Bir bütçe oluşturuluyor. İnşaat işlerinin ortalama finansman ve uygulama tutarları

Oleksandr GRECHANY, Apple Consulting'de mali danışman
Dergi "Mali Direktör" №8-2005 Ülkemizde inşaat sektörü hızlı bir büyüme aşamasındadır. Bazı üst düzey yöneticiler, finansal süreçleri sürekli takip edebilmek için şirketlerinde planlama ve muhasebedeki değişikliklere yönelik gerçek adımlar attılar.

Üretim ve satışlardaki büyüme, kârlılık düzeyi, inşaat, ekonominin haklı olarak çekici ve sermaye yatırımı için umut vaat eden birçok sektörünü çok geride bırakıyor.

Bu durum birkaç faktöre bağlı olarak gelişmiştir.

Birincisi, konut emlak piyasasında arz üzerinde önemli bir talep fazlası. İpotek kredisi teknolojilerinin gelişimi, nüfusun büyük şehirlere devam eden aktif göç süreci, vatandaşların refahındaki büyüme - tüm bunlar, mutlu sahip olmak isteyen insan sayısının artmasına neden oluyor. yeni daire yerleşik konut sayısından birkaç kat daha fazla. Piyasa kanunlarına uyarak konut fiyatları yükselir. Yıllık %20-30 fiyat artışı sağlayan bir daire çok karlı bir yatırımdır. Tasarruflarını sürdürmek ve artırmak için daire satın alan alıcılar talebi daha da artırıyor. İkincisi, perakende pazarı büyümeye devam ediyor. İşletmeye alınan ve yeniden inşa edilen ticari tesisler, perakende işletmecilerinin ihtiyaçlarını karşılayamaz.

Hızlı büyüme aşamasında olan bir endüstride bulunan inşaat şirketlerinin çoğu, sağlam bir kârlılık düzeyiyle kâr etmeye "mahkumdur". Belki bu, inşaat şirketlerinde bütçeleme ve yönetim muhasebesi gibi teknolojilerin yetersiz kullanılması gerçeğini etkiler. Birçok yönetici, fiyat, maliyetleri karşılayana kadar maliyet kontrolüne çok az dikkat eder.

Ama "Kral yarını düşünmeli" derler. Bu nedenle, birçok ilerici yönetici giderek daha fazla bina inşa etmeyi düşünmeye başlıyor. entegre sistem planlama ve muhasebe. Gelecekte, piyasa bir denge durumu bulacak ve daha sonra etkin bir yönetim sistemi rekabet avantajlarından biri haline gelecektir. Ve şimdi bile, tasarruf edilen paranın kazanılan para olduğunu ve yüksek kârların maliyetleri gözden kaçırmak için bir neden olmadığını anlamak önemlidir.

Çoğu zaman, inşaat holdingleri, yapısının bir parçası olan tüzel kişiler arasında yerleşimlerin yapıldığı tarifeler yardımıyla yönetim kurar. Aynı zamanda, ana vurgu tarife planlamasıdır ve bölümlerin fiili maliyetlerine pratikte hiç dikkat edilmez. Sonuç olarak, ana şirket standart bir kâr elde eder ve holdingin genel mali sonucu beklenenden çok daha düşüktür.

Bir inşaat işletmesinde entegre bir yönetim sisteminin geliştirilmesinin ilk örneklerinden bahsetmek zaten mümkündür. Uygulama, bir sistem kurarken, inşaat endüstrisinin özellikleriyle ilgili birçok konu ile uğraşmak zorunda olduğunu göstermiştir. Özelliklerden biri, bir şantiyede maddi kaynakların muhasebeleştirilmesine ilişkin tarihsel olarak yerleşik kültürdür. İnşaat personeli sürekli maliyet kontrolüne alışkın değildir. Onların arzuları - eski usulde, belirli bir mahsup rezervine sahip olmak - yeni muhasebe yöntemlerine uymuyor. Bu nedenle, bazı çalışanların açık veya örtülü olarak değişim sürecine karşı çıkabileceği gerçeğine hazırlıklı olmalısınız.

Ancak ana özellik inşaat - uzun bir üretim döngüsü. İnşaat nesnelerinin montaj şartları aylarla ölçülür, bu nedenle inşaatın başlangıç ​​ve bitiş tarihleri ​​sadece farklı raporlama dönemlerinde değil, aynı zamanda yıllarda da olabilir. Büyük hacimli devam eden iş ve düşük ciro işletme sermayesi hem sahip olunan hem de ödünç alınan kaynakların sürekli seferber edilmesini gerektirir. Ek olarak, inşaat süresinin uzunluğu, inşa edilen tesisin hazır olma derecesi ile ortaya çıkan malzeme ve işçilik maliyetlerini hızlı bir şekilde karşılaştırmanıza izin vermez.

İnşaat nesnesi için gelir ve gider oluşum dönemleri çakışmaz, bu da yönetim kararları almaya uygun kar ve zararlar hakkında planlama ve raporlama verilerinin alınması sürecini etkiler. Karar vermeye uygun öngörücü göstergeler elde etmek için uzun vadeli bir planlama sistemi (2-3 yıl) düzenlemek gerekir. İşletmenin dış ve iç ortamındaki mevcut değişiklikleri dikkate alarak aylık (veya üç aylık) bütçe ayarlaması yapmak da gereklidir. İşletmeyi etkileyen çeşitli fiyat ve fiyat dışı faktörlere hızlı bir şekilde yanıt vermek için ayarlamalara ihtiyaç vardır.

Verileri Kullanma muhasebe, gerekli analitikte maliyet ve gelirlerin niteliksel bir analizini yapmak imkansızdır. Muhasebenin vergi muhasebesine bağımlılığı genellikle vergilendirmeyi optimize etmek için fiilen gerçekleşmemiş maliyetlerin silinmesine yol açar ve bu da raporlama formlarına bilgi eklemez.

Tek bir çıkış yolu var - ana bilgi tüketicilerinin gereksinimleri dikkate alınarak toplanan ve gruplandırılmış yönetim muhasebesi verilerini kullanmak gerekir. Bu verilere dayanarak, işletmenin karlılığının ve yapısal bileşenlerinin gerçek bir resmini sunacak bir kar ve zarar tablosu oluşturun.

Bütçe planlama sürecinde çok önemli bir rol oynar. Para. Derlerken, alıcılarla yapılan yerleşimler için seçilen prosedürü dikkate alarak, para alma programına özellikle dikkat etmeye değer. Birçok inşaat şirketi genellikle apartman inşaatı yatırım planlarını kullanır. Parçalar halinde alıcı, tüm inşaat süresi boyunca konut metrekare maliyetini öder. Aynı zamanda, geliştirici, bankacılık kurumlarında kredi alma prosedürleriyle yükümlü olmadan ödünç alınan fonları dolaşıma çeker ve alıcı, metrekare başına fiyatın yaklaşan satın alma ile arttığını bilerek satın almanın nihai maliyetini planlayabilir ve düzenleyebilir. evin bitiş tarihi. Kural olarak, daire inşaatı için yatırım planının uygulanması, bazı inşaat dönemlerinde şirketin geçici olarak ücretsiz paraya sahip olmasına yol açar. Likidite kaybetmeden maksimum geliri elde etmek için mevduat veya başka bir kısa vadeli finansal araç kullanarak ücretsiz fon yerleştirmek için en uygun tutarın ve vadenin belirlenmesi tavsiye edilir. DDS bütçesinin harcama tarafını planlarken, malzeme ve tedarikçilerden alacaklar dengesindeki fonların donmasını önlemek için bunu inşaat programı ile mümkün olduğunca ayrıntılı bir şekilde ilişkilendirmek gerekir.

Şekil 1. Şirket muhasebe planı

Kontrol teknolojisini kullanan bir inşaat şirketi için finansal yönetim sisteminin organizasyonu

Sorunu çözmek için yönetim, finansal danışmanlık sağlaması için dışarıdan bir şirketle anlaşmaya karar verdi. Yeni bir sistem geliştirmek zorundaydık finansal Yönetim Bu, endüstrinin birçok özel özelliğini dikkate alacaktır. Mali yönetim sisteminin tanıtımına ilişkin çalışmalar birkaç aşamada gerçekleştirilmiştir.

Şirket, birkaç işletmenin ( tüzel kişiler) ana şirket geliştiricisi için çeşitli sözleşme işleri sağlamak, işin ilk aşamasında, muhasebe ile paralel olarak yürütülen birleşik bir yönetim muhasebesi metodolojisi geliştirildi ve uygulandı. Bu sayede şirket bünyesinde yer alan tüm işletmeler tek bir işletme olarak düşünülerek kayıt tutulup rapor alınması sağlandı (Şekil 1).

Sonuç olarak, yönetim muhasebesinden gerçek maliyet, gelir ve giderler ve nakit akışı hakkında bilgi almak mümkündür. Bu tür bilgiler hem tüm şirket veya bölümler için hem de bireysel tesisler için mevcuttur. Aynı zamanda, işletmeler arasındaki ilişkinin bağımsız ticari kuruluşlar olarak dikkate alınması durumunda kaçınılmaz olan çarpıtmalar hariç tutulmuştur.

Ayrıca yönetim muhasebesinde bir dizi dizin geliştirilmiştir. katkıda bulunan otomatik sistem birincil belgeler, değer kümesi dizinlerde saklanan analitik bilgilerle desteklenir. Analitik bilgi, öğeler için gerekli parametrelerin gerekli ayrıntılarını ve seçimini içeren çeşitli raporlar oluşturmanıza olanak tanır: inşaat nesneleri, maliyet türleri, bölümler, çalışma aşamaları, malzeme grupları, maddi sorumlu kişiler, vb. iş, bir bütçeleme sisteminin geliştirilmesiydi. Uzun vadeli ve mevcut planlamanın yanı sıra bütçeleri derleme ve özetleme prosedürü için birleşik bütçe biçimleri geliştirildi.

Bu aşama ayrıca, finansal departmanın yetkilerinin artması ve bölümlerinin finansal işlevlerinin tanımı ile işletmenin organizasyon yapısında bir değişiklik gerektiriyordu (Şekil 2). Değişiklikleri resmileştirmek için hizmetlere ve görev tanımlarına ilişkin düzenlemeler yapılmıştır.

