Hile Sayfası: Kriz Yönetimi Hile Sayfası. Kriz önleme yönetimi - belirli bir işletmeyle ilgili olarak mikro düzeyde kriz önleme prosedürlerinin uygulanması

Krizle mücadele yönetiminin mekanizmaları ve yöntemleri nelerdir? Nasıl oldu kriz yönetimi girişim? Bir kriz karşıtı yöneticinin hizmetlerini nereden sipariş edebilirim?

İşte size tipik bir durum. Bir mali yıl daha sona erdi. İşletmenin raporlaması oluşturulur ve teslim edilir. Ancak bundan sonra sorunlar azalmadı, tam tersine.

Vergilerin ödenmesi gerekiyor, ödenecek hesaplar büyüyor, banka kredilerinde gecikmeler ortaya çıkmaya başladı, personel maaşları sektör ortalamasının altında ve tedarikçiler ödemeleri ertelemeyi reddediyor. Resim açıkçası üzücü, bir kriz var.

Ancak umutsuz durumlar yoktur. En önemli şey doğru çözümü zamanında bulmaktır!

Ben, Alla Prosyukova, bugün size bir şey anlatacağım etkili yolşirketteki tüm bu sorunların üstesinden gelmek - kriz yönetimi.

Şirketinizde herhangi bir sorun olmasa bile, işler patlıyor, kriz yönetiminin temelleri zarar görmeyecek. Söyledikleri gibi: "Ön uyarılmış, önceden hazırlanmış"!

O halde başlayalım!

1. Kriz yönetimi nedir ve neyi amaçlar?

Konunun temel kavramını en baştan tanımlamayı öneriyorum.

Şirketin finansal ve ekonomik faaliyetlerini iyileştirmeye yönelik prosedürler, şirketin krizden çıkmasını sağlar.

Bu tür bir yönetimin ana görevleri:

• işletmede olumsuz durumların önlenmesi;
• krizlerin tanınması;
• sonuçlarının üstesinden gelmek;
• kriz süreçlerinin hafifletilmesi.

Kriz karşıtı yönetim, hem kriz sırasında hem de önleyici amaçlar için talep görmektedir.

Önleyici yön şunları içerir:

• şirketin faaliyetlerinin izlenmesi;
• olumsuz süreçlerin zamanında tanımlanması;
• şirketin bölümlerinin çalışmalarının değerlendirilmesi;
• kriz olaylarını önlemek için bir dizi önlemin geliştirilmesi.

Kriz yönetimi şunları içerir:

• işletmenin finansal durumunun stabilizasyonu;
• ürünlerin satış hacminde artış;
• şirket giderlerinin optimizasyonu;
• artan karlar;
• iç çatışmaların çözümü.

2. Kriz yönetimi yöntemleri nelerdir - 5 ana yöntem

Herhangi bir yönetim, bir dizi farklı prosedürün kullanılmasını içerir. Anti-kriz bir istisna değildir.

En popüler yöntemlerle tanışmayı öneriyorum.

Yöntem 1. Maliyet azaltma

Bir kriz sırasında, bir işletme genellikle finansal zorluklar yaşar. Bu durumda, maliyet düşürme gibi bir kriz karşıtı yönetim yönteminin kullanılması haklı çıkar.

Şirketin temel faaliyetleri ile ilgili olmayan maliyetleri ortadan kaldırarak, personel maliyetlerini optimize ederek vb. Maliyetler azaltılır.

Örnek

Bu yöntemin çarpıcı bir örneği Ford'daki 2009 krizidir. O zamanlar oto endişesindeki sorunlar tüm cephelerde gözlendi.

En önemlileri şunlardı:

• sistemik ekonomik kriz;
• rakipler tarafından hisselerin bir kısmının geri satın alınması;
• iç çatışmalar;
• azalan tüketici güveni.

Ana olanlar, maaş artışının% 30'unu talep eden personel grevleriyle ilişkilendirildi. Şirket, büyümeyi %15 bile karşılayamadı.

Bu noktada yönetim, personel maliyetleri de dahil olmak üzere şirketin maliyetlerini düşürme görevi ile karşı karşıya kaldı.

Yönetim şu kararları aldı: çalışan sayısını 1200 kişi azalttı, ikramiye fonunu kesti, hissedarlara yapılan ödemeleri kesti.

İndirgeme ile birlikte benzer olaylar sıralanmaküretilen otomobillerin başarılı bir şekilde krizin üstesinden gelmesine izin verildi.

Yöntem 2. Optimum raporlama oluşturun

Bir kriz girişiminin faaliyetleri için, optimal raporlamanın oluşturulması özellikle önemlidir, yani şirketin durumunu nesnel olarak yansıtabilir.

Sorunlu firmanın nakit akışı ve karlılığının analizine dayanmalıdır.

Yöntem 3. Şirket yapısının yeniden düzenlenmesi

Kriz karşıtı yönetim, bölünme ve/veya bölünme şeklinde firma yeniden yapılanmasını kullanır. Bu yöntem, şirketin konumunu finansal olarak dengelemenize, piyasa değerinin kaybını önlemenize ve sermayeyi çeşitlendirmenize olanak tanır.

Yöntem 4. Artan nakit akışı

Fonlardaki artış, kriz karşıtı önlemlerin alınmasını mümkün kılıyor. Burada şirketin nakit akışını artırmanın öncelikli yollarını doğru belirlemek önemlidir.

Yöntemlerin seçimi oldukça geniştir, bunları aşağıda daha ayrıntılı olarak ele alacağız.

Yöntem 5. Kuruluşun gelişim stratejisinin belirlenmesi

Bir kriz firmasının faaliyetlerinin analizi, bir kriz karşıtı stratejinin geliştirilmesi için temel teşkil eder. Bu strateji, işletmenin iç ve dış çevresinin birçok faktörünün etkisi altında değişmektedir.

Hepsini dikkate almak önemlidir. Ancak bu yaklaşımla kriz karşıtı yönetim etkili olacaktır.

Bir kriz karşıtı stratejinin tanımı şartlı olarak 3 aşamaya ayrılabilir:

1. Şirketin kapsamlı teşhisi;
2. Elde edilen sonuçlara göre şirketin amaç ve misyonunun ayarlanması.
3. Şirketi kriz durumundan çıkarabilecek alternatif bir strateji seçimi.

3. Bir işletmeyi krizden nasıl kurtarırsınız - 6 önemli aşama

Zor ekonomik durum, uluslararası yaptırımlar, yüksek döviz kurları, hemen hemen her Rus girişiminin faaliyetlerini zorlaştırıyor.

Krizin gelişmesini önlemek için şirketin mevcut durumdan çekilmesinin ana aşamalarını bilmek gerekiyor.

Aşama 1. Kriz merkez üssünün belirlenmesi

Şirketi krizden çıkarmak, hareket noktası haline gelen faaliyetlerinde sahayı tanımlamakla başlamalıdır. Bu, üretim maliyetlerinde kontrolsüz bir artış, ürün kalitesinde bozulma, sözleşme ilişkilerine uyulmaması, alacak hesaplarında artış vb. olabilir.

Bir tek kesin tanım krizin merkez üssü, etkili kriz karşıtı önlemler geliştirmeyi mümkün kılacaktır.

Aşama 2. Personelle çalışma

Koşullarda personel yönetimi finansal zorluklarşirket, kriz karşıtı yönetimin en önemli bileşenine sahiptir.

Böyle bir durumda, tabloda sunulan faaliyetleri yürütmek gerekir:

Uygulama, bu tür eylemlerin ekibi yeni stratejik görevlerin çözümüne göre ayarlayabildiğini göstermektedir.

Aşama 3. Maliyet azaltma

Maliyet indirimi makul olmalıdır. Bu prosedürün sağlanan ürün ve hizmetlerin kalitesini olumsuz etkilemesi çok kötü.

