İnşaat organizasyonlarında bütçelemenin özellikleri. Toplam nakit akışı

Ayrıca, bu gelişme, proje için iş planının fiili uygulaması ile hiç bağlantılı olmayabilir. Bildiğiniz gibi, şirketler genellikle bütçelemeyi yalnızca parayla ilgili ciddi sorunlar olduğunda düşünmeye başlar. İnşaat pazarı krizden önce önemli ölçüde büyüdü. Aynı zamanda hem hacim faktörü hem de fiyat faktörü nedeniyle büyüme gözlendi. Bu nedenle, birçok inşaat şirketi, çok yüksek karlılık nedeniyle oldukça rahat hissetti.

Bu fazla kâr, verimsiz yönetim, hırsızlık ve işi olumsuz etkileyen diğer faktörlerden kaynaklanan tüm maliyetleri karşılamaya yetiyordu. Yüksek karlılığa ek olarak, inşaat işinin şüphesiz avantajı, oldukça yaygın bir ön ödeme uygulamasıdır. Yani inşaat şirketlerinin çok büyük kârları olduğu ve yine de avans aldıkları ortaya çıktı.

Ancak yine de bazı şirketler, yönetimdeki saf karışıklık nedeniyle, bu tür “çikolata” koşullarında kendileri için bir likidite krizi yaratmayı başarıyorlar. Çoğu zaman, bu tür sorunların varlığı için kriter, inşaat şirketinin tesisin inşaatını tamamlayamaması ve bu tesis üzerindeki çalışmaları daha fazla finanse etmek için yeni bir tesisin inşası için toplanan parayı çekmesidir. Bu tür bina piramitlerinin yaratılmasının iyi bir şeye yol açmayacağı açıktır. Böyle bir şirketin, son tesislerin inşasına yatırım yapan yatırımcıları dolandırarak dağılması muhtemeldir.

Bu nedenle, çok uygun piyasa koşulları nedeniyle, birçok inşaat şirketi gerçekten para geliştirme ile uğraşıyor ve yönetim sisteminin geliştirilmesini hiç düşünmüyorlar. Onları buna zorlayabilecek tek şey bir kriz durumudur. Ancak böyle bir kriz durumunda inşaat şirketleri yine yönetim kurmak yerine en az direnç gösterme yöntemini seçebilirler.

Örneğin bir inşaat şirketinde olaylar şu şekilde gelişti. Şirketin sahibi daha önce yönetimi kendisi yürütüyordu. Sonra başka bir şehre taşınmak zorunda kaldı ve kendisi yerine işe alınan bir yönetici atadı. Ve öyle oldu ki, tam o sırada şirket zor zamanlar yaşamaya başladı. Daha önce, şirket tamamen bütçe parasıyla yaşıyordu, yani Şehir İdaresi Müşteri olarak hareket ediyordu. Aynı zamanda şirket tüm nesneler üzerinde %100 ön ödeme ile çalıştı.

Şirketin ana yönetim görevi, tahminleri "çizmek" ve fiyatı müşterinin önünde şişirmekti. Ve işin temel zorluğu paranın gelişimiydi. Ama şimdi durum değişti. Bütçe siparişleri %10'u geçmemeye başladı. Şirket ticari pazara girmek zorunda kaldı. Ve tamamen farklı çalışma koşulları var. Ne inşa edeceğinizi, nerede inşa edeceğinizi, kimin için inşa edeceğinizi, hangi fiyata ve nasıl satacağınızı vb. Aynı zamanda, elbette, %100 ön ödeme yoktu.

Sonuç olarak, şirket sahip olduğu tüm mülkleri rehin vererek hızla kredi aldı. Aynı zamanda sürekli olarak likidite sorunları ortaya çıktı. Sahibi, CEO'dan karı artırmasını ve likidite ile ilgili sorunları çözmesini kesinlikle talep etmeye başladı. Yönetici, yönetim sistemini iyileştirmeye odaklanmak yerine, maliyetleri hızla azaltarak karı artırmaya karar verdi.

Ayrıca, maliyet azaltmanın ana yönü olarak seçti ücretler ITRovtsev. Tuğla döşemedikleri için genellikle onları parazit olarak görüyordu, bu da onlardan hiçbir fayda sağlamadığı anlamına geliyordu. Yaz sezonunda, işin büyük kısmını inşaat firmasının yapması gerektiğinde, tüm mühendisleri ana sürece müdahale etmesinler diye tatile göndermeye çalıştı. Karar verirken, herhangi bir düşünceli hesaplamaya güvenmedi, ancak tabiri caizse duygularına göre başardı. Genel olarak, şirket sahibi, durumu düzeltecek ve bu işi geliştirecek bir yönetim sistemi kurmalarına yardımcı olmak için danışmanları davet etmek zorunda kaldı, ayrıca pazarlama beklentileri oldukça iyiydi.

Danışman ekibimiz bu işletmeye geldiğinde başlangıçta bize bütçeleme görevi verildi. Ancak projenin ilk aşamasının (teşhis ve görev belirleme) uygulanması sırasında, önce şirketin ciddi bir yeniden yapılanma geçirmesi gerektiği sonucuna vardık, çünkü. artık bütçeleme işlevlerini yerine getirecek kimse yok. Satış departmanı olmasına rağmen şirketin pazarlama departmanı yoktu. Ancak aynı zamanda, aslında, sözleşmelerin yürütülmesi ve ödemenin kontrolü ile ilgili tamamen teknik işlevleri yerine getirdi.

Pazar araştırması, fiyatlandırma, rakip analizi vb. bu departman karışmadı. Yani, hiç kimse şirketin karlı kısmını planlayamazdı. İlk başta, muhtemelen, en azından şirketteki maliyetlerin doğru bir şekilde hesaplanabileceğini düşündük. Ama burada da vardılar büyük problemler. Şirket, proje tahminlerini (proje bütçesi) doğru bir şekilde nasıl hesaplayacağını unuttu. Şirketin çalışanları, Müşteri için şişirilmiş tahminler çizmeye alışkındır. Böylece şirkette hiç kimsenin ne karlı ne de maliyet kısmını planlayamadığı ortaya çıktı. Yapabilecekleri tek şey şirket çapındaki harcamaları planlamaktı. Bu, CFO tarafından aşağı yukarı doğru bir şekilde yapılabilir. Bu nedenle, bütçelemenin uygulanmasına başlamadan önce, işletmeyi yeniden yapılandırmak için bir proje düzenlememiz gerekiyordu.

Bu nedenle, çok önemli bir sonuç çıkarılmalıdır - eğer bir inşaat şirketi net bir üretim planlaması yapmazsa, orada hiçbir bütçeleme çalışmayacaktır. Entegre bir finansal model hem finansal hem de ayni kısımları içermelidir. Diğer bir deyişle, model, mali ve ekonomik durumun tüm ana unsurlarıyla (gelirler/giderler, makbuzlar/ödemeler, varlıklar/yükümlülükler) faaliyetlerle ilişkilendirilmelidir.

Modelde böyle bir ilişki kurulmazsa, bütçelerin kalitesiz olduğu ortaya çıkacak ve yönetimde gerçekten kullanılmayacaktır. İnşaat şirketlerinde, her nesne için, her şeyden önce kullanılan malzeme ve hacimlerin açık olduğu net bir plan hazırlamak gerekir. emek kaynakları. Ve ancak o zaman, bu plan temelinde, daha sonra mali bütçelerde konsolide edilecek tahminler hazırlanmalıdır.

Açık bir planlama modeline ek olarak, şirketin bütçe uygulamasını izlemek için iyi işleyen bir mekanizmaya sahip olması gerekir. Yine, kontrol sadece kazanılan miktarlara değil, aynı zamanda hacim göstergelerine de bağlanmalıdır. Ayrıca hacimler önce kontrol edilmeli, sonra harcanan finansal kaynaklarla karşılaştırılmalıdır.

Bütçelemenin bir parçası olarak yapı nesnesi, aslında, satıştan satın almaya kadar gerekli tüm hesaplamalar yapılmalıdır. Yani, bu durumda projenin, yalnızca projenin uygulanması sırasında var olan bir mini işletme olarak kabul edildiği ortaya çıkıyor. Ve burada hem satışları hem de satın almaları açıkça kontrol etmek önemlidir, çünkü bu büyük ölçüde bağlıdır finansal ve ekonomik proje göstergeleri.

Örneğin yol yapımı ile uğraşan bir firmada böyle bir durum vardı. Bu şirketin genişletilmiş yapısı şu şekilde temsil edilebilir: yolların inşası, onarımı ve bakımı ile doğrudan ilgili olan yönetim aparatı ve birçok yapısal bölüm. Üretim yönetim sisteminde kullanılan yönetim raporlaması sistematize edilmemiştir.

Örneğin, üretim programını sağlamak için kaynakların tedarikini planlarken, birkaç belge kullanıldı:

İnşaat bütçesinin yönetim biçimi ve uygulama örnekleri

Ustabaşına şu soruyu sorduktan sonra: “Nesnenin zamanında teslimi için neye ihtiyacınız var?”, Çoğu zaman şunu duyabilirsiniz: “İnşaat faturalarının zamanında ödenmesi”. Ve onunla aynı fikirde olacaklar, ancak "biraz sonra" para tahsis etmeye söz verecekler. Ve “şu anda” uygunsuz harcamalardan daha önemlidir. Doğru, “biraz sonra” yetersiz finanse edilen inşaat projeleri sorunlu hale gelecektir. Ve sonra onların ihtiyaçları, onları takip eden diğer inşaat projelerinin ihtiyaçlarını boğacaktır. Çember kapanır.

kırmak kısır döngü bütçe ve mali disiplin yoluyla. Mali disiplinden bahsetmeyelim. Bütçe hakkında konuşalım. Katma değer dağılımına dayalı bir yapı ile bütçe hakkında. Nasıl yapıldığı ve nasıl kullanıldığı hakkında.

1. Katma değer dağılımına dayalı bir bütçe yapısı oluşturmak

Böyle bir bütçe yukarıdan aşağıya bir düzende oluşturulur. Yani ayrıntı sırasına göre. Bu şunları sağlar: görünürlüğünü; bütünlüğü ve parçalarının bağlantıları.

Böyle bir bütçeyi nasıl oluşturacağınızı adım adım göstereceğiz.

1.1Aşama 1. İşin maliyetinin (ST) toplam tutarı, işin icracısına aktarıldığı tutarlar şeklinde sunulur. Bu miktarlara (STk) "dilimler" denir. Genellikle ilgili eserler tarafından yapılan tahmine göre gerekçelendirilirler.

CT = toplam(CTk) (Formül 1)

Burada: k, 1'den K'ya değişir; K, inşaat miktarını aktaran dilim sayısıdır.

1.2Adım 2. Her dilimin tutarı, yüklenicilere ödenen satın alma miktarına (C3k) ve katma değer miktarına (Dk) bölünür.

