılan sözleşme ile belirlenir. Genel Müdür, LLC IC Garant-Povolzhye'nin faaliyetleriyle ilgili ve Şirketin bir üyesinin münhasır yetki alanına girmeyen konularda kararlar alır.

LLC IC Garant-Povolzhye'nin Genel Müdürü şu haklara sahiptir: Şirket adına vekaletname olmadan hareket etmek, dahil. çıkarlarını temsil eder; büyük olarak tanımlanan işlemler dışında işlem yapmak; Şirket adına temsil hakkı için vekaletname düzenlemek; kuruluş çalışanlarının atanması, transferleri ve işten çıkarılmaları için emir vermek; çalışanlara teşvik uygulayın, onlara ceza verin.

Müdür, IC Garant-Povolzhye LLC'nin faaliyetlerini planlar ve yönetir, yapısal birimlerin etkileşimini koordine eder, görevleri dağıtır ve çalışanların sorumluluk derecesini belirler, iş kalite standartlarına uyumu izler, bir inşaat organizasyonunun çalışmasındaki sorunları tanımlar ve analiz eder. ve bunları çözmek için önlemler alır, bir inşaat kuruluşunun mahkeme, tahkim, kamu makamları ve idaresi vb.

İnşaat organizasyonu LLC IC Garant-Povolzhye'nin Genel Müdürü aşağıdaki görevleri yerine getirir:

inşaat organizasyonunun ekonomik, mali ve ekonomik faaliyetlerini yürürlükteki mevzuata uygun olarak denetler;

kendisine bağlı inşaat organizasyonunun sorunlarını çözmek için önlem ve yöntemleri belirler;

sözleşmelerin, sözleşmelerin, yükümlülüklerin inşaat organizasyonu tarafından zamanında ve kaliteli bir şekilde yerine getirilmesini sağlar;

inşaat organizasyonuna nitelikli personel, mesleki bilgi ve deneyimlerini akılcı kullanma, yaşam ve sağlık için güvenli ve elverişli çalışma koşulları yaratmaya yönelik önlemleri alır;

çalışanları işe alır ve işten çıkarır, teşvikler uygular veya cezalar uygular, mesleki gelişimleri için koşullar yaratır;

iç düzenleyici organizasyonel ve yasal belgeleri onaylar;

tanımlar fiyatlandırma politikası inşaat işleri alanında;

bir inşaat organizasyonunun faaliyetlerinde yasalara uygunluğu, belirlenen vergi ve ücretlerin zamanında ödenmesini, ekonomik ve idari liderlik yöntemlerinin doğru kombinasyonunu, sorunların tartışılması ve çözülmesinde tek adam yönetimi ve meslektaş dayanışmasını, ahlaki ve inşaat işlerinin kalitesini iyileştirmek için maddi teşvikler, herkesin kendisine emanet edilen iş için maddi çıkar ve sorumluluk ilkesinin uygulanması ve tüm ekibin çalışmalarının sonuçları, ücretlerin zamanında ödenmesi;

korunmasına ilişkin mevzuatın gereklerine uygun tedbirler alır. Çevre inşaat işi yaparken.

Müdür doğrudan ticaret müdürüne, baş mühendise, baş muhasebeciye, avukata bağlıdır.

LLC IC "Garant-Povolzhye" ticari direktörü, organizasyonun bir bölümünün - bir deponun faaliyetlerini yönetir. Ticari direktörün ana görevleri: malzeme ve teknik destek, yapı malzemelerinin satın alınması ve depolanması alanındaki finansal ve ekonomik faaliyetlerin yönetimi, malzeme tedarikçileri ile zamanında ekonomik ve finansal sözleşmeler yapmak, doğrudan ve uzun vadeli genişlemek için önlemler alır. ilişkileri ve sözleşmeden doğan yükümlülüklerin yerine getirilmesini sağlar.

Baş mühendise bağlı olarak, tahmin ve sözleşme ile üretim ve teknik departmanlar bulunur. Tahmin-sözleşme, siparişler için tahminlerin hazırlanması üzerinde çalışır, iki mühendisden oluşur - tahminciler. Üretim ve teknik departman, inşaat siparişlerinin yerine getirilmesiyle ilgili ana çalışmaları yürütür. Bölüm, çeşitli inşaat uzmanlıklarından ustabaşı ve işçileri içerir.

Baş muhasebeci, tüm ticari işlemlerin belgesel muhasebesi yoluyla mülk, kuruluşların yükümlülükleri ve mülkün hareketi ile ilgili bilgileri kaydetme ve özetleme işlevlerini yerine getirir. operasyonlar.

IC Garant-Povolzhye LLC'de yürütülen tüm ticari işlemler uygun belgelerle düzenlenir. Bu belgeler, muhasebenin tutulduğu temel muhasebe belgeleri olarak hizmet eder. Ticari işlemleri fonlarla resmileştiren belgeler, CEO ve baş muhasebeci tarafından imzalanır.

