Organizasyonda stratejik yönetimin nesneleri. İlk Hareket Eden Stratejiyi Uygulamanın Riskleri

Stratejik planlama, stratejik yönetimin en önemli işlevi ve merkezi bağlantısıdır. Kuruluşun stratejisini stratejik bir plan şeklinde geliştirme ve somutlaştırma sürecidir.

Stratejik planlamanın temel görevi, herhangi bir işletmede var olan kabul edilebilir bir risk düzeyi ile işletmenin yetenekleri dahilinde hedeflerine ulaşmak için organizasyonun faaliyetlerinde gerekli esnekliği ve yeniliği sağlamaktır.

Bu nedenle, stratejik planlamanın tüm aşamalarında, risklerin elde edilen sonuç üzerindeki etkisini dikkate alacak yöntemlerin belirlenmesi, sınıflandırılması ve geliştirilmesinin sağlanması gerekmektedir.

GB Kleiner, stratejik kararlar almayla ilgili olarak aşağıdaki risk tanımını verir:

“Risk, belirlenen hedeflere kısmen veya tamamen ulaşılamayan, alınan stratejik kararların bu tür sonuçlarının olasılığıdır.”

Herhangi bir geliştirme stratejisi geliştirme kavramı, gelecekteki sonuçların belirlenebileceğini, değerlendirilebileceğini veya ölçülebileceğini varsayar.

Riskin ana özellikleri şunlardır: tutarsızlık, alternatiflilik ve belirsizlik. Riskte tutarsızlık gibi bir özellik, nesnel olarak var olan riskli eylemlerin öznel değerlendirmeleriyle çarpışmasına yol açar.

Girişimler, yenilikçi fikirler, teknik ilerlemeyi hızlandıran ve kamuoyunu ve toplumun manevi atmosferini etkileyen yeni umut verici faaliyetlerin tanıtılmasıyla birlikte muhafazakarlık, dogmatizm, öznelcilik vb.

Alternatif risk, iki veya daha fazla olası çözüm, yön ve eylem arasından seçim yapma ihtiyacını ifade eder. Seçenek yoksa, riskli bir durum yoktur ve sonuç olarak risk yoktur. Belirsizlik, projenin (çözüm) uygulanmasına ilişkin koşullar hakkındaki bilgilerin eksikliği veya yanlışlığıdır. Riskin varlığı, şekil ve içerik olarak heterojen olan belirsizliğin varlığı ile doğrudan ilişkilidir. Girişimcilik faaliyeti belirsizliğin etkisi altında gerçekleştirilir dış ortam(ekonomik, politik, sosyal vb.), bir dizi değişken, yükleniciler, davranışları her zaman kabul edilebilir doğrulukla tahmin edilemeyen kişiler. Kararın belirsizliği, sonuç aşağıdaki faktörlerden kaynaklanmaktadır:

• - bir stratejinin geliştirilmesi ile uygulanmasından elde edilen sonuç arasında yeterince uzun bir zaman aralığı;
• - yönetim sürecinin kontrol edilebilirlik derecesi;
• - geliştirilen stratejiyi ve ilişkinin yapısını etkileyen değişkenlerin farkında olma derecesi;
• - belirli yönetim kararlarını vermede deneyim eksikliği;
• - yönetimsel kararlar almak için öznel yaklaşım.

Stratejik seçim süreci her zaman, her biri şu veya bu risk türünün doğasında bulunan birçok alternatifin bulunduğu koşullarda gerçekleşir. Strateji geliştirme ve uygulama süreci süreklidir ve farklı aşamalarında belirli kararların sürekli olarak benimsenmesini gerektirir. Bu süreç, riskleri ve seçim kurallarını dikkate alarak hedefin formüle edilmesinden, planlanan sonucun resmileştirilmesinden, buna ulaşmanın yolunun ve değerlendirme kriterlerinin belirlenmesinden oluşur. Ek olarak, bir çözüm seçimi, seviyesinin (sistemik, kişisel, işlevsel) sorununu inceleme sürecinde elde edilen bilgi düzeyine, analizin yapısına ve eksiksizliğine, risk yönetim sistemine, seçim için psikolojik mekanizmalara bağlıdır. bir çözüm (istemli, entelektüel, duygusal vb.). Ana karar verme faktörleri bilgi koşulları ve bunların belirsizliğidir.

Kesinlik derecesine göre, stratejik planlamanın gerçekleştirildiği koşullar şu şekilde ayrılabilir: deterministik, rastgele ve belirsiz. Deterministik (kesin) koşullar, çeşitli alternatif seçenekler altında bilinen bir sonucu varsayar. Rastgele koşullar, belirli bir olasılık derecesi ile alternatiflerin her biri için sonucun belirlenmesini içerir. Belirsiz koşullar, potansiyel bir sonucun tanımını ima etmez.

Genel durumda, işletmelerin faaliyetleri sırasında ortaya çıkabilecek tüm riskler geleneksel olarak bilinen, öngörülen ve öngörülemeyen olarak ikiye ayrılır.

Bilinen riskler - para cezası ödeme, hırsızlık veya güvenlik ihlalleri nedeniyle kaynakların bir kısmını kaybetme riskleri - belirli etki türlerinin veya analiz edilen işletme türünü etkileyen faktörlerdeki değişikliklerin bir sonucu olarak ortaya çıkar.

Öngörülebilir riskler - geliştirilmiş standartların gerekliliklerine uyulmaması nedeniyle kalite kaybı, avans bazında sözleşme riskleri, belirli kur riskleri türleri, vb. işletmeler. Öngörülemeyen riskler - deneyim veya bilgi eksikliği nedeniyle önceden tahmin edilemeyen hissedarların hedeflerindeki değişiklikler, ülkedeki siyasi durumdaki değişiklikler vb.

Bir risk yönetimi stratejisinin etkin bir şekilde geliştirilmesi için, işletme stratejisinin uygulanmasında tüm katılımcılar için "risk" kavramının ne anlama geldiğini açık ve doğru bir şekilde tanımlamak gerekir. İşte bu kavramın en yaygın tanımları.

AP Riski yorumlayan Gradov, şu noktalara dikkat çekiyor:

• - ilk olarak risk, projenin uygulanmasının kayıplara yol açabileceği tehlike anlamına gelir;
• - ikincisi, risk, çoklu bir tahmin sonucunda elde edilen, dikkate alınan projenin tahmini göstergelerinin (örneğin, kar, karlılık vb.) Bir dağılımının (dağılımının) bir ölçüsü olarak anlaşılır;
• - üçüncüsü, risk, bir girişimcilik projesinin hedefine amaçlanan hacimde ulaşılamayacağı gerçeğiyle ilişkili tehlike olarak anlaşılmaktadır.

Buna karşılık Shannon, iş değerlemesi ihtiyacıyla ilgili olarak aşağıdaki risk tanımını verir: "Risk, gelecekte beklenen gelirin elde edilmesiyle ilişkili kesinlik (veya belirsizlik) derecesidir."

E.A.'ya göre Utkin'e göre, risk, sıklıkla, geliştirilen eylem planının uygulanması nedeniyle belirli nicel malzeme, işgücü veya finansal kaynak kayıplarıyla karşılaştırılır.

"Risk" kavramının genel kabul görmüş bir tanımının olmaması, öncelikle risklerin çeşitliliğinden, iş geliştirme üzerindeki etkilerinin değişen derecelerinden ve bu risklere karşı değişen derecelerde duyarlılıktan kaynaklanmaktadır. Risk, işletmelerin gelişimi için stratejik planların uygulanması süreci de dahil olmak üzere, insan faaliyetinin herhangi bir alanında nesnel olarak mevcuttur.

Bize göre, bu faaliyet alanında risk, bir işletmenin gelişimi için temel veya işlevsel stratejiyi uygulama sürecinde değerlendirme kriterlerinin değerine ulaşamama olasılığı olarak anlaşılmalıdır.

Riskin stratejinin uygulanması üzerindeki etkisinin bir göstergesi, hedefe ulaşılmamasının sonuçlarının değerlendirilmesidir. Etki hem olumsuz hem de olumlu etkilere sahip olabilir. Ancak geliştirilen stratejilerin uygulanmasında çeşitli engellerin ve risk faktörlerinin bulunması, bu gelişmelerin çekiciliğini azaltmakta veya tamamen çekici olmaktan çıkarmaktadır. Riski ve sonuçlarını etkileyen faktörler, nesnel (dış iş ortamının faktörleri) ve öznel (doğrudan işletmenin faaliyetleri, kaynak potansiyeli ile ilgili) olarak ayrılır.

Risk konuları, riski tamamen, kısmen veya dolaylı olarak üstlenenleri veya riskleri yönetenleri içermelidir. Buna göre, işletmenin tüm paydaşları, bu işletmenin stratejisinin uygulanması ile ilişkili oldukları ve uygulama sürecini etkileme fırsatına sahip oldukları için risk konularına atfedilebilir. Paydaş - işletmeyle ilgili oldukça geniş bir insan yelpazesi. İşletmenin ana paydaşları şunlardır:

• - Sermayelerini şirketten gelir elde etmek için belirli bir risk derecesine sahip şirkete yatıran yatırımcılar;
• - alacaklılar;
• - işletme yöneticileri;
• - işletmenin çalışanları;
• - tedarikçiler;
• - tüketiciler (işletmenin müşterileri);
• - kamu ve devlet kuruluşları.

Çoğu zaman, bir konunun kabul edilebilir risk limitleri, diğer konuların risk değerlendirmesiyle örtüşmeyebilir. Zaten hedef belirleme aşamasında, risk konusunda uzlaşmacı bir anlayışa ulaşmak gerekir.

İşletmenin, kabul edilebilir seviyesinin sınırlarını belirlemek için stratejinin oluşturulan ve üzerinde anlaşmaya varılan temel göstergeler kümesine göre verilen sınırların optimal değerlerini bulması gerekir. Bu tür parametrelerin koordinasyonu, stratejik risk yönetiminin en zor görevlerinden biridir.

Kurumsal geliştirme hedefleri geliştirilirken riskler ortaya çıkabilir. Bir işletmenin gelişimi için stratejik planın hedeflerini formüle etme aşamasında, maksimum miktarda güvenilir ve güvenilir bilgi toplamak gerekir, bu da öznel faktörün etkisini azaltacak ve en uygun çözümü seçecektir. belirli bir risk durumu.

Hem resmi hem de gayri resmi güvenilir kaynaklardan elde edilen bilgiler güvenilir olabilir (güvenilirlik derecesi büyük ölçüde paydaşlara bağlıdır), belirli bir çarpıtma ile elde edilen nispeten güvenilir ve güvenilmez olabilir.

Risk ölçümü için öncelikle olası tüm risklerin araştırılması, belirlenmesi ve sınıflandırılması gerekmektedir. Bu bağlamda, risklerin ayrıntılı bir sınıflandırması büyük önem taşımaktadır.

Başlangıçta, bir kurumsal geliştirme stratejisini doğrularken ve geliştirirken dikkate alınması gereken riskler, etkilerinin ölçeğine göre bölünür:

• - felaket;
• - kritik;
• - önemli;
• - ılıman;
• - önemsiz.

Çeşitli paydaş gruplarının risklere duyarlılık derecesine göre, aşağıdaki risk türleri ayırt edilebilir:

• - kabul edilebilir;
• - kabul edilebilir;
• - geçersiz.

Kabul edilebilir risk, seçilen stratejik hedefe ulaşmak için, beklenen fayda ile tehdit arasında belirli bir dengeye karşılık gelen belirli bir risk uzlaşma düzeyi sağlayan bir çözüm bulmanın her zaman mümkün olduğunu varsayan kabul edilebilir risktir. kayıp.

Riskler ayrıca sistematik ve sistematik olmayan olarak ikiye ayrılır. Ve şunlar olabilir:

• - öngörülebilir ve öngörülemez;
• - açık ve gizli;
• - ölçülebilir ve ölçülemez;
• - öngörülebilir ve öngörülemez;
• - doğrudan ve dolaylı.

Muhasebenin doğasına göre, riskler dış (uzak çevrenin makroekonomik riskleri ve yakın çevrenin riskleri) ve içsel (nesnel ve öznel) olarak ayrılır.

1. Uzak çevrenin makroekonomik riskleri arasında siyasi, ekonomik (finansal), çevresel, üretim, öngörülemeyen mücbir sebep durumlarının ortaya çıkmasıyla ilişkili riskler yer alır. Politik risk, hükümet politikasının bir sonucu olarak kayıp veya azalan kâr olasılığıdır. Bu nedenle, politik risk, hükümetin gidişatındaki olası değişikliklerle ilişkilidir. öncelikli alanlar onun faaliyetleri. Bu tür bir riskin muhasebeleştirilmesi, özellikle istikrarsız mevzuata, geleneklere ve iş kültürüne sahip olmayan ülkelerde önemlidir. Politik risk kaçınılmaz olarak girişimci faaliyetin doğasında vardır, kaçınılamaz, yalnızca doğru bir şekilde değerlendirilebilir ve dikkate alınabilir. Siyasi riskler, esas olarak ülkedeki olumsuz sosyo-politik değişikliklerin risklerini ve ayrıca ülkedeki iş güvenliği risklerini (vandalizm, işsizlik, terör, sabotaj vb.) içermelidir. Ekonomik (finansal) risk, vergilendirme, doğal tekellerin fiyatlandırılması, arazi kullanımı, kira standartları, ihracat-ithalat, dış ekonomik faaliyet alanındaki devlet düzenlemelerini dikkate alır. Bu, enflasyon, ulusal para biriminin konvertibilitesindeki değişiklikler, bankacılık ve finansal sistemin devlet düzenlemesindeki değişiklikler vb. nedeniyle öngörülen sonucun kaybolması (değişmesi) riskidir.

Üretim riskleri, belirli endüstrilerin, işletmelerin veya bölgelerin gelişiminin devlet tarafından düzenlenmesi, devlet politikasının kendi üreticilerini destekleme olasılığı veya bir yabancı üretici tarafından iç pazarın olası işgali için koşulların yaratılması ile ilgili risklerdir. Çevre koruma faaliyetleri devlet tarafından düzenlendiğinden, çevresel riskler dış iş ortamına yönelik doğrudan tehditlerdir. Çevre koruma alanındaki beklenmeyen devlet düzenlemesi önlemleri, öngörülen sonuçtan sapmayı önemli ölçüde etkileyebilir. Öngörülemeyen mücbir sebep durumları ile ilişkili riskler. Bu tür riskler arasında doğal afetler bulunmaktadır.

Harici iş ortamındaki risklerin yukarıdaki sınıflandırmasının kapsamlı olmadığı belirtilmelidir. Yukarıda listelenen parametrelerin herhangi birinde öngörülemeyen değişiklikler, istenen sonucun elde edilmesinde bir tehdit veya belirsizliği temsil eder.

Yakın çevrenin riskleri arasında endüstriyel, bilimsel ve teknik, sosyo-ekonomik riskler bulunmaktadır. Üretim riski:

• - satış pazarının ihtiyaçlarındaki değişiklikler veya üretilen malların kalitesindeki düşüş nedeniyle olası üretim kapasitesi kaybıyla ilişkili risk;
• - planlanan iş kapsamının yerine getirilmemesi riski, maliyetlerde artış, planlamadaki eksiklikler;
• - bilimsel ve teknik risk - tamamen durması da dahil olmak üzere ana teknolojik ekipmanın verimliliğindeki bir düşüşün neden olduğu işletmenin rekabet avantajını kaybetme riski;
• - sabit kıymetlerin ve teknolojilerin eskime riski, yatırım riskleri, yeniden yapılanma riskleri, yeni teknolojilerin veya faaliyetlerin riskleri vb.;
• - ürünün üretimi için yeni, daha ekonomik teknolojiler geliştirme riski;
• - sosyo-ekonomik riskler - işletme için kârsız bir fiyatlandırma politikası izlemenin riskleri, bir işletmenin satış pazarındaki tekel avantajını kullanarak veya hisse satın alarak başka bir işletme tarafından yutulması, olumsuz bir sosyal iklimin riskleri işletme, iflas vb.
• 2. Sübjektif iç riskler, bir stratejiyi planlamanın ve uygulamanın tüm aşamalarında yönetimsel kararlar alma risklerini içerir (özellikle, yanlış seçilmiş hedeflerin riskleri, stratejik, taktik ve operasyonel planlamada bir boşluk, hedeflerin sıralanması hiyerarşisinin ihlali ve planı vb.).

Dahili riskleri - işletmenin çeşitli alanlarıyla ilişkili riskleri - çevresel, yasal, ekonomik, pazarlama, finansal, personel riskleri, koşullar.

Farklı risk türleri arasında net sınırlar belirlemek zor olduğundan, yukarıdaki risk sınıflandırması oldukça koşulludur.

İşletmenin çevresel riskleri, lisans ve izin eksikliği, arıtma tesislerinin verimliliğinin düşmesi vb. nedeniyle çevre koruma yasalarının ihlali sonucu ortaya çıkan doğal afetler ve sel, yangın ve diğer riskleri içerir.

Bir işletmenin yasal riskleri, varlığını sağlayan faaliyetleri yürütmek için gerekli lisansların olmaması, patent yasasına uyulmaması, sözleşmeden doğan yükümlülüklerin yerine getirilmemesi, dış müşterilerle dava açılmasından kaynaklanan risklerdir.

Ekonomik riskler - işletmenin karlılığını kaybetme riskleri, işletmenin varlıklarını kaybetme riskleri, likiditede azalma ve finansal istikrar işletmeler, özkaynak miktarını azaltmak ve ödünç alınan sermaye miktarını artırmak, ürünlerin satışı için daha düşük fiyat riskleri, ana hammaddeler ve enerji taşıyıcıları için piyasa koşullarındaki değişiklikler vb.

Pazarlama riski, zayıf reklamcılıktan, yeni rakiplerin veya ikame ürünlerin piyasaya sürülmesinden, yanlış çeşitlendirme politikasından ve yanlış ürün seçiminden kaynaklanan riskleri içerir. fiyatlandırma politikası. Ürünler için satış pazarlarının kaybı, tüketici gereksinimlerindeki değişiklikler, tüketici talebindeki değişiklikler vb. ile ilişkilidirler.

Enflasyon riskleri, yeniden finansman oranlarındaki artış, vergilendirme sistemindeki değişiklikler, yükselen enerji fiyatları, doğal tekellerin borçlarını ödemek için finansal kaynakların kaybı finansal risklerdir.

Personel riskleri, yetersiz nitelikli personel yönetimi, çalışanların motivasyonu, yüksek nitelikli personelin kaybı ve verimsiz bir ücretlendirme sistemi ile ilişkilidir.

Durum riskleri, iş koşullarında öngörülemeyen değişikliklerin yanı sıra teknoloji ve güvenlik düzenlemelerinin ihlalinden kaynaklanan belirli risklerdir. Tüm riskler birbiriyle bağlantılıdır, hem risk faktörlerinin etkisini artırma yönünde hem de bu etkiyi zayıflatma yönünde birbirini değiştirir ve tamamlar.

100 saat ilk sipariş bonusu

Çalışma türünü seçin Mezuniyet çalışması Dönem ödevi Özet Yüksek Lisans Tezi Uygulama raporu Makale Rapor İnceleme Test çalışması Monografi Problem çözme İş planı Soruların cevapları Yaratıcı çalışma Deneme Çizimi Kompozisyonlar Çeviri Sunumlar Yazma Diğer Metnin özgünlüğünü artırma Adayın tezi Laboratuvar işiçevrimiçi yardım

fiyat isteyin

Kuruluşun üç yapısal düzeyine karşılık gelen üç stratejik yönetim nesnesi grubu vardır: işletmeler, stratejik iş birimleri (SHP) ve kuruluşun işlevsel alanları.

1.Bir bütün olarak işletme(işletmeler grubu, endişe, bağımsız fabrika veya fabrika).

2.Stratejik yönetim alanı(iş), yani bağımsız üretim, teknik, ticari ve bölgesel politika için tahsis edilen bir işletmenin ürün ve pazar bölümleri ve faaliyetleri.Büyük çok ürünlü işletmelerin stratejik iş alanı, kural olarak, stratejik iş birimlerine bölünmüştür. Stratejik iş birimi, bir veya daha fazla hedef pazar segmentinde bir firmanın stratejisini geliştirmekten sorumlu şirket içi bir organizasyon birimidir.

Stratejik iş birimleri kavramı, dünya çapındaki büyük firmalarda yönetim sistemlerinin oluşumu üzerinde önemli bir etkiye sahip olmuştur ve bu nedenle önemli unsur stratejik Yönetim.

Pazar bölümlendirme kavramı, stratejik iş birimlerinin tahsisinin temelini oluşturur. Bir segment, şirketin ürünlerinin satılabileceği pazarın belirli bir parçasıdır. Segmente dahil edilen nesnelerin ortak özellikleri olmalıdır.

Stratejik iş birimlerinin belirlenmesi, büyük ölçüde öznel bir seçim meselesidir. İş birimlerini seçmek için aşağıdaki kriterler önerilebilir:

O stratejik bir iş biriminin belirli bir müşteri ve müşteri yelpazesi vardır;

O iş birimi, üretim ve pazarlama faaliyetlerini, lojistiği bağımsız olarak planlar ve yürütür;

O İş birimlerinin performansı, kâr ve zarar bazında değerlenir.

Stratejik bir iş biriminin ana görevi, stratejik hedeflerine ulaşmaktır (yeni bir pazara girmek, maliyetleri düşürmek, pazar payını artırmak, yeni ürünler geliştirmek vb.).

3.İşlevsel faaliyet alanı veya bölümü, - belirli işlevlerin yerine getirilmesine odaklanan ve stratejik iş birimlerinin ve işletmenin bir bütün olarak (Ar-Ge, üretim, pazarlama, finans, vb.)

Stratejik yönetimin yaygın bir görüşü, stratejinin üst yönetimin özel alanı olduğudur. Ancak, tüm personelin geniş katılımı olmadan etkili stratejik kararlar geliştirmek veya uygulamak mümkün değildir. Bu nedenle, organizasyonun yönetim sisteminin hemen hemen her organizasyon seviyesi, stratejik yönetimin bir nesnesi olarak kabul edilebilir.

Kuruluşun yönetim sisteminin tahsis edilen seviyelerine göre ve buna göre, seçilen stratejik yönetim nesnesine bağlı olarak, şunlar vardır: kurumsal strateji - bir bütün olarak kuruluş; iş stratejisi - kuruluşun ayrı bir stratejik iş birimi; işlevsel strateji - Fonksiyonel Alan yönetim, operasyonel strateji - belirli üretim ve ekonomik işlevlerin uygulanması. Kurumsal stratejilere örnek olarak birleşme ve satın almalar, kuruluş stratejik ittifaklar.

İlk hamle stratejisi firmanın piyasaya orijinal bir ürün veya hizmet sunan ilk kişi olduğu anlamına gelir. Avantajı, birinin bu işte, bu bölgede veya yeni bir pazarda ilk olması gerçeğine dayanmaktadır.

Öncünün ilk stratejik hedefi- hızlı büyüme, bu ürünü daha önce kullanmamış, ancak yeni ürünlere karşı olumlu bir tutum sergileyen, ürünün gerçek faydalarını takdir edebilen ve bunun için gerekli araçlara sahip tüketicilerin satın almalarını teşvik ederek pazarı genişletmeye yönelik stratejik çabalar olduğunda. satın al. Rekabet stratejisi, yeni bölümlerin mümkün olan en hızlı gelişimi ve yeni dağıtım kanallarının yaratılması yoluyla halef firmalara göre avantajlar elde etmektir.

Öncüler yenilikçi firmalar Sony, Motorola, Microsoft, General Electric ve diğerleridir.

Liderliğe ulaşmak, onu korumaktan daha kolaydır. Bu nedenle, bu tür lider firmalar bilimsel ve teknik araştırmalara çok para harcarlar ve bu maliyetler yeni ürünler için yüksek fiyatlar veya ürünleri için yüksek tekel fiyatları belirler.

İlk hamle stratejisiyle ilişkili rekabet avantajının ana özellikleri şunlardır:

1. Bu rekabet avantajı, yeniliklerin (ürün, teknolojik, organizasyonel) kullanımına dayanmaktadır.

2. Önemli risk ile ilişkilidir, ancak başarılı olursa, fiyat tekelinin kurulması nedeniyle yüksek karlar ve muhtemelen aşırı karlar sağlar.

4. Yenilikleri kullanırken, planlama yapmak zordur, çünkü bu durumda geçmiş deneyimleri kullanmak imkansızdır, yani. geçmiş eğilimleri geleceğe doğru tahmin edin.

İlk Hareket Ettirici Stratejisinin Temel Özellikleri:

1. Ürün analoglarının eksikliği.

2. Piyasada sunulan mallar için potansiyel talebin varlığı.

Dezavantajları (tehlikeler):

Yeni ürünlerle ilişkili yüksek maliyetler ve yüksek ticari risk;

Taklit tehlikesi - benzer ürünlerin rakipler tarafından hızla geliştirilmesi;

Pazarın önerilen yenilikleri kabul etme konusundaki isteksizliği;

Yeni ürünler için dağıtım kanallarının eksikliği;

Yeniliğin tasarımı, teknolojik veya diğer kusurları.

Piyasa ilişkileri koşullarında, işletmeler devlet vesayetinden kurtuldu, ancak işin ekonomik ve finansal sonuçlarına karşı sorumlulukları keskin bir şekilde arttı. İşletmeler, giderlerinin kendi gelirlerinden karşılanması gereken bir ticari hesap esasına göre faaliyetlerini yürütürler. Üretimin ana kaynağı ve sosyal Gelişim emek kolektifleri kâr haline gelir.

İşletmeler gerçek olmaya başladı mali bağımsızlıkürünlerin satışından elde edilen gelirleri bağımsız olarak dağıtmak, kârı kendi takdirine göre elden çıkarmak, üretim ve sosyal fonlar oluşturmak, yatırım için gerekli fonları aramak, diğer şeylerin yanı sıra finansal piyasa kaynaklarını kullanmak - banka kredileri, tahvil ihraçları, mevduat sertifikaları ve diğer enstrümanları. Ekonomik bir varlığın ana gelişim yönlerini belirleme sorunu ön plana çıkmıştır.