İncir. 2. Organizasyon şemasışirketin finansal hizmetleri arasındaki ilişkiler

Yeni yapı, mali fonksiyonları mali direktör yönetiminde yoğunlaştırdı. Bu, muhasebe ve finans departmanları arasındaki çıkar çatışmalarını önlemeyi ve onlara yönelik görev ve sorumluluk alanlarını net bir şekilde tanımlamayı mümkün kılmıştır. Mali direktörün görev ve yetkilerindeki artış, bütçeleme ve yönetim muhasebesi düzenlemesi açısından şirketin diğer bölümleri üzerinde ek etki kaldıraçları sağladı. Değişikliklerin bir "yan etkisi", şirketin tüm bölümleri arasındaki ilişkileri resmileştirme sürecinin başlangıcıydı, bu da düzenlemelerin ve düzenlemelerin hazırlanmasıyla sonuçlandı. iş tanımları tüm hizmetler için.

Son adım Yönetim sisteminin geliştirilmesi, birimlerin sorumlu yürütücülerini ve bütçeleri koordine etme, onaylama ve raporlama prosedürünü açıkça tanımlayan bütçe düzenlemelerinin yazılmasıydı. Yönetim için ana raporların derlenmesi için formlar, prosedürler ve zamanlama da belirlendi. Sonuç olarak, şirket, yeni planlama sisteminin şirket için önceliğini "meşrulaştıran" ve sabitleyen bütçeleme ile ilgili bir düzenlemeyi onayladı.

Yeni sistemin lansmanı ile şirket, uzun vadeli, kısa vadeli ve operasyonel planlama, yönetim muhasebesi, raporlama verilerini kullanarak göstergelerin analizi ve kontrolünü içeren eksiksiz bir kontrol şeması üzerinde çalışmaya başladı.

Faaliyetleri sırasında, ana hedefe ulaşmak, yani kar elde etmek için işletme, özellikle maddi, finansal, emek, maddi olmayan çeşitli kaynaklarla birçok işlem gerçekleştirir. Kaynakları kullanmanın hareketi ve kullanılabilirliği, verimliliği ve uygunluğu ile cazibe kaynakları hakkındaki sorulara cevap almak için sadece kontrol teknolojisi kullanılır.

Şematik olarak kontrol etme, sürekli olarak birbirini takip eden, yönetim bilgilerinin elde edilmesi, işlenmesi ve değerlendirilmesi için sürekli bir süreç sağlayan birkaç ana aşamadan oluşur. İşletmede uygulanan kontrol şeması, Şek. 3.

Şekil 3. Kurumsal Kontrol Şeması

Sunulan şemadan, kontrolün ilk aşamasının doğrudan muhasebe süreci olduğu görülebilir (madde 1). İlk olarak oldukça şartlı olarak adlandırılabilir, çünkü kontrol döngüsünde her zaman önceki planlamayı takip eder (madde 4). Muhasebe süreci sırasında, ticari işlemler, kullanıcının varlık ve borçları, gelir ve giderleri gruplandırma gereksinimlerini karşılayan analitikler kullanılarak muhasebe sistemine yansıtılır.

Muhasebe sürecinde toplanan verilere sahip olarak, kontrolün ikinci aşamasına geçiyoruz - yönetim raporlamasının hazırlanması (madde 2). Ana nihai raporlama formları şunlardır:

• gelir ve gider tablosu;
• nakit akışı tablosu;
• denge.

Kontrolün üçüncü aşaması, planlanan ve raporlama verilerine dayalı analiz, gösterge sapmalarının hesaplanması ve bu tür sapmaların nedenlerinin belirlenmesidir (3. paragraf).

Kontrolün son aşaması, işletmenin faaliyetlerini aşağıdakilere dayalı olarak planlamaktır:

• stratejik iş hedefleri;
• liderliğin taktik görevleri;
• kimlik bilgilerinin analizi ve kontrolü sonucunda elde edilen bilgiler.

Yönetim muhasebesi verilerine dayanarak, planlara, bütçelere ve operasyonel raporlara sahip olan şirketin finans departmanı, mevcut durumu etkin bir şekilde uygulayabilir. finansal planlama ve işletme sermayesi yönetimi.

Yönetim muhasebesinin karar verme sürecindeki rolünün güçlendirilmesi, hem tüm işletmenin hem de bireysel bölümlerinin ekonomik faaliyet sonuçlarını gerçekçi bir şekilde değerlendirme fırsatı sağladı, şirketin yatırılan sermaye getirisinin verimliliğini artırmak, en aza indirmek için önlemler almasına izin verdi. ücretsiz fon yatırımı riskleri ve sıkı iç ekonomi ve kontrol koşullarında çalışmaya hazır olmak için piyasada ek rekabet avantajı elde edin.

Artan rekabet, istikrarsız bir ekonomik durum karşısında, artan sayıda şirket bütçeleme yapma ihtiyacı duyuyor. Bir işletmede bütçeleme, finansal yönetim sürecinde bütçeleri planlama, kontrol etme ve yürütme sürecidir. Bu yazıda, bir örnek kullanarak, bir örnek kullanarak kurumsal bütçenin nasıl oluşturulacağını anlamaya çalışacağız.

Bir şirkette veya işletmede bütçeleme sistemi oluşturmak genellikle birkaç aşamadan oluşur. İlk aşamada, şirketin hedeflere, bütçeleme metodolojisine karar vermesi, finansal yapıyı (finansal sorumluluk merkezlerinin yapısı - CFR) belirlemesi, bir bütçe modeli (bileşim, yapı, bütçe türleri) geliştirmesi, pozisyonu onaylaması ve bütçe sürecinin düzenlemeleri. İkinci aşamada doğrudan işletmenin bütçesini planlamaya başlayabilirsiniz. Aynı zamanda, özel bir yazılım ürünü temelinde kurumsal bütçelerin hazırlanmasını otomatikleştirmek uygundur.

İşletmede bütçeleme yönetmeliği aşağıdaki bölümleri içerebilir:

• İşletmenin stratejik amaç ve hedefleri;
• bütçe modeli;
• Şirketin mali yapısı vb.

Şirketteki Bütçe Düzenlemelerine dayanarak, işletmede aşağıdaki bölümleri içerebilecek Bütçeleme Yönetmeliğinin geliştirilmesi gerekir:

• İşlevsel ve ana bütçelerin oluşumu için prosedür, tabiiyetin yapısı;
• Bütçelerin sağlanması ve raporlama için sorumluların atanması ve son tarihler;
• Kabul etme ve değişiklik yapma prosedürü;
• Bütçe kontrolü ve analizi vb.

Hazır bir bütçe modelini uygulamanın birkaç yolu vardır. En yaygın ve nispeten ucuz yollar şunlardır:

• Excel'de Bütçeleme

Şirket bütçesi excel örneği

Excel'de bütçeleme, Excel formatında bütçe formları oluşturmak ve bu formları formüller ve makrolar kullanarak birbirine bağlamakla ilgilidir. Gelir ve gider bütçeleri de dahil olmak üzere bütçe biçimleri, nakit akışı bütçeleri, genişletilmiş kalemlerle veya daha ayrıntılı olanlarla, uzun dönemlere (örneğin, çeyreklere göre bir yıllık bütçe) veya daha kısa sürelere (örneğin, aylık bütçeye göre) farklı olabilir. hafta ) - şirketteki finansal yönetimin ihtiyaçlarına bağlı olarak.

Aşağıda bir Gelir ve Gider Bütçesi (Excel örneği) ve bir Nakit Akışı Bütçesi örneği bulunmaktadır.

Şekil 1. İşletme örneği Excel'in gelir ve gider bütçesi.

Şekil 2. Excel'de nakit akışı bütçesi örneği.

Excel'de BDR ve BDDS örneğinin derlenmesi

Excel'de bir örnek kullanarak BDR ve BDDS'yi derleme işlemi şöyle görünebilir. Bir örnek kullanarak bir şirkette veya bir işletmede bütçeleme oluşturalım üretim şirketi Excel'de (ayrıntılar aşağıdaki dosyalardadır):

Şekil 3. Excel'de BDDS örneği (Excel'de nakit akışı bütçesi örneği).

Şekil 4. Excel'de BDR örneği (Excel'de gelir ve gider bütçesi derleme örneği).

Bu örnek mümkün olduğunca basitleştirilmiştir. Ancak bundan bile, Excel'de bütçelemenin oldukça zahmetli bir süreç olduğu açıktır, çünkü tüm işlevsel bütçeleri toplamak ve nihai sonuçları doğru bir şekilde görüntülemek için formüller ve makrolar yazmak gerekir. Gerçek bir girişimi, hatta daha çok bir holding yapısını ele alırsak, Excel'de bütçeleme sürecinin ne kadar karmaşık hale geldiğini hayal edebiliriz.

Excel'e dayalı bütçeleme uygulamasının bir örneğinin birçok dezavantajı vardır: tek kullanıcı modu, işlevsel bütçeleri koordine etme olasılığının olmaması, bilgiye erişimde farklılaşma olmaması, konsolidasyonun karmaşıklığı, vb. Bu nedenle, Excel'de bütçeleme olumsuzluk en iyi seçimŞirket için.

1C platformundaki programlarda bütçeleme

Örneğin, "WA: Financier" sisteminde 1C'ye dayalı bütçeleme ve yönetim muhasebesinin otomasyonu, bir kuruluştaki bütçeleme sürecini Excel'deki bütçelemeye kıyasla daha verimli hale getirir.

Bütçeleme alt sistemi "WA: Financier", operasyonel ve ana bütçeleri oluşturma ve kontrol etme yeteneğini içerir.

Çözüm, kullanıcıların bütçe yapısını, ilişkilerini, gerçek verileri elde etme yöntemlerini ve hesaplamalar için verileri bağımsız olarak kurabilecekleri mekanizmalar uygular. Harici muhasebe sistemleriyle uygulanan etkileşim mekanizması, hem planlı göstergeleri hesaplamak veya raporlar oluşturmak hem de gerçek verileri bütçe kayıtlarına yansıtmak için harici verilerin kullanılmasını mümkün kılar.

Bu sistem, tüm aşamalarında bir bütçeleme iş sürecini etkili bir şekilde oluşturmanıza olanak tanır:

• bir bütçe modelinin geliştirilmesi;
• bütçelerin koordinasyonu ve ayarlamaları;
• gerçek verilerin bütçeleme kalemlerine yansıması;
• bütçenin yürütülmesi üzerinde kontrol;
• gelişmiş raporlama araçlarını kullanarak göstergelerin plan-gerçek analizi;
• işletme yönetimine ilişkin kararların oluşumu.

Şekil 5. Arayüzü "WA: Finansör: Bütçeleme". Bütçeleme bölümü.

