İşletme bütçelemesinde finansal planlamanın organizasyonu. Noi Planlama ve Bütçeleme

4. İşletme bütçesi ve bütçe geliştirme süreci

4.1. Kurumsal bütçe yapısı

Bütçeleme, sonuçları bir bütçe sistemi tarafından belgelenen bir işletmenin gelecekteki faaliyetlerini planlama sürecidir.

Genellikle bütçeler, operasyonel planlamanın bir parçası olarak oluşturulur. Firmanın stratejik hedeflerine dayanarak, bütçeler, ekonomik kaynakların organizasyonun emrinde tahsis edilmesi sorununu çözer. Bütçelerin geliştirilmesi, firmanın varlığı için seçilen beklentilere nicel kesinlik sağlar.

Bütçelemenin ana görevleri şunları içerir:

devam eden planlamanın sağlanması;
işletme departmanlarının koordinasyonunu, işbirliğini ve iletişimini sağlamak;
işletmenin maliyetlerinin gerekçesi;
kurumsal planların değerlendirilmesi ve izlenmesi için bir temel oluşturulması;
yasa ve sözleşmelerin gerekliliklerine uygunluk.

İyi bütçelemenin ve bütçeleme üzerindeki kontrolün faydaları, uygulama ve geliştirme maliyetiyle fazlasıyla dengelenir. Tabii ki, çoğu işletmenin özelliklerine bağlıdır, ancak küçük firmalar bile bütçelemeyi kullanmaya teşvik edilir (örneğin, kısaltılmış bir versiyonda).

Bir işletmede bütçelemenin başlatılması iki grup problemle karşı karşıyadır: metodolojik problemler ve organizasyonel problemler. Yazarın deneyimi, kural olarak, en zor bütçeleme aşamasının işletmedeki uygulama aşaması olduğunu kanıtlamaktadır. Özelleştirilmiş işletmeler, bir piyasa ekonomisinde bir işletme için gereksiz olan belgelerin hazırlanmasında engin deneyimi miras almıştır. Bu nedenle, üst yönetimin bütçelemeyi yeni bir gerçek değer ölçeğinde uygulamaya koyma kararı temelde önemlidir. Ve bu andan itibaren, özünde, ana aşamaları aşağıdaki gibi olan ciddi çalışma başlar:

işletmenin iç ve dış belgelerinin incelenmesi, bölümlerin yapısı ve etkileşimi, yönetim muhasebesi mekanizmaları vb.;
işletmenin yönetim ekibini bütçeleme sürecine dahil etmenin en az zahmetli yollarını aramak;
bir bütçeleme uygulama planının geliştirilmesi (diğer tüm eylemler uygulama planı tarafından belirlenecektir);
eskilerin gözden geçirilmesi veya yeni iç standartların geliştirilmesi;
işletmenin özelliklerine yakın departmanlar için yeni raporların geliştirilmesini sağlayan bütçeleme için bir bilgi tabanının oluşturulması;
bütçeleme sürecinin uygulanması için yeni bölümlerin oluşturulması veya eski bölümlerin yeniden düzenlenmesi;
yazılımın geliştirilmesi veya satın alınması ve işletmenin iç ağına kurulumu;
Eğitim.

Bir bütçeleme sisteminin uygulanmasının zahmetli süreci aylar hatta yıllar alabilir. Zaman alıcı olmasının yanı sıra, bütçeleme ve bilgisayar teknolojisi alanında yüksek nitelikli uzmanlar gerektirir. Kural olarak, Ukraynalı işletmeler bu işleri kendi başlarına yapamazlar, bir danışmanlık firması kiralamak daha ucuz ve çok daha güvenilirdir.

Şimdi bu şekilde bütçeleme sürecine geçelim.

Bütçeler hem yapısal bölümler hem de bir bütün olarak şirket için hazırlanır. Alt bölüm bütçeleri, ana veya ana bütçe adı verilen tek bir kurumsal bütçede birleştirilir. Amerikan finans yöneticileri Master Budget diyor.

Ana bütçeyi hazırlamak için belgelerin hazırlanma sırası açısından, her biri eksiksiz bir planlama aşaması olan iki bütçeleme bileşeni vardır:

İşletme bütçesinin hazırlanması;
Mali bütçe hazırlama.

İşletme bütçelerinin listesi genellikle aşağıdaki listeyle sınırlıdır:

satış bütçesi;
üretim bütçesi;
envanter bütçesi;
malzemeler için doğrudan maliyet bütçesi;
genel üretim bütçesi;
doğrudan işçilik maliyetleri bütçesi;
bütçe iş giderleri;
idari giderler için bütçe;
tahmin kar beyanı.

Mali bütçeler şunları içerir:

yatırım bütçesi;
nakit bütçesi;
tahmini bakiye.

Ana bütçenin oluşum sırasını bir akış şeması şeklinde göstermek uygundur (Şekil 3). Bu akış şeması, bütçeler arasındaki tüm olası ilişkileri yansıtmaz, ancak bütçeleme sürecinin mantıksal sırasını tanımlar.

Pirinç. 3. Ana bütçenin oluşumunun blok şeması

Ana bütçeyi hazırlamak için metodoloji çalışmasına başlamadan önce, bütçeleme felsefesinin bazı yönlerini ele alacağız:

Belirlediğiniz pazarlama ve üretim hedeflerine ulaşılamıyorsa bütçeler ulaşılamaz olabilir.
Hedeflere ulaşma koşulları işletme için dezavantajlıysa, bütçeler kabul edilemez olabilir.
Kabul edilen bütçelerin etkinliği, işletmenin durumunu teşhis etme sürecinde değerlendirilir.
Bütçeler hazırlanırken, muhasebe belgelerine biçim ve yapı olarak yakın belgelere güvenilmelidir.
Hesaplama araçları (yerel bilgisayar ağı) ve uygun yazılım kullanmadan bütçeleme yapın imkansız gerçek zamanlı ve değerde.

Bütçenin geçici doğası hakkında birkaç söz. Yılı 12 aya bölmek ve tüm bütçe tablolarını her ay için ayrı ayrı derlemek geleneksel kabul edilir. Bu durumda tüm ayın zaman içinde bir nokta ile temsil edildiğini anlamak gerekir. Bu genellikle finans yöneticisine uymaz ve ayın haftalara veya on yıllara bölünmesiyle daha ayrıntılı bütçeleme üretmeye çalışır. Böyle bir durum ideal olarak kabul edilebilir. Onun asıl sorunu pratik uygulama- bu, kaynak verilerle bütçeleme sürecinin operasyonel olarak sağlanmasıdır. Buradaki pratik gerçek çok basittir: planlama sürecini programlamak görevin sadece bir parçasıdır. Bu sürece gerçek zamanlı olarak bilgi desteği sağlamak çok daha zordur.

