Bir işletme olarak mobilya üretimi: hangi yönü seçmeli? Dolap mobilyalarının üretimi için bir işletmenin organizasyonu Temel ve yardımcı ekipman.

Yeniden yapılanmadan önce işletme

Mobilya fabrikası 1962 yılında devlete ait bir şirket olarak kuruldu. 1993 yılında şirket özelleştirilerek anonim şirkete dönüştürüldü. Mevcut ve eski çalışanlar Fabrika şu anda %100 hisseye sahiptir.

Şirket suntadan, özellikle duvarlardan mobilya üretiyor. sehpalar ve döşemeli mobilyalar, özellikle kanepeler, Lviv'deki çeşitli üretim tesislerinde coğrafi olarak konumlandırılmış üç üretim hattında - dolap mobilyalarının üretimi için, döşemeli mobilyalar ve özel yapım mobilyalar.

Ekipmanların çoğu, bu sektördeki Batılı işletmelerin ekipmanlarına karşılık geliyor. Fakat bireysel makineler Belirli bir parçanın üretimi için özel olarak tasarlanmış olup diğer parçaların üretimi için yeniden yapılandırılamaz.

Fabrika ürünlerinin mobilya mağazalarına satışı, az sayıda satış acentesi aracılığıyla ve doğrudan şirketin mağazasında gerçekleştirildi.

Satın alma gücündeki düşüşten özellikle mobilya sektörü etkilendi: Mobilya, ertelenmesi en kolay satın alımlardan biri. Yabancı rakipler olumsuz bir faktör olarak görev yaptı.

Üstün kaliteli ürünler için küçük ama aktif bir pazar var. Rusya-yabancı ortak girişimleri belli bir rol oynamaya başlasa da, ithal ürünler hakimdir. Mobilya fabrikasının bulunduğu pazarın alt kategorisi için pazar ekonomik nedenlerden dolayı daha dardır.

Şirketin işgücü, yeniden yapılanma projesinin başlangıcında yaklaşık 2.000 kişiden, proje sonunda 650 çalışana düşürüldü. Büyük olasılıkla, satışlardaki artışa rağmen istihdamdaki azalma devam edecek. Batı Avrupa'daki benzer fabrikalarda 150'den fazla işçi çalıştırılmıyor.

Satışlar son üç yılda sürekli düşüş gösterdi ve şirket yeniden yapılanma projesinin başlangıcında teknik olarak iflas ettiği ortaya çıktı.

Teşhis

Pazar ve satış

Ürün kalitesi

Danışmanlar şirkete varır varmaz, ürünlerin kalitesinin Ukrayna standartlarına göre bile açıkça düşük olduğunu belirlediler. Astar çizilmiş, kenarlarından yırtılmış, cila hızla beyaza dönmüş, katmanlar görünüyordu farklı renklerürünlerin renklendirildiği yer; Açık bitmiş ürünçalışma işaretleri görünür vb. Bunun nedenleri Düşük kaliteçeşitli faktörler tarafından belirlendi:

§ kalitesiz hammadde kullanımı;

§ üretim süreciürüne zarar verecek şekilde gerçekleştirilen işlemler dahil;

§ Bir kusur tespit edildiğinde kusur fark edilemeyecek şekilde gizlendi;

§ işçiler, uygulanması yüksek kaliteli ürünlerin alınmasını sağlayan ve iş hacminde artış gerektiren talimatlara uymadı;

§ Kalite seviyelerini ölçmeye yönelik standartlar düşüktü, dolayısıyla piyasa standartlarına göre düşük kalite, kabul edilen şirket standartlarına göre kabul edilebilir sayılıyordu.

Satış yöntemleri

Danışmanlar geldiğinde organize bir satış/pazarlama departmanı yoktu ve yönetim buna ihtiyaç görmüyordu. Müşterilere ilişkin hiçbir belge yoktu, satış temsilcilerine müşteri bulma konusunda herhangi bir özerklik verilmedi ve onlar da inisiyatif almaya istekli değildi. Ürünlerin fiyatlarının belirlenmesinde esneklik yoktu; her seferinde farklı satış temsilcileri müşterileri ziyaret ediyordu; pazar durumu (rakipler, pazar payı) hakkında hiçbir anlayış yoktu; Satış temsilcilerini başarıya ulaşmaya teşvik edecek bir teşvik sistemi yoktu. iyi sonuçlar borçların tahsilinde yönetimin her kademesindeki çalışanların piyasa koşullarında müşteri-tedarikçi ilişkilerinin oluşumu vb. hakkında hiçbir fikri yoktu. Bu nedenle profesyonel kadroya sahip bir pazarlama departmanının oluşturulması zorunlu hale geldi.

Tasarım

Mevcut ürün yelpazesinin durdurulması gerekti çünkü:

§ ürün tasarımı, bu pazar sektöründeki başta Polonya ürünleri olmak üzere rakip ithal ürünlerle karşılaştırıldığında modası geçmiş;

§ Ürünler büyüktü, bir kısımdaki duvar dairenin tüm duvarını kaplıyordu, bireysel mobilya modülleri satın almak mümkün değildi ve bu pazar segmentinin satın alma gereksinimlerini karşılamıyordu. Daha küçük, daha ucuz ve daha modüler ürünlere ihtiyaç vardı.