Kalkınma planlaması, özellikle üretim ve ticari faaliyetler yürüten bir işletme olmak üzere, sosyal piyasa ekonomisinin herhangi bir konusu için en önemli faaliyet alanı haline gelmiştir. Değişen üretim teknolojisi, yeni pazarlara girmek, üretim hacimlerini genişletmek veya azaltmak, derin finansal hesaplamalara, finansal kaynakları çekme, dağıtma, yeniden dağıtma ve yatırım yapma stratejisine dayanmaktadır. Yerel ve küresel genel pazar durumunun gelişimindeki eğilimler (talepte öngörülemeyen değişiklikler, geleneksel pazarlarda artan fiyat rekabeti, çeşitlendirme ve yeni pazar nişlerinin fethi, operasyonlarda artan riskler) stratejik planlamanın artan rolünün altında yatacaktır.

Rus firmalarında stratejik planlamanın yayılmasının zayıflığı, önemli avantajlarına rağmen hem nesnel hem de öznel nedenlerden kaynaklanmaktadır. En önemli faktörler şunlardır:

Objektif faktörler:

- dış ortamın yüksek kararsızlığı;

– firmaların genel finansal kültürünün düşük seviyesi;

- devlet bütçesine yüksek bağımlılık.

Sübjektif faktörler:

- zaman eksikliği, güncel olayların öncelikleri;

- performans sonuçları üzerinde planlamanın etkisinin olmamasına ilişkin görüş;

- yöneticilerin ve çalışanların yetersiz nitelikleri;

- metodolojik temel eksikliği;

- planlamaya karşı olumsuz tutum;

- planlamacılar tarafından planlamaya teorik bir yaklaşım.

Görünen o ki, yönetimin pasif bir yönetim yaklaşımından aktif bir yönetime (hedefli yönetim) yeniden yönlendirilmesiyle, yönetim zihniyetinde bir değişiklik ve yöneticilerin finansal kültüründe bir artış gerektiren durumda radikal bir değişiklik mümkün görünmektedir. Rus şirketlerinin ekonomik hizmetlerinde uzmanlar.

Rus işletmelerinin yaklaşık yarısı verimsiz bir planlama sistemine sahiptir. Fiili sonuçların planlanandan düzenli olarak sapmasının %20-30'u aştığı bir sistem etkisiz olarak kabul edilebilir. Bu durum ciddi bir sorundur, çünkü Şirketin stratejisi, faaliyetlerini yönetmenin temelidir.

Böylece, bunun amacı dönem ödevi– stratejik planlama sürecinde riskleri göz önünde bulundurun.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevler belirlendi:

1. Finansal riskin özünü belirleyin

2. Risk türlerini karakterize edin

3. Riski en aza indirmenin yollarını keşfedin

4. Stratejik risk yönetimini düşünün

5. Stratejik risk yönetimi sürecinde net nakit akışını değerlendirme mekanizmasını tanımlayın

6. İşletmenin finansal risk faktörlerinin göstergelerini incelemek

7. Bir işletmenin finansal risk düzeyini değerlendirme kriterlerini listeleyin

Risk yönetiminin geliştirilmesindeki modern sorunlar ve eğilimler, son zamanlarda yerli araştırmacıların ve girişimcilerin dikkatini çekmiştir. Batılı meslektaşları gibi, Rus bilim adamları, araştırmacılar ve girişimciler hisse senedi fiyatlarında, para birimlerinde, emtialarda vb. piyasa hareketleriyle bağlantılı sayısız riskle karşı karşıya. Ulusal ekonominin serbestleşmesi ve dışa açıklık derecesinin artması, rekabetin sertleşmesine katkıda bulunmakta ve ticari kuruluşlar için ek zorluklara neden olmaktadır. Modern iş dünyasında yeni bir stratejik yönetim paradigması olarak risk yönetiminin oluşumu, 90'ların ortalarına kadar uzanmaktadır. İleri teknolojiler, dünya ekonomisinin küreselleşmesi, kuralsızlaştırma, yeniden yapılanma, İnternet, türev piyasasının gelişimi, bilgi teknolojisi gelişimi ve modern işletmeyi etkileyen diğer önemli faktörler, risk yönetimi yaklaşımlarını kökten değiştirmiştir. 1990'lara kadar risk yönetimi sadece bireyler düzeyinde yürütülüyordu.

Yakın zamana kadar, risk yönetimi için son derece uzmanlaşmış, parçalı, aşağıdan yukarıya bir yaklaşım kullanılmış ve ortaya çıkan tüm riskleri ayrı, ilgisiz unsurlar olarak ele almıştır. Aynı zamanda, değerlendirmeleri heterojen bir yapıya sahipti, bu da onları birbirleriyle karşılaştırmayı ve elde edilen sonuçları analiz etmeyi imkansız hale getirdi.

Arka son yıllar risk yönetimi alanındaki mevcut sorunlara yönelik görüş ve yaklaşımların değişmesi, organizasyonun tüm departmanlarının ve faaliyetlerinin risklerini kapsamlı bir şekilde ele alan yeni bir risk yönetimi modelinin hemen oluşmasına yol açmıştır. Belirli risk türlerinin belirlenmesine yönelik yöntemler ve modeller arasındaki optimal yaklaşım sayesinde, tüm risk türleri için karşılaştırılabilir tahminler elde etmek mümkün hale geldi.

1992'nin ortalarında, uluslararası kuruluşlar muhasebe beklentileri için bir dizi yasal düzenleme ve gerekliliği kabul ettiler. Bu tür belgelerin ilk geliştiricilerinden biri Treadway Komisyonu idi, İngilizce adı Treadway Komisyonunun Sponsor Kuruluşları Komitesi (COSO). Rusça "İç Kontrol - Entegre Çerçeve"ye çevrilmiş "İç Kontrol - Entegre Çerçeve" (ICIF) adlı bir çalışma geliştirdiler ve yayınladılar. Bu belgeye uygun olarak, aşağıdaki birbiriyle ilişkili beş bileşenin ana rol oynadığı yeni bir kontrol yapısı ortaya çıkmaktadır: çevresel faktörler üzerinde kontrol; risk değerlendirmesi; kontrol eylemleri; bilgi ve iletişim; izleme. Belge, işletmenin tüm ekibi tarafından risk bilinci alanında yeni bir işletme kültürü ve politikasının ortaya çıkmasından bahsediyor. En azından bu belgeden, modern iş dünyasında yeni bir stratejik yönetim paradigması olarak risk yönetiminin ortaya çıkışı düşünülebilir.

Birçok uzman, risk yönetiminin her başarılı işletmenin ayrılmaz bir parçası olması gerektiğine inanmaktadır, bu nedenle şunları içermelidir:

Risklerin tanımlanması, analizi ve değerlendirilmesi;

Risk durumlarının sonuçlarını ortadan kaldırmak için bir önlem programının geliştirilmesi;

İşletmenin hayatta kalması için mekanizmaların geliştirilmesi;

İşletmenin amaçlarının korunması;

Maliyet azaltma;

Bir sigorta sisteminin oluşturulması;

Pazar durumundaki ve diğer faaliyetlerdeki olası değişiklikleri dikkate alarak işletmenin gelişimini tahmin etmek.

Çoğu organizasyonun lideri, geleneksel olarak risk yönetimini uzmanlaşmış ve ayrı bir faaliyet olarak görür. Örneğin, bu, sigorta veya kur risklerinin yönetimi ile ilgilidir. Yeni yaklaşım, her seviyedeki çalışanları ve yöneticileri risk yönetimine yönlendirmektir. Masada. 1.1.1. yeni ve eski risk yönetimi paradigmalarının temel özellikleri sunulmaktadır. Tabloda gösterildiği gibi. 1.1.1, daha önceki işletmeler risk yönetim sistemini parçalı, düzensiz ve sınırlı bir yönde kullanıyorlardı. Ekonomideki yeni trendler, yönetimi risk yönetimini kullanarak yeni bir paradigmaya geçmeye zorluyor - bütünleşik, sürekli ve kuruluş genelinde genişletilmiş. Şu anda ve gelecekte çeşitli risk durumlarının gelişiminin kontrol edilmesi ve izlenmesi, diğer bir deyişle, kuruluşun stratejik risk yönetimini yönetime dahil etmesi gerektiği sonucu çıkmaktadır.

Bize göre, stratejik risk yönetimi terimi, modern ekonomideki yeni eğilimleri ve eğilimleri daha doğru bir şekilde yansıtmaktadır, çünkü belirli bir durumun gelişimini öngörmek, bir işletmenin belirsiz bir duruma düşme riskini önlemeyi veya azaltmayı mümkün kılmaktadır. geleceği, mali durumunu veya itibarını etkileyebilir.

Stratejik risk yönetimi, belirsiz bir ekonomik durumda risk tahmini ve risk azaltma tekniklerine dayanan risk yönetimi sanatıdır.

Tablo 1.1.1.

Yeni ve eski risk yönetimi paradigmalarının temel özellikleri

Bu nedenle, stratejik risk yönetimi, belirsiz bir ekonomik durumda kar elde etmeye ve artırmaya odaklanan, risk derecesini azaltmaya yönelik hedefli bir araştırma ve çalışmadır. Nihai amaç, girişimci için kâr ve riskin optimal oranı ile maksimum kâr elde etmektir.

Stratejik risk yönetimi, bir bütün olarak risk yönetimi sürecinin temelini oluşturur ve bütünleştirir. Böyle bir sürecin diyagramı Şekil 1.1.1'de gösterilmektedir.

Pirinç. 1.1.1. İşletmede stratejik risk yönetimi süreci

Başlangıçta, işletmede bir risk politikası geliştirmek gerekir. Bu, işletmenin amaçlarından ve risk yönetimi hedeflerinden bir avantaj olarak gerçekleşir. Ve bildiğiniz gibi, risk yönetiminin hedefleri, işletmenin hedefleri ile doğrudan ilişkilidir. Üretim ve ekonomik hedefler (teknoloji hedefleri, pazar hedefleri, ürün hedefleri, kalite hedefleri gibi) ile finansal hedefleri (sermaye faizi tahakkuku, karlılık) içerir.

Özellikle risk yönetiminin hedefleri şunlardır:

İşletme hedeflerinin güvenliğini sağlamak, ayrıca maliyet odaklı fırsatlar / risk yönetimi;

İşletmenin başarısını sağlamak;

Risk maliyetini azaltmak.

Risk yönetimi hedefleri belirlendikten sonra, işletmenin yönetimi, risk yönetimi stratejisinde ilgili en yüksek otorite olmalıdır.

Stratejik risk yönetiminin amacı, şirket kültürünün bir unsuru olarak riskin farkındalığıdır. İşletmenin yönetimi için şunu fark etmek gerekir: "Bir kağıt parçası üzerinde kolayca tanımlanabilen bir şeyi, işletmenin karmaşık bağlamında oluşturmak zor olabilir." Bu nedenle, yaklaşmakta olan risk durumlarına hızlı yanıt verebilmek için işletmedeki karmaşık sistemlerin planlamasına dikkatli bir şekilde yaklaşmak gerekir.

Operasyonel risk yönetimi, işletmenin ve hayatın sistematik ve sürekli risk analizi sürecini içerir. Ancak değer odaklı risk yönetiminde risk bileşenine ek olarak şanslar da dikkate alınmalıdır. Amaç, işletmenin risk ve şans profilini optimize etmek olmalıdır. Mümkün olan maksimum değil, işletmenin mümkün olan en uygun güvenilirliğini (güvenliğini) elde etmek gerekir.

Ayrıca, işletmenin riskleri belirlenir ve analiz edilir. Analizden sonra, işletmedeki risk durumunun gelişimindeki büyüme aşamaları ve eğilimler hakkında mümkün olan maksimum bilgiyi elde etmek gerekir. Bilgilendirme görevi, risk yönetimi sürecindeki en zor aşamadır ve aynı zamanda risk yönetiminin son aşamalarından biridir. İşletmenin tüm çalışanları için sistematik, süreç odaklı bir risk yönetimi eylem planı düzenlemek ve oluşturmak gereklidir.

Günümüzde “risk durumları”nın bir özelliği, sözel değerlendirmelerin aksine nitel faktörlerin nicel olarak ölçülmesine izin veren ekonomik ve matematiksel yöntemlere önemli bir yer verilmesi gerektiğidir. Ekonomik-matematiksel yöntemler ve modeller, ekonomik durumları simüle etmeye ve maliyetli deneyler olmadan bir veya başka bir karar seçmenin sonuçlarını değerlendirmeye izin verir. Bunlar şunları içerir: oyun teorisi; simülasyon yöntemleri ve modelleri; grafik teorisi; ekonometrik yöntemlere artık özel bir yer verilmeye başlandı. Analitik hesaplamaların bir parçası olarak faktör analizi yöntemleri, denge yöntemleri vb.

Belirli "risk durumlarının" sonuçlarının riski ve belirsizliği, yalnızca ortamın rastgele durumuna veya rakiplerin eylemlerinin seyrinin seçimine veya olası stratejilerde istenen sonucun olasılıklı doğasına bağlıdır. Geliştirilmekte olan senaryoya bağlı olarak, bir girişimcinin iyimser, karamsar, gerçekçi sonuçların elde edilebileceği kriterleri bilmesi önemlidir. Durum aşağıdaki eşzamanlı koşullara sahip değilse risk ortaya çıkmaz: belirsizlik; alternatif seçeneği yoktur; seçilen çözümün sonucu görünmez.

Modern bilgisayar programları Simülasyon yöntemleri ve modelleri kullanılarak oluşturulan problemlerin çözülmesine izin verir. Olası riskleri doğru bir şekilde değerlendirmenize olanak tanıyan ekonometrik ve zaman dizilerinin analizi yoluyla istatistiksel ve ekonomik-matematiksel modelleme için geniş fırsatlar sunarlar. Bu tür programların önemli bir özelliği, mevcut minimum miktarda veri ile risk faktörlerinin değerlendirilmesidir. Simülasyon modelleri, risk dağılımını modellemenize ve tahmin etmenize olanak tanır; bu da, olası darboğazları kapsamak üzere analiz etmeniz ve çözmeniz için size operasyonel kapsam sağlar. Ek olarak, bu tür programlar basit, kullanışlı ve sezgisel bir arayüze sahiptir. Sonuç olarak bu, daha iyi karar verme sürecini sağlar, çünkü bu durumda tüm çalışanlar risklere ilişkin ortak bir stratejik anlayışa sahiptir ve ayrıntıları gözden kaçırmazlar. Bu durumda, uzman değerlendirmelerinin kullanıldığı buluşsal yöntemler belirleyici bir rol oynamaktadır.

Rusya'daki ekonomik durum Rus şirketlerini uluslararası pazarlara girmeye zorlarken, Batılı şirketler bizim pazarımıza yerleşmeye çalışıyor. Bütün bunlar, kurumsal yönetim yöntemlerine yönelik tutumların değişmesinin nedenidir. Ayrıca Rusya, Dünya Ticaret Örgütü - DTÖ'ye en kısa sürede ve sorunsuz bir şekilde katılmak için bir rota çizmiştir. Bu nedenle, faaliyetlerini yalnızca Rusya'da değil, yurtdışında da etkin bir şekilde geliştirmek isteyen işletmeler, oyunun yeni kurallarına uymalı ve yeni bir paradigma olarak risk yönetiminin gelişiminin stratejik yönlerini mümkün olan her şekilde izlemelidir. Bu, özellikle Avrupa'nın merkezinde bulunan ve Avrupa Birliği'nin iş ortamıyla yakın ilişkileri olan bir Rus yerleşim bölgesi olan Kaliningrad bölgesi için geçerlidir.

Risk matrisi, dokuz eşit kareye bölünmüş başka bir matristir. Yatay eksen, eylem matrisindekiyle aynıdır: öngörülen sektör getirileri. Dikey eksen çevresel riski ölçer.

Şirketin bu eksendeki konumunu değerlendirmek için öncelikle tüm iş alanlarını en üste yerleştiren, bir yandan şirketin karşı karşıya olduğu ana çevresel riskleri sıralayan bir ara yardımcı matris oluşturmak gerekiyor. Burada basit bir puanlama sayfası kullanılır.

Bu analiz sırasında çevre ile ilgili temel sorunlar tespit edilebilir. Daha önce de söylediğimiz gibi, bu, kuruluştaki farklı gruplarla bir dizi beyin fırtınası oturumları aracılığıyla veya kuruluşa yönelik en önemli tehditlerin neler olduğu konusunda kuruluş uzmanlarının görüşlerini almak için özel anketler kullanarak yapılabilir. Sonuç olarak tipik olarak 10-15 sorun belirlenir: örneğin, enflasyon, döviz kuru dalgalanmaları, enerji politikası, şirket için kilit ülkelerdeki kamulaştırma eylemleri vb.

Bir sonraki adım, her bir sorunu kuruluş üzerindeki etkisi ve olasılığı açısından derecelendirmektir, özelliklerin her biri aşağıda gösterildiği gibi 0 ila 6 puan arasında derecelendirilir.

Bu puanları ara matrise girin (cevaplar her stratejik iş alanı için mutlaka aynı olmayacaktır). Her stratejik iş alanı için puanları toplayın ve ortalama puanı hesaplayın (toplam puanı önemli faktörlerçevre). Bu, her bir iş alanı için maksimum 36 puanla bir cevap verecektir. Risk ekseni buna göre Şekil l'deki örnekte gösterildiği gibi 36 parçaya bölünmüştür. 1.2.1.

Pirinç. 1.2.1. Risk Matrisi (RM)

Her iki eksendeki puanları kullanarak, her bir stratejik iş alanı için risklilik pozisyonu bulunabilir.

Şimdi, bu, Eylem Matrisine üçüncü bir boyut olarak eklenirse (Bunu kendiniz çizmeye çalışmanıza gerek yoktur, çünkü DPM Eylem Matrisi, Risk Matrisinin sonuçlarını göstermenize izin verir), aynı anda anlamak mümkün hale gelir. Eylem Matrisindeki pozisyon ve bununla ilişkili risk seviyesi. Risk matrisine tek başına bakmak, risk azaltma stratejilerinin oluşturulmasına veya bir kuruluşta riski dengelemek için alınması gereken eylemlerin uygulanmasına yol açabilirken, iki matrisi birlikte incelemek tamamen yeni sonuçlara yol açabilir.

Örneğin, tasfiye meydanına düşen stratejik bir alan acil eylem gerektirebilir ve bu özellikle çevresel risk yüksekse önem kazanır. Benzer şekilde, bir işletme, aynı zamanda yüksek risk altındaysa, bir nakit üreticisinin tükenme olasılığının arttığının farkında olmalıdır. Yeterince düşük bir risk içeriyorsa, daha fazla güvenle, büyüme karesine yatırım yapabilirsiniz. Riskin derecesi biliniyorsa, bu "çift üretim ya da terk" karesinde karar vermeyi kolaylaştırabilir.

Portföy analizinde üçüncü boyut kavramı, şirketi etkileyen diğer faktörleri keşfetmek için kullanılabilir. Belirli bir sorunu ele alabilir ve alanları enerji tüketimi, enflasyona maruz kalma veya nakit ihtiyacı ile ilişkileri açısından analiz edebilirsiniz.

Bu araçların hiçbiri yönetim değerlendirmelerinin yerini almaz, ancak sorunu perspektife koymaya yardımcı olurlar. Bu teknikler analitik olarak "saf" veya "Fildişi Kule" tarzında uygulanabilir, ancak bu birçok organizasyonda uygulama bulamayacakları anlamına gelir. Bu tekniklerin benimsenmesini teşvik eden daha etkili bir yaklaşım, deneyimli yöneticilerden oluşan ekipler oluşturmak ve bu ekiplerin bilgili oldukları stratejik iş alanlarını sıralamaktır. Bu tür toplantılar mümkünse, en iyi şekilde yapılır, çünkü bu, yargıya dayalı değerlendirmelere olan ihtiyacı azaltır ve ayrıca olası çatışmaları büyük ölçüde ortadan kaldırır.

Tahminleri hassaslaştırmak için, eylem matrisini bir kez geçmiş verilere ve bir kez de tahminlere dayalı olarak iki kez derlemek yararlıdır. Bu, yöneticinin sahip olabileceği durumun anlaşılmasındaki tutarsızlıkları belirlemeye ve farkında olmadan geçmiş eğilimleri geleceğe yansıtmaktan kaçınmaya yardımcı olacaktır.

Risk matrisleri ve yönlendirilmiş eylemler için ayrıntılı puanlama kuralları, çalışma örnekleriyle birlikte bulunabilir (Hussey, 1998). Segev, eserlerinde çeşitli portföy yaklaşımları sunar ve bunların uygulanmasına ilişkin kuralları ayrıntılı olarak açıklar. Bu Segev kitaplarından biri, işi matris üzerinde konumlandırmak için bir bilgisayarın kullanılabilmesi için bir disk ile birlikte gelir.

Buraya birkaç uyarı eklemek gerekiyor. Daha çok bir şirketin rekabetçi konumuna odaklanan portföy analizi teknikleri, bu yönün önemli olmadığı iş alanları düşünüldüğünde kaybediyor. Örneğin, bir firmanın bahçecilik veya tarım iş kolu ne kadar karlı olursa olsun, rekabet ekseninde (tüm üreticilerin çok küçük bir pazar payına sahip olduğu) düşük puan alması muhtemeldir. Çiftçiliğin faydaları, bu matris analizinde açıkça görülemeyecek olan yüksek arazi kalitesi ve vergi avantajlarında yatmaktadır.

Aynı şekilde, daha büyük bir karşı taraftan memnun olmayanlara bazı alternatifler sunan küçük bir piyasa işletmecisi politikası oldukça uygulanabilir olabilir. Tabii ki, bu durum küçük firmaların stratejisi için daha tipiktir ve küçük işletmeler durumunda yönlendirilmiş eylemlerin matrisi büyük şirketler için olduğundan daha az kullanışlıdır. Son olarak, basit varsayımlardan çok daha fazlası olan stratejileri hakkında kendilerine sorular sorma fırsatı sunar.

Portföy analizi, bir kuruluşun iş birimlerini veya ürünlerini birbiriyle ilişkili olarak değerlendirirken yeni bir bakış açısı kazanmasına olanak tanır. Ayrıca, birden fazla iş biriminin hissedar değerini artırıp artırmadığını değerlendirmek için bir başlangıç ​​noktası sağlayabilir. İş birimleri arasındaki bağları koparmak bazen hissedarları bir holding içinde tutmaktan daha fazla yarar sağlar. Değeri artırmanın ana yolları şunlardır:

* yan işletme yalnızca kaynakların ve faaliyetlerin bölünmesinden faydalanıyorsa;

*Pazarlama, araştırma ve geliştirmenin etkilerinin yayılmasından;

* bilgi, beceri ve teknolojilerin bölünmesinden;

* görüntünün bölünmesinden.

Bu faydaların hiçbiri gerçekleşmezse veya bağlı kuruluşlar, ihtiyaç duymadıkları veya dışarıdan alınması daha ucuz olan hizmetler için ana şirkete ödeme yapmak zorunda kalırsa veya yönetim süreçleri karar vermeyi geciktirirse veya sadece iş birimlerine yatırım yapma izni vermezse değer düşebilir. gelecekteki büyümeleri için hayati önem taşıyan kararlar.

Yalnızca alt iş birimlerinin veya ürünlerin konumlandığı bir matris, bu analizin yalnızca başlangıcıdır. İş birimleri genellikle ürün veya pazara göre gruplandırıldığından burada bir devam gereklidir. İş birimleri teknoloji birimlerine veya temel yetkinliklerine göre gruplandırılsaydı, katma değerli merkezler aranırken ve yeni bir bakış açısıyla stratejiler geliştirirken kullanışlı olan çok farklı bir tablo ortaya çıkar.

Zaten geliştirilmiş bütün çizgi portföy analiz teknisyeni. Neubauer (Neubauer, 1990), şirketin teknolojik konumunun ve teknolojik öneminin bulunduğu eksenlerde bir teknolojik matris önerdi. Hinterhuber ve diğerleri (Hinterhuber ve diğerleri, 1996), firmanın müşteri değeri ve göreceli rekabet gücü ile yetkinliklerinin eksenler üzerinde çizildiği matrisler önerdi.

Tekniğin gerçekten yararlı olması için, bu portföy yaklaşımlarının, her bir iş birimini bir eksende ve teknolojiyi veya temel yetkinliği diğerinde gösteren başka bir matris tarafından desteklenmesi gerekir. Bu şekilde neyin yaygın olduğunu ve neyin olmadığını görebilirsiniz.

Herkes işinde ve yaşamında bir şekilde kontrolü kullanır. Ama bunu herkes bilinçli yapmıyor. Sohbetimiz, sorunlara yetkin bir şekilde yaklaşmayı nasıl öğreneceğimize ayrılacaktır. organizasyonel kontrol. Örgütsel kontrol teorisi basittir, içinde hileler ve karmaşık yerler yoktur. Bunlar sağduyunun dikte ettiği açık şeylerdir. Bunları sadece organize bir şekilde sunacağız.

Burada tartışılan risk ve kontrol modelleri, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki Treadway Komisyonu'nun (COSO) Sponsor Kuruluşları Komitesi tarafından geliştirilmiştir. 80'lerin sonu ABD için zordu. Yüzlerce finans kuruluşunun çöküşü, yatırımcılara, borçlulara ve hükümete milyarlarca dolar zarar getirdi. Treadway Komisyonu, durumu incelemek için yetkili muhasebeciler, iç denetçiler, mali yöneticiler ve diğer iki grup tarafından kuruldu. Komisyon, diğer şeylerin yanı sıra, sponsor kuruluşların iç kontrol konusunda entegre bir el kitabı geliştirmesini tavsiye etti. Bu tavsiyeyi uygulamak için bir COSO komitesi kuruldu. COSO tarafından önerilen risk ve kontrol modelleri, COSO gibi kuruluşlar ve çeşitli danışmanlık firmaları tarafından diğer ülkelerde geliştirilen bir dizi başka risk ve kontrol modeline temel sağlamıştır.