STk = SZk + Dk (formül 2)

1.3Aşama 3. Katma değer miktarı şu tutarlara bölünür: vergiler (Hk), karlar (PRk) ve bordro fonu (FOTk):

Dk = Hk + PRk + FOTk (formül 3)

1.4 4. Adım. Ücret fonunun tutarı şu tutarlara bölünmüştür: üretim personeli için ücret fonu (ZPPk) ve yardımcı personel için ücret fonu (ZPFk):

FOTk = ZPPk + ZPFk (Formül 4)

Böylece, katma değer dağılımına dayalı bir bütçe yapısına ulaşıyoruz (k, 1'den K'ya değişir):

STk = SZk + Hk + PRk + ZPPk + ZPFk (formül 5.1);

İnşaat nesnesinin toplam bütçesi şöyle görünür:

ST \u003d SZ + N + PR + ZPP + ZPF ( formül 5.2).

Denklemin sağ tarafındaki terimler ( formül 5.2 ) inşaat bütçe tutarının temel bileşenleridir ( formül 1 ). Onlara şöyle denir:

SZ = miktar (SZk) - tedarik bütçesi; (formül 6.1)

H = miktar (Hk) - vergi bütçesi; (formül 6.2)

· PR = miktar (PRk) - kar bütçesi; (formül 6.3)

· ZPP = miktar (ZPPk) - şantiye personelinin maaş bordrosu; (formül 6.4)

ZPF \u003d toplamı (ZPFk) - FOT Ofis personeli inşaat şirketleri (formül 6.5)

Bütçenin tamlığı (5.1) ve (5.2) eşitlikleriyle belirlenir.

Denklemler (5.1) ve (5.2) ile temsil edilen bütçe yapısının unsurları, inşaat katılımcılarının alternatif çıkarlarına karşılık gelir. SZk, Hk, PRk, ZPPk ve ZPFk değerlerinin değerlerine ve oranlarına göre, arkasındaki tarafların olası bir tepkisi varsayılabilir. Bütçenin eksiksizliği ve bölümlerinin ara bağlantılarının görünürlüğü, böyle bir tepkinin değerlendirilmesinin ve analizinin karmaşıklığını sağlar.

Yukarıdaki prosedür (1.1 - 1.4) grafiksel olarak şöyle görünür (Şekil 1):

Şekil 1. Temel bütçe yapısının grafiksel gösterimi

Şekil 1'deki gölgelenmemiş hücrelere yerleştirilen bütçe elemanları, denklem (5.1)'in elemanlarına karşılık gelmektedir.

Bütçeyi geliştirmenin sonraki adımları, (5.1)'de sağ tarafta yer alan toplamların her birinin detaylandırılmasıdır. Grafiksel olarak bu miktarların yerleştirildiği hücrelerden uzanan "üç ok" ile gösterilir. Detaylandırma, işin içeriği ve uygulama teknolojisi ile belirlenir. Amacı, sorumluluğun kişileştirilmesidir. Başka bir deyişle, bütçenin temel unsurları mali sorumluluk merkezlerine göre bölünür.

2. İnşaat bütçe yapısının tablo formu

Bütçe sunumunun grafik formu (Şekil 1) netlik için uygundur. Ve hesaplamalar için bir Excel tablosunun formu uygundur. Ek sütunlar ekleyerek miktarların detayına inmek kolaydır.

Yukarıdaki prosedür (1.1 - 1.4) tablo şeklinde şöyle görünür:

tablo 1

Tablo 1'i açıklayalım.

Çift çizgi, dağıtım adımlarına (1.1 - 1.4) karşılık gelen blokları sınırlar.

Satır 1, dilimlerin dağıtım miktarlarının tanımlarını içerir - bütçe unsurları (5.1).

Dilimler 3, 5, 7, … tek satırlarında dağıtılır. Dilim miktarları (STk) A3, A5, A7, .... hücrelerine yerleştirilir. Her dilim için gölgeli kutular, Şekil 1'deki gölgeli kutulara karşılık gelir.

Çift çizgiler, dağılım miktarlarının hesaplandığı % değerlerini içerir. Örneğin, B2 hücresinde %SZ/ST = %60 değeri şu şekilde kullanılır: 2.100.000 = 3.500.000 * %60

Tablo 1'in her diliminin dağılımı için ilk veriler (ilgili sembollerin biçimini basitleştirmek için k sembolü kullanılmamıştır):

STk, %SZ/ST, %N/A, %FOT/D, %FZP/FOT (Formül 7)

Orijinal veriler nereden geliyor? - Prodüksiyon için inşaat işleri bunlar aşağıdaki prosedürle belirlenir:

Tahmini ve sözleşmeyi takip eden finansman planına göre, STk dilimlerinin tutarları belirlenir.

Dağıtılmış dilime (STk) karşılık gelen inşaat tahmini kısmından adım adım prosedür(1.2 - 1.4) tüm dağıtım toplamları tanımlanmıştır:

SZk; gün; hk; PRk; FOTk; STDk; ZPFk.

Not . Ne yazık ki, yukarıdakilerin tümünü yazmak aslında yapmaktan daha kolaydır. Tahminlerde bulunmayı “nasıl bildiğimizi” pek çok yönetici bilir. Ama ne yazık ki işler daha da kötü. Bordro üzerinden tahakkuk eden vergiler RKY'ye dahildir. Ancak tahmin programının geliştiricileri onları “taşırken”, yol boyunca bir kısmını kaybettiler. Yaklaşık %20 kayıp. Bu arada, tahmindeki bordronun tahakkuk eden bordro olduğunu not ediyoruz. "Verilecek" maaş bordrosu, gelir vergisinin çekilmesi vb. ile tahakkuk ettirilen bordrodan elde edilir.

Şimdi, tablo 1'in ilk verileri olarak belirtilen yüzdeler aşağıdaki gibi tanımlanmıştır (gösterimin basitliği için, k numaralandırma sembolleri atlanmıştır):

%SZ/ST = SZ/ST; %N/A = N/A; %FOT/D = FOT/D; % RFP/FOT = RFP/FOT

%D/ST = 1 - %SZ/ST; %PR/D = 1 - %N/A - %FOT/D; %ZPP/POT = 1 - %ZPP/POT

Bu yüzdeler, Tablo 1'de karşılık gelen dilimlerin çift sıralarını doldurmaktadır.

Bir inşaat firması, muhasebe ve tecrübe birikimi sırasına göre, tablo 1 gibi tabloları gerçek verilere göre doldurabilir. Daha sonra, bu tür tablolar biriktiğinde görülecektir ki, benzer objeler veya eserler için istenilen paylaşımlar%SZ/ST, %N/A, %FOT/D, %ZPP/FOT kararlı yakın değerlere sahip. Bu, gelecekte bu tür nesneler / işler için hemen inşa edebileceğiniz anlamına gelir. tablo 1. Ve inşaat sürecinde, Tablo 1'i gerçek verilerle doldurarak doğruluğunu kontrol edin-düzeltin. Bu arada, bu şekilde daha önce notta belirtilen tahminde vergilerin belirlenmesindeki hatalar ortaya çıkacak ve bunları düzeltmenin yolları belirlenecektir.

Yukarıdaki yüzdelerin tahmini değerlerine göre her şantiye için derlenen Tablo 1, bütçeyi temsil eden genel bir tabloya kolayca birleştirilebilir. inşaat şirketi. İçinde görebilirsin büyük fotoğraf Tüm şantiyeler için kaynakların şantiyeler arasındaki dağılımını izlemek ve (gerekirse) ayarlamak için uygun olan kaynak girişleri ve harcamaları.

İnşaat dışı endüstriler için 2.1 ve 2.2 adımları, 2.1-2.3 prosedürleri biraz farklı bir içeriğe sahip olacaktır:

2.1. STk, üretim planına göre serbest bırakılan (sevk edilen) ürünlerin maliyetinin toplamı olarak tanımlanır.

2.2. SZk; hk; FOTk; ZPPk belirlenecektir: işe başlamadan önce - teknolojik hesaplamalara göre; ve iş yaparken - gerçek maliyetlerle.

3. Yönetim biçiminde bir bütçe oluşturmanın her adımında çözülen görev örnekleri

Bütçeleme sürecinin her adımında, belirli konuları - finansman, organize etme ve inşaat yürütme görevlerini konumlandırmak (yerelleştirmek) mümkündür. En başta (öğrenme-çözüm olduğunda) özerk olarak kabul edilebilirler. Ve sonra, bütçenin yapısına göre, diğer görevlerle olan bağlantılarını dikkate alın. Böylece, belirli bir sorunun çözümünün, bütçenin diğer bölümlerinde konumlanan geri kalanın çözümlerine nasıl yanıt vereceği tahmin edilmektedir.

Diğer sunum sırası Tablo 1'deki (veya Şekil 1) adımlardır.

İnşaat finansmanı

İnşaat maliyetinin sözleşmeye dayalı tutarının tahsis edilmesinin ilk adımında, örneğin, müşteriyi ilgilendiren aşağıdaki soruları analiz etmek mümkündür:

Yüklenici tarafından talep edilen işin fiyatı haklı mı?

· Yüklenicinin işini finanse etmek için hangi "dilimler"?

· Çalışma hızı, finansman hızıyla uyumlu mu?

Hem müşterinin hem de yüklenicinin ilgisini çekebilecek bir soru örneği:

İnşaat işlerinin ortalama finansman ve uygulama tutarları

Aşağıda bu soruların cevapları bulunmaktadır.

Yüklenici tarafından talep edilen işin fiyatı haklı mı?

İşin fiyatı, genellikle bir müteahhit seçimi için ana kriterlerden ilkidir. Bu nedenle, geçerliliğini hızlı ve görsel olarak değerlendirebilmek önemlidir.

Müşteri, bu fiyatı Tablo 1'deki dilim dağılımları şeklinde "boyamalıdır". Neden? Ve yüklenici tarafından beyan edilen fiyattan takip eden RFPk'nin bir tahminini elde etmek için. Ve ayrıca - ZPPk'nin makul ortalama maaşa oranı ile - işçilik maliyetlerinin hacmi (OTZk) belirlenir. İçin ünlü eserler OTZk genellikle geçmiş deneyimlerden bilinir. Yüklenicinin belirttiği OTAk'ı bilinen OTAk ile karşılaştırmak, müşteriye yüklenicinin OTAk'ının abartılıp abartılmadığını gösterecektir.

OTZk'nin fazla tahmin edildiğini tespit eden müşteri, değerini ve buna göre RFPk'nin değerini ayarlayacaktır. Ardından, RFPk'nin düzeltilmiş değerini Tablo 1'deki karşılık gelen dilime koyarak ve bunu ters sırada ileterek, müşteri ayarlanmış Dk değerini alacaktır. Buna kontrollü-ayarlanmış SZk değeri eklendiğinde, müşteri, yüklenici için dilim miktarına ilişkin bir tahmin alacaktır.

Ve böylece - her dilim için.