WA: Finansör "Bütçeleme" aşağıdaki iş süreçlerini içerir:

• Modelleme - bir bütçe modelinin geliştirilmesi;
• Ana bütçeleme süreci, departmanlar tarafından planlanan göstergelerin kaydedilmesidir. Bütçe onayı. Planların düzeltilmesi ve ayarlamaların koordinasyonu;
• Veri kaynaklarıyla etkileşim için alt sistem - veri toplamanın ayarlanması dış kaynaklar(özel bir durum olarak, sistem verilerine erişim).
• Sistem raporları - bir dizi analitik rapor.

Planlanan göstergelerin sisteme girilmesi, esnek, isteğe bağlı olarak özelleştirilebilir bir belge "Bütçe" kullanılarak gerçekleştirilir. Bütçe giriş formu (gelir ve gider bütçe formu ile nakit akışı bütçe formu) Excel'deki formata mümkün olduğunca yakındır, bu da kullanıcının sistemle çalışmasına rahat bir geçiş sağlar.

Başka bir bütçe kalemine bağlı olan bazı bütçe kalemleri (örneğin, müşterilerden gelen nakit girişleri, “Gelir” gelir kalemine bağlıdır) sistemde “Ciro kaydı” belgeleri şeklinde sunulan bağımlı ciro mekanizması kullanılarak planlanabilir. öğelere göre bağımlılıklar”.

Gerekirse onaylanan bütçeyi özel belgeler "Bütçe Ayarlama" ile düzeltmek ve "Bütçe ayarlamalarını ayrı göster" türü ile raporlarda yapılan değişiklikleri takip etmek mümkündür. Bütçe dağılımını ayarlamak, bütçe taleplerinin kayıtlarını tutmak mümkündür.

“Bütçelerle ilgili gerçek verilerin muhasebeleştirilmesi” özel belgelerinin yardımıyla, örneğin 1C Muhasebe gibi harici muhasebe sistemlerinden bir gerçek elde edilir.

Çeşitli raporlar, planlanan ve gerçekleşen verileri analiz etmenize ve böylece işletmenin bütçelemesini yönetmenize olanak tanır.

Bu nedenle, bir şirkette 1C platformuna dayalı programlarda bütçelemenin tanıtılması, zaman, para ve daha fazla çalışmanın verimliliği açısından en uygunudur.

Mevcut fon planlamasında “boşluk” olmaması, yani tüm faturaların zamanında ödenmesi, ücretlerin zamanında ödenmesi reel ekonomi için çok önemli. Bunu yapmak için şirket, müşterilerden ve müşterilerden gelir elde etme sürecini hızlandırmayı amaçlamaktadır. Nakit akışı bütçesi, işletmenin finansal hizmetinin mevcut faaliyetlerin finansmanı (nakit boşlukları oluşursa) veya fonların dolaşımdan çekilmesi konusunda karar vermesine yardımcı olur.

Finansman, ödemeleri hızlandırmak için müteahhitlerle, kısa vadeli krediler için bankalarla, ertelenmiş ödemeler için tedarikçilerle müzakereler yoluyla sağlanır. Dolaşımdan şu şekillerde para çekebilirsiniz: faiz almak için bankalardaki mevduat, ortaklıkları geliştirmek için karşı taraflara ertelemeler sağlamak, yatırım yapmak için bir işletmeden para çekmek. menkul kıymetler, üretimin genişletilmesi vb. Ayrıca, planlar fiili durumdan önemli ölçüde farklı olduğunda, bir işletmede planlamanın başlangıcında özellikle önemli olan bir “yastık” oluşturmak için fonlar basitçe biriktirilebilir.

Nakit akışı bütçesinin yapısı, işletmedeki Nakit Akışı Tablosunun yapısına benzer (Form No. 4). Ancak bu bir düzenleme değil, bir yönetim şeklidir, bu nedenle bazı farklılıkları vardır.

Bu yazımızda inşaat sektöründe nakit akışı planlamasının özelliklerini ele alıyoruz.

İnşaatın ilk özelliği, nesne muhasebesinde, yani birkaç (bazen alakasız) nesnenin yönetimindedir. İkinci özellik, bir inşaat şirketinin kendisi için (inşaat nesnesi mülk olduğunda) ve müşteri için inşa edebilmesidir. Ve üçüncü özellik - bir inşaat şirketi genellikle müteahhitleri iş veya işin bir kısmı için çeker, bu da planlama ve bütçelemeyi de etkiler.

Masada. 1 nakit akışı bütçesini sunar inşaat şirketi. Bu yazıda, fon alma esasları aynı olduğu için ihale kuruluşu ve ihale makamı arasında bir ayrım yapmayacağız.

Tablo 1. Bir inşaat şirketinin nakit akış bütçesinin yapısı

Nakit akışı bütçesi üç büyük bölümden oluşur: işletme faaliyetleri, yatırım ve finansal faaliyetler.

Operasyon aktiviteleri- tesislerin inşası ve uygulanması (müşteriye teslimat). İşletme faaliyetlerinde harcamalar ve nakit makbuzlar vardır.

Yatırım faaliyetleri- uzun vadeli yatırımlar ve sabit kıymetlerin ve diğer sermaye yatırımlarının satın alınmasından elde edilen gelirler. Planın bu kısmı stratejik olarak önemlidir, çünkü yatırımlar olmadan şirketin gelişimi olmaz (ekipmanın yenilenmesiyle ilgili niteliksel gelişimden bahsediyoruz).

Finansal faaliyetler- bütçeyi "bağlamak" için en önemli kısım. Bunun nedeni, ilk bölümün planlamasının, işletmenin birbiriyle koordineli olmayan birçok bölümünün güçleri tarafından sağlanmasıdır. Yatırım faaliyetleri yönetim ve üretim birimleri tarafından planlanır. Finansal faaliyetler işletmenin muhasebe departmanı, finans departmanı ve PEO tarafından planlanır. Ancak Tablodaki verileri özetledikten sonra. 1 mevcut aktiviteden gelen akışın olumsuz olacağı ortaya çıkabilir. Bu olumsuz olduğu anlamına gelmez. BDDS'de iki satır vardır: dönem başındaki ve sonundaki nakit bakiyesi. Bu nedenle işletme sahipleri, fazla bakiye olması durumunda krediyi erken ödemeye veya sabit sermayeye yatırım yapmaya karar verebilir, eksiklik varsa (ay sonunda eksi bakiye) ek finansman başvurusunda bulunabilirler. .

Nakit akışını planlarken, bütçeyi bir bütün olarak bağlamanın yanı sıra bir yönü de dikkate almak önemlidir. İşletme faaliyetlerinden gelen akış pozitif olmalıdır. Bütçenin bu kısmında şirket karını elde eder. Üretim faaliyetlerinde (inşaatta da, bazı kısıtlamalarla birlikte), işletme her ay kar biriktirmelidir. Yatırım faaliyetinden kaynaklanan akış negatif olmalıdır, yani işletme nakitini yeni ekipman alımına yatırmalıdır. Finansal faaliyetlerden gelen akış diğer iki faaliyeti dengeler.

Not! Bir işletmenin işletme faaliyetlerinden negatif bir nakit akışı, ancak yatırım faaliyetlerinden pozitif bir nakit akışı varsa, bu endişe verici bir işarettir. Bunun nedeni, şirketin mevcut faaliyetlerini duran varlıkların satışı yoluyla finanse etmesi olabilir. Böyle bir işletmenin gelecekte başarı bekleyemeyeceği açıktır.

Böylece nakit akışı planlaması, şirketin stratejik olarak önemli bir yönde hareket etmesini sağlar. Gelir ve gider planının bize BDDS kadar eksiksiz bir resim göstermeyeceği eklenebilir, çünkü sabit kıymetlere yapılan yatırımlar gider değil giderdir (yani vergiye tabi geliri azaltmaz). Ve yalnızca gelir ve gider bütçesini hazırlarsanız, sabit kıymet alımını hiç görmezsiniz (planlama süreci muhasebe açısından doğru bir şekilde oluşturulmuşsa).

Şimdi nasıl planlandığına daha yakından bakalım nakit akışı bütçesi. Genelde, verilen bütçe yıl için derlenmiş, çeyreklere ve aylara bölünmüştür.

Yıl için derleme, şirketin stratejik önceliklerini belirledikleri için genellikle yönetim veya şirket sahipleri tarafından yapılır. Ayrıca, BDDS'nin bir yıl için derlenmesi, daha kısa bir süre için olduğu kadar bilgilendirici değildir, çünkü bu bütçe işletmenin verimliliğini sağlamaya değil, finansmanını sağlamaya hizmet eder. Bu nedenle, yalnızca kısa bir süre için derleme sürecini - çeyrek veya bir ay (ay başından önce BDDS'nin ayarlanması olarak adlandırılan) dikkate alacağız.

Bir aylık nakit akışını planlama süreci birkaç aşamadan oluşur.

Aşama 1- mevcut ay için tahminin belirlenmesi. Genellikle ayın 20-25'inde yapılır. Aşamada, ay sonunda (cari) kasa ve hesaplardaki nakit dengesinin belirlenmesi için departmanlardan netleştirme verileri toplanır. Bu tutar, bir sonraki ayın nakit akışı bütçesinde başlangıçtaki bakiye olacaktır.

2. aşama- Planlanan ayda departmanlardan ödemeler ve makbuzlar hakkında bilgi toplanması.

Bütçe departmanı, kapalı raporlama formları için (şirket bir müteahhit ise), satış departmanından - satılan nesneler için planlanan makbuzlar, üretim sahasından, tedarikçilerden - yapılan iş için müteahhitlere faturalarla ilgili planlanan ödemelere ilişkin veriler alır. ve muhasebe departmanından sağlanan malzemeler - tahmini vergi ödemeleri. Çalışanlara ücret ödemeleri hem personel (personel tablosunu tutarlar) hem de muhasebe (önceki dönemlere göre) tarafından tahmin edilebilir. Genellikle, muhasebe departmanının yüksek iş yükü ve çalışanların ücretini hesaplamanın basitliği nedeniyle, maaş tahmini PEO tarafından gerçekleştirilir.

Planlanan makbuzların ve ödemelerin haftalara, hatta günlere bölünerek oluşturulması tavsiye edilir. Bu, yalnızca ay sonunda değil, tüm dönem boyunca nakit boşluklarını önlemek için yapılır. Kural olarak, bu planlama yöntemi, finansal ve ekonomik planlamanın henüz ham olduğu istikrarsız şirketlere veya şirketlere yardımcı olur.