Araştırmacılar, "kontrol nedir?" Sorularına bağımsız olarak cevap vermeyi öneriyorlar. ve "ne tür kontroller var"? Aklınıza gelen ilk şey neydi? Denetimler, prosedürler, imzalar, dosyalar... Kural olarak, başka bir şey değil. Modeller araçsaldır. Bu modellerin kullanımı, günlük pratiğinizde kontrol konularına daha geniş ve sistematik bir şekilde bakmayı, bu konuda daha önce dikkatinizden kaçanları fark etmeyi mümkün kılar.

Kontrol kendi başına bir amaç değildir. Kurumun riskleri ve amaçları ile ilgilidir. Kontrol konularının yetkin bir şekilde tartışılması, bu perspektifin sürekli bir vizyonunu gerektirir.

Riskin tanımı. Ekonomist İstihbarat Birimi, yaptığı çalışmada, riski "bir olayın veya eylemin bir kuruluşun hedeflerine başarılı bir şekilde ulaşma veya stratejilerini uygulama yeteneğini olumsuz yönde etkileyeceği tehdidi" olarak tanımlamaktadır. Bu tanıma göre, yalnızca belirli hedefler bağlamında riskten söz edilebilir.
Riskler kaynaklarına göre sınıflandırılabilir.

Risk kaynakları:

İç risk kaynakları.

İşçiler. İnsan en gelişmiş varlıktır ve bu nedenle en öngörülemezdir. Hata yapmak, yarım kalmak, oyalanmak, işe ihmalkar davranmak insan doğasıdır. İnsanlar periyodik olarak yalan söyler ve çalar, en çok hile yapar Farklı yollar. Bir kişi hastalanabilir ve işe gidemez.

Ekipman arızalanabilir veya arızalanabilir. Bir insandan daha az olası, ama yine de.

Yanlış hedefler. Örneğin, gerçekçi olmayan bir satış planı, kredisi olmayan müşterilere sevkiyat yapılmasına neden olabilir. Ne pahasına olursa olsun pazar payını artırma görevi ciddi kayıplara yol açabilir.

Dış risk kaynakları. Bazıları kişiselleştirilmiş.
Rakipler sürekli bir iş kaybetme tehdidi oluşturur.
Tedarikçiler, makul olmayan şekilde yüksek fiyatlar veya aşırı katı sözleşme koşulları sunabilir veya talep edebilir. Kârlı işler elde etmek için kuruluşunuzun çalışanlarına rüşvet verebilirler.
Müşteriler malları zamanında ödemeyebilir veya hiç ödemeyebilir. Sözleşme şartlarını yerine getirmeyebilirler.

Diğer dış risk kaynakları kişileştirilmemiştir:

Mevzuat (vergi, çevre, emek vb.). Örneğin, uyulmaması, ihlal eden işletme için para cezaları ile tehdit eden gümrük kuralları.

siyasi olaylar. Örneğin, bir savaş satışların kısılmasına neden olabilir.

Kamuoyu. Örneğin tüketiciler, bu eyaletteki mevcut ABD politikasına yönelik olumsuz bir tutum sonucunda bir Amerikan şirketinin markasını satın almayı reddedebilir.
Ekonomi ve finansın durumu. Örneğin, keskin bir para birimi devalüasyonu tehdidi.

Doğal olaylar da risk kaynaklarıdır. Yıldırım bir binayı ateşe verebilir. Yağmur çatıdan sızabilir ve sunucuyu su basabilir. Kar yağışı depoya girişi engelleyebilir.

Risk Altındaki Hedefler

Risk, organizasyonun amaçları aracılığıyla tanımlanır. Bu nedenle riskleri hangi hedefleri tehdit ettiklerine göre sınıflandırmak mümkündür. Kurumun kendisi için belirlediği hedeflerin yanı sıra devletin ve yatırımcıların kuruma yüklediği yükümlülüklerin de dikkate alınması önemlidir.

1. Güvenilirlik ve bilgilerin entegrasyonu. Bilgiye dayalı yönetim kararları almak için bir araç değil de amaç bu mu? Kuruluş, kuruluşla ilgili kararların alınması için çeşitli ilgili taraflara (yatırımcılar, devlet, borçlular) bilgi vermekle yükümlüdür. Bu tür bilgilere bir örnek, üç aylık gelir tablosudur. Bu bilgilerin güvenilirliğinden ve tutarlılığından şirket sorumludur. Güvenilir periyodik toplu veriler elde etmek için tüm işyerlerinde üretilen güncel bilgilerin güvenilir olması ve birbiriyle çelişmemesi gerekmektedir. Bu tür bir amaç için bir risk örneği, kuruluşun bilgi sistemlerine makul olmayan geniş erişim nedeniyle bilgilerin kazara veya kasıtlı olarak yanlış beyan edilmesidir.

2. Dahili politikaların, planların, prosedürlerin ve ayrıca harici yasa ve yönetmeliklerin uygulanması. Açıkçası, eyalet yasalarına uymak organizasyonun sorumluluğundadır. Ayrıca, kuruluş, iş kanunları tarafından belirlenmemiş belirli faydaları sağlayan iş davranış kuralları veya çalışan anneler için bir politika gibi kendi iç kurallarını oluşturabilir. İşletme, iç normlarını oluşturduktan sonra bunları yerine getirmeyi taahhüt eder. Bu aynı zamanda üretim güvenliği için yasal ve dahili gereksinimleri de içerir. Bu tür bir amaç için bir risk örneği, ödeme faturalarının yanlış işlenmesi sonucunda vergi kanunlarının ihlalidir.

3. Varlık koruması. Yatırımcılar, kuruluşa kâr amacıyla (veya kâr amacı gütmeyen kuruluşlar söz konusu olduğunda başka amaçlarla) kullanmak üzere varlıklarını sağlar. Kuruluş, kendi adına, bu varlıkları korumakla yükümlüdür. Bu tür bir hedef için bir risk örneği, piyasa kayıplarıdır. değerli kağıtlar dengesiz yatırımlardan kaynaklanmaktadır.

4. Kaynakların ekonomik ve verimli kullanımı. Klasik piyasa kapitalizmi teorisinin bakış açısından, kapitalist girişimin tek amacı budur. Bu tür bir hedef için bir risk örneği, satış hacminin yanlış hesaplanması nedeniyle bitmiş ürünlerin imha edilmesidir. Diğer bir örnek, fabrikalardaki ana veri hatalarını merkezi bir veritabanından düzelten ek personeldir.

5. Ve son olarak, organizasyonun karşı karşıya olduğu en belirgin hedef türü. Mevcut faaliyetler ve özel programlar için belirlenen hedeflere ulaşılması. Kendi uygulamanızdan bu tür hedeflere hangi örnekleri verebilirsiniz? Satış ve üretim atamaları. Ürün ve hizmet kalitesinin sağlanması. Yeni yazılımın uygulanması. Bu tür bir amaç için bir risk örneği, stokta olmayan bir ürün için siparişlerin kabul edilmesi nedeniyle müşteri şikayetlerindeki artıştır.

Risk ölçümü

Riski, bir tehdidin olasılığı ve sonuçların olumsuz etkisinin derecesi ile ölçmek genel olarak kabul edilir: risk = sonuçlar * olasılık.

Bir muhasebe bilgisayar programı ile çalışan bir fabrikanın tüm çalışanlarının, sistemde kritik işlemleri gerçekleştirmelerini sağlayan, örneğin sistemde bir satınalma siparişi oluşturmalarını sağlayan bir sistem kimliği ve şifresi olduğunu varsayalım. Yetkisiz satın almaların sonuçları, kaynakların ekonomik ve verimli kullanımına ciddi zararlar verebilir.
Ayrıca, yalnızca satın alma departmanı çalışanlarının bir sistem satın alma siparişi oluşturmak için eğitildiğini ve diğer çalışanların teorik olarak erişimleri olmasına rağmen pratikte hiç kullanmadığını varsayalım. Bilgisayar okuryazarlığı seviyeleri, bunu kendi başlarına çözmeye yetmiyor. Bu durumda, sonuçlar ciddidir, ancak bir tehdit olasılığı o kadar büyük değildir. Buna göre, toplam risk ortalama bir değere sahiptir (kadran 1).

Kullanıcıların bilgisayar cehaletinden bu kadar emin olamıyorsak, tehdit olasılığı artar. Ve son olarak, bu çalışanlar iş sürecini iyi bilen ileri düzey kullanıcıları içeriyorsa, ciddi sonuçları olan yüksek olasılık alanına gireriz. Toplam risk maksimumdur (çeyrek 2). Notlarınıza geri dönün ve bu modelin sunduğu risk ölçüm yöntemine ne kadar yakın olduğunuzu karşılaştırın.

Kontrol modeli

Kontrolün tanımı. Kontrolün çeşitli tanımları vardır. Institute of Internal Auditors (ABD) tarafından verilen tanımı kullanalım. "Kontrol, belirtilen hedeflere ulaşılma olasılığını artırmak için bir yönetim organı tarafından alınan herhangi bir eylemdir."

Kontrol, risk gibi, organizasyonun amaçları aracılığıyla tanımlanır. Ve eğer risk bu hedefler için bir tehdit oluşturuyorsa, o zaman kontrol bu tehdidi azaltmak için tasarlanır.

Kontrol elemanları:

1. Kontrol ortamı. Sözde "kontrol sütunları" içerir: "tepedeki ton" ve "organizasyon yeteneği". Doğru "tepedeki tonu" sağlamak için yönetim, kurum kültürünü örneklendirmeli, etkin organizasyonel kontrolün önemini vurgulamalı ve kontrol sistemlerini iyileştirmeye yönelik faaliyetleri teşvik etmelidir. Gereken seviye"Örgütsel yetenek", personel eğitimi ile sağlanır. Katıldığı sürecin unsurlarının anlamını anlayamayan bir çalışan, günümüzün karmaşık organizasyonlarında zayıf bir kontrol garantisidir. Kontrol ortamı ayrıca diğer "toprak oluşturan" unsurları da içerir, örneğin, organizasyonun ilkeleri, ödül sistemi, organizasyonun tüm bölümlerinin stratejisini koordine etme süreci vb. Kontrol ortamı, diğer tüm öğelerin yaşayabilirliğinin koşulu olduğu için 1 numaralı öğedir.

2. Risk değerlendirmesi. Kontroller riski azaltmak için kurulduğundan, etkin bir kontrol sistemi mevcut "risk haritasının" bilgisidir. Farklı alanlarda risk değerlendirmesi, değişen derecelerde formalite ile gerçekleştirilir. İç Denetim Departmanı, sözde yıllık risk değerlendirmesini yapar. Denetlenen alanların bir listesi olan "denetim evreni". Tipik olarak, "denetim evreni", bir organizasyonda var olan çok çeşitli süreçleri kapsar. Ancak her şeyi kapsamaz, yani. organizasyonda "denetim evreni" tarafından "yakalanmayan" riskler vardır. Örneğin gelir tablosu hazırlama süreci genellikle evrende mevcuttur. Ve analiz süreci finansal sonuçlar ve tahminleri öyle değil. Bunun nedeni rutin olmayan süreçlerin denetlenmesinin zorluğudur.

3. Kontrol eylemleri. Geleneksel kontrol yaklaşımlarının temelini oluşturan ve 9 "kontrol eyleminde" yansıtılan "doğrudan" kontrol araçları.

1. Sorumluluk açıkça tanımlanmış ve anlaşılmıştır.

2.Erişim (fiziksel ve sistem) kontrol edilir.

5.İşlemler kayıt altına alınır.

6. Politikalar, prosedürler, sorumluluklar belgelenir.

9. Muhasebeleştirilen varlıklar, mevcut olanlarla karşılaştırılır.

Bu kontrol eylemleri isimlerinden yeterince açıktır. Verimsiz işlem yetkilendirmesinin sonuçlarına bir örnek verelim. Ekipman satma yetkisi olmayan bir yönetici, hizmet dışı bırakılmış bir üretim hattı için potansiyel alıcılar bulması için bir mühendis görevlendirdi. Son derece pahalı hat, piyasa değerinin yarısına satıldı.

4. Bilgi ve iletişim. Başka bir "yumuşak" kontrol elemanı. Bir örnek alalım. Ticaret departmanı başkanı, ek bir kontrol unsuru getirerek bölgesel bir distribütörün deposunda depolanan konsinye malların sevkiyatları üzerindeki kontrolü güçlendirmeye karar verdi. Şirketin bölgesel satış temsilcisi, her sevkiyatı yazılı olarak yetkilendirmelidir ("işlemler onaylanmıştır"). Bir süre sonra, böyle bir belgenin bir kopyası yanlışlıkla kuruluşun vergi dairesine girdi. Vergi uzmanı, yasanın bu durumda satış vergisi hesaplama sürecinin önemli bir komplikasyonunu gerektirmesi nedeniyle bu prosedürün derhal iptal edilmesini talep etti. Yasaya uyulmaması önemli para cezalarına neden olabilir. Satış ve hukuk departmanları arasında düzgün bir şekilde organize edilmiş iletişim, bu riski en başından önleyebilirdi.

5. İzleme. Bu grup, alt yönetimlerin çalışmaları üzerinde üst düzey yönetimlerin çeşitli denetim türlerini içerir. Bu, kalite, güvenlik, iç denetim. İzleme genellikle mevcut sonuçların beklenen sonuçlarla karşılaştırmasını içerir. Bu nedenle, standartlar bu kontrol elemanları grubuna atıfta bulunur. Örneğin, envanter sonuçlarının depo muhasebesi verilerine yazışma standartları, muhasebe defterlerinin "kapanması" için zaman standardı.

artık risk

Kontrol ölçme konusunu düşünün. Araştırmacılar, risk düzeyi aracılığıyla kontrol düzeyini ölçmeyi önermektedir. Genel olarak kabul edilen formül, doğal risktir - kontrol = artık risk. Artık risk seviyesi, optimal seviye ile karşılaştırılır. Optimum seviyenin üzerinde kalan risk seviyesi kabul edilemez. Optimumun altındaki kalan risk seviyesi, aşırı kontrole karşılık gelir. Artık riskin optimal düzeyine ilişkin yargılar özneldir. Kalan risk düzeyi değerlendirmesinin sonuçlarına dayanarak, sorumlu kişi ya hedefleri ayarlamaya ya da kontrol sistemini değiştirmeye (güçlendirmeye ya da zayıflatmaya) ya da körü körüne ilerlemeye devam etmeye karar verebilir.

Daha önce de belirttiğimiz gibi, finansal risk, yaşam döngüsünün farklı aşamalarında kurumsal gelişim sürecinde niceliksel özelliklerini değiştiren dinamik bir olgudur. Aynı zamanda stratejik finansal risk yönetimi, stratejik planlamanın bir alt sistemidir.

JSC "Volga Boru Fabrikası"nın finansal riskinin stratejik yönetimini uygularken, aşağıdaki yönetim ilkelerine odaklanmak gerekir.

1. OAO Volga Boru Fabrikasının genel yönetim sistemine entegrasyon. Stratejik planlamanın bir özelliği, işletmenin faaliyetlerinin çeşitli alanlarında alınan kararların nihayetinde nakit akışlarının yönünü, finansal sonuçların oluşumunu ve Volzhsky Pipe Plant OJSC'nin finansal hedeflerine ulaşılmasını etkilemesidir.

2. Finans alanındaki yönetimsel kararların karmaşıklığı. Sınırlı finansal kaynakları yönetme sürecinde, bir yöndeki eylemler genellikle geri kalanını etkiler. Genellikle bir alandaki bir gelişme, bir diğerinde bir güvenlik riski oluşturan ve finansal riskin tezahürünü artıran ani veya gecikmeli bir bozulmaya yol açar.

3. Alınan kararların uygulanması üzerinde kontrol. Stratejik kararlar, hızlı bir şekilde sonlandırılmalarına izin vermeyen ve çoğu durumda kararın yanlış uygulanması durumunda orijinal durumuna geri dönmeyi mümkün kılmayan ataletleriyle ayırt edilir. Bu gibi durumlarda, finansal risk alanında stratejik kararların uygulanması üzerinde iyi işleyen bir kontrol sisteminin varlığı özellikle önemlidir.

4. JSC "Volga Pipe Plant"in geçmiş tecrübelerinin biriktirilmesi ve uygulamaya konulması. Volzhsky Pipe Plant OJSC'nin yönetim sistemini iyileştirmek için danışmanların katılımı pahalı bir süreç olduğundan, kazanılan deneyime, belirlenen sorunlara ve belirlenen sorunlara dayalı olarak finansal ve finansal risk stratejik yönetim sisteminin yeterli düzeyde kendi kendine organize edilmesini sağlamak gereklidir. bunları çözmenin yolları veya kıyaslama yaparak.

5. Gelişme eğilimlerini ve dış iş ortamındaki aktif değişikliklerin olası yönlerini hesaba katmak.

6. Stratejik hedefler ve beklentiler için muhasebe. Ekonomik ve ekonomik faaliyetlerin yürütülmesi sürecinde, stratejik bir bakış açısıyla verimliliği her zaman dikkate almak gerekir. Mevcut açıdan etkili olan proje, OJSC Volzhsky Pipe Plant'i stratejik hedeflerinden uzaklaştırabilir. Böyle bir durumda reddedilmelidir.

7. Alınan kararların ve gerçekleştirilen dönüşümlerin acil doğası. Stratejik risk yönetimi süreci, yöneticiler için önemli miktarda para ve çok zaman gerektirir. Günümüzün çalkantılı ortamında alınan kararlar, mümkün olan en kısa sürede yüksek kaliteye ulaşmalıdır. Bu nedenle, stratejik finansal risk yönetimi sistemi, zamanında ve yüksek kaliteli karar vermeyi sağlamalıdır.

Bu ilkelerin yerine getirilmesi, nihayetinde JSC Volzhsky Boru Fabrikası'nın verimli ve etkili bir stratejik finansal yönetim sisteminin oluşturulmasını mümkün kılacaktır.

OAO Volzhsky Pipe Plant'in finansal faaliyetleri ile ilgili olarak, strateji geliştirme aşamalarını aşağıdaki gibi sunacağız:

1. Finansal kaynak yaratma olasılığı ile ilgili uzun vadeli beklentilerin değerlendirilmesi. Finansal kaynakların oluşumu ancak pozitif bir iskonto edilmiş net nakit akışı sağlandığında mümkündür.

2. Mevcut çevre üzerindeki etkinin planlanan yoğunlaştırılması ve gelecekteki değişiklikler dikkate alınarak, OAO Volga Boru Fabrikası'nın mali durumu ve gelişimi için bir tahminin geliştirilmesi.

3. Hedefin farkındalığı: mevcut eğilimlerin kabulü veya yeni finansal durum ölçütlerine doğru hareket etme ihtiyacının belirlenmesi.

4. İşletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin analizi: finansman faaliyetlerinin uygulanmasında kendi kendini finanse etme, ucuz kredi alma, "darboğazlar" olasılığı.

5. İşletmenin finansal faaliyetlerini yürütmenin olası alternatif yollarının genelleştirilmesi.

6. Alternatif finansal stratejileri (fiyat ve sermaye yapısı, şirket fiyatı vb.) değerlendirmek için finansal gösterge ve göstergelerin geliştirilmesi.

7. Optimal finansal stratejiyi seçmek.

8. Geliştirme finansal planlar, JSC "Volzhsky Pipe Plant" bütçeleri ve bölümleri.

Stratejik yönetim, iki düzeyde yönetim kararı içerir: potansiyel yeniden üretimin yönetimiyle ilgili stratejik kararlar; potansiyelin yeniden üretim araçlarının yönetimiyle ilgili süper stratejik kararlar (üretimin yeniden üretimi). Finansal yönetim alanında stratejik kararlar, yatırımların oluşturulmasını, yeniden yapılanmayı, yeni pazarların ve ürün türlerinin finansal değerlendirmesini içerir ve süper stratejik kararlar, şirket içinde koordineli finansal ilişkilerin oluşturulmasını ve kredi notunun yükseltilmesini içerir. .

Finansal riskin stratejik yönetimi ile ilgili olarak, iki yönetim kararı seviyesi ayırt edilebilir: 1) uzun vadeli finansal kararlar alanında nakit akışı üzerindeki etkisi; 2) dış çevre üzerindeki etkisini güçlendirmek için işletmenin nakit akış yönlerinin oluşturulması.

İkinci tür stratejik kararlar, operasyonel ve taktik kararlardan daha büyük ölçüde, önemli kaynaklar gerektirdiğinden, uzun bir uygulama süresine sahip olduklarından ve uzun vadeli ve çoğu durumda geri döndürülemez sonuçlara sahip olduklarından, bir işletmenin ekonomik güvenliğini etkileyebilir. . Bu nedenle, finansal riskin stratejik planlama sistemi, kriterleri ve parametreleri sağlamak için gerekliliklere tabi olmalıdır. ekonomik güvenlik, koruma önlemleri ve kapasite geliştirmeyi belirlemek.

Finansal risk yönetimi, ürün veya işletmenin piyasadaki konumunun döngüsel niteliğine bağlı olarak, sabit bir üretim finansmanı oluşturabilecek ve yeterli karı sağlayabilecek net nakit akışı sağlamalıdır.

Her özel durumda bir finansal risk yönetimi stratejisi seçimi, bir dizi faktör dikkate alınarak OJSC Volzhsky Pipe Plant tarafından yapılmalıdır.

Uzun vadeli finansal kararların doğrulanması aşamasında, finansal riskin muhasebeleştirilmesinde en büyük zorluklar vardır.

İskonto kavramı, iskonto oranını finansal risk priminin değeri kadar artırarak finansal riski hesaba katmayı mümkün kılar. Ayrıca, FSC'ye göreli olarak neredeyse sezgisel bir risk primi eklemek, stratejik planlama alanındaki çoğu teorisyen tarafından finansal riskin çeşitli tezahürlerini değerlendirmek için en makul yöntem olarak kabul edilir.

Bu fikri pratikte uygularken, bir takım ciddi eksiklikler ortaya çıkıyor. Bu tür dezavantajlar genellikle ayırt edilir:

Stratejik finansal kararın uygulanma yılına bağlı olarak risk priminde makul olmayan değişiklik;

Risk priminin sezgisel tanımı;

Riski ve zamanı hesaba katmak için aynı ölçüyü kullanmak.

Tüm bu problemler, projenin ömrü boyunca finansal riskin büyüklüğünün ve dinamiklerinin belirlenmesini ve tahmin edilmesini zorlaştırmaktadır ve bu risk muhasebesi yönteminin kullanılmasının popülerliği, oldukça basit olmasından ve finans biliminin henüz yeterince bilgi sahibi olmamasından kaynaklanmaktadır. henüz pratik faydalar sağlayabilecek bu tür yöntemler önerdi.

Risk faktörü dikkate alınarak net indirgenmiş nakit akışının hesaplanması aşağıdaki formüle göre yapılır:

nerede NPV - net indirimli nakit akışı;

NPV n - n yılının net nakit akışı;

R с – risksiz getiri oranı;

R f finansal risk primidir.

Uzun vadeli bir finansal çözümün uygulanmasının farklı yıllarında nakit akışının bugünkü değerinin faktörünün paydasının değeri karşılaştırıldığında, projenin 1. yılında (1+Rc+Rf) görülebilir. 1 proje uygulamasının 2. yılı (1+Rс+Rf)2 vb. net nakit akışının iskonto oranına dahil edilen risk priminden düşüktür.

Risk faktörünü hesaba katan bu yaklaşım, farklı proje uygulama yıllarına karşılık gelen net nakit akışlarına, değeri belirli bir zaman noktasına bağlı olmayan ve aslında, göreceli terimlerle aynı risk düzeyine atandığı anlamına gelir. , net indirimli nakit akışını hesaplamak için teknoloji üzerinde.

Bu nedenle, bu risk faktörü yaklaşımı NPV 1 ve NPV 2'yi aynı riski taşıyan nakit akışları olarak ele almaz, çünkü NPV 2, NPV 1'den daha riskli olarak iskonto edilir. Her ne kadar uzun vadeli bir finansal kararın uygulanmasının başlangıcından itibaren gelirin alınması ne kadar uzun süre ertelenirse, zarara neden olabilecek olumsuz olayların olasılığı o kadar yüksek olduğu ileri sürülebilir. Bu nedenle, NPI 1 elde etmekle ilişkili riskin NPI n elde etmekle ilişkili riskten daha az olduğunu söylemek oldukça adil görünmektedir.

Bu nedenle, iskonto oranına göre bir risk priminin basit mekanik olarak eklenmesi, uzun vadeli bir finansal karar sırasında net nakit akışının bugünkü değer faktöründe makul olmayan bir değişikliğe yol açar. Aynı zamanda, bu tür yatırım riski dinamiklerinin ekonomik bir gerekçesi yoktur.

Birinci dezavantajın yanı sıra risk priminin sezgisel tanımından oluşan ikinci dezavantaj, risk priminin iskonto oranına eklenmesini içeren bu risk faktörünün muhasebeleştirilmesi yönteminin pratik kullanımına ciddi kısıtlamalar getirir. . Risk priminin boyutu tamamen sezgisel olarak belirlendiğinden, farklı uzmanlar aynı projeyi uzun vadeli bir finansal çözüm olarak değerlendirirken farklı düzeltmeler yapacaktır.

Bu eksiklik, ilki gibi, Volzhsky Boru Fabrikası OJSC'nin uzun vadeli bir finansal kararını verirken risk faktörünü dikkate alma konusunda çalışılan yöntemin kapsamını önemli ölçüde sınırlandırmaktadır. Bu sorunu çözmek için, bilimin en son başarılarını umut verici kararlar verme alanında kullanmak gerekir.

