Pedagojik sürecin organizasyonu ve yönetimi. Üretim organizasyon ilkeleri

Yönetim sürecinin organizasyonu

Yönetim süreçlerinin örgütsel özelliği şunları sağlar:

o süreçteki katılımcıların belirlenmesi ve etkileşimleri için prosedür;
o ana kontrol fonksiyonlarının sıralı uygulanmasıyla belirlenen, kontrol sürecinin akışının zaman dizisinin tanımı;
o yönetim sürecinde çeşitli yönetim organlarının (bağlantıların) etkileşimi için prosedürün belirlenmesi.

Yönetim süreci, yönetim yapısı ile yakından ilişkilidir. Bu bağlantı, karşılıklı etkilerinden oluşur. Yapı, yönetimsel iş bölümünün istikrarlı biçimlerini, süreci - yürütme sırasını yansıtır. Çeşitli türler yönetsel eylemler. Dolaylı olarak, bu bağlantı, yönetimin hem statiğini hem de dinamiklerini eşit olarak yansıtan yönetim ilkeleri, işlevleri, mekanizması ve yöntemlerinde kendini gösterir.

Yönetim sürecinin organizasyonu, uygulamanın netliğini, tutarlılığını ve izin verilen sınırlarını belirleyen kapsamlı sıralamasıdır. Başka bir deyişle, yönetim sürecinin organizasyonu, sosyal sistemdeki ortak çalışmayı koordine etme ihtiyaçlarına ve yönetim verimliliğini artırma görevlerine uygun olarak zaman ve mekanda uygun bir şekilde yapılandırılmasıdır. Somut olarak, yönetim sürecinin organizasyonu, işin aşamalara göre dağılımında, uygulama sırasının ve süresinin belirlenmesinde, bu işlerin yürütülmesinde yönetim sisteminin belirli bölümlerinin sağlanmasında kendini gösterir. Yönetim sürecinin organizasyonu, yönetimin tüm koşullarının ve özelliklerinin derin ve kapsamlı bir analizine dayanan ön tasarımına dayanmalıdır. Yönetim sürecinin organizasyonunu tasarlamak şunları sağlar:

o mantıksal olarak gerekçelendirilmiş ve en rasyonel iş dizisinin belirlenmesi;
o işlerin işlenmesi için gerekli prosedürlerin oluşturulması (onay, koordinasyon, müzakere vb.);
o işin türüne göre zamanı kullanma prosedürü;
o yönetim sürecinin mekansal tasarımı;
o belirli bir tür işin ortak performansında kontrol bağlantıları arasındaki bağlantıların tasarlanması.

Teknoloji ve yönetim tekniği

Yönetim sürecinin sadece içerik ve organizasyonel yönü değil, teknolojik yönü de vardır. Kontrol süreci teknolojisi üç bileşeni kapsar:

o bilgi sisteminin organizasyonu. Yönetim bilgisi, nesnenin durumu ve yönetimin konusu hakkında bir bilgi koleksiyonudur. Bilgi süreçleri, tüm yönetim döngüsüne eşlik eder. Yönetim sürecinde kullanılan bilgiler, içeriğine göre (politik, ekonomik, organizasyonel, bilimsel ve teknik vb.) sınıflandırılır; oluşum kaynağı (iç ve dış); yönetim süreciyle ilgili (yönerge ve açıklayıcı); zamansal işaret (geçmiş, şimdiki ve gelecekteki olaylar); sunum şekli (dijital, metin ve kodlu); sabitleme yöntemi (sözlü ve belgelenmiş);
o dokümantasyon ve iş akışı. Yönetim sürecinde aşağıdaki ana belge türleri kullanılır: kararlar, emirler, talimatlar, talimatlar, tüzükler, düzenlemeler, talimatlar, kararlar, eylemler, talimatlar, protokoller, mektuplar, açıklayıcı ve muhtıra notları, raporlar, sonuçlar, transkriptler, protokoller, özetler, planlar, raporlar, özetler, listeler. Belgelenmiş bilgi akışlarını rasyonel olarak düzenlemek için, belirli alıcı, gönderici ve belgelerin isimlendirilmesini belirterek düzenlenmelidir. Prensip olarak, belgelenmiş iletişim şeması, yönetim organının yapısına ve dış ilişkilerine uygun olmalıdır;
o prosedürler. Tüm ana tipler için tasarlanmıştır Yönetim faaliyetleri: uzun vadeli bir plan hazırlamak, yıllık bir bilanço hazırlamak, ofis toplantıları düzenlemek vb. Yönetim sürecinin açıkça organize edilmiş bir teknolojisi, çeşitli yönetim prosedürleri setleri şeklinde sunulur.