Ürün maliyeti

Üretim maliyeti oldukça yüksekti ve bu da elbette rekabetçi fiyatlarla satış olasılığını etkiledi. Ana nedenler arasında şunlar vardı:

· yüksek fiyat ve düşük kaliteli hammaddeler. Şirketin hammadde alımı için yeterli fonu bulunmadığından takas işlemleri yapmak zorunda kaldı. Bu da tedarik kaynaklarını bu mali hesaplama yönteminden memnun olan birkaç Ukraynalı fabrikayla sınırladı. Bunun sonucunda hammaddeler, nakit karşılığı satın alınabilecek benzer ürünlere göre daha pahalı ve daha düşük kalitede satın alınıyordu;

· enerji tüketen süreçler. Bu süreçler, enerjinin ucuz olduğu ancak gerekli hammadde tedarikinin güvenilmez olduğu eski Sovyetler Birliği'ndeki tüm fabrikalar için aynıydı. Teknolojik süreçlerin bu koşullara uyum sağlaması gerekiyordu; bu da mevcut yüksek enerji maliyeti göz önüne alındığında, yüksek maliyetler. Örneğin bir sunta presleme makinesi gerekli kalınlık tüketen ağır bir öğütme silindiri kullanır çok sayıda elektrik, her ne kadar modern koşullarda suntaları hafif bir zımpara kayışı kullanarak zımparalamak daha uygun olsa da, bu daha pahalıdır ve değiştirilmesi gerekir, ancak güçlü, enerji yoğun bir motor gerektirmez. Tesisin yerleşimi ısıtma ve havalandırmada enerji tasarrufu sağlamaya da elverişli değildi;

· bazı üretim adımlarının gerekliliği şüpheli. Örneğin, duvarların arkasını bitirmek için kontrplak fabrikaya çeşitli parçalar halinde kesilen ve aynı anda monte edilen büyük paneller halinde tedarik edildi. ters taraf mobilya. Bu sürecin gerekçesi, bitmiş ürünün kolay taşınmasıydı ancak asıl sonuç, üretim sürecindeki işletme maliyetlerinin artması ve kalitenin bozulmasıydı. tamamlanmış ürün arka panel son montaj için gerekli sağlamlığı sağlamadığından;

· Yetersiz ekipman. Ekipmanların çoğu Batı ekipmanlarına benzese de, bazı makineler büyük partiler ve yüksek hacimli üretim için tasarlanmıştı ve bunların kullanımı, azaltılmış üretim ölçeği ve daha esnek üretim planlaması ihtiyacı nedeniyle haklı gösterilmiyordu. Özellikle kazan daireleri yüksek üretim kapasitesi için tasarlandı ve aynı zamanda yakındaki makarna fabrikasına da buhar sağlanması amaçlandı. Kazan dairelerinin düşük yükteki ekonomik verimliliğinin son derece düşük olduğunu söylemeye gerek yok. Ayrıca çoğu makine bir parçanın üretimine yönelikti ve başka bir üretime uyarlanamadı;

· bazı pahalı üretim süreçleri. Örneğin, kutuların imalatı, Batılı bir şirketteki benzer üretime göre çok daha fazla sayıda işlem gerektiriyordu, ancak bu, bitmiş ürünün kalitesini etkilemedi.

Kontrol emek kaynakları

Eski Sovyet işletmelerinin çoğunda olduğu gibi, karar alma süreci merkezileştirildi ve uzmanların teknik niteliklerine büyük önem verildi. İş hacimleri azaldıkça, satış/pazarlama sektöründeki boş pozisyonların, yeni pozisyonlara yerleştirilen mevcut personel kullanılarak doldurulması gerekiyordu. Ne yazık ki, bu özel durumda, bu yaklaşımın bazı olumlu yönlerine rağmen, bir dezavantajı var çünkü listelenen pozisyonlar, şirketin çalışanları arasında olmayan yüksek vasıflı uzmanlara ihtiyaç duyuyor. Pazarlama işe alım yaklaşımı, pazarlama ve ticari becerilerin anlaşılmasından ziyade üretim süreçleri bilgisine dayanıyordu. Aynı zamanda üretim teknolojileri bilgisine de aşırı önem verildi.

Finansal durum

Yeniden yapılanma projesinin başlamasıyla birlikte şirketin satışları ve karlılığı düşmeye başladı. Ancak yönetim, satış başarısızlığını uzun vadeli bir eğilim olarak görmedi ve üretimi azaltmak veya yeniden kullanmak için önlem almadı. Bunun tersine, stoktaki nihai mallar daha iyi bir yatırım olarak görülüyordu ve amortismana daha az duyarlıydı. peşin bankada. Sorun, kısa bir süre içinde şirketin ürünlerinin temelini oluşturan ve hiçbir çaba sarf edilmeden satılan ürünlerin diğer, daha ucuz, daha iyi, çoğunlukla yabancı ürünlerle rekabet edemez hale gelmesiydi. Olmak yerine envanter Nakit yatırmak ve şirketin enflasyona karşı sigortası, şirket için mali bir yük haline geldi.

Tamamen pratik açıdan bakıldığında, şirket yeniden yapılanma projesinin başlangıcında iflas etti. Ana alacaklı olan devlet, banka hesaplarını bloke etmeye başvurdu ve böylece şirketin mali çöküşü hızlandı. Şirket bu sorunu, banka ödemesi gerektirmeyen ancak daha yüksek üretim maliyetlerine yol açan takas işlemlerine giderek daha fazla başvurarak çözmeye çalıştı. Üstelik finansal kriz geçici bir olgu olarak görüldü ve çok önemli olan derin yeniden yapılanma gerçekleştirilmedi. Zamanla şirket normal üretim seviyelerini korumak için artık hammadde satın alamamaya başladı ve yarı zamanlı çalışmaya ve işçileri ücretsiz izne ayırmaya başladı.