Yukarıda belirtildiği gibi, doğrudan çalışmasına ek olarak, LLC IC "Garant-Povolzhye" şirketinin muhasebecisi, kuruluşun ofis işlerini yürütür (yani sekreter olarak görev yapar) ve bir personel işçisinin görevlerini yerine getirir. Muhasebeci, özellikle muhasebe ve vergi raporlaması döneminde, işle aşırı yüklenir.

Avukat doğrudan rapor verir. CEO'ya, kuruluşun tüm ekonomik ve ticari işlemlerinde gerektiğinde hukuki danışmanlık ve destek sağlar, mahkeme, devlet kurumları vb. nezdinde şirketin çıkarlarını temsil eder.

İşletmenin çalışanları üzerindeki örgütsel etki, personelin faaliyetlerini düzenleyen iç düzenlemelerin hazırlanmasına ve onaylanmasına dayanmalıdır. LLC SK Garant-Povolzhye'de bunlar, idare ile işçi kolektifi arasındaki toplu sözleşmeyi, iç çalışma yönetmeliklerini, kuruluşun personel tablosunu, çalışanların iş tanımlarını ve işyerlerinin organizasyonunu içerir. Bu belgelere uyulması tüm çalışanlar için zorunludur ve uyulmaması disiplin cezası ile sonuçlanacaktır.

LLC IC "Garant-Povolzhye" nin kuruluşun yönetim sistemini düzenleyen bazı belgelerden yoksun olduğu ortaya çıktı - kuruluşun felsefesi, yapısal bölümlerle ilgili düzenlemeler (departmanlarda). Bu belgelerin geliştirilmesi gerekmektedir.

LLC IC Garant-Povolzhye'nin yönetim yapısının organizasyon yapısını analiz ederken, etkili yönetim yapılarının aşağıdaki kriterleri karşılaması gerektiği gerçeği dikkate alındı:

1.Bir departmanda veya çalışanda yalnızca bir acil yönetici olabilir.

2.Kontrol edilebilirlik normu ilkesini koruyarak, doğrudan itaatte 7 +/- 2'den fazla kişi olmamalıdır.

.Her çalışanın belirli fonksiyonel sorumlulukları olmalıdır.

.Sorumlulukları delege ederken, bunların uygulanması için sorumluluk delege etmek gerekir, kontrol devredilmez.

.Çalışanların alt bölümlere ayrılması, bazı gruplama ilkeleri temelinde gerçekleştirilmelidir (gerçekleştirilen işlevin birliği, iş sürecinin birliği, müşterinin birliği, vb.).

.Her fonksiyon tamamen bir departman içinde gerçekleştirilmelidir.

Buna göre, IC Garant-Povolzhye LLC'nin sunulan organizasyon yapısı, aşağıdakiler gibi bir takım avantajlara sahiptir: yüksek nitelikli uzmanların ortaya çıkmasına yol açan iş bölümü; yönetim seviyeleri hiyerarşisi; personelin görevlerini yerine getirmesinde tekdüzeliği ve çeşitli görevlerin koordinasyonunu sağlayan birbirine bağlı bir genelleştirilmiş resmi kurallar ve standartlar sisteminin varlığı; işe alım teknik kurallara sıkı sıkıya uygun olarak gerçekleştirilir kalite gereksinimleri... Listelenen avantajların yanı sıra, tüm doğrusal-fonksiyonel yapıların doğasında bulunan dezavantajlara da sahiptir:

farklı fonksiyonel bağlantıların eylemlerini koordine etme ihtiyacına yol açan ve yöneticilerin çalışma miktarını önemli ölçüde artıran bireysel bağlantılar arasında yatay düzeyde yakın ilişkilerin olmaması;

standartlaştırılmış kuralların, prosedürlerin ve normların öneminin abartılması, tüm sorular ve problemler emsaller temelinde çözüldüğünden, belirli durumlarda davranışta esneklik kaybına yol açar;

farklı seviyelerdeki yöneticiler için sorumluluk ve yetki arasında bir tutarsızlık vardır;

çeşitli bağlantıların çalışmalarının özellikleri dikkate alınmaz.