Genellikle, maliyet azaltma şu şekilde gerçekleştirilir:

• reddetmek malzeme maliyetleri(daha ucuz hammadde ve bileşenlerin satın alınması, kaynak tasarrufu sağlayan teknolojilerin kullanılması, yerel tedarikçilerle sözleşmelerin imzalanması);
• araştırma ve geliştirme finansmanında azalma;
• ücretlerin düşürülmesi;
• ürün çeşitliliği yönetmeliği;
• idari ihtiyaçlar için maliyetler, vb.

Bir profesyonelin yardımıyla tüm maliyetleri madde madde analiz etmek gerekir. Azaltılabilen veya optimize edilebilen pozisyonlar mutlaka gün yüzüne çıkacaktır.

Aşama 4. Satışların Teşviki

Satışları teşvik etmenin birçok yolu vardır. Spesifik seçim, şirketin faaliyet türüne bağlıdır.

Bu nedenle, ticari işletmelerden satışları teşvik etmek gerekiyorsa, satış ve promosyonlar uygulanabilir.

Bir üretim işletmesinin satışını teşvik edersek, bu, potansiyel müşteriler, indirim kartları, müşteri hizmetleri için karmaşık çözümler, müşteri isteklerini işlemek için crm sistemlerinin kullanımına dayalı ticari tekliflerin dağıtımıdır.

Aşama 5. Nakit akışlarının optimizasyonu

Şirket, nakit akışlarını çeşitli önlemlerle optimize eder.

İşte onlardan bazıları:

• fonların mevcudiyeti dengesinin günlük mutabakatı;
• bir ödeme kaydının oluşturulması;
• kullanılmayan ekipman, malzeme vb. satışı yoluyla faaliyet dışı gelirde artış;
• nakit ürün satın alan müşteriler için indirimler;
• emtia kredisinin vadesinin kısaltılması;
• yükselmiş satışlar;
• kullanılmayan sabit varlıkların korunması (mülkiyet vergisini azaltacaktır).

Aşama 6. Borç hesaplarının yeniden yapılandırılması

Krizle mücadele yönetiminin önemli aşamalarından biri, alacaklılara olan mevcut borcun yeniden yapılandırılmasıdır.

Bu, alacaklarınızı işletmenin alacaklılarına devrederek yapılabilir. Bu yöntemin avantajı, borç verene hizmet maliyetinin azalmasıdır ve fonları yönlendirmeye gerek yoktur.

Ayrıca kullanılır:

• taksit planı;
• menkul kıymetler için borç değişimi;
• borç indirimi.

4. Kriz yönetimi hizmetlerini kimler sağlıyor - TOP-3 şirketlerine genel bakış

Krizle mücadele yönetimi karmaşık bir süreçtir. Verimlilik, gerekli prosedür ve süreçlerin geliştirilmesi ve uygulanmasında yer alan uzmanlara büyük ölçüde bağlıdır.

Kriz yönetiminde profesyonel olarak yer alan bir dizi şirketle tanışmayı öneriyorum.

2003 yılında kurulan Moskova şirketi Navigator-Consult, üç alanda uzmanlaşmıştır: denetim, danışmanlık ve değerlendirme.

Navigator-Consult LLC'nin ana faaliyetleriyle ilgili ayrıntılar tabloda sunulmaktadır:

Şirketin tüm denetçileri ve değerlendiricileri, yeterlilik sertifikalarına ve sertifikalarına, kapsamlı uzmanlık deneyimine sahiptir. Çalışanların mesleki sorumluluğu Alfa Sigorta tarafından sigortalanmaktadır.

Şirket, restoran danışmanlığı konusunda uzmanlaşmıştır.

Temel hizmetler:

• kurumların faaliyetlerinin desteklenmesi;
• tasarım;
• tasarım ve yapım;
• kriz yönetimi;
• restoran denetimi;
• aracılık hizmetleri.

"RESTCONSALT"ın profesyonel ekibi, derin ve kapsamlı bir analize dayalı olarak, herhangi bir catering kuruluşunun verimliliğini ve karlılığını artıran bir strateji geliştirebilir.

BusinessHelper, müşterilerine iş yardımı ve yönetim danışmanlığı hizmetleri sunar. Şirket, Rusya Federasyonu'nun tüm bölgelerinde faaliyet göstermektedir.

Şirket avantajları:

• sonuç için çalışır;
• her müşteri için bireysel çözümler;
• belirli özellikleri dikkate alarak organizasyonun derin teşhisi;
• tüm çalışanlar kendi alanlarında geniş deneyime sahip uygulayıcılardır.

5. İşletmenin krize karşı dayanıklılığı nasıl artırılır - 3 faydalı ipucu

Hastalığı önlemek tedavi etmekten daha kolaydır. Bu ortak gerçek herkes tarafından bilinir. Aynı zamanda işletmelerin ve kuruluşların "sağlığı" ile de ilgilidir. Sonuçta, bir şirketin krizi de bir tür hastalıktır. Ve bu nedenle, gelişmesini önlemek için önleyici tedbirler alınmalıdır.

Nasıl yapılır? İpuçlarımı okuyun.

Tavsiye 1. İşletmedeki krizi periyodik olarak teşhis edin

Asıl mesleğim gereği sık sık çeşitli firmaların belgeleriyle uğraşmak zorunda kalıyorum. Dolayısıyla birçokları için yönetim raporlaması içler acısı bir durumda.

Gerçekleştirilse bile verileri analiz edilmez veya yüzeysel olarak analiz edilir. Durum muhasebede de benzer. Doğal olarak, böyle bir durumda, yaklaşan bir krizin önemli işaretleri gözden kaçıyor.

Tavsiyem: Her türlü raporlamanın analizini ihmal etmeyin! Bu, işletmenin kriz olgusunu önceden teşhis etmesini, gerekli önlemleri zamanında almasını mümkün kılacaktır.

İpucu 2. Bir kriz karşıtı yöneticinin hizmetlerini kullanın

Bir kriz yoldaysa, onunla tek başınıza başa çıkmaya çalışmamak en iyisidir. Bir uzmanı davet edin - bir kriz karşıtı yönetici. Hizmetleri sadece krizin zirvesinde değil, aynı zamanda şirketteki ilk gerginlik belirtilerinde de faydalıdır.

Yönetici kapsamlı bir SWOT analizi yapacak, felaketleri ve büyük kayıpları önlemek için bir eylem planı geliştirecek ve nakit akışlarını ve maliyetleri optimize edecektir.

İpucu 3. Kriz karşıtı mekanizmaların kullanımıyla ertelemeyin

Yaklaşan bir krizin ilk belirtilerinde, kriz karşıtı önlemler derhal uygulanmalıdır. bunu beklememeli "Kendiliğinden dağılacak".