Kontrol tekniği.

Yönetim tekniği, yönetim sürecinde bilgi dönüşümlerini gerçekleştirmek için tasarlanmış bir araç ve emek aracıdır. Yönetimsel çalışma tekniği şartlı olarak üç gruba ayrılabilir: maddi bilgi taşıyıcıları; bilgi dönüştürme araçları; bilgi dönüşüm süreçlerini donatma araçları (ekipman, hizmet ve yardımcı odalar vb.). Kontrol teknolojisinin sınıflandırması, Şek. 8.6.

Kontrol teknolojisi birkaç yönde gelişiyor. İlk olarak, emek yoğun bilgi dönüşüm süreçlerini (çok boyutlu örnekleme ve verilerin karşılaştırılması, medyadaki bilgilerin sabitlenmesi, gerekli verilerin aktarılması ve sunulması vb.) otomatikleştirmek için yeni yüksek performanslı cihazlar ve makineler oluşturuluyor. İkincisi, kullanımı geleneksel hale gelen teknik araçlar geliştirilmektedir (büyük miktarda belleğe sahip yüksek performanslı bilgisayarların oluşturulması, mantık öğelerine sahip daktilolar, faks ekipmanı, video terminalleri vb.). Üçüncüsü, teknik araçlar ve sistemler toplanır (veri iletim ağları oluşturulur, otomatik sistemler yönetim, ofis ekipmanlarının teknik kompleksleri geliştirilir ve üretilir). Dördüncüsü, çeşitli yönetim seviyeleri (bilgisayar kompleksleri, örgütsel evrensel otomatlar, vb.) için çok işlevli makineler ve sistemler oluşturulmaktadır.

Ayırt etmek aşağıdaki formlar idari aygıtta teknolojinin kullanımı: idari ekipmanın tek bir yerde yoğunlaştığı ve tüm idari aygıta hizmet ettiği merkezi; merkezi olmayan, mevcut yönetim ekipmanı yönetim aparatının yapısal bölümleri arasında dağıtıldığında; ekipmanın bir kısmı merkezi olarak çalıştırıldığında ve diğeri - ayrı bölümler veya yönetim çalışanları tarafından karıştırıldığında.

Yönetim süreci- durumunu veya şeklini değiştirmek için nesne üzerindeki etkidir.

Kontrol sistemi yönetilen ve yönetilen olmak üzere iki alt sisteme ayrılmıştır.
Kontrol alt sistemiüretim yönetimi işlevlerini yerine getirir. Tüm çalışanları ve teknik araçları ile yönetim aparatını içerir. Yönetilen Alt Sistemçeşitli yönetim işlevlerini yerine getirir. Atölyeler, bölümler, tugaylar içerir.

İşlevsel olarak, kontrol sistemi alt sistemlere ayrılır:

teknik (makine ve ekipman);
teknolojik (bir dizi süreç, üretim aşamaları);
organizasyonel;
sosyal (sosyal ilişkilerin birliği);
ekonomik.

Kontrol sistemi şunları içerir:

yapısal ve işlevsel alt sistem (sistemin yapısal ve işlevsel öğelerinin birliği ilkesini uygular);
bilgi-davranışsal alt sistem (gerekli bilgilerle eylemlerin sağlanması);
kendini geliştirme alt sistemi (bağımsızlık ilkesi, bireysel unsurların gelişiminin bağımsızlığı).

Yönetim konusu

Yönetim konusunun atanması- sistemin bir bütün olarak kontrol edilebilirliğini sağlamak.

kontrol edilebilirlik- sistemin kontrol eylemini algılama ve buna uygun şekilde yanıt verme yeteneği.

Yönetim konuları faaliyet merkezleri, sorumluluk merkezleri.

Yönetim konusu yönetimsel etki uygulayan bir lider, kolej organı veya komitesidir. Lider, takımın hem resmi hem de gayri resmi lideri olabilir. Buna karşılık, yönetimin konusu da yönetimin nesnesi olabilir (üst düzey yöneticiler için).

Yönetim konusunun işleyişinin temel amacı, sistemin bir bütün olarak işleyişinin verimliliğini sağlayan bir yönetim kararı geliştirmektir.

Yönetim konusunun hedefleri 2 düzeyde değerlendirilir:

bütünleştirici düzeyde - sistemi kendisi için belirlenen hedeflere getirmek için yönetim işlevlerinin konusu, bu nedenle bir bütün olarak sistemin hedeflerine ulaşma derecesi, konunun işleyişinin etkinliği için bir kriterdir. yönetmek;
yerel düzeyde (sistemin kendi düzeyinde).