Ayrıca, şirket yönetimi ile kararlaştırılan ekipman tedariki (yatırımlar) için planlı ödemeler üretim bölümlerinden alınır ve krediler için planlanan ödemeler finans bölümünden (muhasebe) alınır.

Sahne 3- bütçeleme nakit akışı. Bu süreç PEO tarafından gerçekleştirilir. Makrolar veya konsolidasyon kullanarak işlemi MS Excel'de otomatikleştirmeniz önerilir. Bir sonraki aşamada, PEO'nun tek bir bilgi sisteminde ortak bir BDDS'ye ve ayrıca tüm departmanlardan okunabilir bir biçimde başvurulara sahip olması önemlidir. Her bir maliyet kalemi için kendi kodlarınızı tanımlayabilirsiniz (tek veya RAS'a uygun olabilirler).

4. Aşama- bütçe komitesinde nakit akışı bütçesinin tartışılması. Şirketlerde (özellikle genç olanlar) bir bütçe komitesi olmayabilir, daha sonra BDDS'nin derlenmesi sürecinde tüm katılımcılar ve işletmenin yönetimi arasında tartışma gerçekleşir.

Bu toplantıda IEE, günlere, haftalara bölünmüş bir nakit akışı bütçesi sunar. Gerekirse, her bir maliyet kalemi bölümlere ayrılabilir. Bu, yazılım araçlarının, özellikle Excel'in "Alt toplamlar" işlevinin kullanılmasıyla sağlanır. Bu bütçenin haftalara göre ayrılmış bir örneği Tablo'da sunulmuştur. 2. Söz konusu şirket ay başında müşteriden, ay sonunda ise kendi tesislerinin satışından nakit almayı planlamaktadır.

Tablo 2. Bir inşaat şirketi için nakit akışı bütçesi örneği (bin ruble)

Böylece, şirketin toplam nakit akışının pozitif olmasına rağmen, belirli zaman aralıklarında bir “nakit açığı”, yani negatif bir nakit dengesi vardır (şekle bakınız).

İşletmedeki nakit boşlukları

Böyle bir resmi gören bütçe komitesi, nesnelerin satışından fon alınmasını hızlandırarak ek finansmana karar verebilir. Satış ekibine göre, fonların alınmasını bir hafta hızlandırabilecekler. Ama bu yeterli olmayacak. Yönetimin geri kalanı bankayı almaya karar verir. Ardından BDDS gelecek (Tablo 3).

Tablo 3. Düzeltilmiş nakit akışı bütçesi

Genel olarak akışın değişmediğini, işletmedeki fon akışının basitçe hızlandığını görüyoruz (değişiklikler italik olarak vurgulanmıştır).

Böyle bir nakit akışı bütçesi, tüm departmanlar tarafından eylem için temel ve kılavuz olarak alınabilir.

Kısaca nakit akışı kontrolüne odaklanalım. Böyle bir plan yürürlükteyken, departmanı plan dahilinde ödemeyi kontrol etmesi gerektiğinden, tüm ödeme emirleri IEO başkanı tarafından imzalanmalıdır. PEO, ödemelerin fazla olduğunu veya gelirlerin (kredilerin) alınmadığını görür görmez, bir karar vermesi veya suçluları bulması için finans direktörüne bir sinyal gönderir. Bu, vergileri yanlış hesaplayan satış departmanı, üretim departmanı ve muhasebe departmanı olabilir.

İşletmede olgun bir planlama sistemi ile yanlış hesaplamalar için ikramiye ve plana uyum için ek ücret uygulanır.

Nakit akışı planlamasını uygulama süreci aşağıdaki adımları içerir.

Aşama 1- otomasyon olmadan planlama. Bu aşamada, notların verilerle departmanlara aktarılması, PEO'da tek bir sisteme getirilmesi ve yönetime yazdırılmasıyla planlama yapılır. Bu aşamanın süresi en fazladır, çünkü uygulama sürecinde ne tür planların hazırlanacağı, kimin neyden sorumlu olduğu, zaman çerçevesinin ne olması gerektiği belirlenir. Kural olarak, işletmenin büyüklüğüne ve CEO'nun ve departmanların planlamanın uygulanmasına olan ilgisine bağlı olarak yaklaşık üç ila dört ay sürer.

Bu aşamada, CEO, baş muhasebeci (bu sürece dahil olmamasına rağmen) ve IEE başkanı arasında çeşitli istişareler gerçekleşir. nerede CEO işletmenin nasıl verimli çalıştığını, hangi kâr veya zararı, ne kadar parası olduğunu ve kimin kime borçlu olduğunu anlamak ister. Hem BDDS'nin, hem gelir ve gider bütçesinin hem de bilançodaki bütçenin unsurlarına sahip bir bütçenin hazırlandığı durumlar vardır. Böyle bir bütçe asla bir araya gelmeyecek, otomatikleştirilemeyecek ve yerine getirilmemesi gerçeğinin sorumluluğunu organize etmek imkansız olacak, çünkü fon sıkıntısı varsa, diyebilirler: ama kar var, ve tersi. Bu nedenle, DDS planlamasını uygularken, sinekleri pirzolalardan ayırmak önemlidir. Üç bütçenin her biri ayrı ayrı uygulanmalıdır, ancak bu süreçte elbette birbirine bağlı olmaları gerekir.

2. aşama- otomatik planlama. Bu aşamada oluşturur Bilgi sistemi departmanlardan göstergeler toplamak, konsolidasyonu. Bilgilerin yönetime teslimi de otomatikleştirilmiştir. Üzerinde bu aşama Yönetim, hangi departmanların nakit akışını artırabileceğine kendi başına karar verebileceğinden, bütçe komitesi toplantıları bile hariç tutulabilir. Bu aşamada kurumsal bilgilendirme hizmeti yardımıyla planların hazırlanma süreci otomatikleştirilir. MS Excel ve MS Outlook gibi standart ofis uygulamaları kullanılarak çözülebilir. İşletmenin büyüklüğüne bağlı olarak bu aşama iki ayı bulabilmektedir.

Otomasyon aşamasında bütçelerin tutarlılığının da sağlanması gerekmektedir. BDDS'nin ana kalemleri diğer iki bütçe ile iç içe olmalıdır, örneğin cari hesaptaki bakiyeler ve bilançodaki bütçedeki nakit, nakit akış bütçesindeki bakiyelere eşit olmalıdır.

Genel olarak, iki aşamadan geçtikten sonra, kural olarak, "ve böylece her şeyin işe yaradığına" inanıldığından, nakit akışı planlamasının gelişimi sona erer. Ancak üçüncü aşamada, planların kesin olarak uygulanması için özellikle önemli olan motivasyon atılır.

Sahne 3- resmileştirilmiş planlama. Bu aşamada, aşağıdakileri içeren bir planlama yönetmeliği geliştirilmektedir:

planlamaya dahil olan bölümler;

bilgilerin hazırlanmasının zamanlaması;

çeşitli geliştirme seçenekleri (gerekirse);

planların hazırlanması ve onaylanması süreci;

Planın uygulanmasından sorumluluk.

Nakit akışı planlaması gibi nispeten basit bir planlama öğesinin uygulanması genellikle altı ay kadar sürer.

Söylemek istediğim son şey, nakit akışı planlamasını uygularken CEO'nun iradesidir. Uygulamanın başarısı tamamen onun böyle bir uygulamaya ne kadar ilgi göstereceğine bağlıdır. İşletmenin üretim departmanları isteyerek planlamaya gitmediği için, onlara çok zaman alırken, işe yaramaz ve her şeyi planlamak hala imkansız gibi görünüyor. Bu durumda CEO, işletmenin gelişimi için planlamanın ne kadar önemli olduğunu göstermeli ve gerektiğinde şunu belirtmelidir. uygun organizasyon planlama, tüm işletmeler bu sorunu başarıyla çözer.

Planlama yaparken, PEO'nun yönetim tabloları için yetkin bir şekilde formatlar hazırlaması, yönetmelikleri belirlemesi ve planlama otomasyonuna ve uygulanmasından sonra planlama sistemini çalışma modunda sürdürmeye katılması gerekir.

Ancak, birini hatırlamak önemlidir. altın kural: Planlama için ne kadar az tablo oluşturulursa o kadar iyidir. Tüm hacimli hesaplamaları PEO ofisi içinde tutmak daha iyidir.

Veselov A.I., LLC CB "Agrosoyuz" (Moskova) Ekonomi ve Finans Departmanı Bütçe Kontrol Departmanı Baş Uzmanı, Ph.D. ekonomi bilimler

İnşaat bütçesinin yönetim biçimi ve uygulama örnekleri

Ustabaşına şu soruyu sorduktan sonra: “Nesnenin zamanında teslimi için neye ihtiyacınız var?”, Çoğu zaman şunu duyabilirsiniz: “İnşaat faturalarının zamanında ödenmesi”. Ve onunla aynı fikirde olacaklar, ancak "biraz sonra" para tahsis etmeye söz verecekler. Ve “şu anda” uygunsuz harcamalardan daha önemlidir. Doğru, “biraz sonra” yetersiz finanse edilen inşaat projeleri sorunlu hale gelecektir. Ve sonra onların ihtiyaçları, onları takip eden diğer inşaat projelerinin ihtiyaçlarını boğacaktır. Çember kapanır.

kırmak kısır döngü bütçe ve mali disiplin yoluyla. Mali disiplinden bahsetmeyelim. Bütçe hakkında konuşalım. Katma değer dağılımına dayalı bir yapı ile bütçe hakkında. Nasıl yapıldığı ve nasıl kullanıldığı hakkında.

1. Katma değer dağılımına dayalı bir bütçe yapısı oluşturmak

Böyle bir bütçe yukarıdan aşağıya bir düzende oluşturulur. Yani ayrıntı sırasına göre. Bu şunları sağlar: görünürlüğünü; bütünlüğü ve parçalarının bağlantıları.

Böyle bir bütçeyi nasıl oluşturacağınızı adım adım göstereceğiz.

1.1Aşama 1. İşin maliyetinin (ST) toplam tutarı, işin icracısına aktarıldığı tutarlar şeklinde sunulur. Bu miktarlara (STk) "dilimler" denir. Genellikle ilgili eserler tarafından yapılan tahmine göre gerekçelendirilirler.

CT = toplam(CTk) (Formül 1)

Burada: k, 1'den K'ya değişir; K, inşaat miktarını aktaran dilim sayısıdır.

1.2Adım 2. Her dilimin tutarı, yüklenicilere ödenen satın alma miktarına (C3k) ve katma değer miktarına (Dk) bölünür.