Ve inşaat maliyetinin tamamını hemen dağıtabilirsiniz. Makul oranlar varsa (Formül 7), toplam inşaat bütçesinin tutarlarını dağıtmak.

Excel'deki bu tür tahminler hızlı ve görseldir, bu nedenle müteahhitlerle pazarlık yaparken uygundurlar. Konuşmanın konusu, yerel tahminlerin ayrıntılarında "boğulmuyor".

Yüklenicinin işini finanse etmek için hangi "dilimler"?

İnşaat finansmanının (ST) toplam tutarı, üzerinde anlaşmaya varılan tahmine göre belirlenir. Ve dilimlerin miktarları (A3, A5, A7, ... hücrelerinde) ve bunların şartları (yani finansman planı), müşteri ile yüklenici arasındaki sözleşmenin konusudur.

Müşteri haftalık dilimlerden daha karlı olacaktır. Para "dondurulmuş" değildir. Ve tüketimlerinin kontrolü daha kolaydır. Ancak finansmanın "kısa tasması" yükleniciye uymuyor. Örneğin, taşeronlar ve tedarikçilerle ilişkilerini zorlaştırarak. Uzlaşma şu şekilde olabilir:

Yapı malzemelerinin satın alınması için ön ödeme dilimleri ile:

· Malzeme alım faturaları müşterinin cari hesabından ödenir.

· Aktarılan tutarlar (STk), sonraki dönemde inşaat ihtiyaçlarına karşılık gelmektedir. (Süre - 1 ay veya daha fazla; sözleşmede tanımlandığı gibi).

· Tutarlara (STk) "kredi faizi" tahakkuku eşlik eder. Ve bu yüzdelerin miktarı azalacaktır: sözleşmenin miktarı ve ön ödeme dilimlerinin miktarı. Faiz hesaplama dönemi: transfer tarihinden KB-2v formundaki yapı malzemelerinin tüketim tarihine kadar.

· Müşterinin parasını "dondurmak" için diğer tazminat seçenekleri.

İnşaat ve montaj işlerinin (CEW) maliyetlerini ödemek için dilimler halinde:

· İşlerin tahmini ve programına göre ön ödemeler.

· KB-2v formlarının ödeme sırasına göre dilimler.

· İnşaat ve montaj işleri için sözleşmede belirtilen diğer ödeme seçenekleri.

Sözleşmeye dayalı finansman, yükleniciyi, işini kontrol etme yeteneğini artıran dikkatli planlamaya teşvik edebilir-zorlayabilir. Ve örneğin ihale şartı olarak bu tür bir “müşterinin mutluluğunu” yükleniciye “empoze etmek” mümkündür.

İnşaat işinin hızı, finansmanın hızıyla eşleşiyor mu?

Bu soruyu cevaplamak için müşterinin sadece müteahhit işçilerinin "çıkış kağıdına" bakması yeterlidir. Çalışan sayısını makul ortalama ücretleriyle çarparak, bir RFPk tahmini elde ediyor. Tabloya göre (tablo 1 gibi), karşılık gelen dilimin dağılımını ters sırada (C3k'nin karşılık gelen maliyetlerini dikkate alarak) "geçti", ilerleme hızının bir göstergesi olarak STk'nin bir gerçek değerlendirmesini alacaktır. inşaat işi. Müşteri, STk'nin gerçek değerlendirmesini aktarılan dilimin miktarıyla karşılaştırarak, iş yürütme oranının finansman oranına tekabül edip etmediğini belirleyecektir.

Elbette müteahhit işçilerinin bir kısmı şantiye dışında da çalışabilir. Örneğin, sonraki teslimat ve kurulumları için metal yapılar üretmek. Ancak her özel durumda, müşteri temsilcisinin bu tür işçilik maliyetlerini tespit etmesi ve hesaba katması kolaydır. Yüklenicinin kendisi tam sunumlarıyla ilgilenmektedir.

İnşaat işlerinin ortalama finansman ve uygulama tutarları

Sloganların siyasetteki rolü iyi bilinmektedir. İnşaat işlerinin organizasyonu için ortalama miktarların rolü - aynısı.

Let: ST = 25 milyon UAH. toplam inşaat maliyetidir. T = 8 ay inşaat süresidir.

İnşaat işlerinin ortalama finansman ve performans tutarlarının değerlerini belirleyelim. ayda (m); haftada (n); günde (d) (tutarlar - milyon Grivnası olarak):

STm \u003d C / T \u003d 25 / 8 \u003d 3.125

STn \u003d STm / 4 \u003d 3.125 / 4 \u003d 0.781

STd \u003d STn / 7 \u003d 0.781 / 7 \u003d 0.112

STm, STn ve STd'nin ortalama toplamlarının anlamı aşağıdaki gibidir:

Müşteri için, finansman hızı için bir referans noktasıdırlar.. Yükleniciye 1 ayda fiilen aktarılan miktarlar, STm tutarından "kronik" olarak daha az ise, inşaatta "ani" veya son teslim tarihlerine uyulmaması kaçınılmazdır.

Yüklenici için bu miktarlar, inşaat işinin hızı için bir ölçüttür.. Aylık-haftalık inşaat maliyetlerinin fiili değerleri STm ve STn toplamlarından daha az ise, o zaman acele ve arızalar da kaçınılmazdır.

Ortalama miktarlar bile anlaşmazlıkları sakince ve doğru bir şekilde çözmenize izin verir. Her iki taraf da hatalı olduğunda:

· Yüklenici genellikle müşteriden aldığı paranın bir kısmını kötüye kullanır ve bu da inşaatın hızını yavaşlatır.

Müşterinin mali sorunları var. Ve onları müteahhide bir şartla gizler: “Önce alınan parayı çalışın, ardından finansman gelecek.”

Anlaşmazlık, ortalama miktarların "hafif"inde çözülür. Çoğu zaman, uygunsuz bir şekilde harcanan miktar, “anlaşmazlık” sırasında liste dışı olduğu ortaya çıkan miktardan çok daha az çıkıyor. İnşaatı daha fazla geciktiren müşteri olduğu ortaya çıktı. Bir sonraki uzlaşmaya doğru ilk adımı atmalıdır (tabii, inşaat konusunda fikrini değiştirmediyse ve müteahhitle vedalaşma niyetinde değilse). Örneğin:

· Düzenli finansmanı sürdürün. "Gecikmiş" tutarlar dahil.

· Kısa dilimler halinde fon (haftalık).

· Müteahhitten sonraki dilimlerin miktarları için açıklama ve gerekçe talebi (uygun iş planları şeklinde).

· Dilimlere karşılık gelen iş hacimlerinin ara (haftalık) kabullerini gerçekleştirin.

Uzlaşma koşulları, inşaat iş programına döndürülene kadar geçerlidir.

Özellikle STd'nin ortalama toplamının değerlerini not edelim. STD'dir:

· Günlük iş emri hacimlerinin yeterliliği kriteri.

· Ustabaşı için baskın. Onu astlarının yerine iş yapmaktan alıkoyacaktır.

· Firmanın ustabaşının iş verimini sağlamaya özen göstermesinin nedeni. Gerçekten de tesislerinde her gün yüzbinlerce Grivnası harcanmaktadır. Ve uygun çalışma koşullarının olmamasının ustabaşının çalışmasının verimliliğini etkilemediğini kim söyleyebilir? Ve bu nedenle, günlük emek harcamalarının etkinliği ve onun tarafından organize edilen maddi kaynaklar.

Dış iş bölümü (firma uzmanlaşması)

Bu ikinci dağıtım adımıdır: STk = S3k + Dk.

SZk aşağıdaki maliyetleri içerir:

malzeme kaynaklarının tedarikçileri hakkında; inşaat tahminine göre;

müteahhitler için; taşeronlara verilen işin maliyetine göre; eksi maliyet dış yönetim müteahhitlerin işi.

SZk ile ilgili bir şey satın almak bir zorunluluktur. Ekonomide, uzmanlaşmanın karşılaştırmalı avantajı olarak adlandırılır. - Satın almak kendin yapmaktan daha ucuz.

Bu aşamada şirket aşağıdaki görevleri çözer:

Kendi başınıza ne yapacaksınız ve taşeronlara ne vereceksiniz.

Hangi yapı malzemelerini satın alacağınız ve hangilerini kendi başınıza üretmek daha karlı.

Sabit kıymet olarak hangi makine-mekanizmaların kiralanacağı ve hangilerinin satın alınacağı.

İkinci göreve bir örnek. Bitirme "yüksek derecede hazır yapı malzemeleri" satın alabilirsiniz. Onlar daha pahalıdır. Bu, SZk'yi artıracak ve buna bağlı olarak Dk'yi ve dolayısıyla POTk'yi azaltacaktır. Öte yandan, bu tür malzemelerin kullanımına işçilik maliyetlerinde bir azalma ve nihayetinde Dk'de bir azalma eşlik eder. Katma değerli bir dağıtım yapısına sahip bir bütçe, hangi etkilerin geçerli olduğunu belirlemeye yardımcı olacaktır.

Müteahhitlerin maaş bordrosunu mümkün olduğunca azaltmanın “yiğitlik” olduğunu düşünen müşteriler var. Ancak genellikle hiç kimse zararına çalışmaz, bu nedenle müteahhitler tahminde “yeniden derecelendirme” yaparak “yanıt verir” ve bordroyu azaltır. Ve buna göre, SZ'yi artırın. Tabii ki, “müşteri için” tahminin versiyonunda “yeniden derecelendirme” yapılır. İkincisi aşağıda belirtilmiştir.

Katma Değerli Dağıtım

Dağıtımın üçüncü adımı: Dk = Hk + PRk + FOTk.

Mevcut vergiler ve ücretler ile:

Hk = 0.7*PRk + FOTk. Sonra: Dk = 1.7*PRk + 2*FOTk. (http://www..php?ID=143154)

İş geliştirme için PRk'ye ihtiyaç duyar. Ancak tüm katma değer, kâr için alınamaz. Bordro harcaması yapılmadan katma değer (Dk) hiç üretilemez.

Öte yandan, deneyimler, POTk ile üretilen Dk arasında oldukça istikrarlı ilişkiler olduğunu göstermektedir. Bunlara "oran" denir.

Elbette 1984 koleksiyonlarındaki fiyatların birçoğu modası geçmiş. Çünkü yeni malzeme, araç, gereç ve makineler ortaya çıkmıştır. Kullanımları, her bir şirket için ilgili şirket içi fiyatları belirleme görevini üstlenen işçilik maliyetlerini azaltmıştır. Bu, uygun yönetim muhasebesi gerektirir.

Dk'nin FOTk'ye bağımlılığı, deneyimli ustabaşıların çalışma tarzında dikkate alınır. Mevcut planlamayı her zaman bordroya göre kontrol ederler. Örneğin, işçiler için kabul edilebilir bir günlük ücret sağlamayan ertesi gün için iş emirleri kabul edilemez olarak kabul edilir.