Genel olarak, organizasyon yapısının organizasyonun genel amacına karşılık geldiği, ancak bazı işlevler irrasyonel olarak dağıtıldığından çok az iyileştirme gerektirdiği tespit edilmiştir, birçok işlevi yerine getiren baş muhasebeciye aşırı yüklenme sorunu vardır - muhasebe kayıtlarının tutulmasına ek olarak, personel kayıtları yönetimi ile görevlendirilmiştir. Milletvekilinin bu kadar aşırı yüklenmesi ve sorumluluğu iş sonuçlarını olumsuz etkileyebilir, işte hatalara ve eksikliklere yol açabilir. Koordineli bir personel alım sistemi yoktur, bu çalışma planlanmamıştır ve sadece doğrudan oluşan bir boşluk ile gerçekleştirilir. Belki de devir hızındaki artış sorunu buradan kaynaklanmaktadır. Ayrıca, personel çalışmasının bir kısmı (mülakat, işe alma kararı) CEO tarafından yapılacak ve bu da aşırı yüklenmesine neden olacaktır. Personel politikasının genel stratejisinin belirlenmesinden sorumlu olmalı, personel yerleştirme, ücretlendirme ve işe alma ve personel seçme, değerlendirme, işten çıkarma sisteminde ortaya çıkan diğer konular uzman - personel yöneticisi tarafından yapılmalıdır.

2.3 Yönetim yapısını iyileştirmeye dayalı olarak organizasyonun etkinliğini iyileştirme ve değerlendirme yolları

Yönetim yapısının analizi, LLC IC Garant-Povolzhye'de genel müdür ve baş muhasebecinin personel çalışmasıyla aşırı yüklendiğini ve sonuç olarak personel çalışmasının etkisiz bir şekilde yürütüldüğünü, iyi koordine edilmiş bir personel işe alım sisteminin olmadığını gösterdi. , ve son bir yılda devir hızında bir artış gözlemlendi.

Önerilen yeni personel birimini düşünün - İK yöneticisi. İK yöneticisi doğrudan CEO'ya rapor verecektir. Organizasyon yapısında önerilen değişikliklerden sonra (İK yöneticisi pozisyonunun tanıtımı), muhasebeci yalnızca şirketin finansal kaynaklarının muhasebeleştirilmesi için ana sorumluluklarını yerine getirecektir. Yeni organizasyon yapısı Ek B'de sunulmuştur.

İK yöneticisinin faaliyetleri aşağıdakileri amaçlamalıdır:

Bir personel yönetim sisteminin geliştirilmesi: seçme, değerlendirme, yerleştirme, uyarlama, personelin eğitimi.

Personelle çalışmanın organizasyonu: organizasyonun felsefesini tanımlamak ve tasarlamak, personel yapısını izlemek ve analiz etmek, yönetimin düzenlenmesi, emeğin bilimsel organizasyonu vb.

Personelin motivasyonu, ücretlendirilmesi ve performansı: bir motivasyon sisteminin geliştirilmesi, optimal bir ücretlendirme sistemi, personel yönetimi yöntemleri, personel performansının analizi.

İK yöneticisinin ofis çalışmaları alanındaki sorumlulukları:

Gelen belgeleri alın ve görüntüleyin, kaydedin, sanatçılara gönderin; Derhal değerlendirilmesi gereken belgeleri seçin, bunlar hakkında Genel Müdüre rapor verin, karar taslaklarını gönderin.

Belgelerin geçişinin operasyonel bir kaydını tutun ve yapısal bölümlerin başkanları tarafından Genel Müdürün belgelerinin ve sözlü talimatlarının yerine getirilmesi için son tarihleri günlük olarak izleyin.

Genel Müdür adına taslak dokümanları hazırlamak, projelerin daire başkanları ile koordinasyonunu sağlamak, yönetim ve idari dokümanları hazırlamak ve yürütmek.

Genel Müdür adına kurum içi doküman akışını yürütmek ve kontrol etmek, işletme ile diğer kurum, kuruluş, kurum ve kuruluşlar arasındaki doküman akışını yürütmek.

Ofis işlerini sürdürün, belgelerin güvenliğini sağlayın, davaları oluşturun.

Kayıtları tutun, vekaletname yazın, yetkili kişilerden gelen raporları kabul edin.

İşletmenin çalışanlarının günlük zaman çizelgesini tutun.

Seyahat belgeleri hazırlayın.

Personel kayıtlarını tutmak, giriş ve işten çıkarmaları, tatilleri kaydetmek, hastalık izni işçiler.

Siparişlerin ve talimatların tanınmasını, muhasebeleştirilmesini ve depolanmasını sağlayın.

LLC IC "Garant-Povolzhye" yöneticileri arasındaki işlevlerin dağılımının yönetimin organizasyon yapısına dayalı olarak ne kadar verimli olduğunu belirlemek için, yönetim işlevlerinin bir dağıtım matrisi oluşturacağız (Ek E).

Yönetim işlevlerinin dağılım matrisi, bunları açıkça ayırmayı, yönetim operasyonlarının teknolojik sırasını belirlemeyi ve operasyonları belirli yöneticilere veya uzmanlara açıkça atamayı mümkün kılar. Sunulan matris, bir inşaat organizasyonu için bir yönetim fonksiyonları sınıflandırıcısına dayanmaktadır.