Yönetim konusu için gereklilikler:

yönetim konusu, gerekli çeşitlilik yasasını uygulamalıdır (nicel taraf);
kontrol sistemi, sibernetik bir sistemde bulunan tüm özelliklere ve özelliklere sahip olmalıdır (bu gereksinimler niteliksel tarafı karakterize eder):
- birlik;
- bütünlük;
- organizasyon;
- ortaya çıkma.
Yönetim konusu, hedefleri bilen, bunları gerçekleştirmenin yollarını bilen ve sürekli işlevler üreten, temel olarak aktif olmalıdır. Temelde aktif bir sistem aktif unsurlardan oluşur;
yönetim sistemi her zaman sorumluluğun merkezi olmalıdır;
yönetimin konusu yasalara uygun olmalıdır;
dış çevrenin etkisine yeterince cevap verebilmek ve bu seviyenin gelişimini etkileyebilmek için yönetim konusu dış çevre ile ilgili olarak daha yüksek bir sosyo-kültürel düzeyde olmalıdır;
yönetim konusu, nesneyle ilgili olarak daha yüksek bir yaratıcı ve entelektüel potansiyele sahip olmalıdır.

Yönetim konusunun bir parçası olarak, unsurların yönü göz önüne alındığında, aşağıdaki alt sistemleri ayırt etmek gerekir:

yönetim hedefleri sistemi;
kontrol sisteminin fonksiyonel modeli;
yapısal model;
bilgi modeli;
iletişim modeli (ilişkiler sistemi);
verimlilik modeli;
kontrol mekanizması;
operasyonel (teknolojik) model.

Kontrol nesnesi

Yönetimin amacı, sosyo-ekonomik sistem ve bunun içinde yer alan süreçlerdir.

Kontrol nesnesi- bu, herhangi bir yapısal birim halinde birleştirilebilen ve yönetimsel etkiye tabi olan bir birey veya gruptur. Şu anda katılımcı yönetim fikri giderek daha fazla yayılıyor, yani. En çok geliştirme ve benimseme aşamasındayken, organizasyonun işlerinin bu şekilde yönetimi önemli kararlar Rütbe ve dosya dahil organizasyonun tüm üyeleri katılır. Bu durumda, kontrol nesneleri onun öznesi olur.

Bir organizasyonda yönetim süreci

Yönetim süreci- Bu, girdi kaynaklarını sistem çıkışında ürün veya hizmetlere dönüştürerek belirlenen hedeflere ulaşmak için mantıksal olarak birbirine bağlı belirli bir dizi yönetim eylemidir.

Yönetim süreci, sorunların belirlenmesi, alınan kararların uygulanmasının bulunması ve düzenlenmesi ile ilgili bir dizi eylemdir.

Tüm yönetim süreçleri iki gruba ayrılır:

kalıcı süreçler - mevcut hedeflere ulaşmak için insan faaliyetinin işlevsel alanlarını temsil eder;
Periyodik süreçler, öngörülemeyen durumlardan kaynaklanan ve operasyonel yönetim kararlarının geliştirilmesini gerektiren aktif bir yönetim şeklidir.

Yönetim sürecinin ana aşamaları şekilde gösterilmiştir.

Yönetim sürecinin oluşturulması ve aşamaları, öğelerini belirler:

Hedef- her yönetim süreci belirli bir sonuca, hedefe ulaşmak için gerçekleştirilir. Yönetim sürecindeki hedefler, doğası gereği operasyonel olmalı ve dönüştürülmelidir. özel görevler. Bunlar, gerekli kaynakların kullanımını belirlemek için bir kılavuzdur.

Durum- yönetilen alt sistemin durumunu temsil eder.

Sorun yönetilen nesnenin gerçek durumu ile istenen veya belirtilen durum arasındaki farktır.

Çözüm- mevcut durum üzerinde en etkili etkinin seçimini, araçların, yöntemlerin seçimini, belirli yönetim prosedürlerinin geliştirilmesini, yönetim sürecinin uygulanmasını temsil eder.

Yönetim sürecinin aşamaları:

belirli bir hedef belirlemek;
Bilgi Desteği;
analitik aktivite, yönetilen bir nesnenin durumunu değerlendirmek, mevcut durumu iyileştirmenin yollarını bulmakla ilgili bir dizi işlemdir;
eylem seçeneklerinin seçimi;
çözümlerin uygulanması;
geri bildirim - çözümün uygulanmasından elde edilen sonucu, yönetim sürecinin gerçekleştirildiği amaç ile karşılaştırır.