Risk faktoringinin iskonto oranı düzeltme yönteminin bir diğer dezavantajı ise risk ve zaman için aynı ölçünün kullanılmasıdır. Bu nedenle, ilk eksiklik giderildiğinde, belirtilen eksikliğin belirli bir koşulda kendiliğinden çözüleceği oldukça adil görünüyor. Bu koşul, risk faktörünün muhasebeleştirilmesi ile paranın zaman değerinin birbiriyle yakından ilişkili tümleşik işlemlerde muhasebeleştirilmesi arasında ayrım yapmaktır.

Yukarıda gerçekleştirilen dezavantajlar dizisinin analizi, birinci ve üçüncü dezavantajların ilişkili olduğunu, çünkü her ikisinin de uzun vadeli finansal kararlar vermede risk ve zamanın entegrasyonu olan aynı sorundan kaynaklandığını buldu.

Bazı durumlarda, risk primi, ağırlıklı ortalama sermaye maliyetine zaten dahil olan finansal riskin ödülünü ifade eder. Bu durum başka bir çelişkiyi doğurmaktadır. Ağırlıklı ortalama sermaye maliyetinin, finansal olanlar da dahil olmak üzere çeşitli risk türlerinin belirli bileşenlerinden etkilendiğine inanıyoruz. Bu itibarla, ağırlıklı ortalama sermaye fiyatına bir finansal risk priminin dahil edilmesi ve sadece finansal risk primi ile ağırlıklı ortalama sermaye maliyetinin toplanması kabul edilemez görünmektedir. .

Uzun vadede finansal risk seviyesini karakterize eden göstergelerin tanımı, stratejinin esasen OJSC Volzhsky Pipe Plant'in faaliyetlerinde rehberlik ettiği bir dizi karar verme kuralını temsil ettiği gerçeğine dayanmaktadır. Ansoff, işletmenin stratejisiyle ilgili olarak dört grup kural belirledi:

1. Şirketin mevcut ve gelecekteki performansının değerlendirilmesinde kullanılan kurallar. Değerlendirme kriterlerinin niteliksel yönüne genellikle bir kıyaslama denir ve nicel içerik bir görevdir.

2. Şirketin dış çevresi ile ilişkilerinin şekillendiği, ne tür ürün ve teknolojiler geliştireceğini, ürünlerini nereye ve kime satacağını, rakiplerine karşı üstünlük sağlama yollarını belirleyen kurallar. Bu kurallar dizisine iş stratejisi denir.

3. Örgüt içinde ilişkilerin ve prosedürlerin oluşturulduğu kurallar. Bunlara organizasyon kavramı denir.

4. Firmanın günlük faaliyetlerini yürüttüğü kurallar, temel işletme prosedürleri olarak adlandırılır.

O.S.'ye göre Vikhansky ve A.I. Naumov, strateji, organizasyonun değişen ve rekabetçi bir ortamda hedeflerine hangi eylemlerin yardımıyla nasıl ulaşabileceği sorusuna cevap veriyor. Aynı zamanda, organizasyon stratejileri ile birlikte kuralları da kullanır.

Bu nedenle, JSC "Volga Boru Fabrikası" ve finansal alt sisteminin stratejik yönetimi, bir finansal risk yönetimi yöntemi olarak, bu yöntemi kullanmanın etkinliğini yansıtacak bir dizi göstergeye ihtiyaç duyar.

Finansal risk seviyesinin göstergeleri, bir bütün olarak OJSC Volzhsky Pipe Plant'in durumu, nakit akışlarının dengesi hakkında fikir veren en önemli parametrelerdir. Göstergenin eşik değerleri, çeşitli üreme unsurlarının normal gelişimini engelleyen uyumsuzluk, finansal riskin uygulanmasında olumsuz, yıkıcı eğilimlerin oluşumuna yol açan sınırlayıcı değerlerdir. En düşük finansal risk seviyesi, tüm gösterge setinin eşik değerlerinin kabul edilebilir sınırları içinde olması ve bir göstergenin eşik değerlerine diğerlerine zarar vermeden ulaşılması koşuluyla elde edilir.

Limit değerden sapmanın büyüklüğüne bağlı olarak, göstergeler farklı tipler alabilir: bir alarm göstergesi, bir aşırı pozisyon göstergesi ve bir iflas göstergesi. En iyi sonuçlar, sadece anlık bir statik durumu değil, sistem gelişiminin daha sonraki yönünü karakterize eden gösterge-vektörler kullanılarak elde edilir.

Finans ve finansal riskin stratejik yönetimi sisteminin işleyişinin nesnelliği, finansal risk seviyesini etkileyen faktörlerin aralığının ne kadar doğru belirlendiğine, tezahürlerinin gösterge sisteminin seçildiğine bağlıdır. Volzhsky Pipe Plant OJSC'nin faaliyetlerinde normal veya kabul edilebilir iş koşullarından sapmaların zamanında tespiti için, finansal risk seviyesinin göstergelerinin durumunu izlemek için bir sistem oluşturmak gerekir.

Kabul edilebilir güvenlik göstergeleri düzeyine uygunluğu izlemek için bir sistemin geliştirilmesi aşağıdaki adımları içerir:

1. İzleme sistemi için birincil bilgi kaynaklarının belirlenmesi. İzleme sistemi, finansal ve yönetim muhasebesinden elde edilen bilgilere dayanmaktadır.

2. İzleme sisteminin çalışması için gerekli analitik göstergelerin hesaplanmasına yönelik birleşik yaklaşımların onaylanması. Üzerinde bu aşama birincil muhasebe verilerine dayalı finansal risk seviyesinin göstergelerini hesaplamak için algoritmalar geliştirilmiş ve benimsenmiştir.

3. İzleme için gerekli raporlama formlarının ve bilgi bileşiminin belirlenmesi.

4. İzleme sıklığının ve zamanlamasının belirlenmesi.

5. Göstergelerin değerlerinden sapmaların boyutunun standart değerlerinden belirlenmesi.

6. Göstergelerin sapma nedenlerinin belirlenmesi.

7. Finansal riski yönetmek için bir eylemler sisteminin geliştirilmesi.

Stratejik yönetimde, olguları ve süreçleri incelemek için matris yöntemleri tarafından özel bir yer işgal edilir ve stratejik finansal risk yönetimi bir istisna değildir.

Finansal strateji matrisi, yalnızca şirketin finansal risk açısından mevcut konumunu belirlemeye değil, aynı zamanda dinamiklerdeki durumu da dikkate alarak, önemli performans göstergelerindeki değişikliklere bağlı olarak finansal stratejideki değişiklikleri tahmin etmenize olanak tanır. şirketin gelecekteki pozisyonunu planlayın, bu göstergeleri kasıtlı olarak değiştirin ve finansal risk seviyesini azaltın.

Fransız bilim adamları J. Franchon ve I. Romanet, finansal strateji matrisini kullanmak için seçeneklerden birini önerdiler. Üç katsayının hesaplanmasına dayanır: ekonomik faaliyetin sonucu, finansal faaliyetin sonucu, finansal ve ekonomik faaliyetin sonucu.

Bu göstergeleri hesaplamak için "katma değer" ve "yatırımların işletilmesinin brüt sonucu" kavramları kullanılmaktadır.

Katma değer, işletmenin belirli bir zaman diliminde yarattığı değerdir. İktisat teorisinde C + V + m olarak gösterilir. Uygulamada, üretilen (satılan) ürünlerin maliyeti ile işletmenin maruz kaldığı dış maliyetlerin toplamı arasındaki fark olarak hesaplanır.

Bir yatırımın brüt işletme sonucu, katma değer eksi tüm işçilik maliyetleridir. İktisat teorisinde C + m olarak adlandırılabilir.

1. Ekonomik faaliyetin sonucu. Formüle göre hesaplanır:

RHD = BREI - finansal - operasyonel ihtiyaçlardaki değişiklik - üretim yatırımları + normal mülk satışları

Ekonomik faaliyetin sonucu, kalkınma finansmanından sonra işletmenin finansal kaynaklarının kullanılabilirliğini gösterir.

2. Finansal faaliyetin sonucu. Formüle göre hesaplanır:

RFD = Borçlardaki değişim - borçlanmaların finansal maliyetleri - gelir vergisi - finansman faaliyetlerinin diğer gelir ve giderleri

Finansal faaliyetin sonucu, şirketin ödünç alınan fonları ne ölçüde kullandığını gösterir. Kullanıldığında, gösterge pozitif değerler alır.

3. İşletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin sonucu.

RFHD = RHD + RFD

sırasındaki finansal ve ekonomik faaliyetlerin sonucunun negatif değerleri uzun dönemşirketin iflasına neden olabilir. İşletmenin göstergenin pozitif değerlerine sahip olması arzu edilir. saat pozitif değerler RFHD stratejik finansal riski minimumdur. Ancak duruma bağlı olarak sıfır işareti (güvenli bölge) etrafında hafif dalgalanmalara izin verilir.

Finansal strateji matrisi aşağıdaki forma sahiptir (Şekil 2.3.1.)

Pirinç. 2.3.1. Finansal Stratejiler Matrisi

Matris, işletmenin geleceğe yönelik kritik yolunu tahmin etmeye, finansal riskin kabul edilebilir sınırlarını belirlemeye ve işletmenin yeteneklerinin eşiğini belirlemeye yardımcı olur.

1, 2 ve 3 kareleri (matrisin ana köşegeni) denge bölgesini temsil eder. Köşegenin üzerinde (4, 5, 8 kareler) göstergelerin değerlerinin pozitif olduğu ve likit fonların yaratıldığı bir başarı bölgesi vardır. Net nakit akışı sürekli olarak pozitiftir, finansal risk minimumdur. Köşegenin altında (7, 6, 9 kareler) likit fonların tüketildiği ve göstergelerin değerlerinin negatif olduğu bir açık bölgesi vardır.

Finansal strateji matrisinde işletmenin olası pozisyonlarını ve bunları değiştirmenin olası yollarını düşünün.

Kare 1. Ailenin babası. Cironun büyüme oranı mümkün olandan daha düşüktür. Rezervler var. 4, 2 ve 7 numaralı karelere geçmek mümkündür.

Kare 2. Kararlı denge. Bu durumda, işletme finansal bir denge durumundadır ve finansal durumunu değiştirmek için mümkün olan en fazla sayıda seçeneğe sahiptir: 1, 4, 7, 5, 3, 6. kareler.

Kare 3. Kararsız denge. Devlet, kendi ücretsiz fonlarının olmaması ve çekilen sermayenin kullanımı ile karakterizedir. Durum, yatırım projesinin uygulanmasından sonra gözlemlenebilir. olası yollar 6, 2 ve 5'ten çıkar.

Kare 4. Kiracı. Ödünç alınan sermaye kullanılmadan projelerin uygulanması için ücretsiz fonların mevcudiyeti. 1, 2, 7 numaralı karelere gidin.

Kare 5. Saldırı. Kendi fonlarınızın fazlası, pazar segmentinizi genişletmenize olanak tanır. 2 ve 6'ya geçiş.

Kare 6. İkilem. Kısmen borçlanmayla karşılanan likit fon sıkıntısı var. 2, 7, 9'a geçiş.

Kare 7. Epizodik eksiklik. Fonların alınması ve harcanması arasındaki uyumsuzluk nedeniyle likit fon eksikliği. 1,2,6'ya geçiş.

Kare 8. Ebeveyn toplumu. Aşırı likidite. Şirket, bağlı ortaklıklar oluşturma ve finanse etme yeteneğine sahiptir. 4 veya 5'e gidiyor.

Kare 9. Kriz. İşletmenin kriz durumu. Tüm yatırımları kesme veya işletmeyi ezme ihtiyacı. Mali destek ihtiyacı. 6 veya 7'ye yükseltilebilir.

Mali yönetici, mali strateji matrisini kullanarak, işletmenin o andaki konumunu değerlendirebilir. Ekonomik ve finansal faaliyetlerin sonuçlarının hesaplanmasında yer alan göstergeleri değiştirerek, yönetim kararlarının gelecekte işletmenin durumunu nasıl etkileyebileceğini öğrenin. Ek olarak, seçebilirsiniz gerekli parametreler Düşük düzeyde finansal riskle işletmenin planlanan durumuna ulaşmak için finansal ve ekonomik faaliyetler. Stratejik finansal risk düzeyini teşhis etmeyi ve uzun vadede ulaşılan finansal dengeyi korumayı amaçlayan önlemler sistemi, sürdürülebilir bir ekonomik büyüme modelinin kullanımına dayanmaktadır. Ekonomik büyüme modelinin birçok matematiksel ifadesi vardır, ancak her durumda, stratejik finansal risk düzeyini teşhis etmek amacıyla, finansal stratejinin ana parametrelerini buna dahil etmek mantıklıdır.

OJSC "Volzhsky Pipe Plant" örneğinde stratejik kararların finansal risk düzeyini değerlendirme prosedürünü ele alalım. 2002-2003 mali analiz sonuçlarına göre, şirket kritik bir durumda değil ve gelecekte mali durumu iyileştirme olasılığı hakkında konuşmamıza izin veren bir dizi eğilim ortaya çıkıyor. İşletme, üretilen ve satılan ürünlerin hacmini arttırır. Parayla yapılan ödemelerin hacmi, ikameleri ve vekilleri kullanılmadan artmaktadır. Müşterilerle çalışmak, satılan ürünler için ödemeleri hızlandırmak açısından gelişiyor. Özkaynaklarla finanse edilen işletme sermayesi miktarı artmaktadır. Varlık devir göstergeleri iyileşiyor. İşletme, yatırım yapılan varlıkların karlılığını artırır.

Yine de gelecekte zorluklar yaratabilecek olumsuz eğilimleri not etmek gerekiyor. OAO Volga Pipe Plant, büyük ölçüde dış yatırımcılara bağımlıdır. Faaliyetin çoğu kısa vadeli borçlarla finanse edilmektedir. Sabit kıymetlerin amortismanı çok geçmeden kritik bir çizgiyi geçebilir ve işletmeyi hayatta kalma sorununun önüne koyabilir. Bu nedenle, işletmenin mevcut finansal durumu, çeşitli finansal risk eylemleriyle doludur. 2002 yılında Volga Pipe Works'ün mali performans göstergesi birden çok önemli ölçüde düşükken, ekonomik performans göstergesi yaklaşık olarak sıfıra eşittir. Bu durum, finansal stratejiler matrisinin yedinci karesi için tipiktir (Şekil 2.3.2.).

Pirinç. 2.3.2. JSC Volzhsky Pipe Plant'in finansal stratejiler matrisi üzerindeki konumu, 2003

Bu hükme "epizodik açık" denir. Likit fonların senkronize olmayan bir girişi ve harcaması var. Şirket borcunu artırıyor. Yatırım büyüme oranları, temettüler pahasına sermaye artışlarıyla düşürülmez. Bu durumda, her şey ekonomik karlılığın ve cironun büyüme oranına bağlıdır. Kârlılık cirodan daha hızlı büyürse, şirketin denge çizgisinde 1 veya 2. karelere geçme şansı vardır. Cironun büyüme oranı kârlılığın büyüme oranını aşarsa, şirket daha fazla kriz riskini alarak 6. kareye geçebilir (9. kare).

OAO Volzhsky Pipe Plant'in kârlılık artış oranları ciro artış oranlarından daha yüksek olduğu için mali durumu iyileştirme olasılığı bulunmaktadır.

Bunu yapmak için, harekete geçirmeyi mümkün kılacak sabit maliyetlerin düzenlenmesine özel dikkat gösterilmelidir. çalıştırma kolu. Ayrıca alacakları ve borçları yönetme olasılığını da göz önünde bulundurmalısınız.

İşletmenin temel sorunlarından biri, ödünç alınan kaynakların toplam tutar içindeki oranının yüksek olmasıdır. Ödünç alınan sermayenin yaklaşık normatif payını belirleyelim. Bunun için şu formülü kullanıyoruz:

D zkn \u003d D ok * 0.25 + D bu * 0.5,

nerede D zkn - ödünç alınan sermayenin toplam kaynak miktarındaki normatif payı;

Tamam - sabit sermayenin toplam varlık miktarı içindeki payı;

Dta - dönen varlıkların toplam varlıklar içindeki payı.

JSC "Volzhsky Pipe Plant" için 2003 yılında ödünç alınan sermayenin standart payı 0,44'tür.

Böylece, özkaynakların kaynakların yapısındaki payının normatif değeri yüzde 56'dır.

Varlık yapısının oluşumu ve fon dağılımının hakim oranları altında bir işletmenin hangi büyüme oranlarını gösterebileceğini düşünelim. Bunu yapmak için, şirketin kendi sermayesinin olası büyüme oranlarını belirlememizi sağlayan yukarıda tartışılan sürdürülebilir büyüme modelini uyguluyoruz. Hesaplama yapmak için gerekli bilgiler Tablo 2.3.1'de verilmiştir.

Tablo 2.3.1.

2003 yılında JSC Volzhsky Pipe Plant'in öz sermaye büyüme oranındaki değişim üzerindeki faktörlerin etkisinin hesaplanması için veriler

2003 verilerine göre sürdürülebilir büyüme modeli şu şekildedir:

ASA \u003d Rn * Kob * K3 * D \u003d 9,51 * 0,80 * 3,63 * 0,72 \u003d 19,95

Böylece mevcut yükümlülük yapısı, temettü politikası ve kârlılık düzeyi ile işletme öz sermayesinde yüzde 20 artış sağlayabilir. Aynı zamanda, uzun vadeli bir çözümün finansal risk seviyesi sabit bir seviyede kalacaktır. Aksi takdirde şirketin sermaye yapısı riski artar.

Uzun vadeli bir çözümün finansal riskini değerlendirme tekliflerinde, öz sermaye kullanımının etkinliğinin göstergelerine çok dikkat ediyoruz, çünkü yatırılan sermayeden istikrarlı ve yüksek bir getiri elde etmek büyük ölçüde yöneticilerin becerisine bağlıdır. Bu göstergeler yönetim kalitesini karakterize eder. Bize göre, bir işletmenin finansal istikrarını değerlendirmek için diğer göstergelerden çok daha güvenilirdirler.

Tabii ki, ödünç alınan sermayenin kullanılması, özkaynak getiri oranını artırmanıza izin verir. Bununla birlikte, hiç kimse, açık sigorta veya borçların yapısında ödünç alınan fonların payının artmasıyla kredi fiyatlarındaki bir artış olarak ifade edilebilecek sigortasız kredi vermez.

Optimal sermaye yapısı, getiri oranının maksimize edilmesi esasına göre bulunur ve bunu belirleyen ana faktörler arasında özkaynak karlılığı ve ödünç alınan fonların payının artmasıyla kredi faiz oranındaki artış yer alır.

Çekilmiş sermaye payındaki artışla bağlantılı kredi kullanma maliyetindeki artışa bağlı olarak, öz sermaye getiri oranını optimize etme açısından getiri oranının maksimize edildiği optimal sermaye yapısını düşünün.

Borçlunun iflas etme olasılığına ilişkin risk primi tutarı kredi kuruluşu tarafından bağımsız olarak belirlenir. Aşağıdaki bağımlılığı göz önünde bulundurun (tablo 2.3.2.).

Tablo 2.3.2

İflas sigortası içeren kredi faiz oranları, %

Kendi geliştirme

Aşağıdaki formülü kullanarak getiri oranını hesaplıyoruz:

nerede Rp(a) - işletmenin karlılık oranı;

Yeniden - özkaynak getiri oranı;

a - borçların yapısında ödünç alınan sermayenin payı;

R(a) - iflas riskini hesaba katan kredi oranı.

Böylece, ödünç alınan fonların payı arttığında bir kredinin fiyatının artması koşuluyla, sermaye yapısını değiştirerek bir işletmenin alabileceği getiri oranının değerlerini elde ederiz. Hesaplama sonuçları Tablo 2.3.3'te gösterilmiştir.

Tablo 2.3.3.

Volzhsky Pipe Plant OJSC'nin iflasına karşı sigorta dikkate alınarak farklı bir sermaye yapısına sahip getiri oranının değeri

Böylece, finansal risk seviyesini artırmadan Volzhsky Pipe Plant OJSC'nin toplam getiri oranını optimize etmemize izin veren sermaye yapısı hakkında sonuçlar çıkarma fırsatımız var.

Öz sermaye getirisi şu anda yaklaşık yüzde 30 olduğundan, tablo 2.3.3'ün dördüncü satırındaki maksimum unsuru seçmemiz gerekiyor. Gördüğünüz gibi, bu yüzde 33.43'tür. Bu, mevcut özkaynak karlılığı ile mümkün olan maksimum karlılığın değeridir. Sütunda tırmanırken, yüzde -30'u ödünç alınan ve yüzde 70'i özkaynak olan bir sermaye yapısıyla getirileri maksimize etmenin mümkün olduğu sonucuna varıyoruz.

Mevcut sermaye yapısı ile (ödünç alınan fonların yüzde 70'i, özkaynakların yüzde 30'u) hesaplama verilerine göre getiri oranı yüzde 6,67 olmalıdır.

Bir finansal stratejinin uygulanması ve bir işletmenin kabul edilebilir bir finansal risk seviyesinin sağlanması sürecinde özkaynak getirisini izleme ihtiyacı, finansal ve ekonomik faaliyetin ana hedeflerinden birinin öz sermaye miktarını artırmak olduğu gerçeğinden kaynaklanmaktadır. sermaye ve karlılığını artırmak.

Öz sermaye getirisini analiz etme modeli şu şekilde temsil edilebilir: ROE \u003d Rpp * Kob *MK

nerede Rpp - satışların karlılığı;

K - sermaye devir oranı;

MK - sermaye çarpanı (toplam sermayenin sahip olunanlara oranı).

Aşağıdaki ilişki vardır: toplam sermaye getirisi seviyesinde bir azalma ile bir işletme, gerekli öz sermaye getirisi seviyesini korumak için ödünç alınan fonların payını artırarak finansal risk derecesini artırmalıdır. Bu risk derecesi, sermaye çarpanı tarafından yansıtılır.

Bir finansal strateji oluştururken, bir işletmenin alacaklılara bağımlılık derecesini ve buna bağlı olarak faaliyetlerinde büyük değişiklikler olmadan finansal risk seviyesini azaltmak için sermaye yapısını değiştiremeyeceği dikkate alınmalıdır. Aşağıdaki durumu göz önünde bulundurun.

Belirlediğimiz gibi, Volzhsky Pipe Plant OJSC'nin optimal özkaynak payı yüzde 56'dır. Bu, 1,79 (100/56) tutarındaki özkaynak çarpan değerine tekabül etmektedir. Şu anda şirketin 3,57 (100/28) çarpanı var, bu da yüksek derecede riske işaret ediyor. İşletme, diğer oranları değiştirmeden çarpanın normatif değerine ulaşırsa ne olacağını öğrenelim.

ROE \u003d 9,51 * 0,80 * 1,79 \u003d 13,6

Görüldüğü gibi özkaynak karlılığında kabul edilemez bir düşüş oldu.

Toplam sermaye getirisinin gerekli değerini belirlemek için denklemi çözmek gerekir:

30 = ROA * 1,79 ROA = 16,76

Sonuç olarak, şirketin satışların karlılığını artırmaya yönelik finansal stratejide özel dikkat göstermesi gerekir: karları artırmak, maliyetleri azaltmak için rezervler.

Stratejide, finansal kaldıraç etkisinin göstergesini kullanarak ödünç alınan fonların kullanımının etkinliğini değerlendirmek gerekir.

Bu gösterge, yalnızca fon kullanımının etkinliğini belirlemekle kalmaz, aynı zamanda finansal risk açısından işletmenin gelişimi için güvenli olan faiz oranlarının seviyesi için eşikler belirlemeye de izin verir.

Kaldıraç etkisi formülü aşağıdaki gibidir:

nerede ROAn - vergi öncesi toplam sermaye getirisi;

Kn - vergi miktarının kâr miktarına oranı;

SP - kredi faiz oranı;

ZK - ödünç alınan sermaye miktarı;

SC - öz sermaye miktarı.

Finansal kaldıracın olumlu etkisi, ROAn*(1-Kn) > SP ise gerçekleşir. Toplam ve ödünç alınan sermayenin maliyeti arasındaki fark, özkaynak karlılığını artıracaktır.

ROAn*(1-Kn) ise< СП, то наблюдается отрицательный эффект финансового рычага, в результате чего собственный капитал растрачивается, что может привести к банкротству.

JSC "Volzhsky Pipe Plant" için ödünç alınan sermaye maliyetinin marjinal değerini belirleyelim (tablo 2.3.4.).

Marjinal Faiz Oranı = ROAn*(1-Kn) = 0.16*(1-0.32) = 0.1 1

İşletmenin gelişimini sınırlayan faiz oranının değerini elde ettik. Bu değerin aşılması durumunda finansal kaldıracın olumsuz etkisi işlemeye başlar ve bu da özkaynaklarda azalmaya yol açar.

Yüzde 11'lik oranın şu anda reel sektör işletmelerine kredi vermede neredeyse imkansız olduğu düşünüldüğünde, şirketin finansal kaldıraç etkisinden yararlanamayacağı ve ayrıca ödünç alınan fonların kullanımının olumsuz etkilendiği söylenebilir. işletmenin durumu.

Tablo 2.3.4.

Marjinal faiz oranını belirlemek için veriler.

Bu durumu düzeltmek için, işletmenin kârdan yapılan ödemeleri en aza indirmeye izin veren etkili bir vergi politikası geliştirmesi, vadesi geçmiş borç hesaplarını azaltarak toplam sermayeyi azaltmanın yollarını düşünmesi ve ayrıca kredi faizi sınırını artırmanın başka yollarını keşfetmesi gerekir.

Bize öyle geliyor ki, yukarıda açıklanan tüm göstergeler, işletmenin gelecekte hayatta kalması için önemlerinden dolayı OAO Volga Boru Fabrikası'nın finansal stratejisine zorunlu olarak dahil edilmeye tabidir. Birçok yönden, bu göstergelerin durumu, kuruluşun ekonomik güvenlik durumunu etkileyebilir.