Devamında, art arda veriyoruz kısa açıklamaözel bütçelerin her biri ortak sistem bütçeleme süreci.

4.2. İşletmenin özel bütçelerinin özellikleri

Bütçeleme süreci bir satış bütçesi ile başlar.

Satış bütçesi - her tür ürünün satışından planlanan satış hacmi, fiyat ve beklenen gelir hakkında bilgileri içeren bir işletme bütçesi. Bu bütçenin rolü o kadar büyüktür ki, kendi altyapısı ile niteliksel ve sürekli olarak pazar araştırması, ürün portföy analizi vb. Bu genellikle pazarlama departmanıdır. Satış bütçelemesinin kalitesi, bütçeleme sürecini ve şirketin başarısını doğrudan etkiler.

Bir satış bütçesi planlarken aşağıdaki soruları yanıtlamanız gerekir:

hangi ürünlerin üretileceği;
hangi hacimlerde uygulanacağı (belirli zaman dilimlerine bölünmüş);
ürünlerin fiyatı nasıl belirlenir;
cari ayda satışların yüzde kaçı ödenecek, sırada ne var, kötü borç planlamaya değip değmeyeceği.

Genel olarak, cari dönemde şirket zaten birkaç tür ürün üretmektedir. Şirketin stratejik planına bağlı olarak, pazarlama departmanı iş portföyünü değerlendirir ve belirli bir ürün türünün uygulanabilirliği ve satış hacimleriyle ilgili tahminlerde bulunur.

Aşağıdaki faktörler ürün satışlarının hacmini etkiler:

ülkenin mevcut ve gelecekteki durumuna ilişkin makroekonomik göstergeler (ortalama ücretler, sanayiye göre üretimin büyüme oranı, işsizlik oranı vb.);
çeşitli ürünler için uzun vadeli satış eğilimleri;
fiyatlandırma politikası, ürün kalitesi, hizmet;
yarışma;
mevsimsel dalgalanmalar;
önceki dönemlerin satışları;
işletmenin üretim tesisleri;
ürünlerin göreceli karlılığı;
reklam kampanyasının ölçeği.

Ürünler için fiyat belirleme stratejileri ve taktikleri ile ilgili sorular literatürde geniş bir şekilde ele alınmaktadır. arasından en uygun olanı seçmek olası seçenekler piyasa analizi, şirketin hedefleri ve koşulları esas alınarak yürütülür.

Satılan ürünler için ödeme konusuna gelirsek, müşterilere satılan tüm ürünlerin ödemelerinin aşağıdaki ödeme türleri ile yapılabileceğini not ediyoruz: ön ödeme, ürün teslim alındığında ödeme ve kredili mal satışı, yani. geçici bir ertelenmiş ödeme ile. Ürünler için ödemenin niteliğini tahmin etmek için en iyi seçenek, ürün üzerindeki kümülatif çalışmadır. istatistiksel analizşirketin tecrübesi, mevcut tüm sözleşmelerin ürünler için ödeme süresi bazında sınıflandırılması, alıcıların yükümlülüklerini yerine getirme derecelerinin değerlendirilmesi ve sonucun aşağıdaki biçimde yayınlanması (Tablo 16).

Sekme. 16. Ürünler için göreli ödeme katsayıları

Genel olarak, satış bütçesine aşağıdaki gereksinimler uygulanır:

bütçe, fiziksel ve değer açısından en az aylık veya üç aylık satışları yansıtmalıdır;
bütçe, ürünlere olan talep, satış coğrafyası, alıcı kategorileri, mevsimsel faktörler dikkate alınarak hazırlanır;
bütçe, daha sonra nakit akışı bütçesinin gelir tarafına dahil edilecek olan satışlardan beklenen nakit akışını içerir;
Satışlardan kaynaklanan nakit akışlarını tahmin etme sürecinde, ürünün hangi kısmının sevkiyat ayında, bir sonraki ayda ödendiğini gösteren tahsilat oranlarını dikkate almak gerekir (Tablo 16'da gösterildiği gibi).

Satış bütçesi ile birlikte, ana bütçeyi oluşturan akış şemasında gelir tablosuna daha yakın olmasına rağmen, ticari giderler için bir bütçe oluşturulması tavsiye edilir. Birincisi, satış bütçesi doğrudan satış bütçesi ile ilgilidir; ikinci olarak, ticari giderler aynı bölümler tarafından planlanmaktadır.

Pazarlama departmanının satışları ve ticari giderleri bütçeleme işini yapabilmesi için aşağıdakileri dikkate almak gerekir:

satış giderlerinin hesaplanması, satış hacmiyle ilişkilendirilmelidir;
satış promosyon faaliyetleri için finansmanı azaltmayı planlarken satışlarda bir artış beklememelisiniz;
çoğu satış maliyeti satış hacminin yüzdesi olarak planlanır - bu oranın değeri aşamaya bağlıdır yaşam döngüsü mal;
satış giderleri pazar bölümlendirmesine göre birçok kritere göre gruplandırılabilir;
satış maliyetlerinin önemli bir kısmı ürün tanıtım maliyetleridir - bu, ticari giderlerin yönetimindeki öncelikleri belirler;
ticari giderlerin bütçesi, ürünlerin depolanması, sigortalanması ve depolanması için yapılan masrafları içerir.

Üretim bütçesi, bütçe döneminde (fiziksel olarak) planlanan aralığı ve üretim hacmini belirleyen bir üretim programıdır.

Satış bütçesine dayanır, üretim kapasitesini, envanterdeki artış veya azalışları ve dış alımların miktarını dikkate alır. Üretilecek malların hacmini hesaplamak için aşağıdaki evrensel formül kullanılır:

TMS bitmiş ürün dönem başında + Planlanan üretim hacmi =

Planlanan satış hacmi + dönem sonunda bitmiş ürünlerin TMS'si.

Bu nedenle, gerekli üretim hacmi, planlanan satış hacmi artı dönem sonunda istenen ürün stoğu eksi dönem başında bitmiş ürün stoğu olarak belirlenir. Zor an, dönem sonunda optimal ürün stoğunun belirlenmesidir. Bir yandan büyük bir ürün stoğu, talepteki beklenmedik artışlara ve hammadde arzındaki kesintilere cevap vermeye yardımcı olurken, diğer yandan stoklara yatırılan para gelir getirmez.

Kural olarak, dönem sonundaki mamul stoğu, bir sonraki dönemin satışlarının yüzdesi olarak ifade edilir. Bu değer, satışların tahmin hatasını ve müşterilerle olan ilişkilerin geçmişini hesaba katmalıdır.