Talimatlar. Anti-kriz prosedürü. Donör prosedürü. Alıcı prosedürü. Anti-kriz süreci. Bir işletmenin gelişimindeki olumsuz eğilimleri düzeltme yöntemleri. Kriz karşıtı çığır açan teknoloji. Hayatta kalma stratejisi. Kaçış stratejisi. Koruyucu politika. Saldırgan politika. İşletme yönetiminde iflas önleme. Yenilik. Sonuç odaklı yönetim teknolojisi. İşletme iflasına karşı önleyici tedbirler. Önleyici tedbirler bankası. Otokontrol için sorular: 1. Yerli işletmelerin büyük ölçüde iflas etmesinin nedeni nedir? 2. İşletmede kriz karşıtı yönetimi uygulamaya koyma ihtiyacını ne belirledi ve bu nasıl gerçekleştirilir? 3. Faktörlerin işletmenin faaliyetleri üzerindeki olumsuz etkisi nasıl azaltılabilir? 4. İşletmenin durumunu iflastan korumak mümkün müdür? Literatür: Ana 1 Ek 2.9 KONU 4. İŞLETME DURUMU TEŞHİS TEKNOLOJİSİ İşletmenin rekabet gücü ve iflası. İşletmenin rekabet gücü ve ürünlerinin rekabet gücü. Ürünlerin fiyat rekabet gücü. Ürün kalite seviyesi. Malların rekabet gücünün yönetimi. İşletmenin rekabet gücünün değerlendirilmesi. Rekabet gücü faktörlerinin hiyerarşik seviye sistemi. İşletmenin rekabet avantajlarının değerlendirilmesi. Rekabet gücünün analizi. İşletmenin durumunu teşhis etmek için yöntem ve teknikler. Teşhis teknolojisi. Statik durumun teşhisi. Sürecin teşhisi. Ekspres teşhis. Sorunlu teşhis. Mevcut likidite oranları, ödeme gücü kaybı ve restorasyonu, özerklik, kendi işletme sermayesinin sağlanması. Pozitif ve negatif bilanço yapısı. Tatmin edici ve tatmin edici olmayan bilanço yapısı. Test işletmeleri için entegre 11 puan. İş hayatında kriz karşıtı yönetim ve davranış kültürü. İtibar yönetimi. Organizasyon kültürü. Örgüt kültürü seviyesi. Faaliyet, emek, yönetim kültürleri. Hayatta kalma ihtiyaçları. Hedonik ihtiyaçlar. Sosyal ifade ihtiyaçları. İşin kendisi ihtiyacı. Otokontrol için sorular: 1. Bir işletmenin rekabet gücü ile iflası arasındaki ilişki nedir? 2. Ürünlerin rekabet gücü bir işletmenin rekabet gücünü nasıl etkiler? 3. Bir işletmenin rekabet gücü nasıl değerlendirilir? 4. Bir işletmenin iflas aşaması nasıl anlaşılır? 5. İşletmenin faaliyetlerinde kültürün rolü nedir ve iş dünyasında davranış kültürü nasıl geliştirilir? Literatür: Temel 1 Ek 2.9 12 IV. PRATİK ALIŞTIRMA PLANLARI Ders 1. Bir elektronik tablo işlemcisi kullanarak bir işletmenin mali durumunu değerlendirme metodolojisini incelemek Microsoft Excel... ... (bilgisayar odasında 4 saat). Ders 2. Teknik teşhis ekonomik durum Microsoft Excel elektronik tablo işlemcisini kullanan işletmeler. (bilgisayar odasında 4 saat). 13 V. ÖZET KONULARI 1. Modern koşullarda işletmelerin iflası olgusunun özü. 2. İşletmelerin iflasına ilişkin ilişkilerin tarihi. 3. Kriz karşıtı politika Gelişmiş ülkeler ... 4. Ekonomideki kriz olgularının kalıpları. 5. İşletmenin kriz durumunun derinliğinin özellikleri. 6. İşletmelerin döngüsel gelişimini belirleyen faktörler. 7. Kriz karşıtı düzenlemenin rolü ve işlevleri. 8. Kriz karşıtı düzenleme sistemi. 9. Kriz karşıtı düzenleme önlemleri. 10. İşletmelerin durumunun izlenmesi. 11. İflas eden işletmelere uygulanan tedbirler. 12. Kriz karşıtı yöneticinin faaliyetleri 13. İflasın olumsuz sosyo-ekonomik sonuçlarının üstesinden gelmenin yolları. 14. Kriz karşıtı düzenlemenin pratik önemi. 15. İşletmelerin iflas derecesinin derecelendirme değerlendirmesi. 16. Yerli işletmelerin iflas nedenleri. 17. Kriz karşıtı yönetim sistemi. 18. İşletmenin gelişimindeki olumsuz eğilimleri düzeltme yöntemleri. 20. İşletme yönetiminde iflasın önlenmesi. 21. İşletmenin rekabet gücü ve iflası. 22 .. İşletmenin rekabet gücü ve ürünlerinin rekabet gücü. 23. İşletmenin rekabet gücünün değerlendirilmesi. 24. İşletmenin durumunu teşhis etmek için yöntem ve teknikler. 25. İş hayatında kriz karşıtı yönetim ve davranış kültürü. 14 VI. TESTLER 1. Teşebbüslerin acizlik türlerini, kanun önünde önem ve sorumluluklarına göre sıralayın: 1) borçlu teşebbüs (sıradan); 2) iflas etmiş bir borçlu; 3) hayali bir borçlu; 4) kasıtlı bir borçlu; 5) dikkatsiz borçlu; 6) iflas etti. 2. Ekonomik krize neden olan nedir? 1) ekonominin döngüsel gelişimi; 2) üretimde düşüş; 3) ticari faaliyetlerde düşüş; 4) depresyon. 3. Krizin gelişim evrelerini düzenleyin 1) Depresyon; 2) kriz; 3) yükselmek; 4) canlandırma. 4. Bir işletmeye, rekabet gücünü artırmayı amaçlayan ekonomik ve sosyal olarak haklı önleyici ve sağlığı geliştirici prosedürlerin uygulanmasına 1) kriz karşıtı düzenleme; 2) kriz karşıtı yönetim (kriz karşıtı yönetim); 3) kriz karşıtı sistem; 4) kriz karşıtı önlemler. 5. İşletmenin belirli bir mevcut ekonomik durumunu belirli bir süre içinde belirleyen faktörler kümesine _______________ denir. 15 6. Kriz karşıtı düzenleme: 1) işletmeleri kriz durumlarından korumayı ve iflaslarını önlemeyi amaçlayan hükümet politikası; 2) iflası önlemek için şirket tarafından alınan önlemler sistemi; 3) olası kayıpları en aza indirmek için olası kriz durumlarının ve risklerin (işletme düzeyinde) tahmin edilmesi. 7. Aciz kurumunun (iflas) temel görevi, 1) alacaklıların zararlarını en adil şekilde dağıtmak; 2) devlete yönelik kayıpları en aza indirmek; 3) iflas eden işletmenin hayatta kalmasını sağlamak. 8. Kısaltmayı deşifre edin - FSFR. 9. Kriz karşıtı yönetimin amacı: 1) üretim araçları; 2) iş gücü; 3) üretim, emek ve yönetim organizasyonu; 4) finans; 5) yatırımlar. 10. Tahkim mahkemesinin katılımı olmadan gerçekleştirilen bir işletmenin yeniden düzenlenmesine (rehabilitasyonuna) ______________ denir. 