Bordroyu belirledikten sonra (tüm tahmin dahilinde), kar PR \u003d (D - 2 * bordro) / 1.7 formülüne göre belirlenir. Yükleniciye uymuyorsa, inşaatta hizmetlerini sunmuyor.

Şirket içi iş bölümü

Bu, dağıtımın dördüncü adımıdır: FOTk = ZPFk + ZPPk.

Şirket içi iş bölümü sorununu çözer. Şirket personelinin aşağıdakilere bölünmesinde kendini gösterir: üretim görevlerini yerine getiren ZPP personeli; ve eskinin çalışmalarını sağlayan ve koordine eden ZPF personeli üzerinde.

Bu adım için şirket, iş süreçlerini inceler-ayarlar-tanımlar-güçlendirir. Üretim ve ofis. Şantiye sağlama ve tedarik süreçleri dahil.

Bu adım için şirket standartları geliştirilmektedir. Örneğin, ofis çalışma standartları.

%ZPF/FOT değeri ne olabilir?

Örneğin, tablo 1'in ilk dilimi için, %ZPF / bordro = %33.3. Diğer bir deyişle: üretim kadrosundan her iki kişiye 1 destek elemanına karşılık gelmektedir.

Çok mu yoksa biraz mı? Bazı iş türleri için bu çok fazla olabilir. Bazıları için yeterli değil. Örneğin, savaş sırasında "tank birliklerinde" % ZPF/FOT değerinin % 95 olduğunu yazıyorlar. Dört kişi "üretim" personeli (tank ekibi); ve 72 destek personeli (personel, malzeme, tamirciler, istihkamcılar, ....).

%ZPF/FOT değerinin küçük olduğu inşaat şirketleri var. İnşaat işlerinin mühendislik eğitimi eksikliği ile karakterize edilirler. Böyle bir eksikliğin açık sonuçlarıyla.

%ZPF / POT ne olmalıdır - "basit" demek için: "Mümkün olduğunca küçük olmalıdır." Ancak Gerçek değer%ZPF/FOT, aşağıdaki nedenlerle önemli olabilir (yaklaşık %50 veya daha fazla):

· Ekipmanlar, makineler, mekanizmalar ve maddi olmayan varlıklarda “bedenlenmiş” geçmiş emeğin bileşeni artıyor. Birisi bu varlıkların “işini” organize etmeli ve sağlamalıdır.

· İşçilerin artan uzmanlaşması. Verimlilikleri artıyor. Ancak onları organize etmenin ve sürdürmenin maliyetleri de artıyor.

Ürünler daha karmaşık hale gelir. "Yüksek derecede hazır" yeni yapı malzemeleri var. Buna göre, ZPF-işçilik maliyetleri artar.

· ZPF-işçilik maliyetleri - buzdağının hacmi olarak. Çoğunlukla, görünmezler. Ve sonra yeterlilikleri nasıl belirlenir?

· İlk olarak, üretim personelinin "arıza süresini" ortadan kaldırmalısınız. Değerleri, kendileri nedeniyle kaybedilen karlarla tahmin edilebilir. Örneğin. Tablo 1'in ilk diliminden PR / RFP oranının = 350.000/280.000 = 1.25 olduğu görülebilir. Yani, işçiler tarafından kazanılmamış ücretlerin her Grivnası, şirket için 1.25 UAH kazanılmamış kâra dönüşür.

· O zaman "deneme" yapmanız gerekir: kar büyürken ZPF-işçilik maliyetlerini artırmak (yani, üretimin hazırlık-desteklerini iyileştirmek için).

4. Yönetsel formda bütçe yardımı ile çözülen diğer görevler

Gerekli şirket personeli sayısının tahmini

Siparişlerin "portföyü" belirli bir miktarda ifade edilir. İlgili geçerli değerleri dikkate alarak dağıtım adımlarına göre “karaladıktan” sonra, RFPk ve ZPFk toplamlarının bir tahminini elde edeceğiz. Bu tutarları ortalama maaşlara bölerek, şirketin mevcut sipariş "portföyü"ne karşılık gelen işleri yapmak için gereken üretim ve ofis personeli sayısı hakkında bir tahmin elde ederiz.

Şirketin gerekli cirosunun tahmini

Bu "karşı" değerlendirmedir. Şirketin toplam çalışan sayısının 120 kişi olduğunu varsayalım. için yıllık ciro miktarı ne olmalıdır? ortalama maaşşirkette UAH 3 bin / (kişi * ay) oldu mu?

120 * 3000 * 12'yi çarparsak, yıllık maaş bordrosunun 4.32 milyon UAH olması gerektiğini anlıyoruz. "Ters" dağıtım adımlarından geçerek (örneğin, CT = 3.5 milyon Grivna dilimi için tablo 1'de olduğu gibi yüzde değerleriyle), yıllık cironun CT = 36 milyon Grivnası olması gerektiğini anlıyoruz. D = 14,4 milyon UAH dahil.

Mevcut inşaat maliyetlerine kim karar veriyor?

Bu soru tüm inşaat şirketlerinde ortaya çıkıyor. Ve neredeyse tüm "yaşam" da aynı cevapları verir: bu tür kararlar şirketin ilk kişisi tarafından verilir.

Merkezileştirilmiş para harcaması, başka amaçlar için önemli harcamalara yol açar. Ancak çoğu zaman paranın hedefine zamanında iade edilemeyeceği ortaya çıkıyor. Buna göre, inşaat işleri için finansman azaltılmıştır. Müşteriden alınan miktarlar ile fiilen yapılan iş miktarı arasında fark vardır. Bu farklılık "titanik maceraları" teşvik eder. Zamanla, şirketin varlığına ilişkin soru düzeyine "büyür". Harcama kararlarının duygusal şiddeti artıyor. İlk kişi - "bir eczane için çalışmaya" başlar.

Ve müşterilerden alınan parayı kim harcamalı? Cevap, denklemin yapısı ile bütçenin "ışığında" daha iyi anlaşılır (formül 5.2), ST \u003d SZ + N + PR + ZPP + ZPF:

Mevcut SZ harcaması. İlk yönetici, tahmini onaylayarak onlar hakkında zaten bir karar verdi. Dolayısıyla, bu harcamalara tekrar tekrar katılması, onların optimizasyonu değil, aslında işin kendi kendini yok etmesidir. Aşağıdaki nedenlerle kendi kendini imha etme:

· Her harcamayı zamanında optimize etmek için gerekli tüm bilgileri tek bir kafayla atlamak imkansızdır. Harcama - çok. Birçok planda birbirine bağlıdırlar. Zamansızlıkları bu planları bozar. Ve böylece işin düzenini bozar ve sonuçları için kişisel sorumluluğun üzerini çizer.

· İlk yönetici, önceden onaylanmış her harcamanın geçerliliğini araştırırken (yani, işi astları yerine yapar), hiç kimse görevlerini yerine getirmez. Bunun sonuçları açıktır.

· Astlar - hem her bir israfı haklı çıkarmak için zaman kaybından hem de "yapmadıkları işin maaşından" memnun değiller. Ve ilk yönetici tarafından yapılan harcamanın optimal olması pek olası değildir. Ve bu nedenle, astlar, "dediğiniz gibi yaptım" gibi, optimal olmayan harcamalara dahil olmama konusunda kendi kendilerini haklı çıkararak önceden "stok yaparlar". Aynı zamanda, kafanın astın ona “kaydığını” söylediğini sessiz tutmak.

N-toplam harcamak kaçınılmazdır. Ve ilk liderin zamanını bunlarla harcamasına gerek yok.

PR toplamları. Yönetici, alınan her bir ST miktarından planlanan PR payını geri çekebilir. Ya da belki ilgili tesislerde işin en hızlı şekilde yürütülmesi için kullanılabilmeleri için geri çekilmemek? O zaman onlardan elde edilen tüm kâr miktarının ücretsiz kullanım için mevcut olması daha olası olacaktır.

bordro maliyetleri daha önce ilk yönetici tarafından onaylanan ve üretim personeli tarafından bilinen kurallara göre belirlemek daha iyidir. Bu, iş için olumlu bir motivasyon sağlar.

Peki ne olur? İlk yöneticinin cari cironun parasını harcamasına izin verilmiyor mu? Elbette. Onun emri kim? Ama onun sorunlarını kim çözecek? "Kişisel olarak her ruble maliyete veda ederken".

Ama yine de, SZ ve bordro toplamını kim harcamalı?

Bu masrafların sonuçlarından doğrudan sorumlu olan kişi. Bu tür ademi merkeziyetçiliğin araçları bilinmektedir - şirketin bütçe ve kontrol hizmetleri. Halihazırda yapılan harcamaların kontrol edilmesi gerektiğini belirtmek önemlidir. Aksi takdirde, gelecekteki harcamaları koordine etme prosedürü, ilgili kişileri harcamaların verimliliği ve optimalliği konusunda sorumluluktan kurtaracaktır.

5. Bir inşaat bütçesi oluşturmanın "Ayrıntıları"

Çalışan proje!

Modern zamanlarda, endüstriyel tesislerin yapım aşamasının başlangıcında, ayrıntılı bir tasarım çoğu zaman tam olarak mevcut değildir. Sivil nesneler için, RP'nin eksiksizliği ve kalitesi arzulanan çok şey bırakıyor. Ve tahmin için RP'den bir eser listesi ve hacimleri gereklidir. Kaliteleri, tahminin kalitesini belirler.

Tahminin kalitesi aşağıdaki çizelgelerin kalitesini belirler:

1. Çalışma programı.

2. Şantiyeye kaynaklar sağlamak için çizelgeler: emek; malzeme.

3. Finansman programı (sırasıyla 1. ve 2. maddeler).

Çizelge 1, inşaat işlerinin finansmanına ilişkin kararların alındığı durumlarda müteahhit için "yasa" olmalıdır. O zaman firma başlangıçta bahsedilen kısır döngüye düşmeyecektir.

1. ve 2. paragraflar için çizelgeler, inşaat tedarikini emek ve malzeme kaynakları ile organize etmenin bir yoludur. Bu çizelgelere şirketin ilgili departmanları tarafından önceden ihtiyaç duyulduğu açıktır.

Finansman Çizelgesi 3 ve Çizelge 1 genellikle sözleşme belgelerinin bir parçasıdır.

tahmin etmek

Tahminlerin kalitesi ve bütçe programlarının kalitesi daha önce belirtilmişti. Bu nedenle (ne ikiyüzlülük) yüklenicinin tahminler için iki seçenek geliştirmesi gerekiyor. Biri müşteri içindir. İkincisi kendim için. İkincisine göre, inşaat işlerinin üretimi için mühendislik hazırlığı geliştirilmektedir.

Yerel bütçeler ve bölünme kriterleri

Yerel bütçe miktarlarının (SZ, N, PR, RFP, ZPF) inşaat şirketinin ilgili departman başkanları için maliyet limitleri olduğu açıktır. Açıktır ki bütçeler açık verirlerse amaçlarını kaybederler. Fakat bu “açıklık” her zaman dikkate alınıyor mu?