Üretim bütçesi ile eş zamanlı olarak, üretim bütçesi hisse senetleri. Hammaddelerin, sarf malzemelerinin ve bitmiş ürünlerin öngörülen stok seviyelerini yansıtmalıdır. Bütçe değer bazında hazırlanır ve işletmenin tedarikçilerinin hammadde tedariğindeki kesintiler, satış tahminlerindeki yanlışlıklar vb. endişelerini nicel olarak sunmayı amaçlar. Tahmin bakiyesinin hazırlanmasında envanter bütçesinden gelen bilgiler de kullanılır. ve kar ve zarar tablosu.

Doğrudan malzeme maliyet bütçesi, bir şirketin temel hammadde ve malzemeleri kullanma ve satın alma doğrudan maliyetleri için planların bir niceliğidir. Derleme mekanizması, Ukraynalı işletmeler tarafından yaygın olarak kullanılmaktadır, ancak derleme kalitesi arzulanan çok şey bırakmaktadır (gider oranlarının fazla tahmin edilmesi, vb.).

Derleme metodolojisi aşağıdakilere dayanmaktadır:

tüm maliyetler doğrudan ve dolaylı olarak alt bölümlere ayrılmıştır;
hammadde ve malzemelerin doğrudan maliyetleri - nihai ürünün üretildiği hammadde ve malzemelerin maliyetleri;
doğrudan malzeme maliyeti bütçesi, üretim bütçesine ve satış bütçesine dayalıdır;
hammadde ve malzeme alım hacmi, kullanım hacmi artı dönem sonundaki stoklar ve eksi dönem başındaki stoklar olarak hesaplanır;
malzemeler için doğrudan maliyetlerin bütçesi, malzemeler için ödenecek hesapların geri ödenmesine ilişkin şartlar ve prosedür dikkate alınarak hazırlanır.

Doğrudan malzeme maliyet bütçesine ek olarak, satın alınan malzemeler için bir ödeme planı yapılır.

Doğrudan işçilik maliyeti bütçesi, bir şirketin kilit üretim personeli için ödeme yapma maliyetlerine ilişkin planların bir niceliğidir.

Doğrudan işçilik maliyetleri için bütçe hazırlanırken aşağıdakiler dikkate alınır:

üretim bütçesi, işgücü verimliliği verileri ve ana üretim personeli için ödeme oranları temelinde derlenir;
doğrudan işçilik maliyetleri bütçesinde, işçilik ücretinin sabit ve parça başı bir kısmı vardır.

Şirket birikmiş maaşları varsa veya şirket maaşları zamanında ödeyemeyeceğinden şüpheleniyorsa, doğrudan işçilik maliyetleri bütçesine ek olarak, ödenmemiş maaşların ödenmesi için bir takvim hazırlanır. Bu çizelge, satın alınan hammadde ve malzemeler için ödeme planı ile aynı prensipte düzenlenir.

Genel üretim bütçesi, doğrudan malzeme ve işçilik maliyetleri hariç, şirketin tüm üretim maliyetleri için planların bir niceliğidir.

Genel üretim giderleri, sabit ve değişken parçaları içerir. Sabit kısım (amortisman, bakım vb.) fiili üretim ihtiyaçlarına göre planlanır ve değişken kısım, standartlara dayalı bir yaklaşım kullanır. Standart, temel göstergenin birimi başına maliyet miktarı olarak anlaşılır. Maliyet oranlarını değerlendirmek için çeşitli temel değerler kullanılır. Oranların hesaplanması, enflasyon için olası düzeltmeler ve bazı piyasa faktörleri ile önceki dönemlere ait verilere dayanmaktadır.

Yönetim maliyetleri bütçesi, ürünlerin üretimi ve satışı ile doğrudan ilgili olmayan faaliyetlerin maliyetlerini listeleyen bir planlama belgesidir.

Yönetim maliyetleri, personel departmanı, otomatik kontrol sistemleri departmanı, sağlık ve güvenlik, üretim dışı tesislerin ısıtılması ve aydınlatılması, iletişim hizmetleri, vergiler, alınan kredilerin faizi vb. İdari giderlerin çoğu kalıcı niteliktedir, değişken kısım, temel gösterge rolünün genellikle satılan malların hacmi (ayni veya parasal olarak) tarafından oynandığı bir standart kullanılarak planlanır.

Yukarıda açıklanan ön bütçeleri hazırladıktan sonra, şirketin tahmini kar ve zarar tablosunun oluşturulmasıyla başlayan ana finansal bütçenin oluşumuna geçebilirsiniz.

Tahmini kar ve zarar tablosu bir formdur mali tablolar, planlanan faaliyetlerin sonuçlarını yansıtan planlama döneminin başlangıcından önce hazırlanır. Nakit bütçesindeki nakit çıkışlarında gelir vergisinin ödenmesinin belirlenmesi ve muhasebeleştirilmesi için öngörülen bir gelir tablosu hazırlanır.

Tahmini kar ve zarar tablosu, satış bütçelerinde yer alan veriler, satılan malın maliyeti ve işletme giderleri baz alınarak hazırlanır. Bu, diğer karlar, diğer giderler ve gelir vergisi miktarı hakkında bilgi ekler.

Buradaki en kritik aşama maliyet tahminidir. Maliyet tahmin sürecini operasyonel finansal planlama sürecine uygun hale getirmek için, kaynak tüketimi ve fiyat faktörlerindeki değişikliklere bağlı olarak maliyetin otomatik olarak yeniden hesaplandığı bir maliyet modeli oluşturmak gerekir. İşletme tarafından tüketilen kaynakların tamamı, işletme tarafından yeni ürün türlerinin geliştirilmesi planlarına bağlı olarak genişletilebilen standart bir set şeklinde sunulur. Her kaynak türü için bir tüketim katsayısı belirlenir c ik tüketimi belirleyen ben kaynak k-thürün. Ayrıca her birinin fiyatı ben kaynak ben... Maliyet tahmin modeli aşağıdaki iki tablo şeklinde görselleştirilebilir.

Sekme. 17. Tüketim faktörleri şeklinde maliyeti tahmin etme modeli

Tabloda sunulan yardım ile. 17 ve 18 verileri, maliyet aşağıdaki basit formül kullanılarak hesaplanır:

Planlanan kar ve zarar tablosu, işletmenin tüm karlı operasyonlarının tahminini kısa ve öz bir biçimde içerir ve böylece yöneticilerin, bireysel tahminlerin yıllık kar tahmini üzerindeki etkisini izlemesine olanak tanır. Tahmini net kâr, satışların veya öz sermayenin hacmine kıyasla alışılmadık derecede küçükse, tahminin tüm bileşenlerinin ek analizi ve revizyonu gereklidir.