11. Borçlu işletmeye ilişkin prosedür seçimi şu şekilde yapılır: 1) yerel makamlar; 2) FSFR; 3) alacaklılar komitesi; 4) bir tahkim mahkemesi tarafından; 12. Rekabet gücünü artırmayı amaçlayan ekonomik ve sosyal olarak haklı önleyici ve sağlığı geliştirici prosedürlerin bir işletmeye uygulanmasına şunlar denir: 1) kriz karşıtı düzenleme; 2) kriz karşıtı yönetim (kriz karşıtı yönetim); 3) kriz karşıtı sistem; 4) kriz karşıtı önlemler. 16 13. Bir ters çevirme stratejisi (kar getirmeyen bir işletmenin iş biriminin satışı) ve tasfiye dahil olmak üzere bir işletmenin kapatılmasına: 1) bir istikrar stratejisi; 2) büyüme stratejisi; 3) azaltma stratejisi; 4) işlevsel strateji; 5) hayatta kalma stratejisi. 14. İle yeni bir ürün oluşturma benzersiz özellikler rekabetçi davranış sergiler: 1) yaratıcı; 2) uyarlanabilir; 3) tercihli. 15. Kriz karşıtı yönetim döngüsündeki prosedürlerin sırasını belirtin: 1) planlama; 2) pazarlama; 3) kurumsal teşhis; 4) kriz karşıtı yönetim kararları; 5) motivasyon; 6) kontrol; 7) sonuçların muhasebeleştirilmesi, 17 VII. KENDİNİ KONTROL İÇİN SORU LİSTESİ 1. Modern koşullarda işletmelerin iflası olgusunun özü. 2. Borçlu işletme. İflas eden işletme. İflas eden işletme. Şirket iflas etti. 3. Basit ve kötü niyetli başarısızlık. Kasıtlı ve hayali iflas. Sosyal ve zincir iflas. 4. Gelişmiş ülkelerde kriz karşıtı politika. Devrim öncesi Rusya'da iflas Enstitüsü. 5. Ekonomideki kriz olgularının kalıpları. Ekonomik döngüler. Döngüsel spiral geliştirme. Düzenli ve düzensiz krizler. Orta, kısmi, sektörel ve yapısal krizler. 6. İşletmenin yaşam döngüsü. İşletmenin kriz durumunun derinliğinin özellikleri. İflasın belirtileri ve aşamaları. Kabul edilebilir iflas Kritik iflas. Katastrofik iflas Gizli iflas. Finansal istikrarsızlık. Açık yasal olarak bariz tutarsızlık. 7. İşletmelerin döngüsel gelişimini belirleyen faktörler. İşletmenin ekonomik durumu ve durum faktörleri. 8. Kriz karşıtı düzenlemenin rolü ve işlevleri. Düzenleme ve yaratıcı düzenleme. 9. Kriz karşıtı düzenleme sistemi. Elemanları ve mekanizmaları. Kriz karşıtı düzenleme stratejisi. Kriz karşıtı düzenleme politikası. 10. Kriz karşıtı düzenleme teknolojisi. Kriz karşıtı düzenleme ilkeleri. on bir. yasal çerçeve kriz karşıtı düzenleme. Kriz karşıtı düzenlemelere katılanlar. Kriz karşıtı düzenleme önlemleri. 12. Önleyici tedbirler iflası önlemek için. İflas eden işletmelere uygulanan tedbirler. 13. Kriz önleme politikası. Krizi tedbirli bir şekilde aşma politikası. Yasal normlara sıkı sıkıya bağlılık politikası. 14. Mahkeme dışı, adli ve tahkim kararı. 15. İşletmenin yeniden yapılandırılması. Mülkiyet yeniden yapılandırması. Borçların yeniden yapılandırılması. 16. İşletmelerin durumunun izlenmesi. İşletmenin mali durumunun izlenmesi. Muhasebe kartı. 17. İflas eden işletmelere karşı alınan tedbirler. Gözlem. Harici kontrol. Yerleşim anlaşması. 18 18. İflas işlemleri. Rekabetçi kitle. Alacaklıların önceliği. Tahkim yöneticisi. Alacaklıların borçlarının tespiti. Alacaklılar Komitesi. 19. Ara ve tasfiye bilançoları. Mülkiyetin düzenli ve zorunlu tasfiye değeri 20. Kriz karşıtı yönetici. Tahkim yöneticisi. Kriz karşıtı yöneticinin faaliyetlerinin lisanslanması. Tasfiye memuru. Reformcu. 21. İflasın olumsuz sosyo-ekonomik sonuçlarının üstesinden gelmenin yolları. Sosyal düzenleme. Kriz karşıtı düzenlemenin pratik önemi. 22. İşletmelerin iflas ölçeğinin derecelendirme değerlendirmesi. İşletmelerin iflas ölçeğinin derecelendirilmesi. 23. İşletmelerin toplu ve özel iflası. Gizli iflas. İşletmelerin faaliyetlerine iç ve dış faktörlerin olumsuz etkisi. 24. Kriz karşıtı yönetim kavramı. İşletmenin kriz karşıtı stratejisi. İşletmenin kriz karşıtı politikası. Anti-kriz tahmini. 25. İşletmenin finansal olarak toparlanması için program. Anti-kriz yönetim sistemi. 26. Kriz önleme prosedürü. Donör prosedürü. Alıcı prosedürü. Anti-kriz süreci. 27. Kriz karşıtı çığır açan teknoloji. Hayatta kalma stratejisi. Çığır açan strateji. Koruyucu politika. Saldırgan politika. 28. İşletme yönetiminde iflasın önlenmesi. Yenilik. Sonuç odaklı yönetim teknolojisi. İşletme iflasına karşı önleyici tedbirler. Önleyici tedbirler bankası. 29. İşletmenin rekabet gücü ve iflası. İşletmenin rekabet gücünün değerlendirilmesi 30. İşletmenin durumunu teşhis etmek için yöntem ve teknikler. Teşhis teknolojisi. Statik durumun teşhisi. Sürecin teşhisi. Ekspres teşhis. Sorunlu teşhis. 31. Mevcut likidite oranları, ödeme gücü kaybı ve restorasyonu, özerklik, kendi dolaşımdaki varlıklarının sağlanması. 32. Pozitif ve negatif bilanço yapısı. Tatmin edici ve tatmin edici olmayan bilanço yapısı. 33. Test kuruluşları için entegre puanlar. Kriz yönetimi ve iş kültürü. İtibar yönetimi. Organizasyon kültürü. 19 VIII. REFERANSLAR 1. Rodionova NV. Anti-kriz yönetimi. UNITI, M. 2002. 2. Krizle mücadele yönetimi: Ders Kitabı / Ed. Prof. EM. Korotkov. M.: Infra-M, 2001. 3. İşletmelerin ve bankaların kriz karşıtı yönetimi: Ders kitabı. Moskova: Delo, 2001. 4. Boş I.A. Finansal Yönetimin Temelleri. Cilt II, bölüm VIII. - M.: Nika-Center, 2000. 5. Kriz karşıtı yönetim teorisi ve pratiği: Ders Kitabı / Ed. S.G. Belyaev ve V.I. Koshkina. - M.: UNITI, 1996. 6. Krizle mücadele yönetimi / Ed. Prof. AG Griaznova. - E.: Ekmos, 1999. 7. 8 Ocak 1998 tarihli 6-FZ sayılı "İflas (İflas) Hakkındaki Federal Yasaya ilişkin madde bazında yorum / Altında genel yayın... V.V. Vitryansky. 8. Trenev V.N. ve diğer işletmelerin yeniden yapılandırılması. - M.: Önceki, 1998. 9. 8 Ocak 1998 tarihli 6-FZ sayılı "İflas (İflas)" Federal Yasası (2002'de değiştirildiği gibi). yirmi