Bu göstergelere ek olarak, sabit kıymetlerin ciddi amortisman tehdidini hatırlamak gerekir. Bu nedenle, ekonomik güvenliğin temel göstergeleri sistemi, sabit varlık kullanım oranları ile desteklenmelidir.

Maliyetleri azaltmak ve fon kullanımını rasyonelleştirmek için yönetim, işgücü verimliliği artışı oranını kullanmalı ve ücretler, çünkü şu anda ücretlerin büyüme oranı, çıktının büyüme oranını aşıyor.

Kanaatimizce bu göstergelerin finansal güvenliği sağlamaya yönelik finansal stratejiye dahil edilmesi aşağıdaki şekilde mümkündür (Tablo 2.3.5).

İşletmenin gelişimi için en büyük tehdidi oluşturan finansal risklerin seviyesini yansıtan göstergeler sunduk. Bu alanlarda önlemlerin uygulanması, olumsuz etkilerin sonuçları yakın gelecekte ortaya çıkmaya başlayabileceğinden, işletmenin yönetimi için öncelikli bir görevdir.

Tablo 2.3.5.

OAO Volzhsky Boru Fabrikası stratejisinde yer alan finansal risk düzeyi göstergelerinin değerleri

Kendi geliştirme

Bu alanlardaki eylemlerin uygulanması, bize göre, OJSC Volzhsky Pipe Plant'in güvenli gelişimini sağlayan finansal stratejinin ikinci seviyesini oluşturması gereken diğer faaliyet alanlarındaki sorunların çözülmesini gerekli kılmaktadır.

İşletmenin finansal riski, etkinin bir sonucu olarak türlerine göre tezahür etmeye tabidir. Çeşitli faktörler değerlendirme kriterlerini belirleyen .

İşletmenin işleyişi, çeşitli finansal risk türlerinin ortaya çıkmasında kendini gösteren bir dizi iç ve dış düzen faktörünün karmaşık bir etkileşimi içinde gerçekleştirilir. İşletmeye bağlı olan ve finansal riske neden olan iç faktörler daha fazla düzenlenir, bu nedenle, finansal risk yönetiminin kısa vadeli yönleri açısından göstergelerini gösteren mekanizmayı ele alacağız.

Faktörlerin işletmenin durumu veya gösterge üzerindeki etkisi açısından, birinci, ikinci, ..., n-inci sıraların faktörleri vardır. "Gösterge" ve "faktör" kavramları, koşullu olarak farklılık gösterir, çünkü hemen hemen her gösterge, daha yüksek bir derecenin başka bir göstergesinin bir faktörü olabilir ve bunun tersi de geçerlidir.

Belirtilmesi gereken faktörler çeşitli kriterlere göre sınıflandırılabilir. Genel olabilirler, yani bir dizi göstergeyi veya belirli bir göstergenin özel özelliğini etkileyebilirler. Bununla birlikte, faktörlerin çoğu, bireysel göstergeler arasında var olan ilişki ve karşılıklı koşulluluk ile açıklanan genelleştirici niteliktedir.

Bir işletmenin yaşam döngüsünün farklı aşamalarında, aynı faktörlerin farklı etki güçleri vardır, bu nedenle finansal riske neden olan faktörleri aşamalara göre sınıflandırmak gerekir.

Başlangıç ​​aşamasında, işletme, finansal risk düzeyi açısından, dış faktörlerin etkisine en duyarlı olanıdır.

Ancak, o zamandan beri dış faktörler Bu gelişme aşamasındaki bir işletmenin önemli bir etkisi olamaz, dahili, düzenlenmiş faktörler üzerinde duralım. Yeni bir girişimin piyasaya sürülmesi ve kademeli olarak piyasaya sürülmesi, büyük finansal yatırımlar ve aktif pazarlama ile ilişkilidir, bu nedenle, borç alınan fonların sermaye yapısındaki payını, risk göstergelerini, satışların karlılığını ve temel faaliyetleri kontrol etmek gerekir ve likidite göstergeleri. Ancak başlangıç ​​aşamasındaki ödeme gücü göstergeleri kesinlikle istikrarlı olmayacağı için finansal ve ekonomik istikrarı bunlarla değerlendirmek anlamsızdır. Daha sonra, birinci dereceden faktörler, işletmenin ana faaliyetinin performans göstergeleridir, aşağıdaki faktörlerden etkilenirler: satışların karlılığı ve varlık devri.

Böylece işletmenin finansal risk faktörlerinin göstergeleri: satış hacmi, birim fiyat, birim üretim maliyetidir.

Büyüme aşamasında, işletme dış çevreyi aktif olarak etkiler ve finansal riski azaltmak açısından daha elverişli hale getirir: hammadde tedarik kanalları, üretim ve pazarlama kurulur, karlar artar. Böylece, dış faktörlerin artık başlangıç ​​aşamasında olduğu gibi bir etki gücü yoktur. Büyüme aşamasında kâr büyüdüğü için (aksi takdirde büyüme aşaması değildir), zaten ayarlanması gereken ve birinci dereceden faktörler olan ödeme gücü göstergeleri ile finansal risk seviyesini değerlendirmek mümkündür. İkinci dereceden faktörlerden etkilenirler: borçların yapısı, sabit ve işletme sermayesinin finansmanının yapısı, maliyet yapısı.

Bir işletmenin büyüme aşamasındaki finansal risk seviyesini etkileyen faktörler şunlardır: ödünç alınan ve özkaynak oranı, sabit ve değişken maliyetler.

İşletmenin olgunluk aşamasında, tüm güçler, tüm üretim kapasiteleri, tüm kaynaklar dahil edilir. Kar büyümesi yavaşlar veya durur, duran varlıklar yıpranır, büyüyen rakipler ortaya çıkar, bu nedenle işletmenin başarısına rağmen, en son teknolojileri ve ekipmanları kullanan diğer işletmelerin üretim maliyetlerini düşürmesi ve rekabet gücü azalması nedeniyle rekabet gücü düşebilir. daha düşük fiyata sat. Sonuç olarak, olgun bir işletme fiyatı düşürmek zorunda kalacak, bu da karda düşüşe yol açacak ve rakiplerden gelen malların kalitesi daha yüksekse, işletme sermayesi ölmeye başlayacak (depoyu hammadde ile stoklamak) ve bitmiş ürünler), bu da işletmeyi düşüş aşamasına götürecektir. Bununla birlikte, işletmenin yönetimi ekipmanı, teknolojileri değiştirmeye veya yükseltmeye karar verirse, işletme yaşam döngüsü eğrisinin büyüme aşamasına yeni bir turuna geçecektir, o zaman finansal risk düzeyini göstergelere göre değerlendirmek gerekecektir. ilgili aşama ile ilgilidir. Bu nedenle, olgunluk aşamasındaki bir işletmenin finansal risk düzeyini değerlendirirken, işletmenin rekabet gücünü kaybetmediğini, bu sektörde teknik ve teknolojik atılımların olmadığını varsaymak tavsiye edilir. İstikrarsızlık, yüksek düzeyde finansal risk, niteliksel olarak hareket etmeyi gerekli kılmaktadır. yeni seviyeüretme. Bu nedenle, bu aşamada işletmenin bir bütün olarak ne kadar karlı olduğunu ve yasal faaliyetin gelir getirip getirmediğini bilmek önemlidir.

İşletmenin verimliliği ve ana faaliyetin verimliliği, olgunluk aşamasında birinci dereceden bir faktördür. İkinci dereceden faktörlerden etkilenir: işletme sermayesi cirosu ve satış getirisi, varlıkların getirisi, özkaynak kârlılığı.

Buna göre, bir işletmenin finansal risk düzeyini etkileyen faktörler, satış hacmi, bir üretim biriminin maliyeti, bir üretim biriminin fiyatı, dönen ve duran varlıkların büyüklüğü ve yapısıdır.

İşletmenin düşüş aşaması, gelişimin önceki aşamalarında finansal risk tezahürünün sonuçlarının ortaya çıkması ile karakterize edilir, bu nedenle bu aşamada ortaya çıkan risk gruplarını incelemiyoruz.

Analize göre, bir işletmenin istikrarı, yaşam döngüsünün aşamasına bağlı olarak, farklı finansal risk türlerinden etkilenir. Bu nedenle, işletmenin finansal risk düzeyini değerlendirme kriterleri, işletmenin gelişiminin döngüsel doğasına dayanmaktadır. Bir işletmenin yaşam döngüsüne bağlı olarak finansal risklerin sınıflandırılmasına dayanarak, finansal risk seviyesini değerlendirmek için ana blokları ele alacağız.

Büyüme aşamasında, finansal risk düzeyini değerlendirmek için ana kriterler, finansal istikrar bloğunun, yani ödeme gücü ve riskliliğin göstergeleridir.

İşletmenin işleyişinin finansal istikrarı, ödünç alınan fonların ve özkaynakların oranının rasyonelliğine bağlı olarak ve sürekli ve değişken fiyatlar, işletmenin sektörüne ve özelliklerine bağlı olarak ve nakit tahsilat ve ödemelerin eşitliğini veya birincinin fazlalığını yansıtan ödeme gücüne tabidir.

Ödeme gücünü değerlendirmek için, ödünç alınan ve özkaynak oranı, sabit kıymetlerin özkaynaklar ve uzun vadeli ödünç alınan fonlar tarafından kapsanması ve cari likidite oranı göstergelerini kullanmayı öneriyoruz. Bu göstergelerin seçimi, işletmenin finansal istikrarı için ana iç koşullardan kaynaklanmaktadır:

1) özkaynaklar, uzun vadeli ve kısa vadeli kredileri ve borçlanmaları kapsamalıdır;

2) Sabit kıymetler, öz ve uzun vadeli ödünç alınan fonlardan ve dönen varlıklar kısa vadeli kredilerden ve borçlanmalardan ve özkaynaklardan finanse edilmelidir.

Ödünç alınan ve özkaynak oranının standart değeri, finansal istikrar için ilk iç koşulu yansıtır, ayrıca bu oran, Rus finansal analiz yöntemlerine göre ilkiyle birlikte hesaplanan özerklik ve finansman oranları ile bağlantılıdır. , bu mantıklı değil.

Sabit kıymet karşılama göstergesi, işletmenin finansal istikrarının ikinci koşulu olup, standart değere tekabül ediyorsa ana denge denklemine göre dönen varlıklar özkaynaklardan ve kısa vadeli kredi ve borçlanmalardan karşılanacaktır.

Rasyonel bir bilanço yapısıyla bile bir işletmenin varlık ve öz sermaye getirisi düşük veya negatif olabileceğinden, bir işletmenin ödeme gücünü yalnızca bu üç göstergeyle değerlendirmenin mümkün olmadığını vurgulamak önemlidir. Bu durumda, şirket kendi fonlarını “yemeye” başlayacak ve sonunda iflas edecektir. Tersi de doğrudur - işletmenin yüksek karlılığı ve sermaye yapısında ödünç alınan fonların yüksek payı ile net kazanç alacaklıların yüksek finansal riskinden dolayı kredi ve borçlanma faizlerinin yüksek olması nedeniyle sıfıra yönelecektir. Ancak bu, işletmenin ve kredi sektörünün yaşam döngüsünün aşamasına bağlıdır.

Başlangıç ​​ve olgunluk aşamalarında, bir işletmenin istikrarını değerlendirmek için ana kriterler, ekonomik istikrar bloğunun, yani işletmenin verimliliğinin ve ana faaliyetinin etkinliğinin göstergeleridir.

İşletmenin işleyişinin ekonomik istikrarı, ödeme gücüne bağlı olarak, tüm üretimin karlılığına dayalı olarak, giderlerin üzerinde istikrarlı bir gelir fazlası ile sağlanır. Finansal riskin bir göstergesi olarak bir işletmenin etkinliğini değerlendirmek için, varlıkların getirisi ve özkaynak karlılığı göstergelerini kullanmayı öneriyoruz.

RA = PE / CA

RA, varlıkların getirisi olduğunda,

PE - işletmenin net karı,

NA - işletmenin net varlıkları.

Rsk \u003d Sk / CHA

nerede Rsk - özkaynak getirisi,

Sk - öz sermaye.

Bu göstergeler birbirleriyle ve ödünç alınan fonların ve özkaynakların oranı ile bağlantılıdır.

Finansal risk seviyesini değerlendirmek için, ana faaliyetin karlılığının göstergesi de önemlidir, çünkü yasal olmayan faaliyetler yasal faaliyetlerden daha fazla kâr getirirse, işletmenin ana geliri nakit akışlarının yanı sıra kararsızdır.

Ana faaliyetin kârlılığı iki bileşene ayrılabilir: satışların kârlılığı ve üretim varlıklarının devri:

Cins = Rpr * Obpa

Cins, ana faaliyetin karlılığıdır,

Рpr - satışların karlılığı,

Obpa - üretim varlıklarının cirosu.

Menşe aşaması, finansal risklilik göstergeleri çok yüksek olduğundan, ödeme gücü göstergeleri önerilen değerlere uymadığından, başlangıçta doğası gereği istikrarsız olması bakımından spesifiktir. Ancak, bu girişimi oluşturma fikri başarılı olursa, yüksek karlar risklilik göstergelerini hızla azaltacaktır. Burada kâr ve maliyet dinamiklerini değerlendirmek önemlidir. İşletmenin "doğuşunun" istikrarı ile, düşük olmasına rağmen kâr artacak ve birim çıktı başına maliyet düşecektir. Satış dinamikleri pozitif olmalıdır. Bu nedenle, düşük düzeyde bir finansal risk için kriterler şunlardır: satışlardan elde edilen kârın dinamikleri ve birim üretim maliyeti. Diğer faktörler: satış hacmi, birim fiyat, bu durumda dönen varlıklar ihmal edilebilir, çünkü fiyat ve satış hacmi nedeniyle kar oluşur ve dönen varlıkların cirosu ne kadar yüksek olursa, kar o kadar yüksek olur.

Satışlardan elde edilen kârın ve maliyet fiyatının zaman içinde nasıl değiştiğine bağlı olarak, finansal riskin derecesi değişir. İşletmenin işleyişinin finansal istikrarı için ikinci koşulu da dikkate almak önemlidir: sabit kıymetler kendi uzun vadeli borç kaynaklarından finanse edilmelidir ve dönen varlıklar kısa vadeli kredilerden ve borçlanmalardan ve özkaynaklardan finanse edilmelidir.

Tablo 3.2.1

Kuruluş aşamasında bir işletmenin finansal risk düzeyini değerlendirme kriterleri.

Büyüme aşaması, hızlı kar artışı ve finansal göstergelerin istikrarı ile karakterizedir. Büyüme aşamasındaki bir işletmenin finansal risk düzeyini, nakit akışlarının istikrarı hakkında fikir verecek olan borç ve özkaynak oranı ve finansal kaldıraç oranı açısından değerlendirmek mümkündür. Finansal kaldıracın büyümesi ve ödünç alınan ve özkaynakların oranı ile sınırlaması arasındaki tutarsızlık< 1 свидетельствует повышенном финансовом риске успешного, предприятия. Соответственно, критериями оценки финансово-финансового риска, будут финансовый рычаг и коэффициент соотношения заемных и собственных средств. Прибыль рассматривается как стабильно растущая, динамика объема продаж положительная.

Bu nedenle, bir işletmenin büyüme aşamasındaki finansal risk derecesi, finansal kaldıracın durumuna ve zaman içindeki değişime ve ödünç alınan fonların ve özkaynakların oranına bağlıdır.

Tablo 3.3.2.

Büyüme aşamasında bir işletmenin finansal risk düzeyini değerlendirme kriterleri.

Vade aşamasında işletme tam kapasite çalışır, göstergeler sabittir, ancak artan rekabet ve sabit kıymetlerin amortismanı nedeniyle durgunluk aşamasına girebilir. Burada satış hacmini ve varlık cirosunu kontrol etmelisiniz, çünkü bu göstergelerdeki düşüş, ürünlerin rekabet gücünde bir düşüşe ve depolardaki hammadde ve bitmiş ürün stoklarında bir artışa işaret edecektir. Bu aşamada, işletmenin yönetimi, performansı olumsuz yönde etkileyecek, ancak her zaman değil, sabit kıymetleri yükseltmeye karar verebileceğinden, maliyet ve satışlardan elde edilen kâr açısından işletmenin finansal risk düzeyini değerlendirmek imkansızdır. işletmenin finansal riskinde bir artış anlamına gelir.

Bir işletmenin finansal risk seviyesini değerlendirme kriterleri, satış hacminin dinamikleri, mevcut varlıkların cirosudur.

Tablo 3.3.3.

Vade aşamasında bir işletmenin finansal risk düzeyini değerlendirme kriterleri.

Kısa vadede finansal risk düzeyine ilişkin verilen gösterge sistemi, işletmenin finansal riski zamanında yönetmek için uygun bir metodoloji oluşturmasını sağlayacaktır.

Çalışma sırasında çeşitli risk türleri ve bunların ortadan kaldırılması için yöntemler belirledik, ancak uzmanlıkların özellikleri nedeniyle finansal risklerle stratejik planlamayı daha ayrıntılı olarak ele aldık.

Stratejik planlama süreci, yönetsel kararların alınmasına yardımcı olan bir araçtır. Görevi, organizasyondaki yenilikleri ve değişiklikleri yeterli ölçüde sağlamaktır. Dört ana tip vardır Yönetim faaliyetleri stratejik planlama sürecinin bir parçası olarak:

- kaynakların tahsisi;

- dış çevreye uyum;

– iç koordinasyon;

- örgütsel stratejik vizyon.

Kaynak tahsisi süreci, fonlar, kıt yönetim yeteneği ve teknolojik uzmanlık gibi sınırlı örgütsel kaynakların tahsisini içerir.

Dış çevreye uyum, organizasyonun çevresiyle ilişkisini geliştiren stratejik nitelikteki tüm eylemleri kapsar. Kuruluşların hem dış fırsatlara hem de tehlikelere uyum sağlaması, uygun seçenekleri belirlemesi ve stratejinin çevreye etkin bir şekilde uyarlanmasını sağlaması gerekir.

İç koordinasyon, iç operasyonların etkin entegrasyonunu sağlamak için organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerini yansıtacak stratejik faaliyetlerin koordinasyonunu içerir. İşletmede etkin iç operasyonların sağlanması, yönetim faaliyetlerinin ayrılmaz bir parçasıdır.

Organizasyon stratejilerinin farkındalığı, geçmiş stratejik kararlardan öğrenebilen bir organizasyon oluşturarak yöneticilerin düşüncelerinin sistematik bir gelişiminin uygulanmasını içerir. Deneyimden öğrenme yeteneği, bir kuruluşun stratejik yönünü uygun şekilde ayarlamasını ve stratejik yönetimde profesyonelliği geliştirmesini sağlar. Üst düzey yöneticinin rolü, stratejik planlama sürecini başlatmaktan daha fazlasıdır, aynı zamanda bu sürecin uygulanması, entegre edilmesi ve değerlendirilmesi ile de ilgilenmektedir.

Stratejik planlama yeni organizasyonel sorunları gündeme getirebilir. Bazıları şunları içerir:

- stratejik planlamanın karmaşıklığı. Zihniyet değişikliği gerektirir. Stratejik planlama, yeni fikirlerin kullanıldığı yaratıcı bir süreç olmalıdır. Birçok insan bu tür bir karar vermeye hazır değil. Stratejik planlamanın uygulanmasından yeni ilişkiler ve roller ortaya çıkabilir. Kişiler ek görev ve faaliyetlerden memnun olmayabilir;

- stratejik planlama, ek zaman, yeni insanların katılımı, araştırma için zaman, kaynakların yeniden tahsisi, organizasyondaki değişikliklerden bahsetmiyorum bile. Bütün bunlar, özellikle kaynak eksikliği ile organizasyonu "boğabilir";

- stratejik planlar etkili olmayabilir. Yanlış varsayımlar, aşırı iyimser tahminler ve diğer kararlar, etkisiz bir stratejik plana yol açabilir. Böyle bir stratejik plan, organizasyonda ciddi sorunlara yol açabilir;

- uygulama imkansızlığı. Üst yönetimin stratejik planı desteklememesi durumunda uygulama imkansız hale gelir ve tüm süreç zaman ve kaynak israfına dönüşür. Ek olarak, stratejik planlamaya karşı iç direnç olabilir.

Stratejik bir plan geliştirmenin potansiyel faydaları şunları içerir:

- örgütsel çalışmanın kalitesinin iyileştirilmesi;

- geleceğe yönelik hareketin yönü hakkında net bir fikre sahip olmak;

- ana organizasyonel sorunların zamanında çözümlenmesi olasılığı;

– daha yüksek bir ekonomik gösterge olan "maliyetler - verimlilik" elde edilmesi;

– bir çalışma ekibinin oluşturulması ve uzman bilgisi birikimi;

- finansman kuruluşlarının gereksinimlerinin karşılanması;

- organizasyonun karşılaştığı sorunlarla ilgili olarak beklemek yerine aktif bir pozisyon almak.

Stratejik planlama gelecekteki başarının garantisi olarak görülmemelidir. Stratejik planlamanın aşağıdaki sınırlamaları vardır:

– stratejik planlama gelecekteki kararlar almanın bir yolu değildir. Geleceği tahmin etmek imkansızdır. Stratejik planlama, varsayımlarımıza dayalı genel bir yön sağlar.

– stratejik planlama geleceğin bir modeli değildir. Çok fazla değişiklik oluyor – pazar değişiyor, tüketici tercihleri ​​değişiyor, yeni rakipler ortaya çıkıyor, yeni teknolojiler ortaya çıkıyor, yeni fırsatlar doğuyor, finansal koşullar değişiyor vb. Stratejik planlama, değişime açık dinamik bir süreçtir.

- stratejik planlama, organizasyonu tehdit eden kritik durumları çözemez. Stratejik planlama krizden çıkmayacak. Stratejik planlamayı uygulamadan önce organizasyon istikrarlı olmalıdır.

– stratejik planlama, kuruluşlarla ilişkili tüm kritik faktörleri tanımlamaz. Stratejik planlama, organizasyonun karşı karşıya olduğu en önemli sorunları belirlemek için tasarlanmıştır. Stratejik plan, ana konulara odaklanarak ayrıntıları en aza indirir ve böylece başarılı uygulama şansını artırır.

1. Hakobyan A. Risk ve finansal yatırım planlaması // Risk yönetimi. - 1999. - No. 3. –324 sn.

2. Akulov V.B. Finansal yönetim: Elektronik ders kitabı. Petrozavodsk Devlet Üniversitesi. - .

3. Algin A.P. Risk ve rolü kamusal yaşam. - M.: Düşünce, 1989. - 113 s.

4. Bagov V.P., Stupakov B.C., Tokarenko G.S. Genelleştirilmiş özelliklere dayalı bir kurumsal sistem stratejisinin etkinliğini değerlendirme metodolojisi // Finans. - 2000 - Sayı 11. – 432 s.

5. Bakanov M.I., Sheremet A.D. Ekonomik analiz teorisi. - E.: Finans ve istatistik, 2001. - 416 s.

6. Balabanov I.T. Risk, yönetimdir. - M.: Birlik, 1997. - 192 s.

7. Bernstein Los Angeles Finansal tabloların analizi: teori, uygulama ve yorum. - M.: Finans ve istatistik, 1996. - 624 s.

8. Boş I.A. Finansal yönetimin temelleri. 2 t'de. T.2 - Kiev: Nika - Merkez: Elga, 1999. - 511 s.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Yönetim: Ders kitabı. - 3. baskı. – E.: Gardariki, 2000. – 220 s.

10. Vladimirova T.A., Sokolov V.G. Karmaşık sistemlerde riskler: Riski dikkate alarak bilimsel ve teknik ilerlemenin yönetiminde EMM kullanımı // Sibirya Finans Okulu. - 1998. - Sayı 7 - 8. - 339 s.

11. Kovalev V.V. Finansal analiz: Para yönetimi. Yatırım seçimi. Raporlama analizi. - E.: Finans ve istatistik, 1995. -432 s.

13. Kunz G., O'Donnell K. Yönetim: yönetimsel fonksiyonların sistemsel ve durumsal analizi. T.1. Başına. İngilizceden. - M.: İlerleme, 1981. - 493 s.

14. Simon G. İktisat Teorisi ve Davranış Biliminde Karar Teorisi // Firma Teorisi / Ed. sanal makine Galperin. - St. Petersburg: Ekonomi Okulu, 1995. - 337 s.

15. Fayol A., Emerson G., Taylor F., Ford G. Yönetim bir bilim ve sanattır: Per. İngilizceden. / Komp. G.L. Podvoisky. - E.:, 1992. - 349 s.

16. Finansal yönetim: Ders Kitabı / Ed. GB Polyakov. - M.: UNITI, 1997. - 447 s.

17. Hussie David. Strateji ve planlama Yayın merkezi - St. Petersburg 2001 - 446 s.

İşletmenin çalışmalarındaki riskler ve türleri

Yönetim nesneleri çok faktörlü koşullarda çalışır. Şirketin faaliyetleri makro, orta ve mikro çevreden etkilenebilir. Faktörler kontrol edilebilir veya kontrol edilemez olabilir.

Risk, olumsuz değişiklikler getirebilecek olumsuz olayların olasılığı olarak anlaşılmaktadır.

tanım 1

Yönetilebilir riskler, önceden tahmin edilebilen ve etkilerinin çeşitli yöntemlerle en aza indirilebilen risk türleridir.