Bütçelemenin en önemli ve zor adımlarından biri olan bir sonraki adım nakit bütçelemedir.

Nakit bütçesi, gelecekteki ödemeleri ve nakit akışlarını yansıtan bir planlama belgesidir. Gelir, fonların alındığı kaynağa göre, gider ise kullanım yönüne göre sınıflandırılır. Dönem sonunda beklenen fon bakiyesi, sürekli olarak tutulması gereken minimum fon miktarı ile karşılaştırılır (asgari miktarın büyüklüğü işletme yöneticileri tarafından belirlenir). Fark, ya harcanmamış bir para fazlasını ya da fon eksikliğini temsil eder.

Asgari tutar, nakit yönetiminde hata olması durumunda ve öngörülemeyen durumlarda günü kurtarmaya yardımcı olan bir tür tampondur. Bu minimum nakit tutarı sabit değildir. Tipik olarak, yüksek ticari faaliyet dönemlerinde bir gerileme dönemine göre biraz daha yüksek olacaktır. Ayrıca nakit yönetiminin etkinliğini artırmak için bu tutarın önemli bir kısmı mevduat hesaplarında olabilir.

Nakit bütçesi üç tür faaliyet için ayrı ayrı oluşturulur: çekirdek, yatırım ve finans. Bu bölüm çok uygundur ve nakit akışlarını açıkça temsil eder.

Satış bütçeleri, çeşitli işletme ve işletme bütçeleri ve sermaye bütçeleri nakit bütçesine yansıtılır. Temettü ödemeleri, özkaynaklardan veya uzun vadeli kredilerden finansman planları ve nakit harcama gerektiren diğer projeler de dikkate alınmalıdır.

Bütçeleme sürecinin son aşamasında, bir tahmin dengesi hazırlanır.

Tahmini bakiye, tahmin döneminin sonunda işletmenin gelecekteki durumu hakkında bilgi içeren bir finansal tablo şeklidir.

Tahmini bakiye, yönetimin çözmeyi planlamadığı bazı olumsuz finansal sorunları ortaya çıkarmaya yardımcı olur (örneğin, işletmenin likiditesinde bir azalma). Tahmin bakiyesi, çeşitli finansal göstergelerin hesaplamalarını yapmanızı sağlar. Son olarak, tahmin bakiyesi, diğer tüm bütçeler için bir kontrol işlevi görür. önümüzdeki dönem- aslında, tüm bütçeler metodik olarak doğru bir şekilde hazırlanırsa, bakiye "yakınsamalı", yani. varlıkların tutarı, şirketin borçları ile özkaynaklarının toplamına eşit olmalıdır.

Sürekli değişen piyasa koşulları, girişimcilerin daha önce etkili olan ancak zaten modası geçmiş iş modellerini geliştirmek için en aktif adımları atmasını gerektirir. Gelir ve çoklu gider oranlarına giderek daha fazla dikkat edilmesi gerekiyor. Ek olarak, şimdi giderek daha sık olarak, muhasebe departmanı karla ilgili verileri açıkça gösterdiğinde, ancak gerekli miktarda para hala hissedilmediğinde, iş liderleri sorunla karşı karşıya kalmaktadır. Bu sorun nasıl çözülebilir? İşletmenizi mümkün olduğunca verimli hale nasıl getirebilirsiniz? Maliyetler nasıl düşürülür? Bu ve diğer birçok sorunun cevabı, profesyonelce yürütülen finansal planlama ve bütçeleme ile size verilecektir.

Oldukça yaygın bir uygulama, girişimcilerin finansal planlama ve bütçelemeyi aynı faaliyetler dizisinin farklı kavramları olarak tanımladıkları durumlardır. Bu görüş hatalıdır ve farkı göstermek için her bir teknolojiyi ayrı ayrı ele almak gerekir.

Finansal planlama

Planlama, asıl görevi, gelen finansal kaynakların hacmini (kar, amortisman vb.) Belirleme ve ayrıca incelenen dönemde dağıtımlarını ve kullanım yönlerini analiz etme süreci olan bir süreçtir. Bu nedenle, finansal planlamanın amacı, şirketin finansal kaynaklara olan toplam ihtiyacını, bunların hacmini incelemektir, bu da sırayla bankalara, alacaklılara karşı kredi ve finansal yükümlülüklerin yerine getirilmesine katkıda bulunur ve çalışanları teşvik ederek şirketin genişlemesini sağlar. .

bütçeleme

Bütçelemenin önemli bir özelliği, sonuçları yapılandırılmış bir bütçe sistemi şeklinde sunulan işletmenin gelecekteki faaliyetlerini planlamaktır. Bu teknolojinin ana görevleri şunları içerir: sözleşmelerin ve yasaların uygulanması üzerinde kontrol; işletme planlarının değerlendirilmesinin yanı sıra kontrol için açık bir temel oluşturulması; şirketin giderlerinin gerekçesi; Mevcut planlamanın kontrolü.
Özünde, bütçeleme, işletmenin kar ve zarar hedef planlamasının analizinden sonra gelen ana adımdır. Oldukça önemli bir nokta, bütçeleme sürecinde sadece kârın değil (bu oldukça keyfi bir göstergedir), aynı zamanda temelde olumsuz olmayan net nakit akışının da dikkate alınmasıdır.

Finansal planlama ve bütçeleme. Farklılıklar nedir?

Finansal planlama ve bütçelemeyi ikiye ayıran en önemli fark farklı teknolojiler amaçladıkları nihai sonuçtur. Özellikle planlama, bir şirketin belirli hedeflere ulaşmak için ihtiyaç duyduğu gerçek finansal maliyetleri belirler. Bütçeleme, bir strateji geliştirmeyi amaçlar ve bir projeyi, görevi vb. uygulamak için hangi önlemlerin alınması gerektiğini gösterir. Başka bir deyişle, finansal planlama doğrudan hedefe işaret eder ve bütçeleme, bunu başarmak için ne yapılması gerektiğini "söyler". .

Ders 1. İşletmede finansal planlamanın özü

Finansal planlama, bir işletmenin gerekli finansal kaynaklarla gelişmesini sağlamak ve verimliliğini artırmak için bir finansal planlar ve planlı (normatif) göstergeler sistemi geliştirme sürecidir. finansal faaliyetler gelecek dönemde.