Dördüncü bölümdeki yerel bütçeler, harcamalarının etkinliğine ilişkin sorumluluğun kişileştirilmesine göre bölünmüştür. Ancak önceden (genel durumda) bölme kriterinin ne olması gerektiğini söylemek mümkün değildir. Sadece gerçek durumların deneyimi ve koşulları ezici kriteri harekete geçirecektir.

Seçenekler, örneğin SZk için aşağıdaki gibi olabilir:

1. SZk, şirketin tüm işleri ile ilgili homojen (benzer) maliyetler bazında bölünebilir.

2. С3k, şantiyelere ait olmalarına göre bölünebilir.

3. SZk, ikinci seçeneğe göre, ancak gerektiği gibi harcanabilir.

OMTS, C3k bütçesi için bölme kriterlerini ancak tedarik çizelgesini, inşaat tedarik çizelgesini ve pazar araştırmasını inceledikten sonra belirleyebilecektir. OMTS'nin kararının şantiye şefleri ile koordinasyon ve şirket başkanının onayını gerektirdiği açıktır.

Çözüm

Katma değerli dağıtım yapısına sahip inşaat işlerinin üretimi için bütçe, bariz bir eksiksizliğe sahiptir ve tarafların alternatif çıkarlarına karşılık gelir, bu nedenle harcama seçeneklerini analiz etmek için daha uygundur.

Böyle bir bütçe, sorunları-görevleri-soruları yerelleştirmeye ve ara bağlantılarını kaybetmeden bunları özerk bir şekilde detaylandırmaya yardımcı olur.

İkinci bölüm, diğer endüstriler için böyle bir bütçenin nasıl oluşturulacağından bahseder. Bu nedenle, sadece inşaatta değil, diğer endüstrilerde de harcama seçeneklerinin analizine uygulanabilir.

Oleksandr GRECHANY, Apple Consulting'de mali danışman
Dergi "Mali Direktör" №8-2005 Ülkemizde inşaat sektörü hızlı bir büyüme aşamasındadır. Bazı üst düzey yöneticiler, finansal süreçleri sürekli takip edebilmek için şirketlerinde planlama ve muhasebedeki değişikliklere yönelik gerçek adımlar attılar.

Üretim ve satış hacimlerindeki büyüme, kârlılık düzeyi, inşaat, ekonominin haklı olarak çekici ve sermaye yatırımı için umut vaat eden birçok sektörünü çok geride bırakıyor.

Bu durum birkaç faktöre bağlı olarak gelişmiştir.

Birincisi, konut emlak piyasasında arz üzerinde önemli bir talep fazlası. İpotek kredisi teknolojilerinin gelişimi, nüfusun büyük şehirlere aktif göçünün devam eden süreci, vatandaşların refahındaki büyüme - tüm bunlar, yeni bir evin mutlu sahipleri olmak isteyen insan sayısının artmasına neden oluyor. apartman, yerleşik konut sayısından birkaç kat daha fazladır. Piyasa kanunlarına uyarak konut fiyatları yükselir. Yıllık %20-30 fiyat artışı sağlayan bir daire çok karlı bir yatırımdır. Tasarruflarını sürdürmek ve artırmak için daire satın alan alıcılar talebi daha da artırıyor. İkincisi, perakende pazarı büyümeye devam ediyor. İşletmeye alınan ve yeniden inşa edilen ticari tesisler, perakende işletmecilerinin ihtiyaçlarını karşılayamaz.

Hızlı büyüme aşamasında olan bir endüstride bulunan inşaat şirketlerinin çoğu, sağlam bir kârlılık düzeyiyle kâr etmeye "mahkumdur". Belki bu, inşaat şirketlerinde bütçeleme ve yönetim muhasebesi gibi teknolojilerin yetersiz kullanılması gerçeğini etkiler. Birçok yönetici, fiyat, maliyetleri karşılayana kadar maliyet kontrolüne çok az dikkat eder.

Ama "Kral yarını düşünmeli" derler. Bu nedenle, birçok ilerici yönetici giderek daha fazla bina inşa etmeyi düşünmeye başlıyor. entegre sistem planlama ve muhasebe. Gelecekte, piyasa bir denge durumu bulacak ve daha sonra etkin bir yönetim sistemi rekabet avantajlarından biri haline gelecektir. Ve şimdi bile, tasarruf edilen paranın kazanılan para olduğunu ve yüksek kârların maliyetleri gözden kaçırmak için bir neden olmadığını anlamak önemlidir.

Çoğu zaman, inşaat holdingleri, yapısının bir parçası olan tüzel kişiler arasında yerleşimlerin yapıldığı tarifeler yardımıyla yönetim kurar. Aynı zamanda, ana vurgu tarife planlamasıdır ve bölümlerin fiili maliyetlerine pratikte hiç dikkat edilmez. Sonuç olarak, ana şirket standart bir kâr elde eder ve toplam finansal sonuçlar holding için beklenenden çok daha düşük.

Bir inşaat işletmesinde entegre bir yönetim sisteminin geliştirilmesinin ilk örneklerinden bahsetmek zaten mümkündür. Uygulama, bir sistem kurarken, inşaat endüstrisinin özellikleriyle ilgili birçok sorunla yüzleşmek zorunda olduğunu göstermiştir. Özelliklerden biri, bir şantiyede maddi kaynakların muhasebeleştirilmesine ilişkin tarihsel olarak yerleşik kültürdür. İnşaat personeli sürekli maliyet kontrolüne alışkın değildir. Onların arzuları - eski usulde, belirli bir mahsup rezervine sahip olmak - yeni muhasebe yöntemlerine uymuyor. Bu nedenle, bazı çalışanların açık veya örtülü olarak değişim sürecine karşı çıkabileceği gerçeğine hazırlıklı olmalısınız.

Ancak ana özellik inşaat - uzun bir üretim döngüsü. İnşaat nesnelerinin montaj şartları aylarla ölçülür, bu nedenle inşaatın başlangıç ​​ve bitiş tarihleri ​​sadece farklı raporlama dönemlerinde değil, aynı zamanda yıllarda da olabilir. Devam eden büyük bir iş hacmi ve düşük bir işletme sermayesi devri, hem sahip olunan hem de ödünç alınan kaynakların sürekli seferber edilmesini gerektirir. Ek olarak, inşaat süresinin uzunluğu, inşa edilen tesisin hazır olma derecesi ile ortaya çıkan malzeme ve işçilik maliyetlerini hızlı bir şekilde karşılaştırmanıza izin vermez.

İnşaat nesnesi için gelir ve gider oluşum dönemleri çakışmaz, bu da yönetim kararları almaya uygun kar ve zararlar hakkında planlama ve raporlama verilerinin alınması sürecini etkiler. Karar vermeye uygun öngörücü göstergeler elde etmek için uzun vadeli bir planlama sistemi (2-3 yıl) düzenlemek gerekir. İşletmenin dış ve iç ortamındaki mevcut değişiklikleri dikkate alarak aylık (veya üç aylık) bütçe ayarlaması yapmak da gereklidir. İşletmeyi etkileyen çeşitli fiyat ve fiyat dışı faktörlere hızlı bir şekilde yanıt vermek için ayarlamalara ihtiyaç vardır.

Verileri Kullanma muhasebe, gerekli analitikte maliyet ve gelirlerin niteliksel bir analizini yapmak imkansızdır. Muhasebenin vergi muhasebesine bağımlılığı genellikle vergilendirmeyi optimize etmek için fiilen gerçekleşmemiş maliyetlerin silinmesine yol açar ve bu da raporlama formlarına bilgi eklemez.

Tek bir çıkış yolu var - ana bilgi tüketicilerinin gereksinimleri dikkate alınarak toplanan ve gruplandırılmış yönetim muhasebesi verilerini kullanmak gerekir. Bu verilere dayanarak, işletmenin karlılığının ve yapısal bileşenlerinin gerçek bir resmini sunacak bir kar ve zarar tablosu oluşturun.

Nakit akışı bütçesi, planlama sürecinde çok önemli bir rol oynar. Derlerken, alıcılarla yapılan yerleşimler için seçilen prosedürü dikkate alarak, para alma programına özellikle dikkat etmeye değer. Birçok inşaat şirketi genellikle apartman inşaatı yatırım planlarını kullanır. Parçalar halinde alıcı, tüm inşaat süresi boyunca konut metrekare maliyetini öder. Aynı zamanda, geliştirici, bankacılık kurumlarında kredi alma prosedürleriyle yükümlü olmadan ödünç alınan fonları dolaşıma çeker ve alıcı, satın almanın nihai maliyetini planlayabilir ve düzenleyebilir. metrekare Teslim tarihi yaklaştıkça artar. Kural olarak, daire inşaatı için yatırım planının uygulanması, bazı inşaat dönemlerinde şirketin geçici olarak ücretsiz paraya sahip olmasına yol açar. Likidite kaybetmeden maksimum geliri elde etmek için mevduat veya başka bir kısa vadeli finansal araç kullanarak ücretsiz fon yerleştirmek için en uygun tutarın ve vadenin belirlenmesi tavsiye edilir. DDS bütçesinin harcama tarafını planlarken, malzeme ve tedarikçilerden alacaklar dengesindeki fonların donmasını önlemek için bunu inşaat programı ile mümkün olduğunca ayrıntılı bir şekilde ilişkilendirmek gerekir.

Şekil 1. Şirket muhasebe planı

Kontrol teknolojisini kullanan bir inşaat şirketi için finansal yönetim sisteminin organizasyonu

Sorunu çözmek için yönetim, finansal danışmanlık sağlaması için dışarıdan bir şirketle anlaşmaya karar verdi. Sektörün birçok özelliğini dikkate alacak yeni bir finansal yönetim sistemi geliştirmek gerekiyordu. Mali yönetim sisteminin tanıtımına ilişkin çalışmalar birkaç aşamada gerçekleştirilmiştir.

Şirket, birkaç işletmenin (tüzel kişilerin) ana geliştirici için çeşitli sözleşme işleri sağladığı bir holding yapısı olduğundan, işin ilk aşamasında, muhasebe ile paralel olarak yürütülen birleşik bir yönetim muhasebesi metodolojisi geliştirildi ve uygulandı. Bu sayede şirket bünyesinde yer alan tüm işletmeler tek bir işletme olarak düşünülerek kayıt tutulup rapor alınması sağlandı (Şekil 1).

Sonuç olarak, yönetim muhasebesinden gerçek maliyet, gelir ve giderler ve nakit akışı hakkında bilgi almak mümkündür. Bu tür bilgiler hem tüm şirket veya bölümler için hem de bireysel tesisler için mevcuttur. Aynı zamanda, işletmeler arasındaki ilişkinin bağımsız ticari kuruluşlar olarak ele alınması durumunda kaçınılmaz olacak çarpıklıklar hariç tutulmuştur.