STk = SZk + Dk (formül 2)

1.3Aşama 3. Katma değer miktarı şu tutarlara bölünür: vergiler (Hk), karlar (PRk) ve bordro fonu (FOTk):

Dk = Hk + PRk + FOTk (formül 3)

1.4 4. Adım. Ücret fonunun tutarı şu tutarlara bölünmüştür: üretim personeli için ücret fonu (ZPPk) ve yardımcı personel için ücret fonu (ZPFk):

FOTk = ZPPk + ZPFk (Formül 4)

Böylece, katma değer dağılımına dayalı bir bütçe yapısına ulaşıyoruz (k, 1'den K'ya değişir):

STk = SZk + Hk + PRk + ZPPk + ZPFk (formül 5.1);

İnşaat nesnesinin toplam bütçesi şöyle görünür:

ST \u003d SZ + N + PR + ZPP + ZPF ( formül 5.2).

Denklemin sağ tarafındaki terimler ( formül 5.2 ) inşaat bütçe tutarının temel bileşenleridir ( formül 1 ). Onlara şöyle denir:

SZ = miktar (SZk) - tedarik bütçesi; (formül 6.1)

H = miktar (Hk) - vergi bütçesi; (formül 6.2)

· PR = miktar (PRk) - kar bütçesi; (formül 6.3)

· ZPP = miktar (ZPPk) - şantiye personelinin maaş bordrosu; (formül 6.4)

ZPF \u003d toplamı (ZPFk) - FOT Ofis personeli inşaat şirketleri (formül 6.5)

Bütçenin tamlığı (5.1) ve (5.2) eşitlikleriyle belirlenir.

Denklemler (5.1) ve (5.2) ile temsil edilen bütçe yapısının unsurları, inşaat katılımcılarının alternatif çıkarlarına karşılık gelir. SZk, Hk, PRk, ZPPk ve ZPFk değerlerinin değerlerine ve oranlarına göre, arkasındaki tarafların olası bir tepkisi varsayılabilir. Bütçenin eksiksizliği ve bölümlerinin ara bağlantılarının görünürlüğü, böyle bir tepkinin değerlendirilmesinin ve analizinin karmaşıklığını sağlar.

Yukarıdaki prosedür (1.1 - 1.4) grafiksel olarak şöyle görünür (Şekil 1):

Şekil 1. Temel bütçe yapısının grafiksel gösterimi

Şekil 1'deki gölgelenmemiş hücrelere yerleştirilen bütçe elemanları, denklem (5.1)'in elemanlarına karşılık gelmektedir.

Bütçeyi geliştirmenin sonraki adımları, (5.1)'de sağ tarafta yer alan toplamların her birinin detaylandırılmasıdır. Grafiksel olarak bu miktarların yerleştirildiği hücrelerden uzanan "üç ok" ile gösterilir. Detaylandırma, işin içeriği ve uygulama teknolojisi ile belirlenir. Amacı, sorumluluğun kişileştirilmesidir. Başka bir deyişle, bütçenin temel unsurları mali sorumluluk merkezlerine göre bölünür.

2. İnşaat bütçe yapısının tablo formu

Bütçe sunumunun grafik formu (Şekil 1) netlik için uygundur. Ve hesaplamalar için bir Excel tablosunun formu uygundur. Ek sütunlar ekleyerek miktarların detayına inmek kolaydır.

Yukarıdaki prosedür (1.1 - 1.4) tablo şeklinde şöyle görünür:

tablo 1

Tablo 1'i açıklayalım.

Çift çizgi, dağıtım adımlarına (1.1 - 1.4) karşılık gelen blokları sınırlar.

Satır 1, dilimlerin dağıtım miktarlarının tanımlarını içerir - bütçe unsurları (5.1).

Dilimler 3, 5, 7, … tek satırlarında dağıtılır. Dilim miktarları (STk) A3, A5, A7, .... hücrelerine yerleştirilir. Her dilim için gölgeli kutular, Şekil 1'deki gölgeli kutulara karşılık gelir.

Çift çizgiler, dağılım miktarlarının hesaplandığı % değerlerini içerir. Örneğin, B2 hücresinde %SZ/ST = %60 değeri şu şekilde kullanılır: 2.100.000 = 3.500.000 * %60

Tablo 1'in her diliminin dağılımı için ilk veriler (ilgili sembollerin biçimini basitleştirmek için k sembolü kullanılmamıştır):

STk, %SZ/ST, %N/A, %FOT/D, %FZP/FOT (Formül 7)

Orijinal veriler nereden geliyor? - İnşaat işleri için aşağıdaki prosedüre göre belirlenir:

Tahmini ve sözleşmeyi takip eden finansman planına göre, STk dilimlerinin tutarları belirlenir.

Dağıtılmış dilime (STk) karşılık gelen inşaat tahmini kısmından adım adım prosedür(1.2 - 1.4) tüm dağıtım toplamları tanımlanmıştır:

SZk; gün; hk; PRk; FOTk; STDk; ZPFk.

Not . Ne yazık ki, yukarıdakilerin tümünü yazmak aslında yapmaktan daha kolaydır. Tahminlerde bulunmayı “nasıl bildiğimizi” pek çok yönetici bilir. Ama ne yazık ki işler daha da kötü. Bordro üzerinden tahakkuk eden vergiler RKY'ye dahildir. Ancak tahmin programının geliştiricileri onları “taşırken”, yol boyunca bir kısmını kaybettiler. Yaklaşık %20 kayıp. Bu arada, tahmindeki bordronun tahakkuk eden bordro olduğunu not ediyoruz. "Verilecek" maaş bordrosu, gelir vergisinin çekilmesi vb. ile tahakkuk ettirilen bordrodan elde edilir.

Şimdi, tablo 1'in ilk verileri olarak belirtilen yüzdeler aşağıdaki gibi tanımlanmıştır (gösterimin basitliği için, k numaralandırma sembolleri atlanmıştır):

%SZ/ST = SZ/ST; %N/A = N/A; %FOT/D = FOT/D; % RFP/FOT = RFP/FOT

%D/ST = 1 - %SZ/ST; %PR/D = 1 - %N/A - %FOT/D; %ZPP/POT = 1 - %ZPP/POT

Bu yüzdeler, Tablo 1'de karşılık gelen dilimlerin çift sıralarını doldurmaktadır.

Bir inşaat firması, muhasebe ve tecrübe birikimi sırasına göre, tablo 1 gibi tabloları gerçek verilere göre doldurabilir. Daha sonra, bu tür tablolar biriktiğinde görülecektir ki, benzer objeler veya eserler için istenilen paylaşımlar%SZ/ST, %N/A, %FOT/D, %ZPP/FOT kararlı yakın değerlere sahip. Bu, gelecekte bu tür nesneler / işler için hemen inşa edebileceğiniz anlamına gelir. tablo 1. Ve inşaat sürecinde, Tablo 1'i gerçek verilerle doldurarak doğruluğunu kontrol edin-düzeltin. Bu arada, bu şekilde daha önce notta belirtilen tahminde vergilerin belirlenmesindeki hatalar ortaya çıkacak ve bunları düzeltmenin yolları belirlenecektir.

Yukarıdaki yüzdelerin tahmini değerlerine göre her şantiye için derlenen Tablo 1, bütçeyi temsil eden genel bir tabloya kolayca birleştirilebilir. inşaat şirketi. İçinde görebilirsin büyük fotoğraf Tüm şantiyeler için kaynakların şantiyeler arasındaki dağılımını izlemek ve (gerekirse) ayarlamak için uygun olan kaynak girişleri ve harcamaları.

İnşaat dışı endüstriler için 2.1 ve 2.2 adımları, 2.1-2.3 prosedürleri biraz farklı bir içeriğe sahip olacaktır:

2.1. STk, üretim planına göre serbest bırakılan (sevk edilen) ürünlerin maliyetinin toplamı olarak tanımlanır.

2.2. SZk; hk; FOTk; ZPPk belirlenecektir: işe başlamadan önce - teknolojik hesaplamalara göre; ve iş yaparken - gerçek maliyetlerle.

3. Yönetim biçiminde bir bütçe oluşturmanın her adımında çözülen görev örnekleri

Bütçeleme sürecinin her adımında, belirli konuları - finansman, organize etme ve inşaat yürütme görevlerini konumlandırmak (yerelleştirmek) mümkündür. En başta (öğrenme-çözüm olduğunda) özerk olarak kabul edilebilirler. Ve sonra, bütçenin yapısına göre, diğer görevlerle olan bağlantılarını dikkate alın. Böylece kararın nasıl tepki vereceği tahmin ediliyor. Özel görev bütçenin diğer kısımlarında yer alan diğerlerinin kararlarına bağlıdır.

Diğer sunum sırası Tablo 1'deki (veya Şekil 1) adımlardır.

İnşaat finansmanı

İnşaat maliyetinin sözleşmeye dayalı tutarının tahsis edilmesinin ilk adımında, örneğin, müşteriyi ilgilendiren aşağıdaki soruları analiz etmek mümkündür:

Yüklenici tarafından talep edilen işin fiyatı haklı mı?

· Yüklenicinin işini finanse etmek için hangi "dilimler"?

· Çalışma hızı, finansman hızıyla uyumlu mu?

Hem müşterinin hem de yüklenicinin ilgisini çekebilecek bir soru örneği:

İnşaat işlerinin ortalama finansman ve uygulama tutarları

Aşağıda bu soruların cevapları bulunmaktadır.

Yüklenici tarafından talep edilen işin fiyatı haklı mı?

İşin fiyatı, genellikle bir müteahhit seçimi için ana kriterlerden ilkidir. Bu nedenle, geçerliliğini hızlı ve görsel olarak değerlendirebilmek önemlidir.

Müşteri, bu fiyatı Tablo 1'deki dilim dağılımları şeklinde "boyamalıdır". Neden? Ve yüklenici tarafından beyan edilen fiyattan takip eden RFPk'nin bir tahminini elde etmek için. Ve ayrıca - ZPPk'nin makul ortalama maaşa oranı ile - işçilik maliyetlerinin hacmi (OTZk) belirlenir. İçin ünlü eserler OTZk genellikle geçmiş deneyimlerden bilinir. Yüklenicinin belirttiği OTAk'ı bilinen OTAk ile karşılaştırmak, müşteriye yüklenicinin OTAk'ının abartılıp abartılmadığını gösterecektir.