Finansal planlamanın en önemli nesneleri:

1. Malların (ürünler, işler ve hizmetler) satışından elde edilen gelirler;

2. kâr ve dağıtımı;

3. özel amaçlı fonlar ve bunların kullanımı;

4. vergi ve harçlar şeklinde bütçe sistemine yapılan ödemelerin hacmi;

5. Devlet bütçe dışı fonlarına yapılan katkılar;

6. kredi piyasasından çekilen ödünç alınan fonların miktarı;

7. İşletme sermayesi için planlanan ihtiyaç ve büyümelerinin yenilenmesi kaynakları;

8. Sermaye yatırımlarının hacmi ve finansman kaynakları vb.

İşletmenin finansal planlamasının ana görevleri şunlardır:

Üretim, yatırım ve finansal faaliyetler için gerekli finansal kaynakların sağlanması;

Verimli sermaye yatırımı yollarının belirlenmesi, rasyonel kullanım derecesinin değerlendirilmesi;

Fonların ekonomik kullanımı nedeniyle artan karlar için çiftlik rezervlerinin belirlenmesi;

Bütçe, bankalar ve karşı taraflarla rasyonel mali ilişkiler kurmak;

Hissedarların ve diğer yatırımcıların çıkarlarına saygı;

Şirketin mali durumu, ödeme gücü ve kredibilitesi üzerinde kontrol.

Finansal planlama ilkeleri:

1. finansal zamanlama - fonların alınması ve kullanılması belirli bir zaman çerçevesi içinde gerçekleşmelidir.

2. ödeme gücü - finansal planlama, işletmenin tüm aşamalarda ödeme gücünü sağlamalıdır;

3. Sermaye yatırımlarının optimalliği - sermaye yatırımları için en ucuz finansman yöntemlerini seçmek gerekir;

4. risk dengesi - en riskli uzun vadeli yatırımlar kendi kaynaklarımızdan finanse edilmelidir;

5. Pazarın koşullarına ve ihtiyaçlarına uygunluk - işletme için pazar koşullarını, üretilen ürünlere olan gerçek talebi dikkate almak gerekir;

6. marjinal karlılık - maksimum karlılık sağlayan bu nesneleri ve yatırım alanlarını seçmeniz önerilir.

Bir işletmede finansal planlama, üç ana alt sistemi içerir:

Gelişmiş finansal planlama;

Devam eden finansal planlama;

Operasyonel finansal planlama.

Finansal planlama yöntemleri iki gruba ayrılabilir:

Bireysel finansal göstergeleri hesaplama yöntemleri;

Bir bütün olarak bir finansal plan veya program hazırlamanın genel yöntemleri.

İlk grup aşağıdaki gibi yöntemleri içerir:

normatif;

Hesaplama ve analitik;

Denge;

Planlama kararı optimizasyon yöntemi;

Ekonomik ve matematiksel modelleme.

İkinci grup şunları içerir:

Denge yöntemi;

Ağ planlama yöntemi;

Hedef programlı planlama yöntemi.

Ders 2. Bütçelemenin özü ve yönetimdeki yeri

girişim

Bütçe, “belirli bir dönemden önce hazırlanan ve kabul edilen, genellikle bu dönemde elde edilmesi öngörülen gelir miktarını ve/veya bu dönemde düşürülmesi gereken giderleri ve bunu gerçekleştirmek için artırılması gereken sermayeyi gösteren, parasal olarak nicel bir plandır. hedef ".

Bütçeleme, optimal yönetim kararlarını geliştirmek ve almak için bir bütün olarak işletmenin faaliyetlerinin ve bireysel bölümlerinin birbiriyle ilişkili bir planlama, kontrol ve analiz süreçleri kümesidir.

Bütçe geliştirme hedefleri:

1. finansal sonuçların tahmin edilmesi;

2. finansal performans ve karlılık için hedefler belirlemek;

3. En önemli giderlerin sınırlarının belirlenmesi;

4. çeşitli yapısal bölümlerin çalışmalarının mali verimliliğinin karşılaştırmalı analizi;

5. Şirketin mali durumu üzerinde kontrol.

Bütçeleme işlevleri

Bütçelemenin temel unsurları

Anlatım 3. Bütçe türleri ve biçimleri. Gelişimleri için yöntemler

Bütçelerin sınıflandırılması

Bir işletmenin bütçe sistemi, üretime dayalı bir dizi bütçedir. ekonomik ilişkiler ve işletmenin iç düzenlemeleri ile düzenlenen yapısal düzenlemesi.

Genel olarak, finansal planlamada kullanılan tüm bütçe türleri üç ana gruba ayrılabilir: ana (mali) bütçeler, işletme bütçeleri, yardımcı bütçeler.

Mali (ana) bütçeler

Gelir ve gider bütçesi, planlama dönemindeki satışlardan elde edilen tüm gelirlerin (tüketicilere sevk edilen ürünler veya onlara sunulan hizmetler için) işletmenin veya firmanın aynı dönemde yapmayı beklediği her türlü harcama ile oranını gösteren bir bütçedir. .

Nakit akışı bütçesi, cari hesabın bütçesi (planı) ve işletmenin nakit masasındaki nakit ve (veya) yapısal birimi (iş, yapısal birim), sonucunda öngörülen tüm fon girişlerini ve geri çekilmelerini yansıtır. işletmenin veya firmanın ekonomik faaliyetleri.

Bilanço, bir şirketin, işletmenin, yatırım projesinin veya yapısal birimin varlık ve yükümlülüklerin mevcut (fiili) yapısına ve diğer bütçeleri uygulama sürecindeki değişikliğine göre varlık ve borçlarının (yükümlülüklerinin) bir tahminidir. .

İşletme bütçeleri arasında, genellikle aşağıdakileri ayırt etmek gelenekseldir:

Satış bütçesi, ürün tipine ve tüm işletmeye göre satış hacimlerini fiziksel ve değer açısından gösterir;

Üretim bütçesi, bütçe döneminin başında ve sonunda bitmiş ürün stoklarını dikkate alarak, ürün türüne ve bir bütün olarak işletmeye göre üretim hacmini fiziksel olarak gösterir;

Doğrudan malzeme maliyetleri bütçesi, hammadde ve malzeme maliyetleri, satın alınan ürünler ve üretim birimi başına bileşenler ve bir bütün olarak işletme için fiziksel ve değer açısından bilgi içerir;

Doğrudan işçilik maliyeti bütçesi, ana üretim personelinin ücretlerinin maliyetini, çalışma süresinin adam-saat ve tarife oranları cinsinden maliyetini dikkate alarak yansıtır;

Genel üretim genel bütçesi, bu atölyede doğrudan istihdam edilen idari, mühendislik ve teknik ve destek personelinin maaşlarını, kira ödemelerini, hizmet maliyetlerini ve bu üretimin bütçe dönemi boyunca işletilmesiyle ilgili diğer maliyetleri gösterir;

İdari giderler bütçesi, yönetim aparatının maaşlarının maliyetleri, kira ödemeleri, kamu hizmetleri giderleri, seyahat giderleri, bilgisayar ekipmanı ve iletişiminin bakımı için giderler, bina ve yapıların bakımı için, hizmetler için ödeme giderleri hakkında bilgi içerir. danışmanlık, bilgi, denetim ve diğer üçüncü taraf kuruluşlar ve NS;

Ticari giderler bütçesi, bir işletmenin ürünlerinin satışıyla ilgili reklam, pazarlama, ulaşım hizmetleri ve diğer giderlere ilişkin giderleri yansıtır.