Etkin olmayan muhasebe ve maliyet sistemleri

Bu birçok kişinin ortak sorunu Rus şirketleri. Muhasebenin temel amacı ödenecek vergilerin hesaplanması olduğundan ve bu prosedürler şirket yönetiminin görüşü ne olursa olsun Maliye Bakanlığı tarafından titizlikle düzenlendiğinden, raporlamanın gerçek anlamını yitirmesine yol açmaktadır. Yönetim kararlarının alınması amacıyla muhasebe verilerinin kullanılması hiçbir şekilde mümkün değildir.

Hissedarların rolü

Şirketin %100'ünün mevcut ve eski çalışanlara ait olması da durumu daha da karmaşık hale getirdi. Yönetim, çalışanların hissedarlarının hoşuna gitmeyecek yeniden yapılandırma önlemleri önermek istemedi. Her ne kadar yönetim, işletmenin sorunlarının tam boyutunu kavrayamamış olsa da, özellikle ürün kalite kontrolü ve üretimde istihdam edilen kişi sayısı açısından ciddi değişikliklere ihtiyaç olduğu açıktı; ancak yönetim, bu konuda empoze etmek istemedi. yeni çalışan-hissedarlara ilişkin öneriler.

Ürün kalitesinin iyileştirilmesi

Fabrika yönetimi düşük kaliteli ürün sorununun farkındaydı ve düşük ücretler ve zorunlu tatiller nedeniyle işçileri etkileme olanağının olmadığını anlamıştı. İlk adım, işçileri kalitenin iyileştirilmesi gerektiğine ikna etmekti.

Ürün kalitesinde iyileştirmeler oldukça hızlı bir şekilde sağlandı. Yönetim, sorunun büyük kısmının insan hatasından kaynaklandığını ve dışarıdan müdahalenin, gerçek anlamda bir etki gücü olmayan geleneksel başvurulardan daha etkili olacağını doğru bir şekilde değerlendirdi. Ancak ürün kalitesini hızlı bir şekilde artırıyorsanız, yeniden düzenleme süreçleri gibi bazı değişikliklerin zaman aldığını veya hammadde satın alınması gibi üretim sürecinin dışında olduğunu anlamalısınız. gerekli kalite Nakit için.

Yeniden yapılanma planı, kalite çemberleri düzenleyerek, kalite konusunda grup tartışmaları düzenleyerek vb. yoluyla kalite yönetim süreçlerinin uygulanmasını öngörüyordu. Bitmiş ürünlerin kalitesinin rakip ürünlerle sürekli karşılaştırılması, nihai kaliteye ulaşma konusunda çeşitli üretim süreçlerinin incelenmesi önemli sonuçlara yol açtı. ürünlerde iyileştirme. Hem üretim sürecinde hem de ürünlerin depolanması sürecinde pratik değişiklikler yapılması gerekiyordu.

Satış departmanının oluşturulması

Şirketin hayatta kalabilmesi için bir departman oluşturmak zorunludur. Yönetimin şirket içinden kaynak bulma konusunda ısrar etmesi nedeniyle süreç oldukça zorlaştı. Danışmanlar satış temsilcileriyle dersler verdi, yeni satış yöntemleri ve satış yönetimi prosedürlerini anlattı, yeni sistem satış temsilcilerinin maaşları ve yeni bir satış müdürü bulunması gerektiği konusunda ısrar etti. 'da staj düzenlendi Batı Avrupa fabrikanın ana departmanlarının yöneticileri için Batılı firmaların belirli sorunları, özellikle de satışlarla ilgili sorunları çözme yollarını tanıyabilecekleri.

Proje sonunda bir pazarlama departmanı oluşturuldu. Şirketin diğer departmanlarından transfer edilen yaklaşık 12 kişiyi istihdam etmektedir. Tasarım departmanına başkanlık eden üst düzey bir uzman olan yönetici artık satışların tüm sorumluluğunu üstleniyor. Yeni işe alınan pazarlama müdürü ve bazı çalışanlar, pazarlama konularında uzmanlaşmış Batılı proje uzmanlarıyla yapılan tartışmalara katıldı. Gelecekte bu, yalnızca yerel düşünceyi değil aynı zamanda deneyimleri de dikkate almalarına olanak tanıyacak Batılı uzmanlar.

Yeni ürünlerin/tasarımların tanıtılması

Uzmanlar, yeni tasarım fikirlerinin tanıtılması, benzer Batılı üreticilerin ürünlerini gösterme, yeni bir ürünün tanıtılmasıyla ne gibi iyileştirmeler yapılabileceğini bulmak için tasarım ekibiyle birlikte mevcut ürünlerin her birini inceleme sürecine yardımcı oldu. marka(tasarımcılar tarafından tasarlandı mobilya fabrikası).

Tamamen yeni bir ürün grubu tanıtıldı ve ürünlerden biri tasarım ödülü kazandı. mobilya sergisi. Bu hattın amacı, tasarım ve fiyatta yabancı veya yerli ürünlerle rekabet edebilmek, aynı zamanda rasyonel üretim süreçleriyle üretim maliyetlerini azaltmaktır. Yeni ürünler modüler olup, satın alma gücü eskisine göre daha düşük olan müşterilerin ihtiyaç duydukları şeyi satın almalarına olanak tanır. Daha standartlaştırılmış öğeler de kullanılır; bu da üretim maliyeti.