Yönetim mekanizması

Organizasyondaki yönetim, yönetim mekanizmalarının yardımıyla gerçekleştirilir. Ekonomik mekanizma, ekonomik faaliyet sürecinde ortaya çıkan sosyo-ekonomik, teknolojik, sosyo-psikolojik görevlerin uygulanmasında belirli etkileşim sorunlarını çözer.

kontrol mekanizması amacı sistemin bir bütün olarak kontrol edilebilirliğini sağlamak olan kontrol sisteminin bir alt sistemidir.

Bileşenler:

metodoloji (düzenlemeler, ilkeler, politikalar, kurallar);
karar verme organları;
yürütme organları;
seçilen etki noktası;
etki yöntemi;
herhangi bir sisteme yerleştirilmiş koruyucu mekanizmalar (öz düzenleyiciler);
etki araçları;
geri bildirim;
sorumluluk merkezleri ve kontrol merkezleri;
etkinin tezahür biçimleri.

Ekonomik yönetim mekanizması üç seviyeden oluşur:

şirket içi yönetim;
üretim kontrolü;
Personel Yönetimi.

şirket içi yönetim:

pazarlama;
planlama;
organizasyon;
kontrol ve muhasebe.

Şirket içi yönetim ilkeleri:

yönetimde merkezileşme;
yönetimde ademi merkeziyetçilik;
merkezileşme ve ademi merkeziyetçiliğin birleşimi;
uzun vadeli kalkınma hedeflerine odaklanmak;
yönetimin demokratikleşmesi (çalışanların üst yönetime katılımı).

Üretim kontrolü:

Ar-Ge;
üretimin gelişmesini sağlamak;
satış güvencesi;
yönetimin optimal organizasyon yapısının seçimi.

Personel Yönetimi:

personel seçme ve yerleştirme ilkeleri;
istihdam ve işten çıkarma koşulları;
eğitim ve mesleki gelişim;
personelin ve faaliyetlerinin değerlendirilmesi;
ücret biçimleri;
takımdaki ilişkiler;
işçilerin taban düzeyinde yönetime katılımı;
çalışanların emek motivasyonu sistemi;
şirketin organizasyon kültürü.

Yönetimde etki yöntemleri

Yönetim dikkate alır yönetim yöntemleri Süreçte insanların inisiyatifini ve yaratıcılığını geliştirmek için firmaların yönetimi tarafından kullanılan çeşitli yöntem ve teknikler olarak emek faaliyeti ve doğal ihtiyaçlarını karşılar.

Yönetim yöntemlerinin temel amacı, bireysel, kolektif ve toplumsal çıkarların organik bir bileşimi olan uyumu sağlamaktır. Pratik yönetim araçları olarak yöntemlerin bir özelliği, aralarındaki ilişki ve karşılıklı bağımlılıktır.

Yönetim yöntemleri şunlar olabilir:

ekonomik;
örgütsel ve idari;
sosyo-psikolojik.

Ekonomik Yöntemler firmaların ve personelinin mülkiyet çıkarlarını etkiler. Toplumun ekonomik yasalarına, piyasaya ve işin sonuçları için ücretlendirme ilkelerine dayanırlar.

Organizasyonel ve idari yöntemler ortak faaliyetlerin organizasyonunun ve yönetiminin nesnel yasalarına, insanların belirli bir sırayla birbirleriyle etkileşime girmelerinin doğal ihtiyaçlarına dayanır.

Örgütsel ve idari yöntemler üç gruba ayrılır:

organizasyonel ve stabilize edici - insanlar ve grupları arasında yönetim sistemlerinde uzun vadeli bağlantılar kurmak (yapı, personel, icracılara ilişkin düzenlemeler, faaliyet düzenlemeleri, firmaların yönetim kavramları);
idari - operasyonel yönetim sağlamak ortak faaliyetler insanlar ve firmalar;
disiplin - belirli işlerin sorumluluğunun yanı sıra örgütsel bağların ve ilişkilerin istikrarını korumak için tasarlanmıştır.

Sosyo-psikolojik yöntemler firmaların ve çalışanlarının sosyal ve psikolojik çıkarlarını etkilemenin yollarıdır (bir bireyin rolü ve statüsü, insan grupları, firmalar, psikolojik iklim, davranış ve iletişim etiği, vb.). Sosyal ve psikolojik unsurlardan oluşur ve ahlaki, etik ve sosyal normlar toplum.

Kontrol fonksiyonları

Kontrol fonksiyonuörgütün durumu ile dengeyi sağlamayı amaçlayan bir tür insan emeği faaliyetidir. dış ortam yönetim ilişkileri sistemine girerken.