İnşaat organizasyonu LLC SK Garant-Povolzhye'nin yöneticileri arasındaki işlevlerin rasyonel dağılımını bu şekilde görüyoruz. CEO'nun daha az işlevi vardır, bu da kuruluşun stratejik sorunlarını çözmeye, geliştirme stratejisine ve iş geliştirmeye katılmaya daha fazla zaman ayırmasına izin verir. Kuruluşun her yöneticisi, iş profiline göre ve yetkileri dahilinde işlevleri yerine getirir. Böylece yönetim personelinin çalışması en verimli ve en kaliteli olacaktır. Görev dağılımını belgelemek için, LLC IC "Garant-Povolzhye" çalışanları için iş tanımlarını geliştirmek, çalışanların iş tanımlarını değiştirmek gerekir.

IC Garant-Povolzhye LLC'de, bu aşamada, organizasyonun yeni yapısına ve işlevsel sorumluluklarının dağılımına uygun olarak düzenlemeler geliştirmek gerekir, bu nedenle İK yöneticisinin çalışmalarına bazı belgelerin geliştirilmesi veya düzeltilmesi ile başlaması gerekecektir. . Tüm ilk verilerin derlenmesinin İK yöneticisinin yetkinliği dahilinde olmadığına dikkat edilmelidir. Bu nedenle, organizasyon felsefesinin gelişimi, ücret düzenlemeleri vb. LLC IC "Garant-Povolzhye" Genel Müdürü'nün yetkisindedir. Ancak personel yöneticisi, bir işyeri modeli, iç düzenlemeler, iş tanımları, yapısal bölümlerle ilgili düzenlemeler oluşturmak için yapısal bölüm başkanlarıyla birlikte çalışabilir. Ek D, E üretim ve teknik departman hakkında geliştirilen Yönetmeliği ve üretim ve teknik departman başkanının iş tanımını sundu.

LLC IC "Garant-Povolzhye" deki işyeri modelleri, boş pozisyonlar için adayları değerlendirirken, kuruluş çalışanlarının çalışmalarını değerlendirirken gerekli ilgiyi göstermez. Etkili çözüm personel seçimi sorunu, personelin tek bir metodolojik temelde seçilmesini, değerlendirilmesini ve yerleştirilmesini sağlayan, işçiler ve çalışanlar için bilimsel temelli işyeri modellerinin geliştirilmesini gerektirir. İşçiler ve çalışanlar için işyeri modeli, işyerinin niteliksel ve niceliksel özelliklerini temsil eden 15 unsuru içermektedir.

1.Personel verileri: personel kayıt sayfası, çalışma kayıt defteri, özellikler, otobiyografi, eğitim belgelerinin kopyası.

2.Çalışan deneyimi: yaşam, üretim, hükümet, sosyal. Mülakatlar ve anketler ile belirlenir.

.Belirli akademik disiplinlerde mesleki bilgi. İş oyunları sonucunda ortaya çıktı.

.Mesleki beceriler: Bir çalışanın gerçekleştirebileceği bir dizi yönetim işi. İş oyunları ve pratik alıştırmalar sürecinde görüşmeler yoluyla belirlenirler.

.Kişisel nitelikleri: sosyolojik bir anketle belirlenen bir çalışanın iş nitelikleri ve eksiklikleri.

.Kişilik psikolojisi: kişilik tipi, mizaç, zeka, motivasyon - çalışanın psikolojik testleri ile belirlenir.

.Devletin tıbbi teşhisi ile sağlık ve performans: sağlıklı, pratik olarak sağlıklı, hasta.

.Beceri düzeyi: edinilen uzmanlık, eğitim ve mesleki gelişim tarafından belirlenir.

.Hizmet kariyeri, çalışanın potansiyelinin ve kariyer gelişimine olan ilgisinin değerlendirilmesi temelinde oluşturulur.

.Hobiler: görüşme, gözlem ve anket yöntemiyle belirlenir.

.Kötü alışkanlıklar ve eksiklikler: alkol ve sigara bağımlılığı vb. Sorgulama, gözlem ve sosyolojik araştırma ile ortaya çıktı.

.İşçi örgütü: tesisler, teknik araçlar, Ulaşım. İşyeri organizasyonunun standartlarına göre ve bir çalışanla görüşülerek kurulurlar.

.Ücret: maaş, ücretlendirme, kadro tablosuna ve belirli bir bölgede çalışanların ortalama gelirine göre belirlenir.

.Sosyal faydalar: markalı giysiler, kişisel koruyucu donanımlar sağlamak, yaşam koşulları, termik rejim vb. şirkette toplu sözleşmede işveren ve çalışanlar arasında yapılan sözleşmeye dayalı olarak kurulur.

.Sosyal güvenceler: geçici sakatlık ödeneği, emekli maaşı, işten çıkarma ödeneği. Devlet standartlarına göre belirlenir.

İş modellerine dayalı personel alımı sorununu çözmenin ana aşamaları.