Azaltılmış üretim maliyetleri

Değişimleri başlatmak için AB ülkelerine yapılan bir çalışma gezisi özellikle faydalı oldu. Bu geziye önde gelen mühendisler ve mağaza yöneticileri katıldı. Bu, mühendisleri, kullanılan ekipmanın tamamen eski ve tamamen işe yaramaz olmadığına ikna etmeye yardımcı oldu; benzer Avrupalı şirketler benzer eski ekipmanları kullanıyordu. Ancak daha verimli kullanılırlar. Tecrübelerini fabrika durumuna aktaran yeni ekipman yatırımının, gerekli de olsa, üretimin gelişmesi önünde aşılmaz bir engel olmadığını, bir firmanın üretimin gidişatını değiştirerek küçük yatırımlarla üretim iyileştirme sürecine başlayabileceği kaydedildi. mevcut ekipmanı kullanır.

O tarihten bu yana şirket, üretim tesislerini tamamen yeniden düzenleyerek, daha az alanda daha fazla ekipmanı yoğunlaştırarak ve yeni enerji ve teknolojiye yatırım yaparak üretim maliyetlerini düşürmek için büyük adımlar attı. termal ekipman, günümüz fiyatları ve enerji tüketimiyle daha tutarlıdır. Yukarıda belirtildiği gibi, yeni ürün serisi, serinin temel bileşenlerini rasyonelleştirme ihtiyacını dikkate alıyor. Bütün bunlar, bitmiş ürünlerin maliyetinde önemli bir düşüşe yol açmalı ve şirketin daha rekabetçi olmasına olanak sağlamalıdır.

Azaltmak işletme sermayesi

Yeniden yapılandırma projesinin başlangıcında alacak hesaplarında beklenmedik bir artış oldu ancak satıştan sonraki 1-2 ay içinde bu limitler içerisinde kaldı. Ancak müşterilerin depolarına teslim edilen ürünlerin çoğu satılamadı ve ne iade edilebildi (nakliye maliyetleri çok yüksek olacaktı), ne de büyük indirimlerle satılabildi. Kredilerin izlenmesi için daha sıkı yöntemler uygulamaya kondu, alacakların tahsilatı başladı ve büyük miktarlarda ürün tedariki durduruldu, bu da durumun istikrara kavuşmasına yardımcı oldu. Yukarıda belirtildiği gibi derin indirimlerle anında nakit elde etme girişimleri başarısızlıkla sonuçlandı. Alacak hesaplarındaki büyüme genel olarak durduruldu; kabul edilebilir seviye.

Ancak beklenen satışlara değil, işçileri meşgul etme ihtiyacına dayanan üretim planlama süreci daha da karmaşıktı. Bu durum stokların artmasına, satışların düşük olmasına, dolayısıyla işletme sermayesi sıkıntısına yol açmış, aynı zamanda nakit ödeme yerine takas işlemleri yoluyla hammadde satın alma ihtiyacının ortaya çıkmasına neden olmuştur. yüksek maliyetler ve düşük kalite, satışların azalmasına, envanterin artmasına vb. neden olur. Her ne kadar tüm bunlar yönetime açıklanmış olsa da, bir süre sonra yönetim bir uzlaşmaya vardı: Hammadde mevcut olduğu sürece üretim devam edecek, ancak ürün seçimi yönetim tarafından belirlenecekti. Sadece Son zamanlardaüretim gerekli satış seviyesinde belirlendi.

İşe alım prosedürlerinin değiştirilmesi

Tüm departmanları ve özellikle de pazarlama hizmetini ilgilendiren ilk öneri, profesyonel uzmanlar uyarınca boş pozisyonlar için iş tanımları görevleri yansıtan modern koşullar Piyasada görevini yerine getiremeyecek kişilerin görevlendirilmesi yerine.

Personel seçiminde daha fazla esneklik sağlandı. Şirketin organizasyon yapısı revize edildi ve departman başkanlarına sektörlerinin performansına ilişkin tüm sorumluluk verildi. Geleneksel olarak bu, üretim birimlerinin yan kuruluşlara dönüşmesine ve yönetim özerkliğinin artmasına yol açardı. Ancak şirket daha yüksek maaşlar ve kariyer geliştirme fırsatları sunamadığından, şirketin uzmanları gerekli becerilere yeterince sahip olmasa da dışarıdan uzmanları çekmek imkansız olmaya devam ediyor. Bu, günümüzün temel sorunlarından biridir, çünkü bazı departmanlarda (özellikle şirketin hayatta kalması için çok önemli olan pazarlama departmanında) sadece iç yedeklerle istihdam edilememektedir.

Muhasebe prosedürlerindeki değişiklikler

Maliyetlendirme sisteminin şirketin yönetimiyle hiçbir ilgisi yoktu. Eksikleri göstermek adına muhasebe ve maliyet sistemi parça parça sökülerek durum değiştirildi. Muhasebe ve raporlama sisteminde, bunun sonuçta iki raporlama grubunun ortaya çıkmasına yol açtığının tam olarak anlaşılmasıyla değişiklikler yapıldı - biri vergi prosedürlerine uygun, ikincisi ise yönetim kararları almaya yönelik mevcut raporlamaya uygun.

Yönetim, yönetim kararlarının alınması için bir bilgi sisteminin uygulanması ihtiyacının tamamen farkındadır. Özellikle maliyet belirleme sisteminin tamamen değişmesi gerekiyor. Bugüne kadar gerçek kârlılığı değerlendirmenin tek bir yolu yoktur. üretim hatları veya üretim karlılığı. Ancak muhasebe reformu gerçekleştirilinceye kadar, oldukça pahalı bir ikili raporlama sisteminin sürdürülmesi dışında gerçek bir değişim sağlanamaz.