Bir kriz durumunun gelişiminin farklı aşamalarında kriz karşıtı yönetim kendini gösterir. değişen dereceler... Kriz öncesi bir durumda ve hafif krizlerde en etkilidir. Kriz ağırlaştığında, yönetimin etkinliği azalır, yani. kriz karşıtı yönetim olanakları azalırken, devletin krizin üstesinden gelme maliyetleri, ülkenin gelişmişlik düzeyine bağlı olarak orta veya şiddetli kriz segmentinde yer alan bir noktada zirveye ulaşır. Bu noktanın üzerinde, ülkenin ekonomik ve finansal yeteneklerinin azalması (üretimin düşmesi, enflasyon, artan işsizlik, ulusal para biriminin değer kaybı vb.) finansal kaynaklar krizde olan ülkenin mülkiyeti ve garantileri altında (satın alma, birleşme, kredi vb.).

Genellikle gizli olan krizin ilk aşaması, sermayenin marjinal verimliliğinde, şirketin ticari faaliyetinin göstergelerinde, kârlılıkta ve kar hacimlerinde bir düşüş (kelimenin geniş anlamıyla bir kriz). Sonuç olarak, işletmenin finansal durumu kötüleşir, gelişme kaynakları ve rezervleri azalır.

Bu sorunlara kriz karşıtı bir çözüm, hem şirketin stratejisini gözden geçirme ve işletmeyi yeniden yapılandırma alanında hem de maliyet düşürme, yönetim kadrosunun ve işlerin azalması, işgücü verimliliğinin artması vb. Bununla birlikte, sorunların ölçeği ve karmaşıklığı, yalnızca bu aşamanın doğasında bulunan teşhis hedefleri ve yöntemleri belirlenerek teşhis aşamasında belirlenebilir ve önlenebilir.

Krizin ikinci aşaması, kârsız üretimin ortaya çıkmasıdır. Bu sorun şu yollarla çözülür stratejik Yönetim ve işletmenin gönüllü olarak yeniden yapılandırılması yoluyla uygulanır. Bu durumda kullanılan tanıma yöntemleri, başlangıç ​​bilgileri için yönelimleri, yöntemleri ve gereksinimleri bakımından diğerlerinden farklıdır.

Üçüncü aşama pratikte hayır demektir kendi fonları ve işletmede yedek fonlar. Bu, gelişme, uzun vadeli ve orta vadeli planlama beklentilerini olumsuz yönde etkiler. nakit akışları, rasyonel bütçeleme ve üretimde önemli bir azalma ile ilişkilidir, çünkü işletme sermayesinin önemli bir kısmı zararları ödemeye ve artan ödenecek hesaplara hizmet etmeye yönlendirilir.

Dördüncü aşama, akut iflas durumudur. İşletme, azaltılmış bir yeniden üretimi bile finanse edemez ve önceki yükümlülüklerin ödemelerini sürdüremez. Gerçek bir durma veya üretimin sonlandırılması tehdidi ve ardından iflas var. Bu durumda, likidite oranlarını kullanarak teşhis, kendi dolaşımdaki varlıkları ile tedarik, ödeme gücünün restorasyonu, finansal iflas gerçeğinin varlığını ve iflas işlemleri yoluyla etkisiz hale getirme kabiliyetini belirlemeyi mümkün kılar.

Böylece, teşhis kavramlarının, işletme krizinin aşamalarının ve iflasının netleştirilmesi, firma krizinin birinci, ikinci ve kısmen üçüncü aşamalarının, sahipleri için krizin içeriğini oluşturduğu sonucuna yol açmaktadır. Dördüncü aşama, alacaklılar için bir tehdit oluşturmaktadır. Bu kavramların bilimsel dolaşıma girmesi ve doğrulanması, krizin her aşamasında teşhis prosedürlerinin özelliklerini açıklayarak kriz karşıtı yönetim teorisini zenginleştirir.

Borçlu işletmelere uygulanan prosedürlerin tamamı iki ana gruba ayrılabilir: iflas önleme prosedürleri ve tasfiye prosedürleri.

İflas önleme prosedürleri şunları içerir:

o duruşma öncesi rehabilitasyon;

o gözlem;

o finansal iyileşme;

o dış yönetim.

duruşma öncesi temizlik- işletme sahibi, alacaklı veya diğer ilgili kişi tarafından alınan borçlunun ödeme gücünü geri kazanma önlemleri.

Mali yardım sağlanmasına, borçlunun veya diğer kişilerin mali yardımı sağlayan kişiler lehine yükümlülüklerini üstlenmesi eşlik edebilir. Federal bütçe ve eyalet pahasına duruşma öncesi yeniden düzenleme yapma koşulları bütçe dışı fonlar federal yasa ve federal bütçe tarafından belirlenir ve Federal yasalar ve ilgili yıl için devlet bütçe dışı fonlarının bütçeleri.

Gözlem- mal güvenliğinin sağlanması, borçlunun mali durumunun incelenmesi, alacaklıların alacaklarının kaydının düzenlenmesi ve alacaklılar toplantısının düzenlenmesi amacıyla borçluya uygulanan iflas prosedürü. İzleme prosedürünün amacı, borçlunun mal güvenliğini sağlamak ve borçlunun mali durumunu analiz etmektir. İzleme yapıldığında, hayali veya kasıtlı iflas belirtilerinin varlığı da belirlenir. Prosedürü yürütmek için bir geçici yönetici atanır.

Tahkim mahkemesinin denetimin başlatılmasına ilişkin bir karar verdiği tarihten itibaren, borçlunun mülkü üzerindeki tutuklamaların kaldırılması da dahil olmak üzere mülkiyet cezaları için icra belgelerinin yürütülmesi askıya alınır; alacaklıların ve borçlunun kurucularının (katılımcılarının) alacakları, sicile kaydedilinceye ve ilk alacaklılar toplantısı yapılıncaya kadar tatmin olmaz. Şu anda, hisse senetlerine ilişkin temettüler ve diğer ödemeler ve mahsup kullanımı (karşıt homojen iddiaların mahsup edilmesi) yasaktır.

Denetimin getirilmesi, yetkilerini belirli kısıtlamalarla kullanmaya devam eden borçlu başkanının görevden alınması için bir dayanak oluşturmaz: mülkiyet işlemleri (borçlunun varlıklarının değerinin %5'inden fazlası) ve krediler ve borçlanmalar. geçici yöneticinin yazılı onayı ile yapılır.

Borçlu işletmenin yönetim organları, borçlunun yeniden yapılandırılması (birleşme, katılma, bölünme, ayrılma, dönüşüm) ve tasfiyesi hakkında, kuruluş hakkında karar verme hakkına sahip değildir. tüzel kişiler veya borçlunun diğer tüzel kişiliklere katılımı, şube ve temsilciliklerin oluşturulması.

Tahkim mahkemesi, ara yöneticinin başvurusu üzerine, borçlunun vekilinin belirli işlem ve işlemleri yapmasını veya ara yöneticinin rızası olmadan gerçekleştirmesini yasaklayabilir.

Varsa, borçlunun mülkünün envanterinin sonuçları da dahil olmak üzere borçlunun mali durumunun analizine dayanarak, mülkiyet haklarının devlet tescilini onaylayan belgelerin analizi, borçlunun ödeme gücünü geri kazanma olasılığı veya imkansızlığı, gerekçesi hakkında teklifler hazırlar. müteakip iflas prosedürlerinin uygulanmasının tavsiye edilebilirliği.

Finansal kurtarma- Borçluya ödeme gücünü geri kazandırmak ve borcunu borç ödeme planına uygun olarak geri ödemek için uygulanan iflas prosedürü.

Mali rehabilitasyon sırasında, borçlunun yönetim organları, mali rehabilitasyondan sorumlu bir idari yöneticinin kontrolü altında getirilen kısıtlamalarla yetkilerini kullanır.

Borçlunun mali kurtarmaya girişinden sonra doğan parasal yükümlülüklerinin tutarının alacaklıların alacaklıların sicilinde yer alan alacaklarının tutarının yüzde yirmisinden fazla olması durumunda, borçlunun yeni yükümlülüklerinin ortaya çıkmasına neden olan işlemler yapılabilir. sadece alacaklılar 'toplantısı (alacaklılar' komitesi) onayı ile yapılabilir ...

Mali kurtarma sırasında, idari yönetici, alacaklıların alacaklarının kaydını tutmak, alacaklılar toplantılarını düzenlemek, mali kurtarma planının ilerleyişi ve borçlu tarafından sağlanan borç geri ödeme planı hakkında raporları değerlendirmek ve alacaklılar toplantısına mali kurtarma planının ilerlemesi ve borç geri ödeme planı hakkında sonuçlar sunmak, alacaklıların mevcut alacaklarının borçlu tarafından zamanında yerine getirilmesi için kontrol sağlamak.