1.Personel işyeri modeli kavramının geliştirilmesi, unsurları, özellikleri ve ağırlık katsayıları.

2.Personel pozisyonlarına göre standart işyeri modellerinin geliştirilmesi.

.Uzmanların (uzmanların) katılımıyla değerlendirme merkezlerinde bir işyeri modeline dayalı olarak personelin kapsamlı bir değerlendirmesi için bir metodoloji.

.Boş pozisyonlar için kapsamlı bir personel değerlendirmesinin sonuçlarına dayalı olarak, istihdam merkezlerinde çalışmayan veya fazla personelle çalışma teknolojisi.

.Organizasyondaki personelle çalışma teknolojisi (personelin belgelendirilmesi, kariyer planlaması, ileri eğitim ve personelin yeniden eğitimi).

İK yöneticisinin işyerinin bir modelini uzmanlar (uzmanlar) olarak dahil edebilirsiniz - genel müdür, ticari müdür, diğer yapısal bölümlerin başkanları. İş yeri modelinde yer alan unsurlar için bilirkişi tahminlerinin toplanması gerekmektedir. Bir pazarlama uzmanının iş yeri modelini oluşturalım. Uzmanlar (uzmanlar) olarak dahil edebilirsiniz - genel müdür, müdür yardımcısı ve diğer uzmanlar. Ayrıca, bir işyeri modeli geliştirmek için işgücü piyasasını, bu alandaki uzmanların gereksinimlerini, ücret düzeyini ve büyüklüğünü etkileyen faktörleri incelemek gerekir. Personel (işe alım) ajanslarının verilerini inceledik Nijniy Novgorod"Perakende Hizmeti", "Şans" ve danışmanlık merkezi "Maxima" gibi. Superjob, RabotaVGorode.Ru, HeadHunter ve Rabota.ru gibi İnternet sitelerindeki İK uzmanlarının gereksinimlerini de dikkate aldılar.

Bu uzmanlar için gereksinimlerin bir analizi, bir işletmedeki sıradan bir İK yöneticisinin oldukça geniş bir görev yelpazesini yerine getirdiğini gösterdi. Bunlar şunları içerebilir: çalışanların etkin kullanımını ve mesleki gelişimini sağlamak için personel politikasının talimatlarına uygun olarak personelle çalışmanın organizasyonu; gerekli personeli sağlamanın olası kaynaklarını belirlemek için işgücü piyasasının incelenmesi. Personel seçiminin yanı sıra işe alım görüşmeleri; çalışanların iş mevzuatına, personel kayıtlarına vb. uygun olarak kabul, transfer, transfer ve işten çıkarılmasının zamanında kaydı. Toplanan verileri işledikten sonra, personel yöneticisinin işyerinin bir modelini alıyoruz (tablo 3.2., Ek G).

Temelli bu örnekİK yöneticisi, yapısal bölüm başkanlarının yardımıyla organizasyondaki tüm pozisyonlar için işyeri modelleri geliştirmelidir. Bu belgelere personel değerlendirilirken de ihtiyaç duyulacaktır.

Düzenleyici belgelerin kuruluşa girmesiyle bir takım hedeflere ulaşılır (Şekil 3.1., Ek H).

LLC IC "Garant-Povolzhye" tarafından geliştirilen organizasyonel yönetim sisteminin ekonomik verimliliğini hesaplayalım. 2012 yılı için planlanan ekonomik ve finansal göstergeleri sunalım (Tablo 3.3).

Tablo 3.3 2012 için LLC IC "Garant-Povolzhye" için planlanan ekonomik göstergeler

Göstergeler 2012 (plan) 1. Gelir, bin ruble 150 5802. İşlerin, malzemelerin maliyeti, bin ruble 73 7903. Brüt kar, bin ruble 76 7904. Satış ve idari giderler, bin ruble 6505. Satışlardan elde edilen kar (zarar), bin ruble 12 5906. Satışların getirisi, %26 % 7. Net kar, bin ruble 63 550

Kuruluşun ekonomik göstergelerinin artırılması, inşaat işleri için siparişlerin artırılması planlanmaktadır. Yönetim sistemi ve personel yönetim sistemi geliştirilerek çalışanları verimli çalışmaya motive etmek için ticari ve idari giderlerin makul sınırlar içinde artırılması planlanmaktadır. IC Garant-Povolzhye LLC'nin çalışan sayısında herhangi bir azalma beklenmemektedir.

Ekonomik açıdan yönetimin etkinliği hakkında konuşursak, planlanan rakamları vermek ve geliştirilen yönetim sisteminin işletme için ne kadar karlı olduğunu hesaplamak mümkündür. Planlanan toplam brüt kar 2012 yılında 76.790 bin ruble, bunun% 3'ü uygulamadan bekleniyor yeni sistem LLC IC "Garant-Povolzhye" yönetimi - işletmenin organizasyonel, fonksiyonel ve personel yapılarında değişiklikler ve personel ile çalışmanın düzenlenmesi. Buna göre geliştirilen kontrol sisteminden elde edilecek karın 2.303 bin ruble olması bekleniyor. Yeni yönetim sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması için tahmini finansal maliyetler 281.200 ruble olacak, hesaplamalar Tablo 3.4'te sunulmuştur.