Ayrıca yönetim muhasebesinde bir dizi dizin geliştirilmiştir. Otomatik sisteme girilen birincil belgeler, değerleri dizinlerde saklanan analitik bilgilerle desteklenir. Analitik bilgi, öğeler için gerekli parametrelerin gerekli ayrıntılarını ve seçimini içeren çeşitli raporlar oluşturmanıza olanak tanır: inşaat nesneleri, maliyet türleri, bölümler, çalışma aşamaları, malzeme grupları, maddi sorumlu kişiler, vb. iş, bir bütçeleme sisteminin geliştirilmesiydi. Uzun vadeli ve mevcut planlamanın yanı sıra bütçeleri derleme ve özetleme prosedürü için birleşik bütçe biçimleri geliştirildi.

Bu aşama ayrıca, finansal departmanın yetkilerinin artması ve bölümlerinin finansal işlevlerinin tanımı ile işletmenin organizasyon yapısında bir değişiklik gerektiriyordu (Şekil 2). Değişiklikleri resmileştirmek için hizmetlere ve görev tanımlarına ilişkin düzenlemeler yapılmıştır.

İncir. 2. Şirketin finansal hizmetleri arasındaki ilişkinin organizasyon şeması

Yeni yapı, mali fonksiyonları mali direktör yönetiminde yoğunlaştırdı. Bu, muhasebe ve finans departmanları arasındaki çıkar çatışmalarının önlenmesini ve onlara yönelik görev ve sorumluluk alanlarının net bir şekilde tanımlanmasını mümkün kılmıştır. Mali direktörün görev ve yetkilerindeki artış, bütçeleme ve yönetim muhasebesi düzenlemesi açısından şirketin diğer bölümleri üzerinde ek etki kaldıraçları sağladı. " yan etki» gerçekleştirilen değişikliklerin, şirketin tüm bölümleri arasındaki ilişkilerin resmileştirilmesi süreci, bu da yönetmeliklerin ve iş tanımları tüm hizmetler için.

Yönetim sisteminin geliştirilmesindeki son aşama, departmanların sorumlu yürütücülerini ve bütçeleri koordine etme, onaylama ve raporlama prosedürünü açıkça tanımlayan bütçe düzenlemelerinin yazılmasıydı. Yönetim için ana raporların derlenmesi için formlar, prosedürler ve zamanlama da belirlendi. Sonuç olarak, şirket, yeni planlama sisteminin şirket için önceliğini "meşrulaştıran" ve sabitleyen bütçeleme ile ilgili bir düzenlemeyi onayladı.

Yeni sistemin lansmanı ile şirket, uzun vadeli, kısa vadeli ve operasyonel planlama, yönetim muhasebesi, raporlama verilerini kullanarak göstergelerin analizi ve kontrolünü içeren eksiksiz bir kontrol şeması üzerinde çalışmaya başladı.

Faaliyetleri sırasında, ana hedefe ulaşmak, yani kar elde etmek için işletme, özellikle maddi, finansal, emek, maddi olmayan çeşitli kaynaklarla birçok işlem gerçekleştirir. Kaynakları kullanmanın hareketi ve mevcudiyeti, verimliliği ve fizibilitesi ile cazibe kaynakları hakkındaki sorulara cevap almak için sadece kontrol teknolojisi hizmet eder.

Şematik olarak kontrol etme, sürekli olarak birbirini takip eden, yönetim bilgilerinin elde edilmesi, işlenmesi ve değerlendirilmesi için sürekli bir süreç sağlayan birkaç ana aşamadan oluşur. İşletmede uygulanan kontrol şeması, Şek. 3.

Şekil 3. Kurumsal Kontrol Şeması

Sunulan şemadan, kontrolün ilk aşamasının doğrudan muhasebe süreci olduğu görülebilir (madde 1). İlk olarak oldukça şartlı olarak adlandırılabilir, çünkü kontrol döngüsünde her zaman önceki planlamayı takip eder (madde 4). Muhasebe süreci sırasında, ticari işlemler, kullanıcının varlık ve borçları, gelir ve giderleri gruplandırma gereksinimlerini karşılayan analitikler kullanılarak muhasebe sistemine yansıtılır.

Muhasebe sürecinde toplanan verilere sahip olarak, kontrolün ikinci aşamasına geçiyoruz - yönetim raporlamasının hazırlanması (madde 2). Ana nihai raporlama formları şunlardır:

• gelir ve gider tablosu;
• nakit akışı tablosu;
• denge.

Kontrolün üçüncü aşaması, planlanan ve raporlama verilerine dayalı analiz, gösterge sapmalarının hesaplanması ve bu tür sapmaların nedenlerinin belirlenmesidir (3. paragraf).

Kontrolün son aşaması, işletmenin faaliyetlerini aşağıdakilere dayalı olarak planlamaktır:

• stratejik iş hedefleri;
• liderliğin taktik görevleri;
• kimlik bilgilerinin analizi ve kontrolü sonucunda elde edilen bilgiler.

Yönetim muhasebesi verilerine dayanarak, plan, bütçe ve operasyonel raporlara sahip olan şirketin finansal bölümü, mevcut finansal planlama ve işletme sermayesi yönetimini etkin bir şekilde yürütebilir.

Yönetim muhasebesinin karar verme sürecindeki rolünün güçlendirilmesi, hem tüm işletmenin hem de bireysel bölümlerinin ekonomik faaliyet sonuçlarını gerçekçi bir şekilde değerlendirme fırsatı sağladı, şirketin yatırılan sermaye getirisinin verimliliğini artırmak, en aza indirmek için önlemler almasına izin verdi. ücretsiz fon yatırımı riskleri ve sıkı iç ekonomi ve kontrol koşullarında çalışmaya hazır olmak için piyasada ek rekabet avantajı elde edin.

Onlar. zaman sınırlı operasyonlar. Her zaman aynı şekilde çalışan iş süreçlerinin aksine her proje benzersiz olabilir. İş süreçleri elbette değişebilir, ancak ancak şirket verimliliklerini artırmak için bunları yeniden yapılandırıyorsa.

Projelerin mevcut ve yatırım olmak üzere 2 türe ayrılması gerektiğine dikkat etmelisiniz, çünkü. onlar sahip temel fark. Mevcut projeleri yürüten şirket kar elde ediyor. Şirketin işleri süreç prensibine göre düzenlenebileceği gibi proje prensibine göre de düzenlenebilir. İşletmenin süreç türü, örneğin imalat ve ticaret işletmelerine atfedilebilir, çünkü birbirleriyle ilişkili tipik işlemleri (tedarik, üretim, pazarlama, nakliye, depolama vb.) gerçekleştirerek kar elde ederler.

Proje türü, örneğin inşaat, hukuk ve danışmanlık şirketlerini içerir. Projeleri tamamlayarak kar elde ederler. Bu projeler elbette bir dereceye kadar benzersiz olabilir, ancak yine de bu tür şirketlerin mevcut faaliyetleri büyük ölçüde zaman sınırlı eylemlerin uygulanmasına, yani. projeler.

Mevcut proje bütçeleri

Açıkçası, proje bütçelemesi varken proje faaliyetlerini yönetmek çok daha verimlidir, çünkü tüm bunlar “bir yığın halinde” olduğunda, bu tür faaliyetleri anlamak ve yönetmek çok zordur. Aslında iş süreçleri şeklinde düzenlenen faaliyetler ile projeler arasında bir ilişki vardır. Gerçek şu ki, proje faaliyeti, iş süreci faaliyetinin yozlaşmış bir durumudur veya tam tersine, iş süreci faaliyetinin, proje süresi sıfıra yaklaştığında, yozlaşmış bir proje faaliyeti durumu olduğu söylenebilir. Ek olarak, son zamanlarda faaliyetleri en başından iş sürecine daha yakın olan şirketler için bile faaliyetleri projeye taşıma eğilimi olmuştur.

Böyle bir dönüşüm, üretim döngüsünün karşılaştırılabilir hale geldiği veya planlama dönemini aştığı iş süreci faaliyetleriyle ilgili olabilir. Örneğin, bir işletmenin iş süreçleri şeklinde organize edilen bazı ürünleri için üretim döngüsü birkaç ayı geçebilir.

Yukarıdakiler, proje şirketlerinin işlevsel bütçelere sahip olamayacağı anlamına gelmez. Proje şirketleri de çizebilir önemli miktar işlevsel bütçeler, ancak yine de tüm planlama projelerle başlar ve daha sonra projelerle ilgili bilgiler, örneğin konsolide bir satın alma bütçesi, maaş bütçesi, idari giderler bütçesi vb. şeklinde birleştirilebilir.

Bir proje bütçe formatı örneği şurada verilmiştir: tablo 1. Bu örnekte, bir inşaat şirketi için bir nesne için bütçe formatının olası bir çeşidi sunulmaktadır. Bu bütçeye ek olarak, kural olarak, belirli bir proje için hangi hacimlerde ve hangi dönemlerde malzeme kaynaklarına ihtiyaç duyulduğunun yazıldığı, nesne başına bir kaynak gereksinimleri beyanı hazırlanır. Bu arada, inşaat şirketlerinde bu tür bütçelere çoğunlukla tahmin denir. Dikkat edilmesi gereken nokta isimde değil, özdedir. Şirket kendisi için bir bütçeleme sistemi oluşturduğundan, isim prensipte istediğiniz gibi kullanılabilir. Şirket çalışanları zaten "tahmin" terimine alıştıysa, artık herkesin "proje bütçesi" veya "nesne bütçesi" terimini kullanmasını zorunlu kılmak hiç de gerekli değildir.

Tablo 1. Örnek proje bütçe formu

Öte yandan, şirket kendisi için girebilir belirli kural, hangi belgelerin bütçe olduğunu belirleyebilirsiniz. Şirket, örneğin, kendisi için kullanabilir sonraki kural: bütçe sınıflandırıcısına bir belge dahil edilmişse, buna bütçe adı verilmelidir.

Yatırım bütçeleri (geliştirme projesi bütçeleri)

Böyle bir bütçe yapısı, şirkette yürütülen veya hayata geçirilmesi planlanan yatırım projelerinin etkin bir şekilde yönetilmesine imkan vermemekte, bu da şirketin gelişiminin etkin bir şekilde yönetilmesinin mümkün olmadığı anlamına gelmektedir. Uygulamanın gösterdiği gibi, en azından ana yatırım projelerini ayırmak ve bu projeler için ayrı bütçeler oluşturmak gerekir. Yatırımlar, kesinlikle mevcut faaliyetlerden daha az olmamak üzere, yakın ilgi gerektirir. Bireysel projelerin maliyetlerini toplam yatırım maliyetlerinden ayırmadan bunları planlamak ve kontrol etmek zor olacaktır.

Bu tür yatırım maliyetleri artabilir, ancak bunları takip etmek zor olacaktır, çünkü. yatırım maliyetleri doğrudan cari harcamalara yansıtılmadığı için gelir ve gider bütçesine gecikmeli olarak yansıyacaktır. gelir ve gider bütçesinde hesaplanacak olan cari karı hemen etkilemezler. Bu maliyetler zaten gelir ve gider bütçesinde göründüğünde, bunları değiştirmek çok zor olacaktır.