İdari yönetici, borçlunun mevcut faaliyetleri hakkında borçlu başkanından bilgi talep etme, borçlunun işlem ve kararlarını koordine etme ve alacaklılara bu işlem ve kararlar hakkında bilgi verme ve ayrıca tahkim mahkemesine başvurma hakkına sahiptir. kafayı çıkarmak için hareket.

Mali rehabilitasyon sırasında alacaklıların alacaklarının ödenmesi ile ilgili iflas işlemlerinin sona ermesi, idari yöneticinin yetkilerinin sona ermesini gerektirir.

Borç geri ödeme planı, alacaklıların alacaklılarının alacaklılarının alacaklarının geri ödenmesinin yanı sıra, alacaklıların alacaklılarının alacaklılarının alacaklarının geri ödenmesinin yanı sıra, finansal rehabilitasyon süresinin bitiminden en geç bir ay önce alacaklıların alacakları kaydına dahil edilen tüm alacaklarının geri ödenmesini sağlamalıdır. birinci ve ikinci öncelik, mali rehabilitasyonun başlatıldığı tarihten itibaren en geç altı ay içinde.

Son kullanma tarihinden en geç bir ay önce son teslim tarihi mali kurtarma, borçlu idari yöneticiye mali kurtarma sonuçları hakkında bir rapor sunmakla yükümlüdür. Aşağıdakiler borçlu raporuna eklenir:

Alacaklıların taleplerinin geri ödenmesini onaylayan belgeler.

Mali kurtarma prosedürünün sona ermesi, ödeme gücünün restorasyonu veya harici bir yönetim prosedürünün başlatılması anlamına gelebilir. Mali rehabilitasyon ve dış yönetimin toplam süresi iki yılı aşamaz.

Altında Harici kontrol borçlunun teşebbüsünün mülkiyeti, bu teşebbüsün faaliyetlerini sürdürmeye yönelik prosedür olarak anlaşılmaktadır. Dış yönetim, borçlunun, işletmenin sahibinin veya alacaklının talebi üzerine tahkim mahkemesinin kararı ile belirlenir ve borçlu işletmenin yönetim işlevlerinin tahkim yöneticisine devredilmesi temelinde gerçekleştirilir.

Prosedür, on sekiz ayı geçmeyen bir süre için uygulanır ve altı aydan fazla uzatılamaz.

Dış yönetimin tanıtıldığı tarihten itibaren, borçlu başkanının yetkileri sona erer, borçlunun işlerinin yönetimi, daha önce iptal edilen dış yöneticiye emanet edilir. Alınan önlemler alacaklıların taleplerini güvence altına almak için, alacaklıların parasal yükümlülüklere ilişkin taleplerinin yerine getirilmesi ve zorunlu ödemelerin ödenmesi konusunda bir moratoryum getirilir.

Alacaklıların taleplerinin yerine getirilmesine ilişkin moratoryum, son tarihleri ​​harici idarenin getirilmesinden önce gelen parasal yükümlülükler ve zorunlu ödemeler için geçerlidir.

Dış yönetici, borçlunun mülkünü dış yönetim planına uygun olarak elden çıkarma, borçlu adına dostane bir anlaşma yapma, işlem ve kararların geçersiz kılınması için kendi adına tahkim mahkemesine talepte bulunma hakkına sahiptir.

Dış yönetici, borçlunun mülkünü yönetim için kabul eder ve envanterini yürütür, bir dış yönetim planı geliştirir ve alacaklılar toplantısının onayına sunar, muhasebe, finansal, istatistiksel muhasebe ve raporlama vb.

Alacaklılar, dış yönetim sırasında herhangi bir zamanda alacaklarını borçluya sunma hakkına sahiptir. Bu gereklilikler, tahkim mahkemesine ve harici yöneticiye, bu gerekliliklerin geçerliliğini doğrulayan bir adli işlem veya diğer belgeler ekinde gönderilir. Bu talepler, dış yönetici veya sicil memuru tarafından alacaklıların 'taleplerinin alacaklıların siciline dahil edilmesine ilişkin tahkim mahkemesinin kararına dayanarak alacakları' kaydına dahil edilir.

Büyük işlemler ve menfaatin olduğu işlemler, harici bir yönetici tarafından yalnızca alacaklılar toplantısının (alacaklılar komitesi) onayı ile sonuçlandırılır.

Harici yönetici, harici yönetimin tanıtıldığı tarihten itibaren üç ay içinde borçlunun sözleşmelerini ve diğer işlemlerini yapmayı reddetme hakkına sahiptir.

Onay tarihinden itibaren en geç bir ay içinde, dış yönetici bir dış yönetim planı geliştirmek ve onay için alacaklılar toplantısına sunmakla yükümlüdür. Dış yönetim planı, borçlunun ödeme gücünü geri kazanmaya yönelik önlemleri, bu önlemlerin uygulanmasına ilişkin koşulları ve prosedürü, bunların uygulanmasının maliyetlerini ve borçlunun diğer maliyetlerini sağlamalıdır. Borçlunun ödeme gücü, iflas belirtilerinin yokluğunda geri yüklenmiş olarak kabul edilir,

Dış yönetim planı, borçlunun ödeme gücünü geri yüklemek için aşağıdaki önlemleri sağlayabilir:

Üretimin yeniden profillenmesi;

Karsız üretim tesislerinin kapatılması;

Alacakların tahsili;

Borçlunun mülkünün bir kısmının satışı (açık artırmada);

Borçlunun alacağının haklarının devri;

Katılımcıların ve üçüncü şahısların katkıları pahasına borçlunun kayıtlı sermayesinde artış;

Borçlunun ek adi hisse senetlerinin yerleştirilmesi;

Borçlunun teşebbüsünün satışı (kapalı bir müzayedede);

borçlunun varlıklarının ikamesi;

Borçlunun ödeme gücünü geri yüklemek için diğer önlemler.

Harici yöneticinin raporu şunları içermelidir:

Son raporlama tarihi itibariyle borçlunun bakiyesi;

Nakit akış tablosu;

Borçlunun kar ve zarar tablosu;

Borçlunun alacaklıların parasal yükümlülük taleplerini karşılamak için kullanılabilecek ücretsiz fonların ve diğer fonların mevcudiyeti ve borçlunun zorunlu ödemelerinin ödenmesi hakkında bilgi;

Borçlunun kalan alacaklarının deşifre edilmesi ve borçlunun alacağının kalan gerçekleşmemiş hakları hakkında bilgi;

Alacaklıların alacakları kaydında yer alan alacaklıların tatmin edici talepleri hakkında bilgi;

Borçlunun kalan hesaplarının ödenmesi olasılığı hakkında diğer bilgiler.

Harici yöneticinin raporuna alacaklıların taleplerinin bir kaydı eklenmelidir.

Dış yöneticinin raporu aşağıdakilerden birini içermelidir:

Borçlunun ödeme gücünün restorasyonu ve alacaklılarla uzlaşmaya geçiş ile bağlantılı olarak dış idarenin sona ermesi üzerine;

Dış yönetim için belirlenen sürenin uzatılması üzerine;

Tüm alacaklıların 'alacaklıların siciline göre alacaklarının' taleplerinin yerine getirilmesi ile ilgili davanın sona ermesi üzerine;

Harici idarenin sona ermesi ve borçlunun iflasının ilan edilmesi ve iflas davası açılması için tahkim mahkemesine dilekçe verilmesi üzerine.

Bu nedenle, tüm iflas önleme prosedürleri arasındaki temel fark, uygulamalarının borçlu işletmelerin faaliyetlerinin sona ermesini gerektirmemesidir. Ana görev burada - işletmenin iflas durumundan çekilmesini ve normal işleyişini sağlamak.

Tasfiye prosedürleri şunları içerir:

1) tahkim mahkemesinin kararı ile borçlu işletmenin zorunlu tasfiyesi;

2) alacaklıların kontrolü altında iflas eden bir işletmenin gönüllü tasfiyesi.