Tablo 3.4 LLC IC "Garant-Povolzhye" yönetim sisteminin geliştirilmesi için finansal maliyetlerin gerekçesi

No. Maliyet Tutarı (ruble olarak) 1. Personel müdürü oranı (aylık) 15 0002. Vergi kesintileri (Emeklilik Fonu, FMS, FSS'ye katkılar) - %34 (aylık) 51003. Personel müdürü maaşı (yıllık) 180 0004. Vergi kesintileri (yıllık) 61 2005. İşyerinin organizasyonu - gerekli programlara sahip bir kişisel bilgisayar 40 000 Toplam 281 200

Kar elde etmenin toplam maliyeti 281.200 ruble olacak.

Kuruluşlar, yönetim etkinliğini genel etkinliklerinin bir parçası olarak görürler. Ekonomi literatüründe verimlilik, belirli bir sonucun uygulanmasından elde edilen tasarrufların (kar), aşağıdaki formüle göre yaratılmasının maliyetine oranı olarak hesaplanır:

E = E / Z (3.1),

nerede, E - ekonomik verimlilik, paylar;

E - tasarruf veya kar, ruble;

З - tasarruf yaratmanın maliyeti, ruble.

E = 2.303.000 / 281.200 = 8.2

Ekonomik verimlilik göreceli bir göstergedir, yeniliklerden elde edilen kârın uygulama maliyetlerine oranıdır.

Т = З / Э, (3.2),

burada T, sermaye harcamaları için geri ödeme süresi, yıllar.

T = 281.200 / 2.303.000 = 0.1 yıl.

LLC SK Garant-Povolzhye'nin personel yapısını artırmanın maliyetleri - İK yöneticisi pozisyonunun tanıtımı ortalama 1,5 ayda telafi edilmelidir.

İkinci bölümle ilgili sonuçlar

LLC IC "Garant-Povolzhye" nin ekonomik faaliyetinin etkinliğinin analizi yapılmıştır. Hesaplama, 2010 ve 2011 için ekonomik göstergelerin sapmalarını gösterdi. incelenen organizasyonda önemli değil, tüm göstergelerin büyüme oranları yaklaşık olarak aynı, organizasyon istikrarlı bir şekilde gelişiyor.

Organizasyon yapısının organizasyonun genel amacı ile tutarlı olduğu, ancak küçük bir revizyon gerektirdiği, baş muhasebeciye aşırı yüklenme sorunu olduğu tespit edildi. Personel yöneticisinin işyerinin bir modeli hazırlandı ve geliştirilen organizasyonel yönetim sisteminin ekonomik verimliliği hesaplandı, bu da yeni bir pozisyonun 1,5 ayda geri ödemesini gösterdi.

Çözüm

Tez araştırmasını özetleyelim. Proje, organizasyonun organizasyon yapısının teorik temellerini inceledi, yönetimin organizasyon yapısının kavramını ve özünü ele aldı. Yönetimin organizasyon yapısının, bağımsız yönetim birimlerinin ve yönetim işlevlerini yerine getiren bireysel pozisyonların ilişkisi ve bağlılığı olduğu tespit edilmiştir. Yönetim yapısının unsurları arasındaki ilişkiler analiz edilir ve ana organizasyon yapısı türleri karakterize edilir.

Çalışma kapsamında, LLC IC "Garant-Povolzhye" yönetiminin organizasyon yapısının analizi yapılmış ve iyileştirilmesi için önerilerde bulunulmuştur. IC Garant-Povolzhye LLC'nin ana ekonomik göstergelerinin ve karlılık göstergelerinin analizi, IC Garant-Povolzhye LLC'nin istikrarlı bir şekilde geliştiğini, daha fazla büyüme potansiyeline sahip olduğunu ve inşaat hizmetleri pazarında rekabetçi bir pozisyonu korumak için gerekli olduğunu gösterdi. mevcut tüm kaynakları maksimum düzeyde kullanmak. Yeni müşteriler çekmek ve şirketin genel karlılığını olumlu yönde etkileyecek satış göstergelerinin artmasını sağlamak için faaliyetler geliştirmenin gerekli olduğu tespit edildi.

LLC IC Garant-Povolzhye'nin yapısını etkileyen çevresel faktörlerin analizi ve tehditlerin ve geliştirme fırsatlarının SWOT analizinin sonuçları, dış çevreye yönelik ana tehditlerin yeni rakiplerin ortaya çıkması, talepte azalma olasılığı olduğunu gösterdi. ülke veya bölgedeki genel ekonomik durumun bozulması nedeniyle inşaat hizmetleri. Ancak başarılı gelişim için fırsatlar var, bunların başlıcaları kalifiye personelin mevcudiyeti, iyi gelişmiş bir uygulama ve müşteri hizmetleri süreci, tedarikçilerle kurulan ilişkilerin varlığı.