Destek bütçeleri, bir vergi ödeme planını, bir kredi planını, mali işlem maliyetlerini ve yönetimin yönetim kararları vermesi için ihtiyaç duyduğu diğer öğeleri içerebilir.

Ders 4. Bir bütçeleme sistemi düzenlemenin aşamaları

girişim

1. İşletmenin mali yapısının tasarımı ve onayı.

2. Bütçeleme teknolojisinin tanımı.

3. Ana bütçelerin biçimlerinin belirlenmesi.

4. Bütçe düzenlemelerinin geliştirilmesi.

5. Bütçe sürecinin organizasyonu.

6. Bütçeleme sürecinin otomasyonu.

Ders 5. İşletmenin mali sorumluluk merkezleri

bütçeleme sistemi

İşletme, mali yapı üzerinden sorumluluk merkezlerini yönetir. Bir işletmenin organizasyon yapısında yapısal birimler organizasyonel birimler (alt bölümler) ise, finansal yapıda yapısal birimler mali sorumluluk merkezleridir (CFR).

Kuruluşun mali faaliyetinin mevcut planlaması, mali faaliyetin belirli yönleri için geliştirilmiş mali strateji ve mali politikaya dayanmaktadır. Bu tür bir finansal planlama, bir kuruluşun gelecek dönem için gelişimi için tüm finansman kaynaklarını belirlemesini, gelir ve giderlerinin yapısını oluşturmasını mümkün kılan belirli türdeki mevcut finansal planların (bütçelerin) geliştirilmesinden oluşur. , sürekli ödeme gücünü sağlamak ve ayrıca planlama döneminin sonu için varlıkların ve sermayenin yapısını belirlemek.

Mevcut mali plan, yıl için çeyreklere göre bir dökümle hazırlanır. Mevcut planlama olarak kabul edilir bileşen uzun vadeli bir plan ve göstergelerinin somutlaştırılmasıdır. Aynı zamanda mevcut planlama süreci, operasyonel faaliyetlerinin planlama süreci ile yakın bağlantılı olarak yürütülmektedir.

Son zamanlarda kuruluşlar, yapısal bölümlerin ve bir bütün olarak organizasyonun faaliyetleri için bütçeleme sistemini giderek daha fazla kullanıyor.

Uzmanlara göre, şirketler yıllık bütçe oluşturmadıkları için bir yılda gelirlerinin %20'sine kadarını kaybediyorlar. Bu kayıpları önlemek için sürekli olarak bütçeyi gerçek verilerle karşılaştırmak, sapmaları analiz etmek, olumluları güçlendirmek ve olumsuz eğilimleri azaltmak ve bütçeleme prosedürlerini iyileştirmek gerekir.

Bütçelemenin Genel Amacı:

§ İş geliştirme için bir koordinat sistemi belirleyin.

§ Çeşitli iş alanlarının karşılaştırmalı çekiciliğini ortaya çıkarın, alanların ve projelerin dengesini ayarlayın.

§ Yönetim kararlarının mali sağlamlığını artırın.

§ Kaynakların kullanımının etkinliğinin ve yöneticilerin sorumluluklarının artmasına katkıda bulunmak.

Pirinç. 1. Kuruluşun faaliyetlerinin bütçeleme planı.

Bir yandan, bütçeleme işlem, finansal planlar hazırlama süreci ve diğer yandan - yönetim teknolojisi, yönetim kararlarının finansal fizibilitesini geliştirmek ve iyileştirmek için tasarlanmıştır.

Bütçelemenin ana amacı, bir tür veya ekonomik faaliyet alanı olarak iştir. Finansal planlamanın amacı, coğrafi, teknolojik veya pazar bölümlerine göre bir veya daha fazla türden ürünün üretimi ve satışı olabilir. Bir şirkette, aynı anda birkaç iş türü var olabilir, iç içe geçebilir ve teknolojik, organizasyonel, finansal olarak birbiriyle bağlantılı olabilir. Bütçeleme, hem bireysel bir işletmenin hem de bir bütün olarak bir organizasyonun finansmanını yönetmenize, bir dizi iş türünü, şartları ve yeniden yapılandırma yönergelerini vb. tanımlamanıza olanak tanır.

Bütçeleme, tahmin edilen ve alınan finansal göstergeleri analiz etmenizi sağlayan, tüm yönetim seviyelerinde bir işletmeden alınan gelir ve giderlerin finansal planlama, muhasebe ve kontrol teknolojisidir.

Bütçeleme aşağıdaki ana işlevlere sahiptir:

1. Zamanlama işlevi. Şirketin mali durumunun değerlendirilmesi mali tabloların verilerine dayanmaktadır. Bununla birlikte, herhangi bir sorun tespit edilirse, bir şeyi daha iyiye doğru değiştirmek için çok geç. Başka bir deyişle, finansal yönetim araçları, işletmenin geçmiş finansal durumu hakkında değil, beklenen gelecek hakkında bilgi olduğunda uygulanabilir.

2. Muhasebe işlevi. Bütçeleme, yönetim muhasebesinin temelidir, yani. iş için bir koordinat sisteminin geliştirilmesi.

3. Kontrol işlevi. Finansal istikrarın artırılması ve bir bütün olarak şirketin finansal durumunun ve bireysel yapısal bölümlerinin iyileştirilmesi üzerinde kontrol.

Modern bir işletmede, bütçelemenin görevi, aşağıdakiler yoluyla işletmenin verimliliğini artırmaktır:

İşletmedeki tüm olayların hedef yönelimi ve koordinasyonu;

Risklerin belirlenmesi ve seviyelerinin düşürülmesi;

Artan esneklik, değişime uyum.

Herhangi bir fenomen gibi, bütçelemenin de olumlu ve olumsuz yanları vardır.

İLE liyakat bütçeleme şunlara bağlanabilir:

1) render pozitif etki takımın motivasyonu ve tutumu hakkında;

2) işletmenin çalışmalarını bir bütün olarak koordine etmenizi sağlar;

3) bütçelerin analizi, zamanında düzeltici değişikliklere izin verir;

4) kaynak tahsisi sürecini iyileştirmenize izin verir;

5) iletişim süreçlerini teşvik eder;

6) elde edilen ve istenen sonuçları karşılaştırmak için bir araç olarak hizmet eder.