Bazı risk türlerini göz önünde bulundurun:

1. Etki sonucuna bağlı olarak, riskler spekülatif ve saf olarak ayrılabilir. İlki pozitif, negatif veya nötr bir sonuç verir. Bu, fayda sağlayabilecek finansal riskleri içerir. Saf riskler genellikle sıfır veya olumsuz sonuçlarla sonuçlanır. Doğal, insan yapımı ve doğal riskler vardır.
2. Risk durumunda kriz durumlarının üstesinden gelmenin yöntemlerinden biri de sigortadır. Hem üçüncü taraf hem de dahili olabilir, yani risk minimizasyonu kendi kaynakları ve rezervleri pahasına gerçekleşir. Bu nedenle, sigortalı ve sigortasız olarak ayrılırlar.
3. Olumsuz etkinin niteliğine bağlı olarak, insan veya doğanın etkisiyle ilişkili riskler ayırt edilir.
4. Sigorta ilkesine göre riskler bireysel ve evrensel olarak ikiye ayrılır. İlki, sigortalı nesnenin veya olgunun belirli özelliklerinin varlığına işaret ederken, ikincisi yaygın sigorta biçimlerine atıfta bulunur.
5. Anormal riskler, nesnenin ömrünün tamamen yok olmasına veya bozulmasına yol açan bir grup olumsuz etkidir.
6. Ticari, teknik, çevresel, politik, para birimi, mülkiyet, üretim ve diğer risk türleri, oluşum özelliklerine göre ayırt edilir.
7. İşletmenin tamamlanma olasılığı ile ilgili risklere iflas, tasfiye, finansal kayıplar ve karlılığın azalması riskleri denir.

Kurumsal Risk Yönetimi

Riskli durumların başlangıcını aşmanın yollarından biri de risk yönetimidir. Özü, risk tanımlama süreçlerinin organizasyonunda, analizinde ve onu ortadan kaldırmak veya en aza indirmek için uygun bir yönetim kararının benimsenmesinde yatmaktadır. Risk yönetimi sürecinin kendisi şunları içerir:

• Risk planlaması, şirketin faaliyetleri sırasında bunların üstesinden gelmek için bir metodoloji geliştirmeyi amaçlar.
• Analitik çalışma temelinde risklerin ve oluşum yerlerinin belirlenmesi.
• Nitel değerlendirme, bir riskin getirebileceği etkiyi anlamayı amaçlar.
• Niceleme, bir riskin neden olabileceği hasar miktarını gösterir.
• Geçmişteki riskleri aşmak ve gelecekte önlemek için sürekli izleme ve analiz yapmak.

Girişimcilik faaliyetlerinde, kriz durumlarının üstesinden gelmek için bir dizi yöntem geliştirilmiştir. En yaygın olanı, olumsuz eğilimlerin başlangıcından kaçınmaktır. Bu yaklaşım, riskin tahmin edilmesini ve üstesinden gelmek için yöntemlerin uygulamaya konulmasını sağlar. Bu, güvenilmez tedarikçilerle çalışmayı reddetmeyi, şüpheli sözleşmelerin, işlemlerin ve anlaşmaların reddedilmesini içerir. Ayrıca, bir girişimci, riskin bir kısmını üstlenebilecek sigorta ve garantörlerin hizmetlerine başvurabilir.

Risk lokalizasyonu, belirli çalışma alanlarının izolasyonudur. Ancak bu yaklaşım, zayıflıkların net bir şekilde tanımlanmasını ve risk tanımlamasını gerektirir. Bu amaçlar için özel Bağlı şirketler veya yapısal bölünmeler veya riskli projelerin uygulanması için üçüncü taraf şirketlerle anlaşmalar yapmak.

Açıklama 1

Risk çeşitlendirme, kayıpların en aza indirilmesi için şirketin tüm faaliyeti üzerindeki etkisinin sonucunun dağıtılmasıdır. Risk, proje katılımcıları, faaliyet türleri, satın alma türleri arasında dağıtılabilir. Yatırım faaliyeti alanında, riskleri aralarında dağıtmak için çeşitli varlıkların varlığını ima eden bir portföy oluşturulabilir.

Stratejik risk yönetimi

İşletmeler tarafından kullanılan yönetim yöntemleri genellikle stratejik ve taktik olarak ikiye ayrılır. Birincisi, uzun vadeli ve işletmenin planlarıyla ilgilidir. İşletmenin tüm yaşam sürecine odaklanırlar. Taktik yönetim, belirli pratik görevlerin belirli bir süre içinde uygulanmasıyla ilgilenir. Stratejik risk yönetimi, ortaya çıkmaları durumunda olumsuz eğilimlerin analizi, planlanması ve üstesinden gelinmesi ile ilgilenir.

Strateji, tahmin ve analitik hazırlık çalışmalarını dikkate alarak şirketin davranış yöntem ve ilkelerinin geliştirilmesini içerir. Risk yönetimi ile dikkatli çalışma, şirketin yatırım çekiciliğini artırmanıza, karşı tarafların, ortakların, hizmet veren üçüncü taraf kuruluşların güvenini artırmanıza olanak tanır. Bir stratejinin geliştirilmesi, bir dizi alternatif çözüm oluşturmanıza ve kriz olaylarına esnek bir şekilde yanıt vermenize olanak tanır.

Şirketin risklerle ilgili davranış biçimi aşağıdaki yönergeleri takip edebilir. Riskten kaçınma, oluşma durumunu en aza indirecek böyle bir kurumsal süreç organizasyonunda yatmaktadır. Stopaj, riskin oluşabileceğini kabul etmeyi içerir. Krizden çıkabilmek için ani harcamaları veya zararları karşılayabilecek rezervler geliştiriliyor. Bu yaklaşımın uygulanabilmesi için karar verme ortamının belirsizliğini en aza indiren şeffaf bir bilgi ortamının oluşturulması gerekmektedir. Risk alma, risk sigortasını içerir. Sigorta şirketinin masrafları karşılama yükümlülüğü üstlendiği ve şirketin hizmet bedeli ödediği ortaya çıktı. Kendi kendine sigorta, şirketin bağımsız olarak, yalnızca bir kriz durumunda masrafları karşılamak için kullanılacak belirli bir finansal rezerv oluşturduğu anlamına gelir.

Açıklama 2

Riskten korunma yöntemi finansal faaliyetlerde yaygın olarak kullanılmaktadır. Finansal hizmetler alanında sigorta sağlayan özel fonlar bile var. Bu prosedürün özü, her durumda, varlık sahibinin belirli bir miktarda ödeme almasına izin verecek olan bu tür işlemleri gerçekleştirmektir.

Federal Eğitim Ajansı

Belgoroddevlet teknoloji üniversitesi

V.G. Shukhov'un adını aldı

Sandalyestratejik Yönetim

disipline göre: "Stratejik Yönetim»

Konu hakkında:

bitti: öğrencigr.EK-431

Zubritskaya E.A.

kontrol: Sazonov D.G.

Belgorod2006 .

Giriş………………………………………………………………………..3

Risk yönetiminin tarihçesi……………………………………………..6

Stratejik risk kavramı ve sınıflandırılması…………………………....13

Risk değerlendirme yöntemleri…………………………………………………….....18

Risk Azaltma Önlemleri……………………………………………………..…..22

Rusya'daki stratejik risklerin tahmini………………………………………..32

Sonuç…………………………………………………………………....39

Pratik kısım…………………………………………………………...41

Kullanılmış literatür listesi…………………………………………..48

Tanıtım

Her yeni iş veya yeni proje kaçınılmaz olarak yolda varlığını tehdit eden bazı zorluklarla karşılaşır. Bir girişimcinin bu tür zorlukları önceden görebilmesi ve bunları aşmak için önceden stratejiler geliştirebilmesi çok önemlidir. Risk derecesini değerlendirmek ve işletmenin karşılaşabileceği sorunları belirlemek gerekir.

İş dünyasında başarı, kesinlikle seçilen iş stratejisinin doğruluğuna ve geçerliliğine bağlıdır. Bu durumda, kritik durumların olasılıkları dikkate alınmalıdır. Risksiz girişimcilik faaliyetinin mümkün olduğunu düşünmek son derece saflık olur.

Tehdit, rakiplerden, pazarlama ve üretim politikası alanındaki kendi yanlış hesaplamalarından ve yönetim personeli seçimindeki hatalardan gelebilir. Tehlike, herhangi bir yeni ürünü anında "yaşlandıran" teknik bir süreci de temsil edebilir.

Herhangi bir iş için riskten tamamen kaçınmak değil, önceden tahmin etmek ve minimum seviyeye indirmek önemlidir.

Olası yanlış hesaplamalardan kaynaklanan kayıpları azaltmak için, proje uygulamasının tüm aşamalarında belirsizlikleri ve riskleri hesaba katmaya yardımcı olacak özel prosedürler sağlanır.

Risklerin türlerini ve önemini bilerek, projenin etkinliği üzerindeki etkilerini azaltarak onları etkilemek mümkündür. Başka bir deyişle, uzman aşağıdaki görevlerle karşı karşıyadır: riskleri belirlemek; risk değerlendirmesi; projenin her aşamasında riskin nasıl azaltılacağının belirlenmesi; risk yönetimi ile ilgili çalışmaların organizasyonu.

Risk yönetimi sorunu çok önemlidir. Herhangi bir kuruluşun faaliyeti, öngörülemeyen kayıp riski ile ilişkilidir. Bu nedenle, her şirketin işleyişi üzerinde önemli bir etkisi olabilecek faktör ve koşullarda değişiklik sağlaması önemlidir.

Risk yönetilebilir. En başarılı olanı, yeteneklerini doğru bir şekilde hesaplayan, optimal risk ve karlılık oranına sahip bir faaliyet yönü seçen bir şirketin faaliyeti olacaktır.

İşletmelerin finansal riske maruz kalması arttıkça, birçok şirket, risk sorunlarına çözüm bulmanın profesyonelleştirilmesi gerektiğini kabul eder. Yönetici, firmanın tüm varlıklarının ve kârlarının, faiz oranlarındaki ve döviz kurlarındaki değişiklik ve dalgalanmalardan kaynaklanan zararlardan korunmasını sağlamalı ve faiz maliyetlerini yönetmelidir. Sadece yeterince deneyimli ve kalifiye bir yönetici bu zor görevle başa çıkacaktır. Bana öyle geliyor ki, risk yönetimi modern bir yöneticinin ana faaliyetlerinden biri olmalıdır.

Bu çalışmanın önemi, insanlar tarafından alınan kararların sonucunu birçok koşul ve faktörün etkilediği, bazılarının etkisinin tahmin edilmesinin çok zor olduğu, girişimcilik faaliyetinde birçok kararın belirsizlik koşulları altında alınması gerektiği gerçeğinde yatmaktadır. Risk, insan faaliyetinin hemen hemen her alanında doğaldır. Artık araştırmaya, tahmine, risk analizine giderek daha fazla önem verilmektedir. Belirli eylemlerin sonuçlarını öngörme yeteneği, kuruluşların normal işleyişi için basitçe gereklidir.

Bu çalışmanın amacı, risk yönetimi kavramını, riskli işletmelerin faaliyetleri üzerindeki etkisini, riski değerlendirme, analiz etme yöntemlerinin tanımını ve onu azaltmanın yollarını tanımlamaktır. Genel olarak etkin risk yönetimi için gerekli hususlar ele alınacaktır.

Çalışmanın bu amacına uygun olarak aşağıdaki görevler belirlenir:

Risk yönetiminin gelişim tarihini düşünün;

Stratejik risklerin kavramını ve sınıflandırılmasını incelemek;

Risk değerlendirme yöntemlerini ve risk azaltma önlemlerini göz önünde bulundurun.

Çalışmayı yazmak için bilgi temeli şuydu: eğitim ve periyodik literatür ve İnternet kaynakları.

1. Risk yönetimi geliştirme tarihi

Risk yönetiminin geliştirilmesindeki modern sorunlar ve eğilimler, son zamanlarda yerli araştırmacıların ve girişimcilerin dikkatini çekmiştir. Batılı meslektaşları gibi, Rus bilim adamları, araştırmacılar ve girişimciler hisse senedi fiyatlarında, para birimlerinde, emtialarda vb. piyasa hareketleriyle bağlantılı sayısız riskle karşı karşıya. Ulusal ekonominin serbestleşmesi ve dışa açıklık derecesinin artması, rekabetin sertleşmesine katkıda bulunmakta ve ticari kuruluşlar için ek zorluklara neden olmaktadır.

Modern iş dünyasında yeni bir stratejik yönetim paradigması olarak risk yönetiminin oluşumu, 90'ların ortalarına kadar uzanmaktadır. İleri teknolojiler, dünya ekonomisinin küreselleşmesi, kuralsızlaştırma, yeniden yapılanma, İnternet, türev piyasasının gelişimi, bilgi teknolojisi gelişimi ve modern işletmeyi etkileyen diğer önemli faktörler, risk yönetimi yaklaşımlarını kökten değiştirmiştir. 1990'lara kadar risk yönetimi sadece bireyler düzeyinde yürütülüyordu.

Yakın zamana kadar, risk yönetimi için son derece uzmanlaşmış, parçalı, aşağıdan yukarıya bir yaklaşım kullanılmış ve ortaya çıkan tüm riskleri ayrı, ilgisiz unsurlar olarak ele almıştır. Aynı zamanda, değerlendirmeleri heterojen bir yapıya sahipti, bu da onları birbirleriyle karşılaştırmayı ve elde edilen sonuçları analiz etmeyi imkansız hale getirdi.

Geçtiğimiz yıllarda, risk yönetimi alanındaki mevcut sorunlara yönelik görüş ve yaklaşımların değişmesi, derhal organizasyonun tüm departmanlarının ve faaliyetlerinin risklerini kapsamlı bir şekilde ele alan yeni bir risk yönetimi modelinin oluşmasına yol açtı. Belirli risk türlerinin belirlenmesine yönelik yöntemler ve modeller arasındaki optimal yaklaşım sayesinde, tüm risk türleri için karşılaştırılabilir tahminler elde etmek mümkün hale geldi.

Birçok uzman, risk yönetiminin her başarılı işletmenin ayrılmaz bir parçası olması gerektiğine inanmaktadır, bu nedenle şunları içermelidir:

risklerin tanımlanması, analizi ve değerlendirilmesi;

risk durumlarının sonuçlarını ortadan kaldırmak için bir önlem programının geliştirilmesi;

işletmenin hayatta kalması için mekanizmaların geliştirilmesi;

işletmenin amaçlarını sürdürmek;

maliyet azaltma;

bir sigorta sisteminin oluşturulması;

piyasa durumundaki olası değişiklikleri ve diğer önlemleri dikkate alarak işletmenin gelişimini tahmin etmek.

Çoğu organizasyonun lideri, geleneksel olarak risk yönetimini uzmanlaşmış ve ayrı bir faaliyet olarak görür. Örneğin, bu, sigorta veya kur risklerinin yönetimi ile ilgilidir. Yeni yaklaşım, her seviyedeki çalışanları ve yöneticileri risk yönetimine yönlendirmektir. Masada. 1.1. yeni ve eski risk yönetimi paradigmalarının temel özellikleri sunulmaktadır. Tabloda gösterildiği gibi. 1.1., Daha önce işletmeler risk yönetim sistemini parçalı, düzensiz ve sınırlı bir yönde kullanıyorlardı. Ekonomideki yeni trendler, yönetimi risk yönetimini kullanarak yeni bir paradigmaya geçmeye zorluyor - bütünleşik, sürekli ve kuruluş genelinde genişletilmiş. Şu anda ve gelecekte çeşitli risk durumlarının gelişiminin kontrol edilmesi ve izlenmesi, diğer bir deyişle, kuruluşun stratejik risk yönetimini yönetime dahil etmesi gerektiği sonucu çıkmaktadır.

Bize göre, stratejik risk yönetimi terimi, modern ekonomideki yeni eğilimleri ve eğilimleri daha doğru bir şekilde yansıtmaktadır, çünkü belirli bir durumun gelişimini öngörmek, bir işletmenin belirsiz bir duruma düşme riskini önlemeyi veya azaltmayı mümkün kılmaktadır. geleceği, mali durumunu veya itibarını etkileyebilir.

Stratejik risk yönetimi, belirsiz bir ekonomik durumda risk tahmini ve risk azaltma tekniklerine dayanan risk yönetimi sanatıdır.

Tablo 1. 1.

Yeni ve eski risk yönetimi paradigmalarının temel özellikleri

Bu nedenle, stratejik risk yönetimi, belirsiz bir ekonomik durumda kar elde etmeye ve artırmaya odaklanan, risk derecesini azaltmaya yönelik hedefli bir araştırma ve çalışmadır. Nihai amaç, girişimci için kâr ve riskin optimal oranı ile maksimum kâr elde etmektir.

Stratejik risk yönetimi, bir bütün olarak risk yönetimi sürecinin temelini oluşturur ve bütünleştirir. Böyle bir sürecin diyagramı Şekil 1.1'de gösterilmiştir.

Pirinç. 1.1. İşletmede stratejik risk yönetimi süreci

Başlangıçta, işletmede bir risk politikası geliştirmek gerekir. Bu, işletmenin amaçlarından ve risk yönetimi hedeflerinden bir avantaj olarak gerçekleşir. Ve bildiğiniz gibi, risk yönetiminin hedefleri, işletmenin hedefleri ile doğrudan ilişkilidir. Üretim ve ekonomik hedefler (teknoloji hedefleri, pazar hedefleri, ürün hedefleri, kalite hedefleri gibi) ile finansal hedefleri (sermaye faizi tahakkuku, karlılık) içerir.

Özellikle risk yönetiminin hedefleri şunlardır:

işletmenin amaçlarının güvenliğini sağlamak, ayrıca maliyet odaklı risk yönetimi fırsatları;

işletmenin başarısının güvenliğini sağlamak;

risk maliyetlerini azaltmak.

Risk yönetimi hedefleri belirlendikten sonra, işletmenin yönetimi, risk yönetimi stratejisinde ilgili en yüksek otorite olmalıdır.

Stratejik risk yönetiminin amacı, şirket kültürünün bir unsuru olarak riskin farkındalığıdır. İşletmenin yönetimi için şunu fark etmek gerekir: "Bir kağıt parçası üzerinde kolayca tanımlanabilen bir şeyi, işletmenin karmaşık bağlamında oluşturmak zor olabilir." Bu nedenle, yaklaşmakta olan risk durumlarına hızlı yanıt verebilmek için işletmedeki karmaşık sistemlerin planlamasına dikkatli bir şekilde yaklaşmak gerekir.

Operasyonel risk yönetimi, işletmenin ve hayatın sistematik ve sürekli risk analizi sürecini içerir. Ancak değer odaklı risk yönetiminde risk bileşenine ek olarak şanslar da dikkate alınmalıdır. Amaç, işletmenin risk ve şans profilini optimize etmek olmalıdır. Mümkün olan maksimum değil, işletmenin mümkün olan en uygun güvenilirliğini (güvenliğini) elde etmek gerekir.

Ayrıca, işletmenin riskleri belirlenir ve analiz edilir. Analizden sonra, işletmedeki risk durumunun gelişimindeki büyüme aşamaları ve eğilimler hakkında mümkün olan maksimum bilgiyi elde etmek gerekir. Bilgilendirme görevi, risk yönetimi sürecindeki en zor aşamadır ve aynı zamanda risk yönetiminin son aşamalarından biridir. İşletmenin tüm çalışanları için sistematik, süreç odaklı bir risk yönetimi eylem planı düzenlemek ve oluşturmak gereklidir.

Günümüzde “risk durumları”nın bir özelliği, sözel değerlendirmelerin aksine nitel faktörlerin nicel olarak ölçülmesine izin veren ekonomik ve matematiksel yöntemlere önemli bir yer verilmesi gerektiğidir. Ekonomik-matematiksel yöntemler ve modeller, ekonomik durumları simüle etmeye ve maliyetli deneyler olmadan bir veya başka bir karar seçmenin sonuçlarını değerlendirmeye izin verir. Bunlar şunları içerir: oyun teorisi; simülasyon yöntemleri ve modelleri; grafik teorisi; ekonometrik yöntemlere artık özel bir yer verilmeye başlandı. Analitik hesaplamaların bir parçası olarak, faktör analizi yöntemleri, denge yöntemleri, diğer yöntemlerle kombinasyon halinde olasılık teorisi vb.

Belirli "risk durumlarının" sonuçlarının riski ve belirsizliği, yalnızca ortamın rastgele durumuna veya rakiplerin eylemlerinin seyrinin seçimine veya olası stratejilerde istenen sonucun olasılıklı doğasına bağlıdır. Geliştirilmekte olan senaryoya bağlı olarak, bir girişimcinin iyimser, karamsar, gerçekçi sonuçların elde edilebileceği kriterleri bilmesi önemlidir. Durum aşağıdaki eşzamanlı koşullara sahip değilse risk ortaya çıkmaz:

belirsizlikler;

alternatif seçeneği yoktur;

seçilen çözümün sonucu görünmez.

Modern bilgisayar programları, simülasyon yöntemleri ve modelleri kullanılarak ortaya konan problemlerin çözülmesine izin verir. Olası riskleri doğru bir şekilde değerlendirmenize olanak tanıyan ekonometrik ve zaman dizilerinin analizi yoluyla istatistiksel ve ekonomik-matematiksel modelleme için geniş fırsatlar sunarlar. Bu tür programların önemli bir özelliği, mevcut minimum miktarda veri ile risk faktörlerinin değerlendirilmesidir. Simülasyon modelleri, risk dağılımını modellemenize ve tahmin etmenize olanak tanır; bu da, olası darboğazları kapsamak üzere analiz etmeniz ve çözmeniz için size operasyonel kapsam sağlar. Ek olarak, bu tür programlar basit, kullanışlı ve sezgisel bir arayüze sahiptir. Sonuç olarak bu, daha iyi karar verme sürecini sağlar, çünkü bu durumda tüm çalışanlar risklere ilişkin ortak bir stratejik anlayışa sahiptir ve ayrıntıları gözden kaçırmazlar. Bu durumda, uzman değerlendirmelerinin kullanıldığı buluşsal yöntemler belirleyici bir rol oynamaktadır.

Rusya'daki ekonomik durum Rus şirketlerini uluslararası pazarlara girmeye zorlarken, Batılı şirketler bizim pazarımıza yerleşmeye çalışıyor. Bütün bunlar, kurumsal yönetim yöntemlerine yönelik tutumların değişmesinin nedenidir. Ayrıca Rusya, Dünya Ticaret Örgütü'ne (WTO) mümkün olan en kısa sürede ve sorunsuz bir şekilde katılmak için bir rota çizmiştir. Bu nedenle, faaliyetlerini yalnızca Rusya'da değil, yurtdışında da etkin bir şekilde geliştirmek isteyen işletmeler, oyunun yeni kurallarına uymalı ve yeni bir paradigma olarak risk yönetiminin gelişiminin stratejik yönlerini mümkün olan her şekilde izlemelidir. Bu, özellikle Avrupa'nın merkezinde bulunan ve Avrupa Birliği'nin iş ortamıyla yakın ilişkileri olan bir Rus yerleşim bölgesi olan Kaliningrad bölgesi için geçerlidir.

2. Konsept vestratejik risklerin sınıflandırılması

Risk, birçok farklı ve bazen birbirine zıt temelleri ve önkoşulları olan karmaşık bir olgudur. Bu durum, farklı bakış açılarından risk kavramlarının çeşitli tanımlarının var olma ihtimaline yol açmaktadır.

İşte bunlardan sadece birkaçı:

Risk - potansiyel, sayısal olarak ölçülebilir bir kayıp olasılığı ve risk kavramı, projenin uygulanması sırasında olumsuz durumların ve sonuçların olasılığı ile ilişkili belirsizliği ifade eder;

Risk - planlı gelirde kayıp, hasar, eksiklik, kar meydana gelme olasılığı;

Risk, gelecekteki finansal sonuçlarımızın belirsizliğidir.

Stratejik risklerin bir sınıflandırma özelliği olarak, devletin yaşamının ana alanları seçilir (Tablo 2): politik, ekonomik, sosyal, doğal-teknolojik, bilimsel ve teknik. Şu anda, yerli bilim adamları, stratejik risklerin önemini belirlemek ve değerlendirmek için ön çalışmalar yürütüyorlar. Ulusal Güvenlik Rusya, devletin yaşamının her alanında.

Siyasi alanda stratejik riskler

Rusya'da yirminci yüzyılda. siyasi riskler, devlet sisteminin temellerinde, mülkiyet biçimlerinde ve ekonominin doğasında önemli değişikliklerin olduğu dönemlerde stratejik bir karakter kazandı. Güvenlik teorisinde bu dönemler, siyasi alanda istikrarsızlık ve çatallanmaların ortaya çıkması ile karakterize edilebilir.

RAS bilim adamları, Rusya'nın uzun vadede ulusal güvenliğini ve sürdürülebilir kalkınmasını sağlamak için önem sırasına göre sıralanan siyasi alanda stratejik riskler belirlediler.

Başlıcaları (parantez içinde - riskin önemi):

ABD'nin konumunu güçlendirmek modern dünya ve diktatörlük arzuları (1.00);

Çin'in artan gücü (0,61);

ülkenin savunma kabiliyetinde ve Silahlı Kuvvetlerin muharebe kabiliyetinde azalma (0,59);

etnik gruplar arası ve dinler arası çatışmalar olasılığı (0,55);

ABD ve NATO'dan artan askeri tehdit (0.44);

bölgesel ve yerel askeri çatışma olasılığı (0.40);

Rusya sınırlarının güneyinde yeni bir militan köktencilik merkezinin oluşumu (0,34);

artan uluslararası terörizm tehditleri (0,27);

partiler arası mücadeleyi yoğunlaştırma olasılığı

siyasi aşırılık (0.13).

Stratejik riskler ekonomik alan

Ekonomik alandaki stratejik riskler, değişen derecelerde derinlik ve ayrıntıda ülkemizde ve dünyada uzun yıllardır analiz edilmekte ve analiz edilmektedir. Bu analizde ve ekonomik kalkınma tahminlerinde, kural olarak, ekonominin durumunun trend modellerine ve ana ortalama istatistiksel göstergelerine ana dikkat gösterildi: karlar, GSYİH, bütçe gelirleri ve harcamaları, enflasyon, doğal tarifeler. tekeller ve ulusal döviz kuru. Bu ekonomik parametreler, Rusya Federasyonu Hükümeti'nin kontrol etmeye çalıştığı şeylerdir.