Proje sonrası işletmede durum

Analizin sonuçlarını elde edilen sonuçlarla karşılaştırdıktan sonra en temel özellikler şu şekilde belirtilebilir:

· Ürünlerin satıldığı pazar segmentine uygun bir kalite standardına ulaşmış olması;

· Yeterince eğitimli uzmanlardan oluşan bir pazarlama departmanının mevcut olması, departmanın faaliyetlerinden tamamen departman başkanının sorumlu olması, ancak yine de personelin daha fazla eğitilmesi gerekli olabilir;

· Mevcut zevklere, pazarlara ve üretim süreçlerine daha iyi uyum sağlayan yeni bir ürün yelpazesi piyasaya sürüldü;

· Şirket, enerji tasarrufu önlemleri ve çalışanların çabaları sayesinde üretim maliyetlerini düşürecek önlemler almıştır;

· işletme sermayesinin azaltılması durduruldu ve işletme sermayesi kullanımını kontrol etmeye yönelik yöntemler uygulamaya kondu;

· Yeni pozisyonlara alım, halen yeni faaliyete uygun olmayabilecek çalışanların transfer edilmesi yoluyla gerçekleştirilmektedir (yasal düzenlemelerin şirketi mevcut personele bu fırsatı sağlamakla yükümlü kıldığı dikkate alınmalıdır), ancak bugün gerçek fırsat dışarıdan uzmanların ilgisini çekmek;

· yeni bir bilgi sistemi getiriliyor ve finans departmanı çalışanları yeni çalışma yöntemleri kullanıyor;

· Atölye ve ekipmana bağlı olarak üretim maliyetleri %20'den %50'ye düşürüldü.

Genel olarak şirket, düşüşler yoluyla da olsa ciddi şoklardan kurtuluyor üretim kapasitesi Yabancı ortağı olmayan firmaların çoğu atıl durumda. Her şeyden önce, projenin başlangıcında var olan kısır döngü - düşük ürün kalitesi, düşük seviye satışlar, düşük ticari seviye, yüksek seviye takas değişimlerine, hesapların bloke edilmesine, düşük kaliteli hammadde ve ürünlere yol açan envanter ve alacak hesapları. Olumsuz süreçlerin gelişimi engellendi, ancak tamamen üstesinden gelinmedi, çünkü yalnızca şu anda ekonomik faaliyetin bazı ana bileşenleri normalleştiriliyor, bu da yeniden yapılanmayı tamamlamayı mümkün kılacak: bir pazarlama departmanı oluşturuldu, fabrika ve üretim süreci yeniden tasarlandı, üretim planlama süreci revize edildi ve yakın gelecekte uygulamaya alınması planlanıyor bilgi sistemi Yöneticilere karar vermede yeterli bağımsızlık tanınmaktadır. Getirilen değişikliklerin derinliği dikkate alındığında, bunların uygulamaya konulması benzer bir Batı Avrupa kuruluşuna göre daha yavaş ilerlemektedir.

Rusya Federasyonu'nda istatistiklere göre 3,5 binden fazla kuruluş mobilya üretimi yapıyor çeşitli formlar 500'den fazlası büyük ve orta ölçekli olan mülkler. Ancak ürettikleri ürünlerin hacmi, dünya mobilya üretiminin toplam hacminin %0,57'sini geçmiyor. Çoğu ülke olmadan orman kaynakları, dünya pazarının bu sektörünü kendi aralarında bölerek Rus üreticilerin önemli ölçüde ilerisindedir.

Ev mobilyası üretimini sınırlayan nedenler, büyük ve orta ölçekli firmaların sabit kıymetlerinin aşınması ve yıpranması (%70-80), işgücü verimliliğinin düşük olması, modern teknolojiler ve ekipman, gelişmiş Rus levhası, kaplama, kaplama ve yapıştırıcı malzemelerin, bileşenlerin ve modern bağlantı parçalarının eksikliği.

Rusya Federasyonu'nun bir dizi ülkeyle karşılaştırılması sonuçları Gelişmiş ülkeler Dünya genelinde kişi başına düşen yıllık mobilya alımları açısından bakıldığında, ülke nüfusunun yararına yıllık mobilya üretim hacminde büyüme için büyük bir potansiyele sahip olduğumuzu gösteriyor. Bugün Milano Mobilya Enstitüsü'ne (CSTL) göre Rusya, yıllık mobilya üretimi açısından dünyanın gelişmiş ülkeleri arasında 38. sırada yer almaktadır.

Mobilya yapımı en dinamik gelişen sektörlerden biri olarak kabul ediliyor kereste endüstrisi kompleksi Kirov bölgesi. Mobilya firmaları büyük teknik ve mali özelliklere ulaşmış olup, kamu ve devlet kurumlarının garantörü olarak bölgesel bütçelere gelirlerin önemli bir payını garanti etmektedirler. finansal istikrar bölge. Üretilen mobilyaların en yüksek kalitesi ve güncel tasarımı, hem iç hem de dış pazara sürekli mobilya tedarikini garanti etmektedir.

Bölgedeki mobilya firmalarının ana ürünleri: masif ahşap, orta yoğunluklu sunta ve suntadan yapılmış, doğal kaplama veya dekoratif filmlerle kaplı cepheli dolap mobilyaları; polivinil klorür filmlerle kaplı, masif ahşap veya orta yoğunluklu yonga levhadan yapılmış bir cepheye sahip mutfak mobilyaları; masif ahşap mobilyalar (sandalyeler, tabureler, masalar); Ofis mobilyaları; okul ve çocuk mobilyaları; yastıklı mobilyalar.