OTZk'nin fazla tahmin edildiğini tespit eden müşteri, değerini ve buna göre RFPk'nin değerini ayarlayacaktır. Ardından, RFPk'nin düzeltilmiş değerini Tablo 1'deki karşılık gelen dilime koyarak ve ters sırada geçerek, müşteri ayarlanmış Dk değerini alacaktır. Buna kontrollü-ayarlanmış SZk değeri eklendiğinde, müşteri, yüklenici için dilim miktarına ilişkin bir tahmin alacaktır.

Ve böylece - her dilim için.

Ve inşaat maliyetinin tamamını hemen dağıtabilirsiniz. Makul oranlar varsa (Formül 7), toplam inşaat bütçesinin tutarlarını dağıtmak.

Excel'deki bu tür tahminler hızlı ve görseldir, bu nedenle müteahhitlerle pazarlık yaparken uygundurlar. Konuşmanın konusu, yerel tahminlerin ayrıntılarında "boğulmuyor".

Yüklenicinin işini finanse etmek için hangi "dilimler"?

İnşaat finansmanının (ST) toplam tutarı, üzerinde anlaşmaya varılan tahmine göre belirlenir. Ve dilimlerin miktarları (A3, A5, A7, ... hücrelerinde) ve bunların şartları (yani finansman planı), müşteri ile yüklenici arasındaki sözleşmenin konusudur.

Müşteri haftalık dilimlerden daha karlı olacaktır. Para "dondurulmuş" değildir. Ve tüketimlerinin kontrolü daha kolaydır. Ancak finansmanın "kısa tasması" yükleniciye uymuyor. Örneğin, taşeronlar ve tedarikçilerle ilişkilerini zorlaştırarak. Uzlaşma şu şekilde olabilir:

Yapı malzemelerinin satın alınması için ön ödeme dilimleri ile:

· Malzeme alım faturaları müşterinin cari hesabından ödenir.

· Aktarılan tutarlar (STk), sonraki dönemde inşaat ihtiyaçlarına karşılık gelmektedir. (Süre - 1 ay veya daha fazla; sözleşmede tanımlandığı gibi).

· Tutarlara (STk) "kredi faizi" tahakkuku eşlik eder. Ve bu yüzdelerin miktarı azalacaktır: sözleşmenin miktarı ve ön ödeme dilimlerinin miktarı. Faiz hesaplama dönemi: transfer tarihinden KB-2v formundaki yapı malzemelerinin tüketim tarihine kadar.

· Müşterinin parasını "dondurmak" için diğer tazminat seçenekleri.

İnşaat ve montaj işlerinin (CEW) maliyetlerini ödemek için dilimler halinde:

· İşlerin tahmini ve programına göre ön ödemeler.

· KB-2v formlarının ödeme sırasına göre dilimler.

· İnşaat ve montaj işleri için sözleşmede belirtilen diğer ödeme seçenekleri.

Sözleşmeye dayalı finansman, yükleniciyi, işini kontrol etme yeteneğini artıran dikkatli planlamaya teşvik edebilir-zorlayabilir. Ve örneğin ihale şartı olarak bu tür bir “müşterinin mutluluğunu” yükleniciye “empoze etmek” mümkündür.

İnşaat işinin hızı, finansmanın hızıyla eşleşiyor mu?

Bu soruyu cevaplamak için müşterinin sadece müteahhit işçilerinin "çıkış kağıdına" bakması yeterlidir. Çalışan sayısını makul ortalama ücretleriyle çarparak, bir RFPk tahmini elde ediyor. Tabloya göre (tablo 1 gibi), karşılık gelen dilimin dağılımını ters sırada (C3k'nin karşılık gelen maliyetlerini dikkate alarak) "geçti", ilerleme hızının bir göstergesi olarak STk'nin bir gerçek değerlendirmesini alacaktır. inşaat işi. Müşteri, STk'nin gerçek değerlendirmesini aktarılan dilimin miktarıyla karşılaştırarak, iş yürütme oranının finansman oranına tekabül edip etmediğini belirleyecektir.

Elbette müteahhit işçilerinin bir kısmı şantiye dışında da çalışabilir. Örneğin, sonraki teslimat ve kurulumları için metal yapılar üretmek. Ancak her özel durumda, müşteri temsilcisinin bu tür işçilik maliyetlerini tespit etmesi ve hesaba katması kolaydır. Yüklenicinin kendisi tam sunumlarıyla ilgilenmektedir.

İnşaat işlerinin ortalama finansman ve uygulama tutarları

Sloganların siyasetteki rolü iyi bilinmektedir. İnşaat işlerinin organizasyonu için ortalama miktarların rolü - aynısı.

Let: ST = 25 milyon UAH. toplam inşaat maliyetidir. T = 8 ay inşaat süresidir.

İnşaat işlerinin ortalama finansman ve performans tutarlarının değerlerini belirleyelim. ayda (m); haftada (n); günde (d) (tutarlar - milyon Grivnası olarak):

STm \u003d C / T \u003d 25 / 8 \u003d 3.125

STn \u003d STm / 4 \u003d 3.125 / 4 \u003d 0.781

STd \u003d STn / 7 \u003d 0.781 / 7 \u003d 0.112

STm, STn ve STd'nin ortalama toplamlarının anlamı aşağıdaki gibidir:

Müşteri için, finansman hızı için bir referans noktasıdırlar.. Yükleniciye 1 ayda fiilen aktarılan meblağlar, STm tutarından “kronik olarak” daha az ise, inşaatta bir “acele” veya son teslim tarihlerine uyulmaması kaçınılmazdır.

Yüklenici için bu miktarlar, inşaat işinin hızı için bir ölçüttür.. Aylık-haftalık inşaat maliyetlerinin fiili değerleri STm ve STn toplamlarından daha az ise, o zaman acele ve arızalar da kaçınılmazdır.

Ortalama miktarlar bile anlaşmazlıkları sakince ve doğru bir şekilde çözmenize izin verir. Her iki taraf da hatalı olduğunda:

· Yüklenici genellikle müşteriden aldığı paranın bir kısmını kötüye kullanır ve bu da inşaatın hızını yavaşlatır.

Müşterinin mali sorunları var. Ve onları müteahhide bir şartla gizler: “Önce alınan parayı çalışın, ardından finansman gelecek.”

Anlaşmazlık, ortalama miktarların "hafif"inde çözülür. Çoğu zaman, uygunsuz bir şekilde harcanan miktar, “anlaşmazlık” sırasında liste dışı olduğu ortaya çıkan miktardan çok daha az çıkıyor. İnşaatı daha fazla geciktiren müşteri olduğu ortaya çıktı. Bir sonraki uzlaşmaya doğru ilk adımı atmalıdır (tabii, inşaat konusunda fikrini değiştirmediyse ve müteahhitle vedalaşma niyetinde değilse). Örneğin:

· Düzenli finansmanı sürdürün. "Gecikmiş" tutarlar dahil.

· Kısa dilimler halinde fon (haftalık).

· Müteahhitten sonraki dilimlerin miktarları için açıklama ve gerekçe talebi (uygun iş planları şeklinde).

· Dilimlere karşılık gelen iş hacimlerinin ara (haftalık) kabullerini gerçekleştirin.

Uzlaşma koşulları, inşaat iş programına döndürülene kadar geçerlidir.

Özellikle STd'nin ortalama toplamının değerlerini not edelim. STD'dir:

· Günlük iş emri hacimlerinin yeterliliği kriteri.

· Ustabaşı için baskın. Onu astlarının yerine iş yapmaktan alıkoyacaktır.

· Firmanın ustabaşının iş verimini sağlamaya özen göstermesinin nedeni. Gerçekten de tesislerinde her gün yüzbinlerce Grivnası harcanmaktadır. Ve uygun çalışma koşullarının olmamasının ustabaşının çalışmasının verimliliğini etkilemediğini kim söyleyebilir? Ve bu nedenle, günlük emek harcamalarının etkinliği ve onun tarafından organize edilen maddi kaynaklar.

Dış iş bölümü (firma uzmanlaşması)

Bu ikinci dağıtım adımıdır: STk = S3k + Dk.

SZk aşağıdaki maliyetleri içerir:

malzeme kaynaklarının tedarikçileri hakkında; inşaat tahminine göre;

müteahhitler için; taşeronlara verilen işin maliyetine göre; eksi maliyet dış yönetim müteahhitlerin işi.

SZk ile ilgili bir şey satın almak bir zorunluluktur. Ekonomide, uzmanlaşmanın karşılaştırmalı avantajı olarak adlandırılır. - Satın almak kendin yapmaktan daha ucuz.

Bu aşamada şirket aşağıdaki görevleri çözer:

Kendi başınıza ne yapacaksınız ve taşeronlara ne vereceksiniz.

Hangi yapı malzemelerini satın alacağınız ve hangilerini kendi başınıza üretmek daha karlı.

Sabit kıymet olarak hangi makine-mekanizmaların kiralanacağı ve hangilerinin satın alınacağı.

İkinci göreve bir örnek. Bitirme "inşaat malzemeleri satın alabilirsiniz yüksek derece hazır olma." Onlar daha pahalıdır. Bu, SZk'yi artıracak ve buna bağlı olarak Dk'yi ve dolayısıyla POTk'yi azaltacaktır. Öte yandan, bu tür malzemelerin kullanımına işçilik maliyetlerinde bir azalma ve nihayetinde Dk'de bir azalma eşlik eder. Katma değerli bir dağıtım yapısına sahip bir bütçe, hangi etkilerin geçerli olduğunu belirlemeye yardımcı olacaktır.

Müteahhitlerin maaş bordrosunu mümkün olduğunca azaltmanın “yiğitlik” olduğunu düşünen müşteriler var. Ancak genellikle hiç kimse zararına çalışmaz, bu nedenle müteahhitler tahminde “yeniden derecelendirme” yaparak “yanıt verir” ve bordroyu azaltır. Ve buna göre, SZ'yi artırın. Tabii ki, “müşteri için” tahminin versiyonunda “yeniden derecelendirme” yapılır. İkincisi aşağıda belirtilmiştir.

Katma Değerli Dağıtım

Dağıtımın üçüncü adımı: Dk = Hk + PRk + FOTk.

Mevcut vergiler ve ücretler ile:

Hk = 0.7*PRk + FOTk. Sonra: Dk = 1.7*PRk + 2*FOTk. (http://www..php?ID=143154)

İş geliştirme için PRk'ye ihtiyaç duyar. Ancak tüm katma değer, kâr için alınamaz. Bordro harcaması yapılmadan katma değer (Dk) hiç üretilemez.