Bütçelemenin avantajlarına ek olarak, bir dizi Dezavantajları:

1) farklı insanlar tarafından farklı bütçe algısı (örneğin, bütçeler her zaman günlük, mevcut sorunları çözmede yardımcı olamaz, olayların ve sapmaların nedenlerini her zaman yansıtmaz, koşullardaki değişiklikleri her zaman dikkate almaz; ek olarak , tüm yöneticiler finansal bilgileri analiz etmek için yeterince hazırlıklı değildir );

2) bütçeleme sisteminin karmaşıklığı ve yüksek maliyeti;

3) Bütçeler her çalışana iletilmezse, motivasyon ve performans üzerinde neredeyse hiçbir etkisi olmaz, bunun yerine yalnızca çalışan performansını değerlendirme ve hataları izleme aracı olarak algılanır;

4) bütçeler, çalışanlardan yüksek emek verimliliği gerektirir; buna karşılık çalışanlar, iş yüklerini en aza indirmeye çalışarak çatışmalara yol açar ve sonuç olarak iş verimliliğini azaltır;

5) hedeflerin ulaşılabilirliği ile teşvik edici etkisi arasındaki çelişki: eğer belirlenen hedeflere ulaşmak çok kolaysa, o zaman bütçenin üretkenliği artırmak için teşvik edici bir etkisi yoktur; hedeflere ulaşmak çok zorsa, kimse hedeflere ulaşma olasılığına inanmadığından, teşvik edici etki ortadan kalkar.

İstikrarsızlık karşısında bütçeleme, işletme yönetiminin önemli bir yöntemidir. Uygulaması şu alanlarda etkilidir:

§ finansal Yönetim(bu yöntem, işletmenin işinin yapısı hakkında önceden yeterince net bir fikir oluşturmanın, gider hacmini toplam fon akışına karşılık gelen sınırlar içinde düzenlemenin, ne zaman olduğunu belirlemenin tek yoludur. ve ne miktarda finansman sağlanması gerektiği);

§ şirket yönetimi(bu yöntem, yöneticileri sistematik olarak pazarlamaya girmeye, yani durum hakkında daha iyi bilgi sahibi olmaya katkıda bulunan daha doğru tahminler geliştirmek için ürünlerini ve satış pazarlarını incelemeye, mevcut kaynağın sağladığı sınırlar dahilinde en uygun ve etkili ticari faaliyetleri belirlemeye zorlar. onlar için fırsatlar;

§ genel yönetim organizasyonu(bu yöntem, işletmede yürütülen ticari, üretim, finans ve diğerleri gibi her bir işlevin anlamını ve yerini belirler ve tüm işletme yönetim hizmetlerinin faaliyetlerinin uygun şekilde koordinasyonunu sağlar);

§ maliyet yönetimi(Bu yöntem, üretim araçlarının, malzeme ve finansal kaynakların daha ekonomik kullanılmasına katkıda bulunur ve yönetimden alınan izinler doğrultusunda, yapılma amacına bağlı olarak maliyetlerin kontrolünü sağlar);

§ işletmenin genel gelişim stratejisi(bu yöntem, neler olup bittiğini ölçmenin, elde edilen sonuçları tahmin göstergeleriyle karşılaştırmalı olarak analiz etmenin bir yoludur).

Bütçelemeyi bir süreç olarak değerlendirirken üç ana unsur vardır:

1. Kurumsal destek bütçeleme sürecinin sürdürülmesinden sorumlu olan departmanların ve hizmetlerin iç organizasyonunun konularıyla ilgilidir ve ayrıca tüm sürecin doğru ve zamanında uygulanmasından sorumlu kişilerin çemberinin belirlenmesini sağlar.

2. Bütçeleme süreci ayrı prosedürlere ayrılır: planlama, bütçe yürütme, fiili verilerin toplanması ve analizi, vb.

3. Bütçeleme teknolojisi organizasyonun bütçelerinin oluşturulmasını ve konsolidasyonunu içerir. Bunun için bir dizi alt bölüm (sorumluluk merkezleri) olan bir finansal yapı geliştirilmektedir. Her biri için karşılık gelen bütçeler ayrı ayrı oluşturulur.

İşletmedeki bütçeleme süreci, işletme, finansal ve destek bütçelerinin hazırlanması, bütçe göstergelerinin uygulanmasının yönetilmesi ve izlenmesi çalışmalarını birleştirir.

Bütçe bir finansal plandır, yani işletmenin planlı finansal durumu, sayılarla ifade edilir, gelecek için, belirlenen hedeflere ulaşmak için gerekli olan pazarlama araştırması ve üretim planlarının sonuçlarının finansal, niceliksel olarak tanımlanmış ifadesi.

Sırasıyla bütçeleme Kuruluşun faaliyetlerinin tüm yönlerini kapsayan bir finansal plan geliştirme, yürütme, izleme ve analiz etme süreci olup, bir bütün olarak gelecek dönem ve bireysel alt dönemler için ortaya çıkan tüm maliyetleri ve finansal açıdan elde edilen sonuçları finansal açıdan karşılaştırmanıza olanak tanır. .

Uzmanlar, iki ana bütçe türünü “aşağıdan yukarıya” ve “yukarıdan aşağıya” bütçeler olarak adlandırır.

Aşağıdan yukarıya bütçe yöneticilerden alt düzey yöneticilere ve ardından şirket yönetimine kadar bütçe bilgilerinin toplanmasını ve filtrelenmesini sağlar. Bu yaklaşımla, kural olarak, bireysel yapısal birimlerin bütçelerini kabul etmek için çok fazla çaba ve zaman harcanır. Ek olarak, genellikle “aşağıdan” sunulan göstergeler, bütçe onay sürecinde yöneticiler tarafından güçlü bir şekilde değiştirilir; bu, karar mantıksız veya yetersiz muhakeme ise, astlardan olumsuz tepkilere neden olabilir. Gelecekte, bu durum genellikle, bütçenin ilk versiyonlarında dikkatsizce hazırlanmış verilerle veya kasıtlı olarak abartılmış rakamlarla ifade edilen alt düzey yöneticilerin bütçe sürecine olan güveninde ve dikkatinde bir azalmaya yol açar.

Yukarıdan aşağıya bütçeşirket yönetiminden, organizasyonun ana özelliklerinin net bir şekilde anlaşılmasını ve en azından incelenen dönem için gerçekçi bir tahmin oluşturma becerisini gerektirir. Bu yaklaşım, bireysel departmanların bütçelerinde tutarlılık sağlar ve satışlar, giderler ve daha fazlası için karşılaştırma ölçütleri belirlemenize olanak tanır. sorumluluk merkezlerinin etkinliğini değerlendirmek.