Mobilya ve Ağaç İşleme Sanayi İşletmeleri Birliği'ne göre Kirov bölgesindeki mobilya üretim hacmi şu şekilde dağılıyor:

Modern pazarı analiz edersek, dinamik olarak gelişen alanlardan yalnızca birkaçının bulunduğunu söyleyebiliriz:

1. Üretim mutfak mobilyası. Bu tür mobilyalara olan talebin yıllık artışı yaklaşık %25'tir. İnsanlar mobilyaların kullanılamaz hale gelmesini beklemek istemiyorlar ve iç mekanı yenilemek ve yaşam koşullarını iyileştirmek için mobilyaları daha sık değiştiriyorlar (yaklaşık 3-4 yılda bir).

2. Üretim Ofis mobilyaları. Çok sayıda ofis merkezi önemli miktarda mobilya gerektirir. Klişelerden kaçınmak, şirketin kendi "yüzünü" yaratmak ve kullanılabilir alandan maksimum düzeyde yararlanmak için ofis sahipleri, bireysel siparişler için giderek daha fazla mobilya imalat şirketlerine yöneliyor.

3. Özel mobilya üretimi. İşletmeler, kamu kuruluşları, tıbbi kurumlar aynı zamanda iyi bir iç mekana da ihtiyaç var. Özel mobilyalara olan talep sürekli olarak yüksektir.

Mobilya üretim pazarındaki verimli çalışmaların bir sonucu olarak, MF Styling LLC geniş bir tüketici ve tedarikçi yelpazesi geliştirmiştir.

Tedarikçiler, Rusya'nın, Almanya'nın ve diğer ülkelerin farklı şehirlerinden makul fiyatlarla yüksek kaliteli hammadde ve malzemeler sağlıyor.

MF Styling LLC ürünlerinin tüketicileri, Rusya'nın çeşitli şehirlerinden, örneğin Perm, Izhevsk, Kazan, Ekaterinburg, Ufa, Saransk, Vladimir, Murom, Syzran, Togliatti, Ulyanovsk, Tyumen, Khanty-Mansiysk gibi şehirlerden 100'den fazla kuruluştur. , Tomsk , Kemerovo, Salekhard ve Rusya'nın diğer şehirleri.

Şirket sürekli olarak ilginç ve karlı teklifler sunan yeni tedarikçiler arıyor.

MF Styling LLC girişiminin ana rakipleri şunlardır: Dyadkovo LLC, Stolplit LLC, Shatura LLC, Ufa-Mebel LLC, Glazovskaya M.F. “Mama”, LLC “Amstreng” - Voronezh, LLC “Borovichi”, LLC “MF Lotus” vb. - bunların hepsi Rusya'nın en büyük mobilya üreticileridir.

Sunulan ürünler aşağıdaki temel rekabet avantajlarına sahiptir:

Geniş kadroÜretilen mobilyaların renk çeşitleri ve çeşitleri

Düşük fiyat ile birlikte mükemmel kalite

Müşteriler için garanti ve servis

Esnek sistem indirimler

En iyi Rus üreticilerinden (Kronostar, Uvadrev, Syktyvkar Kontrplak Fabrikası) yüksek kaliteli lamine sunta

Yalnızca dünyanın önde gelen üreticilerinin (Hettich, Ferrari, Boyard) yüksek kaliteli aksesuarları

Depo programı, kısa sevkiyat süreleri

Promosyonlar ve satışlar.

Analoglara göre temel avantajı, teknolojiyi ihlal etmeden üretim, yüksek kaliteli malzemeler ve düşük fiyattır.

Söz konusu işletmedeki ana sınırlayıcı faktörler, uzman eksikliği, hızla eskiyen ekipman, talebin mevsimselliği (Nisan'dan Temmuz'a kadar olumsuz aylar) ve bu dönemde üretim çıktısının önemli ölçüde azalmasıdır.

Fiyatlandırma politikası piyasadaki güncel fiyatlar dikkate alınarak belirlenmektedir. Bir ürünün rekabet gücü tüketici fiyatı prizmasından değerlendirilir.

İşletmenin tüm tüketicileri üç gruba ayrılabilir:

1. Son tüketiciler (perakende) – her 2-3 yılda bir mobilyaları yenileyen, ortalama gelire sahip aktif iş adamları;

2. Son tüketiciler (toptan) – büyük devlet işletmeleri, oteller, restoranlar, ofis merkezleri vb.

3. Aracılar - özel mobilya mağazaları, iç mekan eşyaları, tasarım stüdyoları.

MF Styling kuruluşu, farklı gelir düzeylerine sahip tüketicilere mobilya sunmaktadır:

1. Başarılı müşteriler için, yapıldıkları malzeme ve ahşabın kalitesine göre farklılık gösteren özel mobilya tasarımları geliştirilmiştir.

2. Ortalama gelire sahip müşteriler için (üretilen mobilyaların büyük bir kısmı tam olarak bu tüketici grubuna aittir), genişletilmiş ürün yelpazesi ve renk yelpazesiyle yüksek kaliteli mobilyalar da geliştirilmektedir.

3. Düşük gelirli müşteriler de başıboş bırakılmıyor; belirli ürün gruplarında çeşitli promosyon ve indirimlerden yararlanabiliyorlar.

Şirket ürünlerini çeşitli şekillerde satmaktadır:

Aynı zamanda showroom olan ofisimiz aracılığıyla.

Diğer bölgeler de dahil olmak üzere ortaklık anlaşmalarının imzalandığı mağazalar ağı aracılığıyla.