Bilançoya göre bütçede aktifler büyüyecek ama bu büyümenin ne kadar haklı olduğunu söylemek zor olacak. Yatırım maliyetlerine ilişkin ödemeler nakit akışı bütçesinde açıkça yer alacaktır, ancak yine de ne kadar haklı olduklarını anlamak zor olacaktır. Ayrıca, cari ve yatırım maliyetlerinin net bir sınıflandırması olmadığında, bölümler, yatırımların karlarını azaltmadığını öğrendikten sonra, istedikleri her şeyi içine dolduracak ve böylece performanslarını ve şirketin performansını yapay olarak şişirecektir. bir bütün olarak.

Verimsiz çalışmalarını gizlemek için çekiç ve çivi satın alma maliyetlerinin yatırıma dahil edildiği durumlar vardı, çünkü. böylece yatırım maliyetlerini artırdılar, bu da şirketin karını düşürmedi, ancak bütçelerde cari maliyet olarak geçmedi, bu nedenle bölünmeler, nakit akışı konsolide edilirken dikkate alınan para sınırlarına uyuyor gibiydi. bütçe.

Yatırım bütçeleri ve cari ve yatırım maliyetlerinin net bir sınıflandırması olmayan bir bütçeleme sisteminde, böyle bir durum yine de bir şekilde yatırım merkezleri tarafından kontrol edilebilir, çünkü onlara göre yönetim bilançoları oluşturulabilir ve örneğin yatırım merkezinden elde edilen varlıkların getirisi göstergesine göre bu kadar büyük ve haksız yatırımları olduğunu sormak mümkün olacaktır. Onlar. Gereksiz maliyetleri nereye koyarlarsa koysunlar, ya gelir gider bütçesi (artan giderler nedeniyle kar düşecek) ya da bilanço bütçesi (aktif büyüme nedeniyle ROA düşecek) aracılığıyla görünmeye devam edecek. Doğal olarak bu, nakit akışı bütçesinde de görülecektir. nakit akışı azalacaktır.

Sorun maliyet merkezlerinde ortaya çıkacaktır. Bunlar için kar dikkate alınmaz ve mal varlığı takip edilemez. Resim böyle bir şeye benzeyecek. Maliyet merkezleri (bu esas olarak üretim birimleri için geçerlidir) her ay her türlü onarım için para isteyecektir (bu durumda, sermaye onarımlarıyla ilgilenirler, çünkü bunlar gider olarak yazılmaz, ancak varlıkları artırır, yani maliyeti artırır hem sözleşmeli kuruluşların katılımıyla hem de kendi yöntemleriyle yürüttükleri sabit kıymetler). Bütün bunlar, sürekli olarak para isteyecekleri gerçeğine yol açacaktır, ancak işletme maliyetleri ah maliyet merkezleri, bu hiçbir şekilde yansıtılmayacaktır (yani büyük onarımların maliyeti).

Aynı zamanda depolardaki “demir parçası” da büyüyecek, ancak bu takip edilemeyecek. Bu sorun, masraf yerlerine bir kısıtlama sistemi getirilerek çözülebilir: masraflar, ödemeler ve masraf merkezlerinde kullanılan varlıklar üzerindeki kısıtlamalar. Bu yaklaşımla, maliyet yerlerinin mali ve ekonomik göstergeleri artık maliyet kalemleriyle sınırlı kalmamalıdır. Maliyet merkezi bütçeleri, hem finansman hem de maliyet merkezinin amaçlanan hedeflerine ulaşmak için kullandığı varlıklar hakkında bilgi içermelidir.

Yatırım bütçesi formatının bir örneği şurada verilmiştir: Tablo 2. Bu durumda yeni bir mağaza / outlet oluşturmak için bir yatırım projesinden bahsediyoruz. Yatırım bütçelerini hesaplamak için kullanılan finansal modellerin örnekleri Kitap 3, Finansal Bütçeleme Modeli'nde verilmiştir. Yatırım bütçelemesinin düzenlenmesi, Kitap 2 "Bütçeleme sisteminin düzenlemeleri" bölümünde ayrıntılı olarak tartışılmaktadır. Finans departmanının yatırım bütçelemesi çerçevesindeki temel görevleri, Kitap 5, Bütçelemede Finans Departmanının Rolü'nde ayrıntılı olarak açıklanmaktadır.

Tablo 2. Yeni bir mağaza / perakende satış noktası oluşturma projesi için bir bütçe formu örneği

Yeni bir çıkış noktası oluşturmak için bir proje için bir yatırım bütçesi örneğinde, on iki ana gösterge grubu tanımlanmıştır:

Nakit akışı bütçesi (CFD) nedir? İşletmenin gelir ve gider bütçesi nasıl yapılır? Bütçe giderlerinin gelirlerini aşması nasıl önlenir?

İşletmenizin geliri varsa, giderleri de vardır. Yani bütçeyi profesyonelce yönetmeniz gerekiyor.

Ne kadar çok para, o kadar çok yönetmek zor. Fonları düzgün bir şekilde dağıtmak ve şirketin ödeme gücünü yönetmek için girişimciler gelir ve gider bütçesi Ve nakit akışı bütçesi .

Bu, ekonomik ve finansal konularda uzman olan Denis Kuderin. Bu yazımda yukarıda bahsedilen kavramların neler olduğunu ve bütçe nasıl yönetilir işi daha verimli hale getirmek için.

Rahatça oturuyoruz ve sonuna kadar okuyoruz - finalde yardımcı olacak güvenilir şirketlere genel bir bakış bulacaksınız. tesiste bütçeleme düzenlemek, artı şirketin giderlerinin geliri aşmasını nasıl önleyeceğinize dair ipuçları.

1. BDR ve BDDS nedir ve nasıl farklıdırlar?

Hatta aile bütçesi yönetimi kolay değil. Kim denedi, o parayı günlük harcamalar için biliyor her zaman daha fazlasını bırakır beklediğinizden daha fazla. Harcamaları ayarlamanız, bütçeye hazırlanırken tamamen unuttuğunuz yeni kalemler eklemeniz gerekiyor.

Bütçe yapmanın ne kadar zor olduğunu hayal edin büyük işletme. herhangi bir iş için yüzlerce sarf malzemesi ve yapılacak harcamalar.

Bütçe bir soyutlama değil, özel belgelerle desteklenen belirli bir kavramdır. 2 çalışandan oluşsa bile her şirket bir gelir ve gider bütçesi (BDR) ve mümkünse bir nakit akış bütçesi (BCDS) tutar. Bu temel.

Bu kavramların pratik anlamlarına geçmeden önce terminolojiyi tanımlayalım.

BDR- işletmenin gelir ve giderlerini oluşturan işlemleri belgeleme yöntemi. Kural olarak, böyle bir belge, fonların alınmasına veya harcamalarına yol açan tüm ekonomik manipülasyonları hesaba katan basit bir tablo şeklindedir. Bu durumda sadece nakit değil, diğer gelir ve giderler de dikkate alınır.

BDDS- işletmedeki nakit akışlarının hareketini yansıtmanın bir yolu. Bu belge, yalnızca parasal değer.

BDR işlemlerini kaydederken kullanılan başlıca belgeler, tamamlanmış iş ve verilen hizmetler, maddi varlıkların kabulü ve devri işlemleri, şirketin gelir ve giderlerini doğrulayan diğer belgelerdir. Belge, "Kar ve zarar hakkında" muhasebe raporuna benzer.

BDR ve BDDS arasındaki fark nedir?

Bu bütçeler farklıdır. hedefler ne için üretildikleri. BDR geliştiriliyor kar planlaması amacıyla, şirketin bütçe dönemi için alabileceği. Bu, hakkında tüm bilgileri içerir ana maliyetürünler ve gelir.

BDDS tasarlanmıştır nakit akışlarının dağıtımı için. Nakit olarak gerçekleştirilen organizasyonun tüm faaliyetlerini yansıtır. BDDS yardımı ile işletmenin çeşitli hesaplar üzerindeki tüm işlemleri takip edilmektedir.

Tablo, düşündüğümüz bütçe belgelerine yansıyan işlemleri göstermektedir:

Her iki bütçe birlikte, şirketin mevcut mali durumu ve beklentileri hakkında net bir anlayış sağlar. Bu belge daha "genişletilmiş" bir biçimde olduğundan, genellikle bir BDD ile başlar.

BDR üç grup finansal gösterge içerir - gelirler, maliyetler ve karlar. İkincisi, ikinciyi birinciden çıkararak hesaplanır.

BDDS, şirketin kasa ve uzlaştırma hesaplarındaki nakit hareketi için bir plandır. Belge, ekonomik operasyonların bir sonucu olarak planlanan tüm gelirleri ve fonların silinmesini yansıtır. BDDS, işi ana hatadan korur - ana faaliyeti yürütmek için parasız kalmak.

Bu kısa video, bir buzdolabı satın alma örneğini kullanarak BDR ve BDDS arasındaki farkı açıklayacaktır.

2. BDDS'nin derlenmesinin altında hangi faaliyetler yatmaktadır - 3 ana faaliyet

BDDS raporunu derlerken, bunlar tarafından yönlendirilirler. üç aktivite işletmeler - ameliyathane(akım), yatırım ve doğrudan parasal.

Onları ayrıntılı olarak ele alalım.

Tip 1. İşletme faaliyetleri

Bu, şirketin ana faaliyetidir - gelir ve para harcaması yaratan çalışma. Bu, ürünlerin üretimi, malların satışı, hizmetlerin sağlanması, işin yapılması, ekipmanın kiralanması ve fonların hareketi ile ilgili diğer işlemlerdir.

Tip 2. Yatırım faaliyeti

Alış veya satış ile ilgili duran varlıklar. Yatırım, işletme faaliyetleri gibi, kar elde etmeyi veya şirket için faydalı bir etki elde etmeyi amaçlar. Ancak, bu tür faaliyetlerde ana işletme sermayesi dahil edilmez, ancak kullanılır " Bedava" para.

Örnek vermek

"Güvenli Teknolojiler" şirketi, varlıklarının bir kısmını gelişim alternatif kaynaklar enerji - jeneratörler tabanlı Solar paneller ve rüzgar. Para, laboratuvar araştırmalarına ve bilimsel geliştirmeye yatırılır. Bu finansal işlemler mutlaka BDDS raporuna yansıtılır.

Tip 3. Finansal faaliyet

Şirketin sabit sermayesinin bileşiminde ve büyüklüğünde değişikliklere yol açar. Örneğin, bu, işletmenin yeni üretim alanları geliştirmesi için gerekli olan kredilerin çekilmesi ve geri dönüşüdür.

DDS bütçesi, işletme sermayesi eksikliğini ve fazlalığını önler

Şirketin faaliyetlerinin türlere ayrılması, her üç alanın da şirketin mali durumu ve elindeki sermaye miktarı üzerindeki etkisini değerlendirmemizi sağlar.