LLC IC "Garant-Povolzhye"'nin organizasyon yapısı analiz edildi ve türü belirlendi - doğrusal-fonksiyonel. LLC IC "Garant-Povolzhye" nin yönetim sistemini düzenleyen bazı belgelerden yoksun olduğu ortaya çıktı - organizasyonun felsefesi, yapısal bölümlerle ilgili düzenlemeler (departmanlarda); geliştirmeleri için bir öneri geliştirilmiştir.

Genel olarak, organizasyon yapısı organizasyonun genel amacına karşılık gelir, ancak biraz iyileştirme gerektirir, çünkü bazı işlevler irrasyonel olarak dağıtıldığından, birçok işlevi yerine getiren muhasebecinin aşırı yüklenmesi sorunu vardır - muhasebe kayıtlarının tutulmasına ek olarak, personel kayıtları yönetimi ile görevlendirilmiştir.

Yeni bir personel birimi olan İK yöneticisinin tanıtılması önerildi. İK yöneticisi doğrudan CEO'ya rapor verecektir. Organizasyon yapısında önerilen değişikliklerden sonra (İK yöneticisi pozisyonunun tanıtımı), muhasebeci yalnızca şirketin finansal kaynaklarının muhasebeleştirilmesi için ana sorumluluklarını yerine getirecektir. Ayrıca, IC Garant-Povolzhye LLC'deki iş modellerinin, açık pozisyonlar için adayları değerlendirirken, kurum çalışanlarının çalışmalarını değerlendirirken, gerekli özeni göstermediği belirlendi. Yöneticinin işyerinin bir modeli geliştirilmiştir ve bu örneğe dayanarak, İK yöneticisi, bu belgelere de ihtiyaç duyulacağından, organizasyondaki tüm pozisyonlar için işyeri modelleri geliştirmelidir. Personeli değerlendirirken. Geliştirilen organizasyonel yönetim sisteminin ekonomik verimliliği, 2012 yılı için planlanan ekonomik ve finansal göstergeler temelinde hesaplanmaktadır. LLC IC "Garant-Povolzhye" nin personel yapısını artırma maliyetlerinin - bir personel yöneticisi pozisyonunun tanıtılmasının ortalama 1,5 ay içinde ödenmesi gerektiği belirlendi. Böylece çalışmanın amacına ulaşılmış, tüm görevler çözülmüştür.

Kullanılan kaynakların listesi

Rusya Federasyonu Anayasası (12.12.1993 tarihinde halk oylamasıyla kabul edilmiştir) (30.12.2008 tarihli Rusya Federasyonu Anayasasında Değişiklik Yapılmasına İlişkin Rusya Federasyonu Kanunlarında yapılan değişiklikler dikkate alınarak, 30.12.2008 tarihli N 6-FKZ, .2008 N 7-FKZ) - 20.12.1993 tarihli Rossiyskaya Gazeta

30.11.1994 tarihli Rusya Federasyonu Medeni Kanunu (birinci bölüm) N 51-FZ (02/07/2011 tarihinde değiştirildiği şekliyle) - Rusya Federasyonu'nun Toplu Mevzuatı / 14.02.11 6 No.

08.02.1998 N 14-FZ Federal Kanunu (28.12.2010 tarihinde değiştirildiği şekliyle) "Limited şirketler hakkında" (01.01.2011 tarihinden itibaren değiştirildiği ve eklendiği şekliyle) - 01.01.2011 tarih ve 2 sayılı Rusya Federasyonu kanunlarının toplanması

Babaev, Yu.A., Komissarova I.P., Borodin V.A. Muhasebe. Ders kitabı. 2. baskı. / Yayınevi: Unity-Dana / 2005. - 527 s.

Borodin V.A., Lukina E.V. Yenilikçi faaliyetlerin organizasyonu ve yönetimi / Monografi. V.A. Borodin, E.V. Lukina; Altay Devlet Teknik Üniversitesi - Barnaul, Altay Devlet Teknik Üniversitesi Yayınevi, 2010. - 118p.

Butakova, T.Yu. Bir sigorta şirketinde organizasyon yapısının / Yönetimin tanımına ve özüne entegre bir yaklaşım. - 2007.- No. 2. - S. 80-86.

Vikhansky, Ö.S. Stratejik yönetim: ders kitabı / OS Vikhansky, M.: Economist, 2008. - 296 s.

Vikhansky, O.A. Naumov, A.I. Yönetim: ders kitabı / OA Vikhansky, A.I. Naumov. - E.: Ekonomist, 2007 .-- 288 s.