Yerli bilim adamları ve uzmanlar, ekonomik alanda Rusya için aşağıdaki ana riskleri tanımlar (parantez içinde - riskin önemi):

irrasyonel öncelikler ve ekonomik kalkınma oranları seçimi, ülke ekonomisinin artan yapısal deformasyonu (1.00);

ekonominin kriminalize edilmesi ve ülkeden sermaye kaçışı (0,56);

üretim potansiyelindeki düşüş ve düşük yatırım faaliyeti (0,42);

bir enerji krizi olasılığı (0,32);

uluslararası küreselleşme bağlamında ulusal ekonominin açıklık sınırlarının aşılması (0,29);

olumsuz ekonomik durum, dünya enerji fiyatlarındaki düşüş (0,17);

dış borç, finansal krizin şiddetlenmesi riski (0,15);

ürünlerin düşük rekabet gücü (0.12);

tarımsal üretimde düşüş, gıda bağımsızlığının kaybı (0,11).

Sosyal alanda stratejik riskler

Sosyal alanda stratejik riskleri yönetmenin temel amacı, ulusal güvenliği sağlama önceliğini korurken, evrimsel ve öngörülebilir gelişme yörüngesine girmektir. İstikrar gelişiminin bu aşamasında, stratejik risklerin yapısı değişecek, olumsuz sosyal krizlerin olasılığı azalacak, tahmin ufku artacak ve hasar azalacaktır.

Modern Rusya için sosyal alandaki ana riskler (parantez içinde - riskin önemi):

güç yapılarının yolsuzluk, kriminalize edilmesi ve yetersizliği, yetkililere olan güvenin azalması (1.00);

yaşam standartlarının düşmesi ve toplumsal yapının düşmanlaştırılması (0,76);

toplumda manevi kriz (0.29);

ülke bölgelerinin eşit olmayan sosyo-ekonomik gelişimi (0,27);

suçta artış (0.23);

alkolizm ve uyuşturucu bağımlılığının artması (0.19);

ülkedeki demografik durumun alevlenmesi (0,18);

biyolojik ve sosyal acil durum olasılığı (0,08).

Bilim ve teknolojide stratejik riskler

Rusya'daki tüm yaşam alanlarının daha da geliştirilmesi, bilimsel ve teknik alandaki stratejik risklerin doğrudan analizine dayanmalıdır, çünkü ülkenin ekonomik ve ihracat potansiyelini belirler, malzeme üretimi ve ekonominin reel sektörü için bilimsel temel oluşturur.

Bilimsel ve teknik alandaki ana riskler (parantez içinde - riskin önemi):

mantıksız bilim ve teknoloji politikası öncelikleri seçimi (1.00);

bilimsel, teknik ve yenilikçi potansiyellerde azalma: beyin göçü, personelin yaşlanması, eğitim sisteminde kriz (0,70);

toplumun tüm alanlarında bilgi açığının artması (0.33);

modern teknolojilerin yetkisiz kullanım tehdidinin artması (0,17);

gelecekteki teknolojilerin risklerinin belirsizliği (iletişim, bilgi, genetik, uzay vb.) (0,10).

Doğal ve teknolojik alanlarda stratejik riskler

Çevredeki küresel değişiklikler, teknosferin gelişmesi ve doğal afetlerin artan ölçeği nedeniyle bu riskler artık stratejik hale geliyor.

Bu alanlarda Rusya için başlıca riskler şunlardır:

doğal afet riskleri (deprem, sel, kasırga, toprak kayması, sel, karst, orman yangınları vb.) (risk önemi 1.00);

potansiyel olarak tehlikeli tesislerde kaza ve felaket riskleri (0.94);

çevre kirliliği (0,43);

küresel iklim değişikliği, çevresel bozulma, gezegensel risklerle ilişkili riskler (0,24);

doğal ve biyolojik kaynakların tükenmesi (0,15).

3. Risk değerlendirme yöntemleri

Bir girişimcinin riski, sermaye yatırımından elde edilen maksimum ve minimum gelir veya kaybın beklenen değerinin öznel bir değerlendirmesi ile nicel olarak karakterize edilir. Genellikle, maksimum ve minimum gelir (kayıp) arasındaki aralık ne kadar büyükse ve bunları alma olasılığı eşitse, risk derecesi o kadar yüksek olur. Girişimci, ekonomik durumun belirsizliği, siyasi ve ekonomik durumun koşullarının belirsizliği ve bu koşulları değiştirme beklentileri nedeniyle risk almak zorunda kalır. Bir karar verirken ekonomik durumun belirsizliği arttıkça, risk derecesi de artar.

İşletmenin maruz kaldığı risk, tüm işi durdurabilecek olası yıkım veya bu tür mali kayıplara uğrama tehdididir. Başarısızlık olasılığı her zaman mevcut olduğundan, riski azaltma yöntemleri sorusu ortaya çıkar. Bu soruyu cevaplamak için, çeşitli çözümlerin riskinin büyüklüğünü karşılaştırmamıza ve bunlardan kuruluş tarafından seçilen risk stratejisine en uygun olanı seçmemize olanak sağlayacak riski nicelleştirmek gerekir.

Amerikalı uzman B. Berlimer, analizde bazı varsayımların kullanılmasını önerdi:

Risk kayıpları birbirinden bağımsızdır.

Bir iş kolundaki bir kayıp, bir diğerinde (mücbir sebepler hariç) bir kayıp olasılığını mutlaka artırmaz.

mümkün olan maksimum zarar, katılımcının mali olanaklarını aşmamalıdır.

İki tür analiz vardır - nicel ve nitel.

Nitel analiz, olası türlerini belirlemek için faktörleri ve potansiyel risk alanlarını belirlemenize olanak tanır. Nicel analiz, riskleri ölçmeyi, analiz etmeyi ve karşılaştırmayı amaçlar. Nicel risk analizi kullanımları istatistiksel yöntem, maliyetlerin fizibilitesinin analizi, uzman değerlendirme yöntemleri, analojiler, ödeme gücünün ve finansal istikrarın değerlendirilmesi.

Uzman değerlendirme yöntemi, uzman uzmanların risk olasılıkları hakkındaki görüşlerinin genelleştirilmesine dayanmaktadır. Her uzmanın bilgi ve deneyimine dayalı sezgisel özellikler dikkate alınır. Uzman yöntemler, bir yönetim kararı geliştirmek için gerekli bilgileri hızlı bir şekilde ve büyük zaman ve işçilik maliyetleri olmadan elde etmenizi sağlar.

Analoji yöntemi genellikle yeni bir projenin risklerini analiz ederken kullanılır. Proje, belirli gelişim aşamalarına sahip "canlı" bir organizma olarak kabul edilir. Bir projenin yaşam döngüsü; geliştirme aşaması, başlatma aşaması, büyüme aşaması, olgunluk aşaması ve düşüş aşamasından oluşur. Bir projenin yaşam döngüsünü inceleyerek, projenin her aşaması hakkında bilgi edinebilir, istenmeyen sonuçların nedenlerini belirleyebilir ve risk derecesini değerlendirebilirsiniz. Ancak pratikte ilgili bilgileri toplamak oldukça zor olabilir.

Bir işletmenin ödeme gücünü ve finansal istikrarını değerlendirme yöntemi, iflas olasılığını öngörmeyi mümkün kılar. Yıllık mali tabloların verileri analiz edilir.

İşletmenin iflas etme olasılığını tahmin etmek mümkündür. Ana iflas kriterleri cari likidite oranı, özkaynak oranı ve ödeme gücünün geri kazanılması oranıdır.

Maliyet-fizibilite yöntemi, kârın sıfır olduğu çıktının alt sınırını belirlemenizi sağlar. Kritik değerin altındaki hacimlerde ürün üretimi sadece kayıplara yol açar. Kritik üretim hacmi, talepteki düşüş, malzeme ve bileşen tedarikindeki azalma, ürünlerin yenileriyle değiştirilmesi ve diğer nedenlerden kaynaklanan üretimde bir azalma ile değerlendirilmelidir.

Uygun hesaplamalar yapmak için, ürünlerin üretimi ve satışı için tüm maliyetler değişkenlere (malzemeler, bileşenler, araçlar, ücretler, nakliye maliyetleri vb.) ve sabit (amortisman, yönetim maliyetleri, kira, kredi faizleri vb.) ayrılır. ).

Kritik üretim hacmi şu şekilde temsil edilebilir:

O kr \u003d Z direği / (C - Z şeridi)

Okr'nin kritik üretim hacmi olduğu yerde, C bir üretim biriminin fiyatıdır, 3 posta sabit maliyetler, 3 şerit değişken maliyetlerdir.

Gerçek üretim hacmi ile kritik olan arasındaki fark ne kadar büyük olursa, finansal istikrar da o kadar yüksek olur.

Üretim hacmindeki veya satış seviyesindeki herhangi bir değişiklik, kâr üzerinde önemli bir etkiye sahiptir (üretim kaldıracının etkisi). Üretim kaldıracı, üretim hacmindeki değişikliklerle birlikte sabit maliyetlerin kârlar (zararlar) üzerindeki etkisinin derecesini gösterir.

İstatistiksel yöntem, bir olayın olasılığını belirlemek, riskin büyüklüğünü belirlemek için belirli veya benzer bir işletmede meydana gelen kayıp ve kâr istatistiklerini incelemekten oluşur. Risk derecesi, ortalama beklenen değer ve olası sonucun değişkenliği ile ölçülür.

Bilginin sınırlı olduğu durumlarda, nicel risk analizi için analitik yöntemler kullanılır veya normal dağılım veya Gauss dağılımı gibi standart olasılık dağılım fonksiyonları, güvenilirlik hesaplamalarında oldukça yaygın olarak kullanılan üstel (üstel) olasılık dağılımı, ve genellikle kuyruk teorisinde kullanılan Poisson dağılımı.

Yabancı uygulamada, yatırım sermayesi riskinin nicel olarak belirlenmesi için bir olasılık ağacının kullanılması önerilmektedir.

Bu yöntem, bir yatırım projesinin gelecekteki olası nakit akışlarını, önceki dönemlerin sonuçlarıyla bağlantılı olarak doğru bir şekilde belirlemenizi sağlar. Bir sermaye yatırım projesi ilk zaman diliminde kabul edilebilirse, sonraki dönemlerde de kabul edilebilir.

Farklı dönemlerdeki nakit akışlarının birbirinden bağımsız olduğu varsayılırsa, nakit akışlarının sonuçlarının her bir dönem için olası dağılımının belirlenmesi gerekir.

Farklı zaman dilimlerindeki nakit akışları arasında bir bağlantı olması durumunda, bu bağımlılığı kabul etmek ve buna dayanarak gelecekteki olayları olabileceği gibi sunmak gerekir.

4. Risk azaltma yöntemleri.

Ekonomik uygulamada ortak olan, risk azaltmanın üç temel ilkesidir:

kendi sermayenizin izin verdiğinden fazlasını riske atmayın;

riskin sonuçlarını unutmayınız;

Birazcık için çok risk almayın.

Belirli koşullarda güvenilir ve yeterli bilginin elde edilmesi, başrol, çünkü risk koşullarında yapılacak eylemlerde doğru karar verilmesine yardımcı olur. Belirli bir sigortalı olayın olasılığı, mal talebinin büyüklüğü, sermaye, finansal istikrar ve rakiplerinin, müşterilerin ödeme gücü hakkında çok önemli bilgiler. Pek çok bilgi türü ticari sırlara tabidir ve fikri mülkiyet türlerinden biri olabilir ve bu nedenle bir anonim şirketin veya ortaklığın kayıtlı sermayesine katkı olarak yapılabilir. Finans yöneticisinin yeterli ve güvenilir işletme bilgisine sahip olması, finansal ve ticari kararları hızlı bir şekilde almasına olanak sağlaması, bu kararların doğruluğu üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Bu, daha düşük kayıplara ve daha yüksek karlara yol açar.

Riskli bir sermaye yatırımına karar vermeden önce, bu risk için maksimum kayıp miktarını belirlemek, yatırılan sermaye miktarı ile karşılaştırmak, kendi tüm finansal kaynaklarınızla karşılaştırmak ve bu riskin kaybının olup olmadığını belirlemek gerekir. sermaye, yatırımcının iflasına yol açacaktır. Sermaye yatırımından kaynaklanan zarar miktarı, bu sermayenin miktarına eşit olabilir, ondan az veya daha fazla olabilir.

Risk yönetim organı, bir finans yöneticisi, bir risk yöneticisi veya girişim ve portföy yatırımlarını (yani, geçerli yasa ve bir ekonomik kuruluşun tüzüğü uyarınca riskli yatırımlar) yürüten, bir riskli yatırım programı geliştiren uygun bir yönetim aygıtı olabilir. faaliyetler. İşlevleri şunları içermelidir:

çevre ile ilgili bilgilerin toplanması, analizi, işlenmesi ve depolanması.

risklerin derecesinin ve maliyetinin belirlenmesi.

strateji ve yönetim tekniklerinin geliştirilmesi, riskli kararlar programı ve uygulanmasının organizasyonu, sonuçların izlenmesi ve analizi.

sigortacılık faaliyetlerinin uygulanması.

riskli sermaye yatırımları hakkında uygun muhasebe, istatistiksel ve operasyonel raporlamanın sürdürülmesi.

Bir strateji geliştirirken, sermayenin riskli yatırımları için olası seçeneklerden, yatırımcı için minimum veya kabul edilebilir risk ile sonucun en yüksek verimini veren, aynı riskli yatırım için kazanma ve kaybetme olasılıklarının olduğu seçenek seçilir. sermaye en küçük boşluğa sahiptir. Beklenen ödül ve risk tahmin edilir ve beklenen ödülü almanıza ve aynı zamanda yüksek riskten kaçınmanıza izin veren olaya yatırım yapma kararı verilir. Aşağıdakilerin sağlanması koşuluyla, bir çözüm seçeneği seçmenin birkaç yolu vardır:

olası ekonomik durumların olasılıkları bilinmektedir. Her bir opsiyon için yatırılan sermayenin getiri oranının ortalama beklenen değeri belirlenir ve getiri oranı en yüksek olan opsiyon seçilir.

olası ekonomik durumların olasılıkları bilinmiyor, ancak bunların göreli değerlerine ilişkin tahminler var. Uzman değerlendirmesi ile ekonomik durum koşullarının olasılık değeri belirlenir ve yatırılan sermayenin getiri oranının ortalama beklenen değeri hesaplanır.

olası ekonomik durumların olasılıkları bilinmemektedir, ancak sermaye yatırımının sonuçlarını değerlendirmek için ana yönler bilinmektedir. Sermaye yatırımının sonuçlarını değerlendirmek için üç yön: minimum risk miktarından maksimum sonucun seçilmesi; maksimum risklerden minimum risk değerinin seçilmesi; sonucun ortalama değerinin seçimi.

Girişimci, piyasadaki eylemleri sırasında, risk derecesini azaltmasına izin verecek bir strateji seçmek zorundadır. Çatışma durumlarında bir strateji seçmek için matematiksel aygıt, bir girişimcinin veya yöneticinin rekabet ortamını daha iyi anlamasını ve risk derecesini en aza indirmesini sağlayan oyun teorisi tarafından sağlanır. Oyun teorisi tekniklerini kullanan analiz, girişimciyi hem eylemlerinin hem de ortakların ve rakiplerin stratejilerinin olası tüm alternatiflerini düşünmeye teşvik eder. Oyun teorisi, yalnızca sorunun koşullarından kaynaklanan belirli kısıtlamalara tabi olarak, seçim, en iyi konumun belirlenmesi ile ilgili birçok ekonomik sorunun çözülmesine yardımcı olur. Bu nedenle risk, istatistiksel verilere dayanan ve oldukça yüksek bir doğruluk derecesi ile hesaplanabilen, matematiksel olarak ifade edilen bir kayıp olasılığına sahiptir.

Olayların öngörülemeyen bir seçeneğe göre gelişmesi nedeniyle belirli kayıpların olasılığını değerlendirmek için, her şeyden önce girişimcilikle ilgili tüm kayıp türleri bilinmeli ve bunları önceden hesaplayabilmeli veya olası tahmin değerleri olarak ölçebilmelidir. Kayıp türlerinin her birini nicel olarak değerlendirmek ve bir araya getirmek her zaman mümkün değildir. Girişimciliğin gidişatını ve sonuçlarını etkileyen olayların rastgele gelişimi, yalnızca artan kaynak maliyetleri ve nihai sonuçta bir düşüş şeklinde kayıplara yol açmayabilir. Bir tür kaynağın maliyetinde bir artışa ve diğer bir tür kaynağın maliyetinde azalmaya neden olabilir, bazı kaynakların maliyetlerinin artmasıyla birlikte bazılarında tasarruf gözlemlenebilir. Toplam olası kayıplar belirlenirken, beraberindeki kazanç, hesaplanan kayıplardan çıkarılmalıdır.

Girişimcilik faaliyetinde malzeme, emek, finansal, zaman kaybı, özel kayıp türleri ayırt edilir.

Maddi kayıp türleri, proje tarafından öngörülemeyen ek maliyetlerde veya doğrudan ekipman, mülk, ürün, hammadde vb. kayıplarda kendini gösterir. Malzeme kayıpları, bu tür malzeme kaynaklarının miktarının ölçüldüğü birimlerde ölçülür (fiziksel ağırlık, hacim, alan vb. birimlerinde).

Fiziksel boyuttaki kayıplar, genellikle karşılık gelen malzeme kaynağının birim fiyatı ile çarpılarak bir maliyet boyutuna dönüştürülür. Her bir maddi kaynak türü için değer açısından olası kayıpları tahmin ederek, bunları bir araya getirmek mümkündür, bu fiziksel olarak imkansızdır (metre ve kilogram ekleyemezsiniz, vb.).

İş gücü kayıpları - öngörülemeyen koşullardan kaynaklanan çalışma süresi kaybı. İşgücü kayıpları adam-saat, adam-gün veya sadece çalışma saatleri olarak ifade edilir. İş gücü kayıplarının maliyete çevrilmesi, parasal değerçalışılan saatlerin saat başına maliyetle çarpılmasıyla hesaplanır.

Mali kayıplar - öngörülemeyen ödemeler, para cezalarının ödenmesi, ek vergilerin ödenmesi, fon ve menkul kıymetlerin kaybı ile ilişkili doğrudan parasal hasar. Ayrıca, sağlanan kaynaklardan paranın eksik olması veya alınmaması, borçların geri ödenmemesi, kendisine sağlanan ürünlerin alıcı tarafından ödenmemesi, gelirde azalma olması durumunda finansal kayıplar olabilir. satılan ürün ve hizmetlerin fiyatlarındaki düşüş ve enflasyondaki artıştan kaynaklanmaktadır. Hesapların dondurulması, fonların geç ödenmesi ve borç ödemelerinin ertelenmesi nedeniyle geçici mali kayıplar vardır.

İş süreci planlanandan daha yavaş olduğunda kayıp zaman oluşur. Bu tür kayıpların değerlendirilmesi, amaçlanan sonucun elde edilmesinde saatler, günler, haftalar, aylarca gecikmeyle gerçekleştirilir. Zaman kayıplarının değerlendirilmesini bir maliyet ölçümüne dönüştürmek için, hangi gelir kayıplarının, girişimcilikten elde edilen kârların rastgele zaman kayıplarına yol açabileceğini belirlemek gerekir.

Özel tipler kayıplar, insanların sağlığına ve yaşamına, çevreye, girişimcinin prestijine ve diğer olumsuz sosyal, ahlaki ve psikolojik sonuçlara zarar verme şeklinde gerçekleşir. Özel tür kayıpların ölçülmesi ve değerlendirilmesi zordur.

Yalnızca doğrudan hesaplamaya, doğrudan tahmine uygun olmayan ve bu nedenle girişimci bir projede dikkate alınmayan rastgele kayıpları hesaba katmak gerekir. Zararlar önceden öngörülebiliyorsa, bunlar kayıp olarak değil, kaçınılmaz giderler olarak değerlendirilmelidir. Bu nedenle, fiyatların beklenen hareketi, vergiler, ekonomik faaliyet sürecindeki değişimleri, girişimci iş planında dikkate almalıdır. Tamamen rastgele faktörlerin etkisinden kaynaklanan riski değerlendirmeden önce, kaybın sistematik bileşenini rastgele olanlardan ayırmak son derece arzu edilir.

Riskten tamamen kaçınmak neredeyse imkansızdır, ancak kayıpların kaynağını bilerek, tehditlerini azaltabilir, olumsuz faktörlerin etkisini azaltabilirsiniz.

Üretim işindeki kayıplar: İş gücü verimliliğindeki düşüş, ekipman arıza süresi veya üretim kapasitesinin yetersiz kullanımı, çalışma süresi kaybı, devamsızlık nedeniyle ürünlerin planlanan üretim ve satış hacimlerinde azalma Gerekli miktar malzemeler, artan reddedilme yüzdesi, planlanan gelirde bir azalmaya yol açar. Bu durumda değer açısından olası kayıplar, çıktı hacmindeki olası toplam azalma ile bir üretim hacminin satış fiyatının çarpımı ile belirlenir. Yetersiz kalite, piyasa koşullarındaki olumsuz bir değişiklik, talepteki düşüş, fiyat enflasyonu nedeniyle ürünlerin satılması planlanan fiyatlarda meydana gelen düşüş, birim hacmin fiyatındaki olası bir düşüşün ürünü tarafından belirlenen olası kayıplara yol açar. ürünlerin üretim ve satış için planlanan toplam ürün hacmine göre.

Ayrıca, malzemelerin, hammaddelerin, yakıtın, enerjinin aşırı harcanmasıyla ilişkili artan malzeme maliyetleriyle ilişkili kayıplar da vardır. Yüksek ulaşım maliyetleri, ticaret maliyetleri, ücret fonunun planlanan değerinin (tahmini sayının aşılması veya çalışanlara daha yüksek ücretler ödenmesi nedeniyle) fazla harcanması, vergilerdeki girişimci için olumsuz yönde değişiklikler de işletmenin işleyişini olumsuz yönde etkilemektedir. şirket.

İş kayıpları: Projenin uygulanması sırasında mal alım fiyatındaki artışın neden olduğu zararlar, mal alım hacminin fiziksel olarak alım fiyatındaki olası artış ile çarpımı ile belirlenir. Planlanan ile karşılaştırıldığında satın alma hacminde beklenmedik bir düşüş, satış hacminde bir düşüşe neden olur. Ayrıca, nakliye ve depolama sırasında malların kayıpları, malların tüketici değerinin kaybı, değerinde bir azalmaya yol açması da önemlidir. Öngörülemeyen kesintiler, para cezaları nedeniyle artan maliyetler. Malların satış fiyatındaki düşüş, tasarım ile karşılaştırıldığında, satış hacminin fiyattaki düşüşle çarpımında bir kayıptır.

Mali işlerde kayıplar. ticari girişimciliğin kayıpları finansal girişimciliğin doğasında vardır. Ancak finansal riski değerlendirirken, finansal işlem aracılarının iflası, döviz kurundaki değişiklikler, menkul kıymetler, döviz işlemlerindeki kısıtlamalar vb. Gibi belirli faktörleri dikkate almak gerekir.

Finansal risk çok önemlidir. Ödünç alınan fonların sahip olma oranı ne kadar yüksek olursa, şirket alacaklılara ne kadar bağımlı olursa, finansal risk o kadar ciddi olur, çünkü kredilerin kısıtlanması veya sonlandırılması, kredi koşullarının sıkılaştırılması genellikle zorluklara neden olur ve hatta hammadde eksikliği nedeniyle üretimi durdurur. , malzemeler vb.

Yöneticinin risk alma istekliliği, genellikle, belirsizlik koşulları altında alınan benzer kararların pratik uygulamasının sonuçlarının etkisi altında oluşur. Gerçekleşen kayıplar, temkinli bir politika seçimini zorunlu kılarken, başarı risk almayı teşvik eder. Çoğu insan düşük riskli seçenekleri tercih eder. Riske karşı tutum, büyük ölçüde girişimcinin sahip olduğu sermaye miktarına bağlıdır.

Yönetici, alternatif çözümleri değerlendirirken olası sonuçları tahmin etmek zorundadır. Bu durumda karar, yöneticinin alternatif çözümlerin her birinin sonuçlarını doğru bir şekilde değerlendirebileceği koşullarda verilir. Bir örnek, bir devlet garantisinin olduğu ve şart ve koşullarda kararlaştırılan faizin yatırılan fonlardan alınacağının kesin olarak bilindiği, mevduat sertifikalarına ve devlet tahvillerine yapılan yatırımlar olabilir.

Analiz ve muhasebe gerektiren faktörler çok karmaşıksa ve bunlar hakkında güvenilir veya yeterli bilgi yoksa, belirli bir sonucun olasılığı az veya çok doğru tahmin edilemez. Belirsizlik, hızla değişen koşullarda alınan birçok kararın özelliğidir. Bu durumda, yönetici ek bilgi elde etmeye, sorunu yeniden analiz etmeye çalışacak ve bu nedenle bilgi ve analiz sonuçlarını birikmiş deneyimle birleştirerek yeniliğini ve karmaşıklığını dikkate alacaktır. Bazen uzman değerlendirmelerini derlemek için uzmanları bu çalışmaya dahil etmek yararlıdır. Özellikle ek bilgi toplamak için zaman yoksa veya bunun maliyeti çok yüksekse, geçmiş deneyim ve sezgilere göre hareket etmek de mümkündür.

Temel risk azaltma teknikleri:

Çeşitlendirme, risk derecesini ve gelir kaybını azaltmak için birbiriyle doğrudan ilişkili olmayan çeşitli sermaye yatırım nesneleri arasında yatırılan fonların dağıtılması sürecidir. Çeşitlendirme, çeşitli faaliyetler arasında sermayenin dağılımındaki riskin bir kısmından kaçınmanıza izin verir. Bir faaliyet türünde zarara uğrayan bir işletme, başka bir faaliyet alanı pahasına kâr edebilir. Çeşitlendirme, şirketin iş ortamındaki değişikliklere karşı direncini artırır.