Otellere direkt satış, Devlet kurumları, büyük özel şirketler. Bunu yapmak için, ofis çalışanı - siparişi alan kişi veritabanına postalar gönderir ve aramalar yapar potansiyel müşteriler.

Online mağaza.

Böylece MF "Styling" LLC'nin mobilya üretimi alanında lider olmak ve lider konumda olmak için her türlü fırsata sahip olduğu sonucuna varabiliriz.

Kaynakça:

Genel durum Rusya'da mobilya üretimi. [Elektronik kaynak] - http://www.znaytovar.ru/new2749.html
LLC "MF Styling" şirketinin resmi web sitesi [Elektronik kaynak] - http://styling-mebel.ru//

1.Vokhtozhsky DOK LLC (Eski adıyla Monzensky DOK)
2. CJSC "Cherepovets FMK"
3. LLC "Sheksninsky KDP"
4. Bitki "Pfleiderer" (Novgorod)
5. OJSC "Zheshartskiy FC"
6. LLC "Syktyvkar Federal Fabrikası"
7. Nevsky laminat tesisi (eski adıyla Intrust»)
8. OJSC "Karelia DSP" Medvezhyegorsk (Segezha Grubu)
9. "Shatura-levhalar" üretim şirketi
10. OJSC "MEZ DSP ve D"
11. JSC "Skhodnya-plitprom"
12. Rus Laminat Şirketi Sergiev Posad
13. LLC "DSP"
14. OJSC "Dyatkovo DOZ"
15. JSC "Murom"
16. Kronostar LLC, Sharya
17. JSC "Vyshnevolotsky MDOC", Vyshny Volochek
18. "Kronoshpan" Rusya Egoryevsk, Elektrogorsk, Ufa
19. CJSC "Plitspichprom"»
20. LLC "YUG" Mostovskoy
21. CJSC RNP "Volgogradmebel"»
22. OJSC "Volgodonsk KDP"
23. CJSC "Nizhny Novgorod DOZ"
24. JSC "Novovyatsky LC", NLK Kirov(yalnızca OSB)
25. Başkurt ormancılık kompleksi, holding(eski adıyla “Ufa FPK” ve “Ufa FC”)
26. Uvadrev-Holding
27. Sunta fabrikası Trekhgorny köyü
28. SVEZA kontrplak, sunta, sunta
29. EGGER
30. OJSC "Tavdinsky FC"
31. CJSC "Fankom" V. Sinyachikha
32. JSC DOK "Kızıl Ekim" Tyumen
33. CJSC "Krasnoyarsk DOK"
34. OJSC "Ust-Ilimsky DZ"
35. Tomlesdrev LLC
36. OJSC "Amur MDK"
37. LLC "Gagarinsky Kontrplak Fabrikası"
38. LLC "Akropolis Şirketi"
39. Chaadayevsky ahşap tahta tesisi
40. Kastamonu

Açık şu an Küçük işletmelerin tüm alanları çok aktif bir şekilde gelişiyor. Mobilya üretimi ile ilgili işletmelerin özellikle verimli ve karlı olduğu düşünülmektedir. Bu üretimin tüm inceliklerinden haberdar olmak için özel bir eğitim almanıza gerek yok. Başarılı bir iş yürütmek için bu alanda temel bilgilere, kavramlara ve bazı deneyimlere sahip olmanız gerekir. Şans ve sabır bu işteki başarınızın son bileşenleri değildir.

Günümüzde mobilya işi

Günümüzde mobilyaların sadece seri üretimi değil, parça imalatı da herkesin erişebileceği basit bir mesele haline geldi. Montaj süreçlerine bazen yetişkinler için inşaat denir. Neyi ve nasıl yapacağınıza dair temel bir anlayışınız varsa, o zaman toplayın modern mobilya Pahalı mağazalarda satılan bu ürün sizin için zor olmayacaktır.

Adil olmak gerekirse, bugün Rusya'daki mobilya pazarının büyük bir rekabetle karşı karşıya olduğu gerçeğini belirtmekte fayda var. Yaklaşık üç bin büyük orta ölçekli işletme, potansiyel müşterileri için aktif olarak mücadele ediyor. Küçük işletmelerin bu pazar segmentinde kendi nişlerini işgal etme şansı var mı? Bu yazımızda bu konuyla ilgili konulara değinmeye çalışacağız.

Şirket çok büyük değilse üretim tabanının geliştirilmesine çok dikkat etmelidir, aksi takdirde rekabet gücünü kaybedebilir ve iflas edebilir.

İÇİNDE büyük şehirler insanlar mobilya kalitesi konusunda seçici ve çok talepkarlar. Düşük kaliteli ürünlerden memnun değiller. Tüketiciler, kötü yapılmış mobilyalar hakkında giderek daha fazla şikayette bulunuyor. Sadece bakmakla kalmıyor dış görünüş mallar, ama aynı zamanda mobilyaların ne kadar süre dayanacağıyla da ilgileniyor.

Küçük üreticilerin, ürün üretme imkanları çok daha fazla olan büyük firmalarla rekabet etmeleri oldukça zordur. en iyi kalite ve daha geniş bir ürün yelpazesinde.

Pek çok uzman, mobilya sektöründe küçük ve orta ölçekli işletmelerin payının her geçen yıl artacağını düşünme eğiliminde. Bu eğilim oldukça anlaşılır ve öngörülebilir. Birkaç yıl içinde küçük işletmelerin payının %75-80'e çıkması bekleniyor.