Vladimirova, I. G. Şirketteki değişikliklerin yönetimi / Rusya ve yurtdışındaki yönetim, 2009, No. 5. - 23-28 s.

Dashkova, T. L., Turizm sektöründe pazarlama / Yayıncı: Dashkov and Co. - 2010 .-- 172 s.

Egorşin, A.P. Yönetimin temelleri. öğretici/ A.P. Egorşin. - N. Novgorod, 2008 .-- 317 s.

Ivanova, T.Yu. Prikhodko, V.I. Organizasyon teorisi: Üniversiteler için ders kitabı / M.: KNORUS, - 2007. - 384 s.

Ignatieva, A.V., Maksimtsov, M.M. Kontrol sistemlerinin araştırılması: Ders kitabı. üniversiteler için el kitabı. / M.: UNITI-DANA, 2010 .-- 167 s.

Kabushkin, N.I. Yönetimin temelleri: üniversiteler için ders kitabı / N.I. Kabuskin, Ed. 8. - M.: Yeni bilgi, - 2007 .-- 336 s.

Katernyuk, A. V. Kontrol sistemlerinin araştırılması. Örgütsel tasarıma giriş / Üniversiteler için ders kitabı // Phoenix, 2009 - 320 s.

Kibanov, A. Ya. Personel yönetiminin temelleri: Ders Kitabı / A. Ya. Kibanov, Moskova: INFRA-M, 2011 .-- 448 s.

Klishevich, N.B. Kuruluşların finansmanı: yönetim ve analiz. Ders Kitabı / N.B. Klishevich, M.: Knorus, 2009 .-- 301 s.

İşletmenin karmaşık ekonomik analizi / Ed. N.V. Voitolovsky, A.P. Kalinina. - SPb.: Peter, 2010 .-- 256 s. 19. Kreichman, FS Etkili kurumsal yönetim. Ders Kitabı / FS Kreichman, M.: RANS, - 2009. - 367 s.

Koontz, G., O Donnel, S. Management: yönetim fonksiyonlarının sistematik ve durumsal analizi. T. 1. / M.: İlerleme, - 2005. - 493 s.

Lebedeva, O.A., Lygina, N.I. Pazarın pazarlama araştırması / M.: INFRA - M, - 2009. - 192 s.

Organizasyon Yönetimi: Ders Kitabı. Ed.: A.V. Tebekina, B.S. Kasaeva / M.: Knorus, - 2010 .-- 414 s.

Milner, BZ. Organizasyon teorisi Ders Kitabı / B.Z. Milner, 7. baskı, Gözden geçirilmiş. ve Ekle. - E.: INFRA-M, - 2010 .-- 864 s.

Moshkina, T. Çok yönlü yapı / Personel yönetimi. - 2010. - No. 12. - S. 38-42.

Petukhova, S.V. Shemetov, P.V. Organizasyon teorisi: Üniversiteler için ders kitabı / Omega-L, - 2009. - 282 s.

Porshnev, A.G. Organizasyon yönetimi. Ders Kitabı / A.G. Porshnev, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - 3. baskı, Rev. ve Ekle. // E.: INFRA-M, 2009 .-- 736 s.

Rogozhin, S.V., Rogozhina, T.V. Organizasyon teorisi: ders kitabı / M.: Yayınevi. Sınav, - 2007 .-- 320 s.

Soboleva, E.A. Seyahat acentesinin faaliyetlerinin finansal ve ekonomik analizi. - E.: Finans ve istatistik, 2010 .-- 112 s.

Organizasyon teorisi: Üniversiteler için ders kitabı. Ed. Alieva V.G. / Ed. 2., gözden geçirilmiş, ek // Ekonomi, - 2006 .-- 434 s.

Ukolov, V.F. Kontrol teorisi. Ders Kitabı / V. F. Ukolov, M.: "ZAO Yayınevi Ekonomisi", - 2007. - 704 s.

Ushakov, D.S., Butko, I.I., Sitnikov, E.A. Turizm işletmesi. Kuruluşun temelleri / Yayıncı: Phoenix. - 2008 .-- 384 s.

Shamarina, L. V. Etkili bir organizasyonel yönetim yapısının oluşturulması. / Ekonomi. Durum. Doğru. - 2010, No. 2. - 26-31 s.

Shokhin, E.I., Seregin, E.V., Germogentova, M.N. Finansal yönetim: Üniversiteler için ders kitabı. / Ed. Shokhina E.I. // KnoRus, - 2011 .-- 480 s.

# "haklı">. # "haklı">. # "haklı">. # "haklı">. # "haklı">. # "haklı"> .http: //www.kc-maxima.narod.ru /

Etiketler: Kurumsal yönetimin organizasyon yapısının analizi ve iyileştirilmesi için tekliflerin geliştirilmesi Yönetim Diploması