Borçlu işletmelerin tasfiyesi bu süreçte gerçekleştirilir. iflas işlemleri Borçlunun tasfiye edilen malının (iflas terekesinin) belirlendiği alacaklılar arasında öncelik sırasına göre dağıtılır.

iflas işlemleri- Alacaklıların taleplerini orantılı olarak yerine getirmek için müflis ilan edilen borçluya uygulanan iflas prosedürü.

İflas işlemleri bir yıl süreyle başlatılır. İflas davalarının süresi altı ayı geçmemek üzere uzatılabilir.

Tahkim mahkemesinin borçlunun iflasına karar vermesine ve iflas davası açmasına karar verdiği tarihten itibaren, iflas davasından önce ortaya çıkan parasal yükümlülüklerin yerine getirilmesi ve borçlunun zorunlu ödemelerinin ödenmesi için son tarih gerçekleşmiş sayılır. , Borçlunun her türlü borcu için ceza (para cezası, ceza), faiz ve diğer mali yaptırımların tahakkuk ettirilmesi, borçlunun mali durumuna ilişkin bilgiler, gizli olarak kabul edilen veya ticari sır oluşturan bilgiler olarak sınıflandırılmaz.

İflas komisyoncusu, iflas işlemlerinin tamamlandığı tarihe kadar görev yapar.

İflas komisyoncusu, borçlunun mülkünü değerlendirmek için bağımsız bir değerleme uzmanı görevlendirir, borçlunun çalışanlarını yaklaşan işten çıkarılma hakkında bilgilendirir. bir aydan sonra iflas davasının açıldığı tarihten itibaren borçlunun mal güvenliğini sağlamak için önlemler alır, borçlunun mali durumunu analiz eder.

İflas davasının açıldığı sırada mevcut olan ve iflas davası sırasında ortaya çıkan borçlunun tüm malları, alacaklılar toplantısının kontrolünde açık artırmada satılan iflas malını oluşturur. Bundan sonra alacaklıların talepleri mevzuatta öngörülen öncelik sırasına göre karşılanır.

Her şeyden önce, borçlunun hayata veya sağlığa zarar vermekten sorumlu olduğu vatandaşların gereksinimlerine ve ayrıca manevi zararın tazminine ve devletle uzlaşmaya göre hesaplamalar yapılır; ikinci olarak, çalışan veya çalışan kişilerin kıdem tazminatı ve ücretlerinin ödenmesi için hesaplamalar yapılır. iş sözleşmesi, ve telif hakkı sözleşmeleri kapsamında ücret ödenmesi; üçüncü sırada diğer alacaklılarla uzlaşma yapılır.

Tahkim mahkemesinin iflas davasının tamamlanmasına ilişkin kararı, tek bir davaya girmenin temelidir. Devlet Sicili tüzel kişiler borçlunun tasfiyesine ilişkin kayıtlar.

Borçlu ile ilgili olarak mali rehabilitasyon ve (veya) dış yönetimin uygulanmaması durumunda ve iflas işlemleri sırasında, tasfiye memurunun verilerle teyit edilen gerekçeler de dahil olmak üzere yeterli gerekçeleri vardır. finansal analiz Tasfiye memuru, borçlunun ödeme gücünün geri yüklenebileceğine inanmak için, tahkim mahkemesine başvurma konusunu değerlendirmek üzere belirtilen koşulların ortaya çıkmasından itibaren bir ay içinde alacaklılar toplantısı yapmakla yükümlüdür. iflas işlemleri ve dış yönetime devir.

Başka bir kriz karşıtı yönetim prosedürü var - yerleşim anlaşması- İflas işlemlerinin anlaşmaya varılarak sona erdirilmesi için iflas işlemlerinin herhangi bir aşamasında uygulanan iflas prosedürü

Tasfiye işlemleri, önleyici işlemlerden farklı olarak, kuşkusuz işletmelerin faaliyetlerinin sona ermesine yol açacaktır. Bu nedenle tasfiye prosedürleri, yalnızca iflas eden işletmelerin tasfiyesi olarak anlaşılan kelimenin dar anlamıyla iflasın içeriğini yansıtır.

Önleme ve tasfiye prosedürleri seti, kelimenin en geniş anlamıyla iflası oluşturur. Tüm bu iflas prosedürleri setini kriz karşıtı prosedürler olarak tanımlamak uygundur. Tüm kriz karşıtı prosedürlerin uygulanması yalnızca belirli bir aşamada başlar yaşam döngüsü: kural olarak, işletmenin iflası ile karakterize edilen keskin bir durgunluk koşullarında. Aynı zamanda, iflas prosedürlerinin kapsamı dışında kalan ve kriz durumlarının sonuçlarını etkisiz hale getirmek için tasarlanmış kriz karşıtı yönetim önlemleri, şirketin yaşam döngüsünün tüm aşamalarında uygulanmaktadır.

Kriz önleme yönetimi, hem yönetim süreçlerine özgü genel yasalara hem de kriz önleme prosedürlerinin uygulanmasıyla ilgili belirli özelliklere dayanır. Bu nedenle, yönetim her zaman amaçlıdır. Hedeflerin seçimi ve oluşturulması, kriz karşıtı olanlar da dahil olmak üzere herhangi bir yönetim sürecinde başlangıç ​​noktasıdır. Aynı zamanda, yaklaşmakta olan bir kriz durumunun işaretlerinin kontrol ve erken tespiti sistemi, kriz karşıtı yönetim sürecinin doğasında bulunan belirli bir özelliktir.

Borçlu işletmenin kriz karşıtı yönetim mekanizması aşağıdaki ana unsurlardan oluşur:

1. Mali durumun teşhisi.

2. İşletmenin işinin değerlendirilmesi.

3. Pazarlama

4. Organizasyon ve üretim yönetimi.

5. Personel yönetimi.

6. Mali yönetim.

7. Kriz karşıtı yatırım politikası.

8. Kriz karşıtı iş planlaması.

9. İşletmenin tasfiyesinin organizasyonu.

Krizi aşmaya yönelik eylemler taktik ve stratejik olarak ikiye ayrılabilir.

Krizin üstesinden gelmek için taktik (operasyonel) önlemler hem savunmacı (maliyetleri azaltmak, departmanları kapatmak, personel azaltmak, üretim, satışları azaltmak) hem de saldırgan (aktif pazarlama araştırması, yüksek ürün fiyatları, iç rezervlerin kullanımı, modernizasyon, yönetimin iyileştirilmesi) olabilir. . Krizin üstesinden gelmek için operasyonel önlemler, mevcut kayıpların belirlenmesi, iç rezervlerin belirlenmesi, uzmanların çekilmesi, personel değişiklikleri, kredi alınması ve disiplinin güçlendirilmesinden oluşur.

Stratejik önlemler, işletmenin konumunu analiz etmeyi ve değerlendirmeyi, üretim potansiyelini incelemeyi, üretim programlarını geliştirmeyi, gelir politikasını, yenilikleri ve işletmenin finansal iyileşmesi için genel bir konsept geliştirmeyi içerir.

Kriz karşıtı prosedürler açısından kriz karşıtı süreç aşağıdaki gibi temsil edilebilir (Şekil 3.4.1):

Pirinç. 3.4.1 Kriz karşıtı yönetim açısından kriz karşıtı süreç

Otokontrol için sorular:

1. Şirketin yükümlülüklerinin bir sınıflandırmasını verin.

2. Yükümlülüklerin güvenilmez bir şekilde yerine getirildiğinin kanıtı nedir?

3. İflas nedir?

4. Kalıcı iflas ne anlama geliyor?

5. İflasın ana faktörleri nelerdir?