Öte yandan, deneyimler, POTk ile üretilen Dk arasında oldukça istikrarlı ilişkiler olduğunu göstermektedir. Bunlara "oran" denir.

Elbette 1984 koleksiyonlarındaki fiyatların birçoğu modası geçmiş. Çünkü yeni malzeme, araç, gereç ve makineler ortaya çıkmıştır. Kullanımları, her bir şirket için ilgili şirket içi fiyatları belirleme görevini üstlenen işçilik maliyetlerini azaltmıştır. Bu, uygun yönetim muhasebesi gerektirir.

Dk'nin FOTk'ye bağımlılığı, deneyimli ustabaşıların çalışma tarzında dikkate alınır. Mevcut planlamayı her zaman bordroya göre kontrol ederler. Örneğin, işçiler için kabul edilebilir bir günlük ücret sağlamayan ertesi gün için iş emirleri kabul edilemez olarak kabul edilir.

Bordroyu belirledikten sonra (tüm tahmin çerçevesinde), kar PR \u003d (D - 2 * bordro) / 1.7 formülüne göre belirlenir. Yükleniciye uymuyorsa, inşaatta hizmetlerini sunmuyor.

Şirket içi iş bölümü

Bu, dağıtımın dördüncü adımıdır: FOTk = ZPFk + ZPPk.

Şirket içi iş bölümü sorununu çözer. Şirket personelinin aşağıdakilere bölünmesinde kendini gösterir: üretim görevlerini yerine getiren ZPP personeli; ve eskinin çalışmalarını sağlayan ve koordine eden ZPF personeli üzerinde.

Bu adım için şirket, iş süreçlerini inceler-ayarlar-tanımlar-güçlendirir. Üretim ve ofis. Şantiye sağlama ve tedarik süreçleri dahil.

Bu adım için şirket standartları geliştirilmektedir. Örneğin, ofis çalışma standartları.

%ZPF/FOT değeri ne olabilir?

Örneğin, tablo 1'in ilk dilimi için, %ZPF / bordro = %33.3. Diğer bir deyişle: üretim kadrosundan her iki kişiye 1 destek elemanına karşılık gelmektedir.

Çok mu yoksa biraz mı? Bazı iş türleri için bu çok fazla olabilir. Bazıları için yeterli değil. Örneğin, savaş sırasında "tank birliklerinde" % ZPF/FOT değerinin % 95 olduğunu yazıyorlar. Dört kişi "üretim" personeli (tank ekibi); ve 72 destek personeli (personel, malzeme, tamirciler, istihkamcılar, ....).

%ZPF/FOT değerinin küçük olduğu inşaat şirketleri var. İnşaat işlerinin mühendislik eğitimi eksikliği ile karakterize edilirler. Böyle bir eksikliğin açık sonuçlarıyla.

%ZPF / POT ne olmalıdır - "basit" demek için: "Mümkün olduğunca küçük olmalıdır." Ancak Gerçek değer%ZPF/FOT, aşağıdaki nedenlerle önemli olabilir (yaklaşık %50 veya daha fazla):

· Ekipmanlar, makineler, mekanizmalar ve maddi olmayan varlıklarda “bedenlenmiş” geçmiş emeğin bileşeni artıyor. Birisi bu varlıkların “işini” organize etmeli ve sağlamalıdır.

· İşçilerin artan uzmanlaşması. Verimlilikleri artıyor. Ancak onları organize etmenin ve sürdürmenin maliyetleri de artıyor.

Ürünler daha karmaşık hale gelir. "Yüksek derecede hazır" yeni yapı malzemeleri var. Buna göre, ZPF-işçilik maliyetleri artar.

· ZPF-işçilik maliyetleri - buzdağının hacmi olarak. Çoğunlukla, görünmezler. Ve sonra yeterlilikleri nasıl belirlenir?

· İlk olarak, üretim personelinin "arıza süresini" ortadan kaldırmalısınız. Değerleri, kendileri nedeniyle kaybedilen karlarla tahmin edilebilir. Örneğin. Tablo 1'in ilk diliminden PR / RFP oranının = 350.000/280.000 = 1.25 olduğu görülebilir. Yani, işçiler tarafından kazanılmamış ücretlerin her Grivnası, şirket için 1.25 UAH kazanılmamış kâra dönüşür.

· O zaman "deneme" yapmanız gerekir: kar büyürken ZPF-işçilik maliyetlerini artırmak (yani, üretimin hazırlık-desteklerini iyileştirmek için).

4. Yönetsel formda bütçe yardımı ile çözülen diğer görevler

Seviye Gerekli miktar firma personeli

Siparişlerin "portföyü" belirli bir miktarda ifade edilir. İlgili geçerli değerleri dikkate alarak dağıtım adımlarına göre “karaladıktan” sonra, RFPk ve ZPFk toplamlarının bir tahminini elde edeceğiz. Bu tutarları ortalama maaşlara bölerek, şirketin mevcut sipariş "portföyüne" karşılık gelen işleri yapmak için gereken üretim ve ofis personeli sayısı hakkında bir tahmin elde ederiz.

Şirketin gerekli cirosunun tahmini

Bu "karşı" değerlendirmedir. varsayalım ki toplam güçŞirketin personeli 120 kişidir. için yıllık ciro miktarı ne olmalıdır? ortalama maaşşirkette UAH 3 bin / (kişi * ay) oldu mu?

120 * 3000 * 12'yi çarparsak, yıllık maaş bordrosunun 4.32 milyon UAH olması gerektiğini anlıyoruz. Dağıtım adımlarını "ters" bir şekilde geçirerek (yüzde değerleriyle, diyelim ki, ST = 3.5 milyon UAH dilimi için Tablo 1'de olduğu gibi), şunu elde ederiz. Yıllık ciro ST = 36 milyon olmalıdır. D = 14,4 milyon UAH dahil.

Mevcut inşaat maliyetlerine kim karar veriyor?

Bu soru tüm inşaat şirketlerinde ortaya çıkıyor. Ve neredeyse tüm "yaşam" da aynı cevapları verir: bu tür kararlar şirketin ilk kişisi tarafından verilir.

Merkezileştirilmiş para harcaması, başka amaçlar için önemli harcamalara yol açar. Ancak çoğu zaman paranın hedefine zamanında iade edilemeyeceği ortaya çıkıyor. Buna göre, inşaat işleri için finansman azaltılmıştır. Müşteriden alınan miktarlar ile fiilen yapılan iş miktarı arasında fark vardır. Bu farklılık "titanik maceraları" teşvik eder. Zamanla, şirketin varlığına ilişkin soru düzeyine "büyür". Harcama kararlarının duygusal şiddeti artıyor. İlk kişi - "bir eczane için çalışmaya" başlar.

Ve müşterilerden alınan parayı kim harcamalı? Cevap, denklemin yapısı ile bütçenin "ışığında" daha iyi anlaşılır (formül 5.2), ST \u003d SZ + N + PR + ZPP + ZPF:

Mevcut SZ harcaması. İlk yönetici, tahmini onaylayarak onlar hakkında zaten bir karar verdi. Dolayısıyla, bu harcamalara tekrar tekrar katılması, onların optimizasyonu değil, aslında işin kendi kendini yok etmesidir. Aşağıdaki nedenlerle kendi kendini imha etme:

· Her harcamayı zamanında optimize etmek için gerekli tüm bilgileri tek bir kafayla atlamak imkansızdır. Harcama - çok. Birçok planda birbirine bağlıdırlar. Zamansızlıkları bu planları bozar. Ve böylece işin düzenini bozar ve sonuçları için kişisel sorumluluğun üzerini çizer.

· İlk yönetici, önceden onaylanmış her harcamanın geçerliliğini araştırırken (yani, işi astları yerine yapar), hiç kimse görevlerini yerine getirmez. Bunun sonuçları açıktır.

· Astlar - hem her bir israfı haklı çıkarmak için zaman kaybından hem de "yapmadıkları işin maaşından" memnun değiller. Ve ilk yönetici tarafından yapılan harcamanın optimal olması pek olası değildir. Ve bu nedenle, astlar, "dediğiniz gibi yaptım" gibi, optimal olmayan harcamalara dahil olmama konusunda kendi kendilerini haklı çıkararak önceden "stok yaparlar". Aynı zamanda, kafanın astın ona “kaydığını” söylediğini sessiz tutmak.

N-toplam harcamak kaçınılmazdır. Ve ilk liderin zamanını bunlarla harcamasına gerek yok.

PR toplamları. Yönetici, alınan her bir ST miktarından planlanan PR payını geri çekebilir. Ya da belki ilgili tesislerde işin en hızlı şekilde yürütülmesi için kullanılabilmeleri için geri çekilmemek? O zaman onlardan elde edilen tüm kâr miktarının ücretsiz kullanım için mevcut olması daha olası olacaktır.

bordro maliyetleri daha önce ilk yönetici tarafından onaylanan ve üretim personeli tarafından bilinen kurallara göre belirlemek daha iyidir. Bu, iş için olumlu bir motivasyon sağlar.

Peki ne olur? İlk yöneticinin cari cironun parasını harcamasına izin verilmiyor mu? Tabi ki yapabilirsin. Onun emri kim? Ama onun sorunlarını kim çözecek? "Kişisel olarak her ruble maliyete veda ederken".

Ama yine de, SZ ve bordro toplamını kim harcamalı?

Bu masrafların sonuçlarından doğrudan sorumlu olan kişi. Bu tür ademi merkeziyetçiliğin araçları bilinmektedir - şirketin bütçe ve kontrol hizmetleri. Halihazırda yapılan harcamaların kontrol edilmesi gerektiğini belirtmek önemlidir. Aksi takdirde, gelecekteki harcamaları koordine etme prosedürü, ilgili kişileri harcamaların verimliliği ve optimalliği konusunda sorumluluktan kurtaracaktır.

5. Bir inşaat bütçesi oluşturmanın "Ayrıntıları"

Çalışan proje!

Modern zamanlarda, endüstriyel tesislerin yapım aşamasının başlangıcında, ayrıntılı bir tasarım çoğu zaman tam olarak mevcut değildir. Sivil nesneler için, RP'nin eksiksizliği ve kalitesi arzulanan çok şey bırakıyor. Ve tahmin için RP'den bir eser listesi ve hacimleri gereklidir. Kaliteleri, tahminin kalitesini belirler.

Tahminin kalitesi, aşağıdaki çizelgelerin kalitesini belirler:

1. Çalışma programı.

2. Şantiyeye kaynaklar sağlamak için çizelgeler: emek; malzeme.