İyi tasarlanmış bir nakit akışı bütçesi, şirketin ana işini yürütmek için gereken fonların her zaman kullanılabilir olmasını sağlar.

BDDS ayrıca işletmenin fazla parasını etkin bir şekilde kullanmanıza olanak tanır, çünkü ana prensip iş, bedava fonların banka hesaplarında boş durmaması, aksine daha da büyük karlar getirmesidir.

3. BDR nasıl oluşturulur - 5 ana aşama

BDR, evrensel bir iş süreci yönetim aracıdır. Şirketin kaynaklarını en iyi şekilde kullanmanıza, işletmenin ekonomik durumunu değerlendirmenize ve daha fazla çalışma planlamanıza olanak tanır.

Günümüzde çoğu şirket, Bütçeyi korumak ve yönetmek için otomatik sistemler. Özel programlar hata sayısını azaltır, hesaplama süresini azaltır ve işletmenin finansal departmanlarının ve finansal sorumluluk merkezlerinin (CFD) çalışanlarının çalışmalarını kolaylaştırır.

BDR'yi derlemeden önce, şirketin yerel bütçelerini - üretim, yönetim, satış bütçesi, maliyet bütçesi vb. - oluşturmak ve sistemleştirmek gerekir. BDR, tüm bu verileri özetleyen bir belge görevi görür.

BDR'nin temel amacı, kuruluşun finansal durumunu muhasebeleştirmek ve tahmin etmektir. Bu, şirketin bütçesinin son kısmı, temeli her alanda tüm şirket bütçelerinin göstergeleri olan buzdağının görünen kısmıdır.

BDR'nin nasıl oluştuğunu adım adım ele alalım.

Aşama 1. Maliyet hesaplaması

Harcamalar olmadan gelir olmaz. Bu basit gerçeğin rehberliğinde, herhangi bir şirketin mali departmanları maliyetlere öncelik verir.

Masraflara neler dahildir:

• üretim maliyeti;
• işletme giderleri;
• yönetimsel;
• maaş ve vergiler;
• diğer giderler.

Harcama kalemlerinin detaylandırılması şirketin amaçlarına ve yeteneklerine bağlıdır. Maliyetler ne kadar ayrıntılı olarak dikkate alınırsa, belirli bir nesnenin bulunduğu ekonomik durum o kadar net olur.

Aşama 2. Gelir hesaplaması

Gelir, şirketin varlıklarındaki tüm gelirlerdir.

Bunlar şunları içerir:

• satış geliri;
• hizmetlerden elde edilen gelir;
• kira geliri;
• faaliyet dışı gelir- kredi faizleri, tazminat ve ana ürünlerin satışıyla doğrudan ilgili olmayan diğer gelirler.

Her şirketin kendi gelir kaynakları vardır, bu nedenle ayrıntılar şirketin profiline ve özelliklerine bağlıdır.

Aşama 3. Karın Belirlenmesi

Kâr gelir ve giderler arasındaki pozitif farktır. Fark negatifse, bu artık kâr değil, lezyon. Bu, şirketin kırmızı renkte çalıştığı ve ihtiyacımız olan kardinal değişikliklerüretimde ve diğer tüm süreçlerde.

Aşama 4. Kar planlaması

Çünkü kâr ana kaynak işletmenin finansmanı, tüm faaliyetleri sürdürmeye ve artırmaya yöneliktir. işletme sermayesi . Üretime yatırılan para iade edilmelidir en kısa sürede- bu sorun profesyonel kar planlaması ile çözülür.

Planlamanın diğer bir amacı, minimum maliyetle maksimum faydayı elde etmektir, ancak kalite kaybı pahasına değil, işin rasyonel organizasyonu ve ilgili maliyetlerin azaltılması pahasına.

Aynı zamanda, şirketin ana ihtiyaçları karşılanmaktadır:

• çalışanlar için maaş ve teşviklerin ödenmesi;
• üretimin modernizasyonu ve genişletilmesi için fon birikimi;
• yükümlülüklerin yanı sıra şirket yatırımcıları ve sahipleri;
• işletmenin karlılığında artış;
• artan rekabet gücü.

Yine, tahminin doğruluğu, şirketin gider ve gelirlerinin en ayrıntılı detaylandırılmasından doğrudan etkilenir.

Aşama 5. Raporlama

Sadece profesyoneller yetkin ve objektif bir rapor hazırlayabilir. Şirketin başındaysanız ve CFD çalışanlarınızın yeterliliğinden şüphe duyuyorsanız, o zaman en iyi seçenek bütçelemeyi kalifiye bir dış kaynak şirketine devretmek.

Üçüncü taraf uzmanlar yalnızca ayrıntılı bir BDD derlemekle kalmayacak, aynı zamanda gerekirse bunu da sağlayacaktır. Daha fazla zaman alabilir, ancak sonuç daha objektif olacaktır.

4. BDDS nasıl derlenir - 5 ana aşama

Genel olarak, BDDS'nin derlenmesi BDR'nin oluşumuna benzer, ancak bazı nüanslar vardır.

Dediğim gibi, sadece parasal mali belgelere yansıtılan gelirler ve harcamalar.

Aşama 1. Nakit bakiyesinin ayarlanması

Öncelikle zorunlu bir minimum fon bakiyesi belirlemeniz gerekir. Bu göstergenin değeri, şirketin faaliyetlerinin özelliklerine ve öngörülemeyen durumların olasılığına bağlıdır. Finans dilinde buna " kapanış bakiyesi ».

Aşama 2. Gelir tarafının belirlenmesi

Gelir bütçelemesi, satış ve yatırım geliri, temettü ve faiz bütçesine dayanır.

Bilgi toplamak için iki seçenek vardır:

1. Yukarı malzeme girişi planları çeşitli departmanlardan geldiğinde ve daha sonra tek bir raporda özetlendiğinde;
2. Yukarıdan aşağıya belgelerin şirketin merkezi finans servisi tarafından onaylanması ve daha sonra bölüm başkanlarına getirilmesi.

Aşama 3. Harcama bölümünün derlenmesi

Harcama kısmı, doğrudan maliyetler - işçilik maliyetleri, hammaddeler, genel giderler, üretim, genel işletme giderleri temelinde yapılır. Bu aynı zamanda yatırımcılara kredi, faiz ve temettüleri iade etmek için yatırımların ve diğer finansal işlemlerin maliyetini de içerir.

Aşama 4. Net nakit akışının hesaplanması

Net para akışı (bazen İngilizce terimini kullanın Nakit akımı) bir formülle hesaplanır ve belirli bir süre için pozitif ve negatif bakiye arasındaki farkı gösterir. Bu gösterge, işletmenin mevcut finansal durumunu karakterize eder ve beklentilerini belirler.

Bütçenin gider kısmı geliri aştığında ortaya "" denilen bir durum çıkmaktadır. nakit açığı ". Nihai bakiye daha sonra negatif olur. Bu gibi durumlarda eksi - kısılmış maliyetleri veya (aşırı durumlarda) kullanımı ortadan kaldıracak önlemler alırlar. ödünç alınmış Ve rezerv daha fazla iş için fonlar.

Negatif bakiyeyi uzun süre ortadan kaldıramayan işletmeler, iflasa doğru. Bu tür şirketlerde gecikmiş ücretler ortaya çıkar, borçlar yerine getirilmez, alacaklılar devreye girer ve karlar cari giderleri karşılamaz.

Aşama 5. Düzeltme ve onay

Son aşama, bütçenin mevcut ekonomik gerçeklere göre ayarlanması ve işletmenin liderleri tarafından onaylanmasıdır. Onaylanan bütçe, şirketin tüm personeline, ancak her şeyden önce Merkez Federal Bölge liderlerine rehberlik eden resmi bir belgedir.

5. BDD ve BDDS ile ilgili yardım nereden alınır - EN İYİ 3 hizmet sağlayıcıya genel bakış

BDR ve BDDS'nin oluşturulması, deneyimli ve kalifiye çalışanlar tarafından yapılması gereken sorumlu bir iştir.

İşletmenizde yoksa veya uzmanlarınız yeterli bilgiye sahip değilse, üçüncü taraf kuruluşları davet etmek mantıklıdır. Modern yazılımları kullanarak bu işi profesyonel, yetkin ve eksiksiz yapacaklardır.

Dergimizin uzmanları piyasayı inceledi ve en güvenilir üç ve maliyet açısından cazip şirketler.

"ITAN", 1C'ye dayalı ticari tesisler için güncel bir bütçeleme sistemidir. Ana faaliyet formülasyon, uygulama ve otomasyondur. finansal planlama müşterinin işletmesinde, yönetim muhasebesi organizasyonunda, büyük holdingler ve geniş bir şube ağına sahip şirketler için finansal bilgilerin konsolidasyonu.

Şirket 1999 yılında kurulmuştur. Başarılar arasında, 1C platformuna dayalı evrensel ve entegre çözümlerin geliştirilmesi yer almaktadır. Her yıl şirketin benzersiz ürünleri geliştirilerek daha basit ve yönetimi daha kolay hale geliyor. "ITAN"ın misyonu, işletmelerin finansal yönetim verimliliğinin artırılmasına katkıda bulunmaktır.

Satış ve uygulamaya giriş yazılım ürünleri 1C. Faaliyet yönleri - bütçeleme, muhasebe, depo ve üretim muhasebesi, satış, belge akışı.

Şirket 56 yüksek nitelikli ve deneyimli profesyonel istihdam etmektedir. Sonuç için çalışanların mali sorumluluğu sağlanır. Arka Geçen yıl Firma 250 yeni müşteri kazandı. Diğer bir avantaj, bölgesel fiyatlarla büyükşehir kalitesidir. İYİ NİYET'in birçok bitmiş projeler finans, depo, yönetim muhasebesi otomasyonu alanında.

3) İlk BIT

First BIT, 1997 yılında ekonomi ve uygulamalı matematik alanında birçok genç ve hırslı uzman tarafından kuruldu. Kuruluşun ana faaliyeti, mevcut BT teknolojilerine dayalı iş geliştirmedir. Şimdi şirketin Rusya'da, yakın ve uzak ülkelerde 80 ofisi var.

"First BIT", işletmeyi bütçeleme ve yönetim muhasebesi dahil tüm gerekli alanlarda otomatikleştirecektir. 2500 bin müşteri şimdiden şirketin yazılım ürün ve hizmetlerini seçti.

6. Bütçe harcamalarının gelirini aşması nasıl önlenir - 3 faydalı ipucu

Bütçeyi profesyonelce tutmak sürekli demektir finansal performansı takip et faaliyetler. Bütçelemenin amaçlarından biri, harcamaların gelirleri aşmasını önlemektir.

Buna nasıl ulaşılır? Uzman tavsiyesini uygulamaya koyun.

İpucu 1. Personeli fon kullanımı konusunda disipline edin

Mali disiplin, bir işletmenin maddi varlıklarının rasyonel dağılımının temelidir.