Finansal planlamada kullanılan bütçe türleri de dört ana gruba ayrılabilir:

1. Temel (finansal) bütçeler(gelir ve gider bütçesi, nakit akışı bütçesi, uzlaştırma dengesi). Ana bütçeler, kuruluşun mali durumunu yönetmek, işletmenin mali durumunu değerlendirmek için tasarlanmıştır.

2. İşletme bütçeleri(satış bütçesi, doğrudan malzeme maliyetleri bütçesi, idari giderler bütçesi, vb.). İşletme bütçelerine öncelikle doğal planlama göstergeleri ile maliyet göstergeleri arasında bağlantı kurmak, temel bütçelerin daha doğru bir şekilde hazırlanması, temel bütçeler hazırlanırken dikkate alınması gereken en önemli oranların, kısıtların ve varsayımların belirlenmesi için ihtiyaç duyulmaktadır. Bir dizi çekirdek bütçe zorunluysa, işletme ve destek bütçelerinin bileşimi öncelikle kuruluşun amaç ve hedeflerinin doğasına, işin özelliklerine ve çalışanların niteliklerine göre belirlenebilir.

3. Destek bütçeleri(sermaye maliyeti planı, kredi planı vb.).

4. Ek bütçeler(kar dağıtım bütçeleri, bireysel projelerin bütçeleri).

Oluşturulan bütçeler aşağıdakileri karşılamalıdır: Gereksinimler:

Bütçeler ulaşılabilir olmalı, ancak mevcut tüm rezervlerin tam kullanımını gerektirmelidir;

Bütçe genelleştirilmiş bir plan olmalı ve doğal ve parasal birimlerde düzenlenmelidir;

Bütçeyi belirleyen kişi, uygulanmasından sorumlu olmalıdır.

Bütçe, oluşumunda yer alan kuruluşun tüm işlevsel hizmetleriyle koordine edilmelidir. Bütçe daha sonra gözden geçirilmek üzere yönetime sunulur. Bütçe ancak yönetim tarafından onaylandıktan sonra yürürlüğe girer. Gerekli faaliyetlerin zamanında yapılabilmesi için mutlaka dönem başlangıcından önce benimsenmesi gerekir. Bütçe tüm dönem için geçerlidir. Değişen veriler, parametreler veya hedefler bütçeyi değiştirmez. Gelecek dönem için planlanan ve gerçekleşen göstergelerin karşılaştırılması sonucunda elde edilen farklılıklara ilişkin bilgiler bir sonraki bütçe döneminin başında dikkate alınır.

Bütçeleme sisteminin işletmelerin pratiğine dahil edilmesi için, bu sistemin basitçe çalışamayacağı bir takım önkoşullar gereklidir.

1. Kuruluş, bütçe uygulamasının geliştirilmesi, kontrolü ve analizi için uygun bir metodolojik ve metodolojik temele sahip olmalı ve yönetim hizmetleri çalışanları bu metodolojiyi pratikte uygulayabilecek kadar kalifiye olmalıdır. Konsolide bütçenin hazırlanması, izlenmesi ve yürütülmesinin analiz edilmesi için metodolojik ve metodolojik temel, analitik birim bütçe süreci.

2. Bütçeleri geliştirmek, yürütmelerini izlemek ve analiz etmek için, işletmenin faaliyetleri hakkında, gerçek finansal durumunu, maddi ve finansal akışların hareketini, temel ticari operasyonları hayal etmek için yeterli bilgiye ihtiyacınız vardır. Sonuç olarak, işletmenin konsolide bütçeyi hazırlama, izleme ve analiz etme sürecini sağlamak için gerekli ekonomik faaliyet gerçeklerini kaydeden bir yönetim muhasebesi sistemine sahip olması gerekir. İşletmedeki yönetim muhasebesi sisteminin temelini oluşturur. muhasebe birimi bütçe süreci.

3. Bütçe süreci "havasız bir alanda" gerçekleşmez, her zaman işletmede var olan uygun organizasyon yapısı ve yönetim sistemi ile uygulanır. Bütçeleme yönetim sistemi, bütçe sürecinin her aşamasında her bölümün sorumluluklarını ilgili iç düzenlemelere ve talimatlara sabitleyen, yönetim aygıtının hizmetleri ile yapısal bölümler arasındaki etkileşimin bir düzenlemesidir. Organizasyon yapısı ve yönetim sistemi, kuruluş birimi bütçe süreci.

4. Orta ve büyük ölçekli işletmelerde, bütçe uygulamasının geliştirilmesi, kontrolü ve analizi süreci, manuel olarak yapılması zor olan büyük miktarda bilginin kaydedilmesini ve işlenmesini içerir. Bütçe sürecinde, muhasebe ve analitik çalışmaların verimlilik düzeyi ve kalitesi önemli ölçüde artar ve yazılım ve donanım kullanılırken hata sayısı azalır. Bütçe sürecinde kullanılan yazılım ve donanım araçları şunlardır: yazılım ve donanım birimi bütçeleme sistemleri.

Bütçe sürecinin dört bileşeni de birbiriyle yakından ilişkilidir ve bütçeleme sisteminin altyapısını oluşturur (Şekil 1).

Pirinç. 1. Bütçe sürecinin altyapısı

Bu nedenle, bir kuruluşta bütçeleme belirlenirken aşağıdaki aşamalar ayırt edilebilir:

1. Kuruluşun mali yapısının belirlenmesi. Bu aşamada, faaliyetlerin bir listesi hazırlanır, işletme yönetiminin organizasyon yapısı araştırılır, finansal sorumluluk merkezleri (CFD) tahsis edilir, finansal muhasebe merkezleri (CFA).

Finansal Muhasebe Merkezi (CFU)- açıklanabilen belirli bir dizi ticari faaliyet yürüten yapısal bir birim veya birimlerin birleşmesi.

Mali Sorumluluk Merkezi (CFR)- Nihai hedefi kârları maksimize etmek olan, kârlar üzerinde doğrudan bir etkiye sahip olabilecek, operasyonları yürüten yapısal bir alt bölüm veya alt bölümler birliği.

DFS ve CFD'yi uygulama sorunu çok önemlidir, çünkü bütçelemenin etkinliği buna bağlı olacaktır.

2. Bütçeleme teknolojisinin tanımı. Bu aşamanın uygulanması sırasında, bütçe türleri ve biçimleri belirlenir, Merkez Federal Bölge (ana bütçeler), Merkez Federal Bölge (işletme bütçeleri) ve bir bütün olarak organizasyon için çeşitli bütçelerin hazırlanma sırası belirlenir. geliştirilmiş, bütçe konsolidasyonunun özellikleri açıklığa kavuşturulmuştur.

3. Bütçe biçimlerinin tanımlanması(makalelerin listesi).