3. Finansman programı (sırasıyla 1. ve 2. maddeler).

Çizelge 1, inşaat işlerinin finansmanına ilişkin kararların alındığı durumlarda müteahhit için "yasa" olmalıdır. O zaman firma başlangıçta bahsedilen kısır döngüye düşmeyecektir.

1. ve 2. paragraflar için çizelgeler, inşaat tedarikini emek ve malzeme kaynakları ile organize etmenin bir yoludur. Bu çizelgelere şirketin ilgili departmanları tarafından önceden ihtiyaç duyulduğu açıktır.

Finansman Çizelgesi 3 ve Çizelge 1 genellikle sözleşme belgelerinin bir parçasıdır.

tahmin etmek

Tahminlerin kalitesi ve bütçe programlarının kalitesi daha önce belirtilmişti. Bu nedenle (ne ikiyüzlülük) yüklenicinin tahminler için iki seçenek geliştirmesi gerekiyor. Biri müşteri içindir. İkincisi kendim için. İkincisine göre, inşaat işlerinin üretimi için mühendislik hazırlığı geliştirilmektedir.

Yerel bütçeler ve bölünme kriterleri

Yerel bütçe miktarlarının (SZ, N, PR, RFP, ZPF) inşaat şirketinin ilgili departman başkanları için maliyet limitleri olduğu açıktır. Açıktır ki bütçeler açık verirlerse amaçlarını kaybederler. Fakat bu “açıklık” her zaman dikkate alınıyor mu?

Dördüncü bölümdeki yerel bütçeler, harcamalarının etkinliğine ilişkin sorumluluğun kişileştirilmesine göre bölünmüştür. Ama önce (içinde Genel dava) Kırma kriterinin ne olması gerektiğini söylemek mümkün değil. Sadece gerçek durumların deneyimi ve koşulları ezici kriteri harekete geçirecektir.

Seçenekler, örneğin SZk için aşağıdaki gibi olabilir:

1. SZk, şirketin tüm işleri ile ilgili homojen (benzer) maliyetler bazında bölünebilir.

2. С3k, şantiyelere ait olmalarına göre bölünebilir.

3. SZk, ikinci seçeneğe göre, ancak gerektiği gibi harcanabilir.

OMTS, C3k bütçesi için bölme kriterlerini ancak tedarik çizelgesini, inşaat tedarik çizelgesini ve pazar araştırmasını inceledikten sonra belirleyebilecektir. OMTS'nin kararının şantiye şefleri ile koordinasyon ve şirket başkanının onayını gerektirdiği açıktır.

Çözüm

Katma değerli dağıtım yapısına sahip inşaat işlerinin üretimi için bütçe, bariz bir eksiksizliğe sahiptir ve tarafların alternatif çıkarlarına karşılık gelir, bu nedenle harcama seçeneklerini analiz etmek için daha uygundur.

Böyle bir bütçe, sorunları-görevleri-soruları yerelleştirmeye ve ara bağlantılarını kaybetmeden bunları özerk bir şekilde detaylandırmaya yardımcı olur.

İkinci bölüm, diğer endüstriler için böyle bir bütçenin nasıl oluşturulacağından bahseder. Bu nedenle, sadece inşaatta değil, diğer endüstrilerde de harcama seçeneklerinin analizine uygulanabilir.

Başlangıç ​​olarak, inşaatta bir proje ile ne demek istediğimize karar verelim. Bu yazımda proje kapsamında bir binanın yapımını kastedeceğim. Bir konut binası, bir okul olabilir, alışveriş Merkezi, iş merkezi, yazlık, vb. Şirketinizde bir projeyi tüm bir konut kompleksinin veya bir bütünün inşaatı olarak anlamak alışılmışsa yazlık köy, o zaman sizin durumunuzdaki bir binanın inşaatı bir alt proje olarak adlandırılabilir. Ve bu durumda tüm projenin bütçesi, örneğin bir konut kompleksi, konsolide bir alt proje bütçesidir. tekrarlıyorum Bu yazıda proje, tek bir binanın inşaatıdır.

Projenin adımlarını (işini) tanımlayın

Bir proje bütçesi hazırlama süreci, proje için bir ağ çizelgesinin (Gantt şeması) hazırlanmasıyla başlar. Projenin ağ programı şirketin teknik departmanları tarafından derlenir ve planlama ve ekonomi departmanına aktarılır. IEE'nin bir ağ şeması alırken dikkat etmesi gereken en önemli şey, her bir faaliyet için başlangıç ​​ve bitiş tarihlerinin açık bir şekilde anlaşılmasıdır. Bu tarihlerden itibaren, işin maliyetlerinin hangi döneme düşeceğine bağlı olacaktır.

Ağ şemasını aldıktan sonra çözülmesi gereken bir sonraki konu, iş türlerinin detaylandırılmasıdır. İşler çok detaylı olabilir ve bu teknik açıdan büyük olasılıkla doğrudur. Ancak proje bütçelemesi için bu karmaşık bir faktör olabilir, çünkü. işin aşırı detaylandırılması, zamanında bir bütçe hazırlamayı ve daha sonra onu ayarlamayı ve uygulanmasını izlemeyi zorlaştırır. Çok emek yoğun hale gelir. Bu özellikle büyük projeler için geçerlidir. Bu durumda işin büyütülmesi gerekir. Konsolidasyon konusu yönetimle birlikte kararlaştırılmalı ve teknik hizmetlerşirketler.

Her iş türünün bir ölçü birimi olmalıdır. İşin türü için ölçü birimini belirlemek zorsa, seçmeye değer evrensel birimölçümler - tamamlanan işin yüzdesi.

Proje çalışması için kaynakları planlama

Proje için ağ takvimine karar verdikten sonra doğrudan inşaat maliyetlerinin bütçelenmesine geçiyoruz.

Hangi işin kendi başına yapılacağına ve hangilerinin müteahhitlerin yardımıyla yapılacağına karar vermeniz gereken ilk şey.

Bu seçeneği kurum içinde yapabileceğiniz tüm işler için seçmeniz önerilir, böylece müteahhit kullanmaya karar verseniz bile fırsat maliyetlerini ve taahhüt işinin optimal maliyetini hızlıca hesaplayabilirsiniz.

Sözleşme bütçelemesi.

Müteahhitler yardımıyla yapılacak her iş için, bu işin saat başına maliyetinin belirlenmesi ve ardından bu maliyetin gerektirdiği saat sayısı ile çarpılması yeterlidir. Sözleşmeli işin maliyetini belirleme metodolojisi bu makalenin kapsamı dışındadır, ancak örneğin bölgenizdeki ortalama piyasa değeri olabilir.

Müteahhitlerin yardımıyla yapılan işin maliyet kalemi bir - "Sözleşmeli iş" olacaktır.

Kendi başınıza yapılan işler için bütçeleme.

Bütçelemenin temeli, iş türlerinin standartlarıdır. Standartlar genellikle bütçe departmanı tarafından sağlanır.

Buna göre, ilk olarak, bütçe departmanı her iş için, işi tamamlamak için bu kaynaklardan kaç tanesine ihtiyaç olduğunu belirtmelidir.

Tipik olarak, aşağıdaki ana kaynaklar ayırt edilir:

• İnsan kaynakları
• malzemeler
• mekanizmalar

Bu standartlar temelinde PEO'nun görevi, doğrudan maliyet kalemleri için maliyet bütçesini toplam olarak hesaplamaktır. Şirket içinde gerçekleştirilen işler için doğrudan maliyet kalemleri aşağıdaki gibidir:

• Maaş
• Sosyal ödemeler (vergi)
• malzemeler
• mekanizmalar

Ücretlerin, sosyal yardımların ve malzemelerin hesaplanması oldukça basittir. Standartların gerektirdiği kaynak sayısını alıyoruz ve sırasıyla ücret oranı ve malzeme maliyeti ile çarpıyoruz.

"Mekanizmalar" başlığı altındaki hesaplama birkaç faktöre bağlıdır:

• Makine kiralıyoruz. Saatlik kiralama ücretini alıp saat sayısı ile çarpıyoruz.
• kendi mekanizması. Bu hesaplama, mekanizmanın türüne bağlıdır: onunla çalışmak için özel bir çalışan gerekir (sürücü veya vinç operatörü) veya gerekli değildir. Mekanizmanın çalışma süresi aşağıdaki bileşenlere bağlıdır:
  • Yakıt tüketimi veya elektrik maliyetleri
  • Amortisman
  • Özel bir çalışan gerekliyse bir sürücü veya vinç operatörünün maaşı

Bu adımdan sonra direkt bütçe oluşturabiliriz. değişken fiyatlar. Aynı zamanda bütçemizi sadece maliyet kalemleri açısından değil, iş anlamında da görebileceğiz. Daha doğrusu makaleler bağlamında her eser.

Genel üretim yükü

Genel üretim maliyetleri, kaynak ihtiyaçlarımız ve üretim göstergelerimiz temel alınarak hesaplanmaktadır.

Örneğin, işgücü koruma maliyetleri, bir önceki adımda zaten planladığımız, istihdam edilen işgücü kaynaklarının sayısına bağlıdır.

Toplam direkt maliyeti, planlanan binadaki metrekare sayısına bölerek, doğrudan maliyetlere göre metrekare başına üretim maliyetini elde ederiz.

Gelir ve borçlanma bütçesinin planlanması

İnşaat programı ve onu tamamlamak için gereken fon ihtiyacı planlandıktan sonra, satış ekibi satışları ve gerekli ticari bütçeleri planlamaya başlayabilir.

Metrekare maliyeti ve piyasa fiyatlarına göre satış fiyatları oluşturulmaktadır. Farklı aşamalar satış.

Finans departmanı, ön satış planı hazırladıktan sonra nakit boşluklarını belirlemek ve şirketin likiditesini sağlamak için nakit akış tablosu oluşturabilir.

Nakit boşlukları tespit edilirse ve projenin yapımını sağlamak için yeterli para yoksa, satış bütçesi ayarlanmak üzere satış departmanına iade edilir.

Büyük olasılıkla, bu durumda, yalnızca satış bütçesini ayarlayarak bu görevle başa çıkmak mümkün olmayacaktır. Bu durumda, nakit boşluklarının oluştuğu dönemlerde fon borçlanmasının planlanması gerekir.

Borçlanma bütçesi hazırlandıktan sonra kredi ve borçlanmalara ilişkin faiz giderlerinin projenin karlılığını nasıl etkilediğinin kontrol edilmesi gerekmektedir.