Risk paylaşımı, proje katılımcıları arasında risk paylaşımını içerir. Yatırımın boyutu ve süresindeki büyüme, yeni teknolojilerin devreye girmesi, dış ortamın yüksek dinamizmi projenin riskini artırıyor. Faktoring işlemleri bir risk paylaşımı yöntemidir. Yabancı bankaların uygulamasında, faktoring işlemlerinin gelişimi, esas olarak, şüpheli görünen, ödemelerin hızlı bir şekilde alınması için bireysel tedarikçilerin ihtiyacından kaynaklanmaktadır. Kural olarak, bu durumlarda, genel olarak ödeyici tarafından alacakların ödenmeme riski vardır. Bu durumda tedarikçiden bu tür alacakları geri alan banka zarara uğrayabilir. Faktoring işlemleri yüksek riskli işlemlerdir. Komisyonun miktarı hem risk derecesine (itfa edilen borcun "şüphe" düzeyine) hem de sözleşmeye bağlı gecikmenin süresine bağlıdır. Bazı durumlarda ödeme tutarının %20'sine kadar ulaşmaktadır.

Seçim ve sonuçlar hakkında ek bilgi edinme. Daha eksiksiz bilgi, doğru bir tahmin yapmanızı ve riski azaltmanızı sağlar, bu da onu çok değerli kılar. Tam bilginin maliyeti, tam bilgi mevcut olduğunda bir faaliyetin (edinim projesi) beklenen maliyeti ile bilgi eksik olduğunda beklenen maliyet arasındaki fark olarak hesaplanır.

Sınırlama - maksimum harcama, satış, kredi, sermaye yatırımı tutarını belirleme. Bankalar tarafından kredi verirken risk derecesini azaltmak, ticari kuruluşlar kredili mal satmak, kredi sağlamak, sermaye yatırımı miktarını belirlemek vb. için kullanılır.

Rezervasyon - potansiyel riskler ile bu risklerin sonuçlarının üstesinden gelmek için gerekli harcama miktarı arasında bir ilişki kurmak. Bu risk azaltma yöntemi genellikle çeşitli projelerin uygulanmasında kullanılır. Genel olarak, rezerv ek işleri finanse etmek, malzeme ve işçilik maliyetlerinde, genel giderlerde ve projenin uygulanması sırasında ortaya çıkan diğer maliyetlerde öngörülemeyen değişiklikleri telafi etmek için kullanılır.

Swap işlemleri (vadeleri uzatmak veya kısaltmak veya geliri en üst düzeye çıkarmak veya finansman maliyetlerini en aza indirmek için faiz oranını artırmak veya azaltmak için varlık ve yükümlülükleri benzer varlık veya yükümlülüklerle değiştirme anlaşması).

Kişisel sigorta. Doğrudan ticari kuruluşlarda, özellikle faaliyetleri risk altında olanlarda ayni ve nakdi sigorta fonlarının oluşturulması. Kendi kendine sigortanın ana görevi, finansal ve ticari faaliyetlerdeki geçici zorlukların derhal üstesinden gelmektir.

Sigorta, ticari kuruluşların ve vatandaşların belirli olaylar (sigortalı olaylar) durumunda ödedikleri sigorta primlerinden oluşan parasal fonlar pahasına mülkiyet menfaatlerinin korunması, yani belirli risklerin bir sigorta şirketine devredilmesidir.

5. Rusya'nın stratejik risklerinin tahmini

5 ila 20 yıllık bir süre için stratejik risk faktörlerinin ön tahmini, stratejik risk potansiyelinin genelleştirilmiş bir nitel değerlendirmesi için bilgi sağlar ve ayrıca bunları yönetme mekanizmaları hakkında ön sonuçlar çıkarmamıza izin verir (Şekil 5.1-5.5). .

Pirinç. 5.1. Ekonomik alanda stratejik risklerin öneminin tahmini.

Pirinç. 5.2. Siyasi alanda stratejik risklerin öneminin tahmini.

Pirinç. 5.3. Sosyal alanda stratejik risklerin öneminin tahmini.

Pirinç. 5.4. Bilimsel ve teknik alanda stratejik risklerin öneminin tahmini.

Pirinç. 5.5. Doğal ve teknolojik alandaki stratejik risklerin öneminin tahmini.

Her şeyden önce, uzmanlara göre, stratejik risklerin ekonomik alanının öneminin, tüm tahmin ufukları için en önemli olmaya devam ettiğini not ediyoruz. Özünde, bu faktör sistem oluşturucudur ve devletin yaşamının çoğu alanını etkiler. Bunun sonucu, farklı tahmin ufukları için çeşitli ekonomik kalkınma senaryolarının uygulanmasının sonuçlarının kapsamlı bir değerlendirmesi de dahil olmak üzere, mevcut ve gelecekteki önceliklerin son derece derin bir analizine duyulan ihtiyaç hakkında bir sonuçtur. Ayrıca, dikkate alınan stratejik risk alanlarının göreceli öneminin niteliksel sıralamasının farklı zaman perspektifleri için aynı kaldığına dikkat edilmelidir, yani. şu sırayla yer alır: ekonomik, politik, sosyal, bilimsel ve teknik, doğal ve teknolojik alanlar. Göreceli öneme sahip belirli bir dinamik, esas olarak listelenen her grup içinde meydana gelir.

Yakın geleceğin tahminini (5 yıla kadar) düşünürsek, o zaman birkaç nedenden dolayı stratejik risklerin muhtemel ortaya çıkması hakkında konuşabiliriz: ulusal güvenlik göstergelerinin neredeyse tüm kritik değerlerinin fazlalığı; yüksek derecede uygulamaya sahip oldukça geniş bir stratejik risk faktörleri listesi; faktörlerin karşılıklı güçlü etkisi ve sinerjik gelişme potansiyeli.

Ekonomik alanda, stratejik risklerin ortaya çıkması, irrasyonel bir öncelik seçimi, artan kriminalizasyon ve yurtdışına sermaye kaçışı, üretim potansiyelinde bir azalma ve bir enerji krizi olasılığı ile ilişkilidir. Son iki bileşen, stratejik risklerin bilimsel ve teknik faktörleriyle ilişkilidir - yenilik ve bilimsel potansiyelde bir azalma. Siyasi alanda, dış tehditler faktörü, özellikle etnik ve bölgesel çatışmaları yoğunlaştırabilen ABD'nin gücünün ve diktasının güçlendirilmesiyle açık bir şekilde ilişkilidir. Hem iç hem de dış kaynakları olan terör sorunu özel bir dikkat gerektirmektedir.

Yakın gelecekte ekonomik ve politik tehditlerin birleşik etkisi, sosyal risklerin sıklığını ve kapsamını artırabilir. Ekonominin yüksek düzeyde kriminalize edilmesi ve geçiş dönemi için yasal çerçevenin eksikliği, yüksek düzeyde yolsuzluğa katkıda bulunacaktır. Ekonomik kalkınma önceliklerinin seçimindeki hatalar, bölgelerin eşitsiz gelişimi, önceki yıllarda toplumun manevi gelişimine yeterince dikkat edilmemesi, manevi krizi (özellikle gençler arasında) yoğunlaştırması, alkol ve uyuşturucu tüketimi sorununu şiddetlendirmesi muhtemeldir.

Doğal ve teknolojik risklerin göreceli önem listesini kapatmasına rağmen, tahminlerde sürekli varlıkları, bu faktörlerin sistemik, temel doğası hakkında konuşmamızı sağlar. Ne yazık ki, doğal aşırı olaylar sadece ülkemizde değil, yurtdışında da kötü kontrol ediliyor. Bu, başta jeolojik, meteorolojik ve bir dizi karmaşık doğal risk olmak üzere güvenilir tahminin zorluklarını ifade eder. Bu bağlamda, bina yönetmeliklerinin ve özellikle bina ve mühendislik yapılarının bu risklere maruz kalan alanlara yerleştirilmesine ilişkin kuralların revizyonuna özel önem verilmelidir. Teknojenik riskler daha yönetilebilir, ancak ana ekipmanın yaşlanma süreci ve personelin profesyonel seviyesindeki azalma dikkate alındığında, önümüzdeki yıllarda kaza ve afetlerin sonuçlarının sıklığı ve ölçeğinde bir artış beklemeliyiz. potansiyel olarak tehlikeli tesislerde. Doğal ve teknolojik alandaki riskleri yönetmenin yollarından biri, bölgesel ve belediye kuruluşlarının topraklarında güvenlik (karmaşık risk) belgelendirme prosedürü olabilir. Bu tür bir belgelendirmenin temel amacı, nesnel bilgi toplamanın yanı sıra, bölgesel kuruluşların önleyici tedbirleri uygulamaya olan ilgisini artırmak ve uygun tedbirlerin alınmaması durumunda sorumluluklarını artırmak olmalıdır.

Bu stratejik risk faktörlerinin özelliklerini dikkate alarak, özellikle doğal ve insan yapımı alandaki acil durumlardan kaynaklanan zararlar için ulusal bir tazminat sistemi oluşturma açısından ekonomik risk yönetimi kavramının geliştirilmesine özel dikkat gösterilmelidir. . İlk adım olarak, özellikle, merkezi garanti fonlarının oluşturulmasıyla birlikte zorunlu doğal risk sigortası türlerinin geliştirilmesine özel önem verilen, Rusya Federasyonu'nda Sigortanın Geliştirilmesi için yakın zamanda kabul edilen Konsept, kabul edilebilir.

10 yıla kadar bir süre boyunca, yukarıda sıralanan ekonomik risk faktörleri, Rus ekonomisinin aşırı açıklığının ve ülke ekonomisinin çeşitli sektörlerinin dünya pazarındaki dalgalanmalara karşı artan duyarlılığının neden olduğu tehditlerle desteklenecektir. Sürdürülebilirliği artırmak için uygun önlemler (yasama, organizasyon, piyasa) geliştirilmelidir. Küresel ekonomik süreçlere uyum arka planına karşı, yerli üreticilerin dengeli bir koruma sistemi sürekli çalışmalıdır. Aksi takdirde, listelenen tehditler sadece ekonomik sonuçlar doğurmakla kalmaz, aynı zamanda artan sosyal gerilime de katkıda bulunur. Ekonomik alanda, bir enerji krizinin (bölgesel, bölgeler arası, ulusal) olasılığı ve potansiyel ölçeği artabilir. Önemli bir enerji kaynağı arzına rağmen, enerji sektörünün temel sektörlerinde reform yapma hızındaki gecikme, düşük düzeyde inovasyon süreçleri ve bir dizi başka faktör, ulusal düzeyde enerji güvenliğine tehdit oluşturabilir.

Orta vadeli tahmin, siyasi aşırılığın önemli bir faktör olarak ortaya çıkması ile karakterize edilir, ancak yalnızca artan sosyal ve ekonomik tehditlerle birlikte önemli bir etki elde edebilir.

Stratejik risklerin bireysel bileşenleri için tahminlerin bir analizi, söz konusu ihtimalde, Rusya'nın Asya kesiminde stratejik risklerin ortaya çıkmasının çok muhtemel olduğu sonucuna varmamızı sağlar. Şu anda, Sibirya ve Uzak Doğu'da (özellikle enerji alanında) bir dizi büyük ölçekli projenin başlatılması bekleniyor, bunların sonuçları sadece yerel sosyo-ekonomik atmosferi önemli ölçüde etkilemekle kalmıyor, aynı zamanda bir Asya-Pasifik bölgesindeki durumdaki değişiklik. Önümüzdeki 20 yıl içinde ABD ve Çin'in etkisinde öngörülen artış, projelerin uygulanmasına siyasi ve ekonomik muhalefete neden olabilir. Etnik gruplar arası çatışmaların yerel yuvalarının ortaya çıkması göz ardı edilmiyor, ancak yeni endüstriyel tesisler ilgili grupların artan ilgi kaynakları haline gelebileceğinden, özellikle de Rusya dolaylı olarak uluslararası anti-uluslararası düşmanlığı destekliyorsa, terör sorunu özellikle endişe verici. terör eylemleri.

Stratejik risklerin sosyal yönü, nüfusun düşük ve yüksek ücretli kesimi arasındaki düşmanlığın daha da artması, bölgelerin eşitsiz sosyal gelişimi, demografik durumun ağırlaşması, suçun büyümesi ve ortaya çıkması ile potansiyel olarak ilişkilidir. Ekonominin farklı sektörlerinin temsilcileri arasındaki gerilim. Şu anda bölgelerin ekonomik gelişimindeki en belirgin eşitsizlik, Rusya'nın Avrupa ve Asya bölgelerinin karşılaştırılmasında yansıtılıyorsa, on yıl içinde ülkenin Asya bölgelerindeki eşitsizlik artabilir. Büyük ölçekli projelerin uygulanmasının, ek sosyal çatışmaların kaynağı haline gelebilecek göç süreçlerini başlatması muhtemeldir.

Uzun vadeli bir perspektif için (20 yıla kadar), stratejik risklerin tahmini elbette en şematik olanıdır. Bu tahmin ufku, yaklaşık olarak aynı olası tehditler listesi ile karakterize edilir, ancak potansiyel tezahürlerinin gücü bir şekilde azalabilir. Terörle mücadele eylemlerinin başarısına ve etkinliğine bağlı olarak, hem büyük ölçekli terör eylemleri tehlikesi hem de Asya'da güçlü bir köktendincilik merkezi olasılığı zayıflayabilir veya güçlendirilebilir.

Uzun vadeli bir perspektif için bile, stratejik riskin sosyal bileşenine ilişkin tahminler, suç, alkolizm ve uyuşturucu bağımlılığının artması sorunu olmaya devam ediyor. Bu, halihazırda var olan veya tahmin edilen, mevcut bilgiler dikkate alındığında, bu riskleri yönetme mekanizmalarının açıkça yeterli olmadığını ve etkisiz olduğunu göstermektedir.

Çözüm

İnsan sürekli riskle karşı karşıyadır. Çoğu zaman, tam bilgiye sahip olmadan, ne yazık ki her zaman doğru olmayan bir seçim yapmak zorunda kalırız. Herhangi bir girişimci her zaman kendi tehlikesi ve riski altında hareket eder, kuruluşun diğer faaliyetleri bu kişiye, öngörü ve bilgisine bağlı olacaktır.

Risk yönetimi, kurumsal üretim sürecinin bileşenlerinden biridir, bu nedenle bu sürece entegre edilmesi, kendi stratejisine, taktiklerine ve operasyonel uygulamasına sahip olması gerekir. Aynı zamanda, sadece risk yönetimi yapmak değil, aynı zamanda bu tür bir yönetimin önlem ve araçlarını periyodik olarak gözden geçirmek de önemlidir.

Belirli bir risk çözümleme yöntemi seçerken, şunlardan hareket edilmelidir: aşağıdaki ilkeler: kendi sermayenizin karşılayabileceğinden fazlasını riske atamazsınız; az şey için çok şey riske atılamaz; riskin sonuçları önceden tahmin edilmelidir. Bu ilkelerin pratikte uygulanması, belirli bir risk türü için mümkün olan maksimum zararı hesaplamanın, bunu bu riske maruz kalan işletmenin sermaye miktarıyla karşılaştırmanın ve ardından olası tüm zararı toplam zararla karşılaştırmanın gerekli olduğu anlamına gelir. kendi finansal kaynaklarının miktarı. Ve ancak son adımın atılmasıyla bu riskin işletmenin iflasına yol açıp açmayacağını belirlemek mümkündür. Bu nedenle, genel olarak finansal risklerin ve risklerin yönetiminde, finansal yönetim döngüsünün tüm işlevleri yer alır: planlamadan kontrole.

Risk sorununun önemli bir yönü, risk yönetiminin organizasyonel yönleridir. Her işletme, belirli işlevsel sorumluluklara ve gerekli malzeme, finans, işgücü ve bilgi kaynaklarına sahip bir risk yönetim organına sahip olmalıdır. Bir risk yönetimi programının uygulanmasında kaynakların harcanmasının yüksek verimliliği ancak risk yönetiminde en yaygın olan sistematik yaklaşım çerçevesinde sağlanabilir.

Bu yazıda, stratejik risk türleri, risk yönetiminin gelişimi, ana risk değerlendirme ve analiz yöntemleri, stratejik risklerin tahmini ele alınmıştır - bunlar olmadan etkin risk yönetimi imkansızdır. Risk yönetimi sorununun temel zorluğu, "hazır" tariflerin olmaması gerçeğinde yatmaktadır. İşletmede dikkate alınması gereken her konu kendine özgü bir yaklaşıma ihtiyaç duyar.

pratik kısım

BCG matrisinin teorik temelleri

Bir firmanın iş portföyünü stratejik olarak analiz etmenin birçok yolu vardır ve ortak bir özelliği endüstri yapılarının incelenmesidir. Bunlardan biri Boston Consulting Group tarafından geliştirilmiştir ve firmanın portföy planlama tekniğini ilk ve en gerçekçi şekilde yansıtandır.

Boston Consulting Group (BCG) matrisi, ürün çeşitliliği analizi yapmak, malların pazar beklentilerini değerlendirmek, etkili bir pazarlama politikası geliştirmek ve bir şirket için en uygun ürün portföyünü oluşturmak için önemli bir araçtır. Bu matris aşağıdaki varsayımlara dayanmaktadır: büyüme oranı ne kadar büyük olursa, gelişme fırsatları da o kadar büyük olur; pazar payı ne kadar büyük olursa, organizasyonun rekabetteki konumu o kadar güçlü olur.

Büyük bir pazar payı, size daha fazla kar elde etme ve rekabette daha güçlü bir konuma sahip olma fırsatı verir. Şek. 1. Bu versiyonda göreli pazar payı (X ekseni) ve göreli pazar büyüme oranı (Y ekseni) göstergelerini kullanan bir BCG matrisi sağlanır. Diğer durumlarda bu göstergelerin mutlak değerleri de kullanılır; pazar payı göstergesi için logaritmik bir ölçek kullanmak mümkündür.

Görelilik, ürüne özel puanların kişinin kendi veya rakiplerinin ürünleri için en yüksek puanlarına bölünmesi anlamına gelir; bu nedenle, göreceli göstergelerdeki değişim aralığı 0 ila 1 aralığındadır. Pazar payı göstergesi için bu durumda ters ölçek kullanılır, yani. matriste 1 ile 0 arasındadır, ancak bazı durumlarda düz bir ölçek de kullanılabilir. Pazarın büyüme hızı belli bir zaman aralığı için, örneğin bir yıl için belirlenir.

Bu iki koordinatın kesişimi dört kadran oluşturur. Ürünler, her iki göstergenin de yüksek değerleri ile karakterize edilirse, bunlara "yıldız" denir, desteklenmeli ve güçlendirilmelidir. "Yıldızlar" - en umut verici, gelişen ürün türü, şirketin ürün portföyündeki payını artırma eğiliminde, büyüme aşamasında. Bu ürünün üretiminin genişlemesi, satışlarından elde edilen kârdan kaynaklanmaktadır. Doğru, "yıldızların" bir dezavantajı var: piyasa yüksek bir hızla geliştiğinden, "yıldızlar" yüksek yatırımlar gerektiriyor, dolayısıyla kazandıkları parayı "yok ediyor". Ürünler, X göstergesinin yüksek değeri ve Y'nin düşük değeri ile karakterize ediliyorsa, bunlar "nakit inekler" olarak adlandırılır ve ürünün ve ürünün geliştirilmesine yatırım yapılması gerekmediğinden kuruluşun nakit yaratıcılarıdır. pazar (pazar büyümez veya biraz büyür), ürün şirketin ürün portföyünde maksimum paya sahiptir. Bu ürünün satışından elde edilen gelir, diğer ürünlerin üretimi ve geliştirilmesini finanse etmek için kullanılabilir. Dezavantajı ise arkalarında bir gelecek olmamasıdır. Düşük X değeri ve yüksek Y değeri ile ürünler "zor çocuklar" ("vahşi kediler", "soru işaretleri") olarak adlandırılır, "yıldızlara" dönüşüp dönüşemeyeceklerini belirlemek için özel olarak çalışılmalıdır. belirli yatırımlar. Hem X hem de Y düşük olduğunda, ürünler "köpekler" ("kaybedenler", "köpekler") olarak adlandırılır ve ya küçük karlar ya da küçük kayıplar getirir; muhafaza edilmeleri için iyi bir neden yoksa (talebin olası yenilenmesi, sosyal açıdan önemli ürünler, vb.) mümkün olduğunda imha edilmelidirler.

Genellikle, BCG matrisini kullanırken, değeri, ürünün matristeki konumunu karakterize eden noktanın etrafına çizilen dairenin yarıçapı ile orantılı olan üçüncü gösterge kullanılır. Çoğu durumda, satış hacmi veya kâr böyle bir gösterge olarak kullanılır.

Kural olarak başarılı ürünler. Piyasada yaşamlarına "zor çocuklar" olarak başlarlar, sonra "yıldızlara" geçerler, talep doyunca "nakit ineklere" geçerler ve pazar hayatlarını "kaybedenler" olarak bitirirler.

BCG matrisi, bireysel ürün düzeyine ek olarak, bir bütün olarak kuruluş düzeyinde uygulanır. Bu durumda, matrise bireysel ürünler değil, rakip kuruluşların faaliyetlerinin sonuçlarına ilişkin veriler uygulanır. Ülkeler arası karşılaştırmalar yapılırken BCG matrisinin kullanıldığı bilinen durumlar vardır. Ardından, örneğin çeşitli ülkeler tarafından dünya pazarlarında çelik satışını karakterize eden veriler matrise yerleştirilir.

Açıklık ve belirgin kullanım kolaylığı ile birlikte, BCG matrisinin bazı dezavantajları vardır. İlk eksiklik grubu temel nitelikte değildir ve üstesinden gelinebilir. Her şeyden önce, burada pazar payı ve pazar büyüme hızı hakkında veri toplamanın zorlukları not edilmelidir. Bu eksikliğin üstesinden gelmek için, şu tür derecelendirmeleri kullanan niteliksel ölçekler kullanılabilir: büyüktür, küçüktür, eşittir, vb. Ayrıca, BCG matrisinin, şirketin konumunun, piyasadaki iş türlerinin istatistiksel bir resmini verdiği ve buna dayanarak aşağıdaki gibi tahmine dayalı tahminler yapmanın imkansız olduğu belirtilmelidir: "Çalışılan ürünler nerede olacak? bir yıl sonra matriste yer alıyor mu?" Bu eksiklik, belirli zaman aralıklarında tekrarlanan ölçümler yapılarak ve bireysel ürünlerin matris alanı boyunca hareket yönleri sabitlenerek azaltılabilir. Bu tür bilgiler zaten belirli bir tahmin değerine sahiptir.

BCG matrisinin temel eksiklikleri arasında, her şeyden önce şudur. Bireysel iş türlerinin karşılıklı bağımlılığını (sinerjik etki) hesaba katmaz: böyle bir bağımlılık varsa, bu matris çarpık sonuçlar verir.

Ayrıca, pazarın çekiciliğini sadece satış hacmindeki değişim oranı ve iş pozisyonunun gücünü sadece pazar payı açısından değerlendirmenin güçlü bir basitleştirme olduğu belirtilmelidir. Bunun yerine, General Electric (GE) matrisi kullanılarak yapılan bu alanların her biri için çok kriterli bir değerlendirme yapılmalıdır.

Diana ürün portföyünün özellikleri tabloda verilmiştir:

İşletme için bir ürün stratejisi oluşturmak için Boston Consulting Group (BCG) matrisini kullanmak gereklidir.

BCG matrisini oluşturmak için ilk verileri hesaplayalım:

Toplam hacim = 10412

BCG matrisi oluşturulurken, bireysel ürün türlerini değerlendirmek için bir ölçek olarak ortalama büyüme oranı endeksi = 1.05 kullanılır ve ortalama değer nispi pazar payı = 16. Ürünleri gösteren dairenin çapı, ürünlerin toplam satış hacmindeki payı ile orantılı olarak seçilir.

İlk verilere dayanarak bir BCG matrisi oluşturalım:

BCG matrisinin analizine dayanarak, işletme için bir ürün stratejisi oluşturmak gerekir. Ürün stratejisi tabloda gösterilebilir:

Şirket, BCG matrisini kullanarak portföyünün bileşimini oluşturur (yani, çeşitli endüstrilerdeki, çeşitli iş birimlerindeki sermaye yatırımlarının kombinasyonunu belirler). Bu durumda, BCG matrisi çerçevesinde en kabul edilebilir strateji seçeneği, pazar payındaki büyüme ve artış, yani birinci ve dördüncü malların “vahşi kediler” karesine aktarılması ve daha sonra dönüştürülmesidir. "yıldızlar" ve şirket bu faaliyetler için "nakit inek" (ikinci, yedinci ve beşinci mallar) satışından elde edilen gelirler için fon alacak.

bibliyografya

1. Akimov V.A., Porfiriev B.N., Radaev N.N. Stratejik riskleri değerlendirmek ve tahmin etmek için metodik aparat // Risk yönetimi. 2002.

2. Akimov V.A., Rusya Acil Durumlar Bakanlığı Stratejik Araştırmalar Merkezi Başkanı. Rusya'nın stratejik risklerinin değerlendirilmesi ve tahmini: teori ve uygulama // "Hukuk ve Güvenlik" Dergisi No. 1, 2004.

3. Balabanov I. T. Risk yönetimi. -- M.: Finans ve istatistik, 1996.

4. Barton Risk yönetimine entegre bir yaklaşım: buna değer mi.: Per. İngilizceden. -- M.: Williams Yayınevi, 2003.

5. Vladimirov B.A., Vorobyov YL., Malinetsky G.G. vb. Risk yönetimi. Risk, sürdürülebilir kalkınma, sinerji. M., 2000.

6. Golubkov E.P. Pazarlamanın Temelleri.-M.: Finpress, 1999.

7. Kotler F. Pazarlama yönetimi - St.Petersburg: PiterKom, 1999.

8. Lyukshinov A.N. Stratejik Yönetim. - E.: UNITI-DANA, 2000.

9. Fathutdinov R.A. Stratejik Yönetim. - M.: Delo, 2001.

10. http://www.risknet.de/Risk_Management/risk_management.html