En umut verici alanlardan biri mutfak ve ofis mobilyalarının üretimidir. Bu sektörde gerçekten bir heyecan var. Son 10 yılda bu sektördeki kârlar her yıl %20 arttı. Küçük işletmeler giderek daha fazla dikkatlerini yerleşik mobilyalara çeviriyor - bu en çok satanlar arasında. Ucuz, kaliteli mobilya Yurtdışında yapılan benzerlerinin neredeyse yarısı kadar maliyetli olan bu ürün, ülkemiz nüfusu arasında büyük talep görüyor.

Yatırımcıların paralarını bu tür bir işe yatırmaktan mutlu olduklarını bilmekte fayda var çünkü başarılı bir yatırımla %40 kar elde edebileceklerini biliyorlar.

Küçük ve orta boy için mobilya işi Ana görev belirli bir niş işgal etmektir. Bu üretmek anlamına gelir özel ürün. Üretim yapan firmalar giderek daha fazla piyasaya çıkıyor. sıradışı mobilyalar camdan, plastikten ve nadir ahşaptan yapılmıştır.

Son zamanlarda kişiye özel mobilyalar yapmanın çok moda olduğunu unutmayın. standart olmayan formlar, renk ve tasarım. Hasır mobilya üreticilerinin neredeyse hiç rekabeti yoktur. Malları memnuniyetle satılıyor.

Bir rehinci dükkanı açmaya karar veren ancak bunu en iyi nasıl yapacağını bilmeyenler için talimatlar:

Sıfırdan mobilya işi: ekipman satın alıyoruz

Çeşitli tip ve amaçlarda mobilya üretimini organize etmek mümkündür. Bu, yerleşik mobilyalar, dolap mobilyaları, döşemeli mobilyalar, mutfak mobilyaları, ofis mobilyaları, bahçe mobilyaları ve özel mobilyalar üreten bir işletme olabilir.

Yer seçimi ve satın alma gerekli ekipman mobilya üretimi için - bu, tüm sürecin en önemli bileşenlerinden biridir. Başta emek faaliyeti Ucuz bir alet sizin için yeterli olacaktır. Onsuz yapamayacağınız şeylerin yaklaşık bir listesi:

elektrikli matkap;
tornavidalar;
yapboz;
taşlama makinesi;
el yönlendirici;
delici;
endüstriyel kurutucu;
manuel marangozluk için aletler;
gönye kutusu;
kelepçeler.

Üretim yeni ve yüksek bir seviyeye taşındıktan sonra, daha kaliteli ve daha pahalı bir alet satın almaya özen göstermek mümkün olacaktır. Bir alet satın almanın maliyeti 40 bin ruble ve daha fazla olabilir. Profesyonel makineler Pahalıdırlar ve yalnızca satış hacimleri ve sipariş sayısı ekonomik olarak haklı bir düzeye ulaştığında satın alınmaları gerekir.

Bir mobilya işi nasıl teşvik edilir?

Uygulamadaki ana rol, perakende satış. Ürünlerinizin satışı için büyük pazarlık yapabilirsiniz. alışveriş merkezleri ve mağazalar. Büyük üreticiler kendi ürettikleri ürünleri sattıkları kendi markalı showroomlarını yaratıyorlar.

Perakende satış noktalarının sahip olması gerekir geniş alan Böylece mobilyalar serbestçe yerleştirilebiliyor ve açıkça görülebiliyor. Küçük kasabalarda mobilyalar pazarlarda iyi satılıyor. Özel mobilya satmak için şirket yöneticilerine kitapçık ve broşürler göndermeniz gerekir.

İnternet üzerinden mobilya satmak şu sıralar oldukça popüler. Bir ürünü bu şekilde tanıtmanın tek dezavantajı, alıcının ürünü yanlış anlamasıdır.

Bu tür bir işin karlılığı

Açmak mağaza orta ölçekte 2,5 ila 3 milyon rubleye ihtiyacınız olacak. Ana miktar mülk kiralamaya, mal satın almaya ve ücretler personele. İşletme, mallara maliyetinin% 20 - 40'ı kadar bir kar marjı ile 1,5 - 2 yıl içinde kendini amorti edecek.

Bir mobilya atölyesinin bütçesi ve karlılığı:

bina kiralama - ayda 60-70.000 ruble;
ekipman alımı, üretimin düzenlenmesi – 1.000.000 -1.300.000 ruble;
gerekli hammadde ve malzemelerin satın alınması - 250.000 ruble;
işçiler için ücretler - ayda 100.000 -120.000 ruble;
diğer ihtiyaçlar için harcamalar - 30.000 - 40.000 ruble.

Bir mobilya atölyesi kendini 2 – 2,5 yılda amorti edebilir. Aylık kar yaklaşık 80.000 ruble olacak.

Mobilya fabrikası– ideal karlılık %10 – 25'tir.

bina kiralama – %2,5,
personel maaşları - %8 - 10,
malzeme alımı – %70,
kamu hizmetleri ve ekipman bakımı - %3,5,
taşıma – %2,
reklam – %2.

Bu, suntadan yapılmış dolap ofis mobilyalarının üretiminde uzmanlaşmış bir fabrika için bir hesaplamadır. Bu durumda satış hacminin ayda en az 10.000 ürün olması gerekir.

Mobilya imalatı işi her zaman umut verici olmuştur ve olmaya devam etmektedir. İnsanlar yıpranma ve yıpranma derecesine göre mobilyaları değiştirdiler ve değiştirmeye devam edecekler. Üreticiler hiçbir zaman işsiz kalmayacak. Ve üretim sürecine güvenle dalabilirsiniz. Yapılması gereken asıl şey her şeyi tam olarak planlamak ve doğru organize etmektir.