6. Gelir artış oranlarındaki yavaşlama ne zaman ortaya çıkıyor?

7. Yükümlülüklerde aşan artış ne zaman gözleniyor?

8. İflasın ana nedenleri nelerdir?

9. İflasın tanımını verin.

10. Ekonomik iflas nedir?

11. Liste ortak nedenler iflas.

12. İflasın gelişim aşamaları nelerdir?

13. ver Detaylı Açıklama iflasın aşamaları

14. İflas geliştirme süreci, kurumsal yaşam döngüsü eğrisinde nasıl görünüyor?

15. İşletmenin hangi kriz noktaları ile karakterize edilir?

16. İflas türlerini listeleyiniz.

17. Ana kriz karşıtı yönetim prosedürleri nelerdir?

18. Kriz karşıtı yönetim prosedürlerinin her biri için kriz karşıtı yöneticilere ne denir?

19. Kriz yönetimi prosedürleri için yaklaşık zaman çerçevesi nedir?

20. İflas davasının herhangi bir aşamasında hangi işlemler uygulanabilir?

21. İflas prosedürünü tanımlayın.

testler:

1. Teşebbüsün yükümlülükleri, aşağıdakiler dışında aşağıdaki gruplara ayrılabilir:

a) onlar tarafından sağlanan mal veya hizmetler için alacaklılara karşı yükümlülükler;

b) kayıt dışı ekonomiye olan yükümlülükler;

c) mali sisteme karşı yükümlülükler;

d) iç borç.

2. Yükümlülüklerin güvenilmez bir şekilde yerine getirilmesi şunları gösterir:

a) işletmenin muhasebe politikasının özellikleri hakkında;

b) ortaklarla bir etkileşim tarzı olarak yükümlü olmama hakkında;

c) yükümlülüklerin yerine getirilmesi için fırsatların yetersizliği veya krizi hakkında;

d) yaklaşan tatiller hakkında.

3. İflas olamaz:

a) epizodik;

b) sürdürülebilir;

c) acı verici;

d) kronik.

4. Gelir artış hızında bir yavaşlama veya mutlak düşüş gözlemleniyor:

a) Stok fazlası olması durumunda, yetersiz kalite nedeniyle piyasanın ürünlere olan talebi azalttığı durumlarda, yüksek fiyat veya buna olan ihtiyacı azaltmak;

b) şirket güvenilmez bir alıcıyla çalıştığında veya alıcı seçiminde özgür olmadığında, sevk edilen ürünler için artan bir geri ödeme yapılmaması ile;

c) Yeterli para yoksa mevcut hesap;

d) Yasaklar, kotalar, gümrük engelleri getirilerek pazara erişimi kısıtlayarak pazar daraldığında.

5. Yükümlülüklerin aşan büyüme oranı şu durumlarda gözlenmez:

a) şirket etkisiz uzun vadeli finansal yatırımlar (sermaye yatırımları) yapıyorsa;

b) işletme, üretim fazlası (atıl) stoklarla yükler;

c) şirket hesaplamalarda fonları artırır;

d) Şirket kar eder.

6. Bir borçluyu tasfiye etmek, mülkünü satmak ve alacaklılarla hesap kapatmak için medeni prosedür denir:

a) işletmenin iflası;

b) işletmenin işleyişi;

c) işletme geliştirme;

d) işletmenin iflası.

7. Borçlu işletmelerin faaliyetleri ile ilgili olarak kriz karşıtı prosedürlerin uygulanması sürecine denir.

a) kriz karşıtı süreç;

b) kriz karşıtı gelişme;

c) kriz karşıtı yönetim;

d) kriz karşıtı çalışma.

8. Dış nedenler iflas olabilir:

a) genel ekonomik, devlet, pazar, diğer;

b) genel ekonomik, operasyonel, devlet, pazar;

c) genel ekonomik, piyasa, diğer, operasyonel;

d) genel ekonomik, devlet, pazar.

10. Genel ekonomik nedenler şunları içermez:

a) enflasyondaki büyüme;

b) işsizliğin artması;

c) kriz fenomenlerinin olduğu organizasyonların sayısında bir artış;

d) enerji fiyatlarındaki artış.

11. İflas için devlet nedenleri şunları içerir:

a) ürün ve hizmet pazarı için rekabetin güçlendirilmesi;

b) bürokratik şantaj;

c) mali krizler ve kredi kuruluşlarının iflası;

d) cezai durumlar.

12. Dahili nedenler şunlar olabilir:

a) üretim, işletme, diğerleri;

b) işletme, finansal, diğerleri;

c) mali, devlet, genel ekonomik;

d) piyasa, operasyonel, finansal.

13. İflasın başlangıcından önce kaç iflas aşaması vardır:

13. İflasın gelişim aşamaları şunlardır:

a) hastalık öncesi, hastalık, ölüm;

b) hastalık öncesi, hastalık, ölüm, iflas;

c) hastalık öncesi, hastalık, iflas;

d) başarısızlık, hastalık öncesi, hastalık, ölmek.

14. Aşama "Hastalık", aşağıdakilerin varlığı ile karakterize edilir:

a) kronik rahatsızlıklar kritik parametreler işletmenin tüm fonksiyonel bileşenleri;

b) tüm göstergelerin değerlerinin kritik değerlere ulaştığı durumlar;

c) kuruluşun uzun vadeli işleyişindeki kronik ihlaller;

d) Kanunla ilgili kayıplar ve sorunlar.

15. Rus mevzuatında iflas kavramı aşağıdakilerle eş anlamlıdır:

a) tasfiye;

b) iflas;

c) iflas;

d) kriz.

16. En son iflas yasasına göre işletme yaşam döngüsü eğrisinde kaç kriz noktası var:

c) hiçbiri;

17. İşletmelerin İflas (İflas) Hakkındaki 1992 Yasasına göre işletme yaşam döngüsü eğrisinde kaç kriz noktası var:

c) hiçbiri;

18. Kuruluşun yaşam döngüsünün hangi aşamasında bir kriz noktası 1 ortaya çıkabilir:

a) büyüme aşamasında;

b) düşüş aşamasında;

c) herhangi bir aşamada;

d) stabilizasyon aşamasında.

19. İflas kabaca ikiye ayrılabilir:

d) 5 tip.

20. İflas sınıflandırmasında mevcut değildir:

a) iş iflası;

b) yönetimin iflası;

c) üretimin iflası;

d) Satış iflası.

21. İflas önleme prosedürleri şunları içermez:

a) dostane anlaşma;

b) gözlem;

c) dış yönetim;

d) finansal iyileşme.

22. Tasfiye prosedürleri şunları içerir:

a) gözlem;

b) iflas işlemleri;

c) dış yönetim;

d) finansal iyileşme.

23. Tasfiye prosedürleri şunları içerir:

a) gözlem;

b) iflas işlemleri;

c) dış yönetim;

d) dostane anlaşma.

24. Bir borç geri ödeme planı hazırlamak için hangi prosedür kullanılır:

a) dostane anlaşma;

b) mali iyileşme;

c) dış yönetim;

25. Gözlem prosedürü sırasında aşağıdakiler atanır:

a) idari yönetici;

b) dış yönetici;

c) geçici yönetici;

d) iflas komisyoncusu.

26. İflas davasının süresi:

a) 18 ay;

b) 12 ay;

c) 9 ay;

d) 24 ay.

27. Borçlunun iflas davasının açıldığı sırada mevcut olan ve iflas davası sırasında ortaya çıkan tüm malları:

a) tasfiye kütlesi;

b) iflas işlemleri;

c) iflas masası;

d) açık artırma mülkü.

28. İflas davasının sona erdirilmesi için iflas takibinin herhangi bir aşamasında uygulanan iflas prosedürüne şu ad verilir:
a) dış yönetim;