Bu özelliklere göre, iki ana kontrol işlevi grubu ayırt edilebilir:

genel yönetim işlevleri, tezahürünün yeri ne olursa olsun, yönetim faaliyetinin türünü belirleyen işlevlerdir;
belirli işlevler, belirli bir nesne üzerindeki insan emeğinin yönünü belirleyen işlevlerdir. Organizasyona, faaliyetinin yönlerine bağlıdırlar. Yatay işbölümünün bir sonucu olarak belirli yönetim işlevleri ortaya çıkar.

İle genel yönetim fonksiyonları ilgili olmak:

planlama;
organizasyon;
Koordinasyon;
motivasyon;
kontrol.

Planlama fonksiyonuörgütün amaçlarının ne olması gerektiğine ve örgüt üyelerinin bu amaçlara ulaşmak için ne yapması gerektiğine karar vermeyi içerir. Planlama, yönetimin, organizasyonun tüm üyelerinin genel hedeflerine ulaşma çabaları için birleşik bir yön sağladığı yollardan biridir.

Bir yönetim işlevi olarak planlamanın amacı, bunu sağlayan tüm iç ve dış faktörleri önceden hesaba katmaya çalışmaktır. uygun koşullar firmaya dahil olan işletmelerin (bölümlerin) normal işleyişi ve gelişimi için. Bu faaliyet, tüketici talebinin belirlenmesi ve tahminine, kaynakların analizine ve değerlendirilmesine, ekonomik durumun gelişmesi için beklentilere dayanmaktadır.

Düzenlemek bir yapı oluşturmak demektir. Bir organizasyonun planlarını gerçekleştirebilmesi ve böylece amacına ulaşabilmesi için yapılandırılması gereken birçok unsur vardır.

Bir kuruluşta işi insanlar yaptığından, kuruluşun işlevinin bir diğer önemli yönü de her bir özel görevi kimin yapması gerektiğini belirlemektir. Yönetici, belirli bir iş için kişileri seçer, görev ve yetkileri veya kişilere kuruluşun kaynaklarını kullanma haklarını devreder. Bu delegeler görevlerini başarıyla tamamlamak için sorumluluk alırlar.

Koordinasyon yönetimin bir işlevi olarak, yönetim nesnesinin çeşitli yönlerinin (teknik, finansal, üretim ve diğerleri) belirli koşullar için optimal işçilik, parasal ve malzeme maliyetleri altında orantılı ve uyumlu bir şekilde gelişmesini sağlamayı amaçlayan bir süreçtir.

Uygulama yöntemine göre koordinasyon dikey veya yatay olabilir.

Dikey koordinasyon tabi olmanın önemini kazanır - bazı bileşenlerin işlevlerinin diğerlerine tabi olması ve yönetimde - resmi disiplin normlarına dayanan gençlerin kıdemlilere resmi tabiiyeti. Dikey koordinasyonun görevi, yapısal birimlerin ve bunların çeşitli hiyerarşik seviyelerdeki çalışanlarının etkili iletişim ve dengelenmesinin organizasyonudur.

yatay koordinasyon aralarında hiçbir bağlılık ilişkisi olmayan departmanların yöneticileri, uzmanları ve diğer çalışanlarının işbirliğini sağlamaktan oluşur. Sonuç olarak, ortak görevler üzerinde üzerinde anlaşmaya varılmış bir görüş birliği sağlanır.

Motivasyon Ortak bir hedefe ulaşmak için kendini ve başkalarını harekete geçirme süreci. Yönetici, birileri kuruluşun asıl işini yapmıyorsa, en iyi planların ve en mükemmel organizasyon yapısının bile hiçbir değeri olmadığını her zaman hatırlamalıdır. Dolayısıyla bu fonksiyonun görevi, örgüt üyelerinin kendilerine verilen görevlere uygun ve plana göre çalışmaları yapmalarını sağlamaktır.

Kontrolörgütün amaçlarına fiilen ulaşmasını sağlama sürecidir. Koşullar, organizasyonun liderin ana hatlarıyla belirlediği ana yoldan sapmasına neden olabilir. Ve yönetim, kuruluşa ciddi zarar vermeden önce bu sapmaları orijinal planlardan bulup düzeltemezse, hedeflere ulaşılması tehlikeye girecektir.

Pedagojik süreç, bir dizi unsurdan oluşan bir sistem olarak temsil edilebilir:

1. öğrenmenin amacı (neden öğretilmeli);

Pedagojik süreç- bu, katılımcıların gelişimi için dış faktörlerin amaçlı seçiminden ve kullanılmasından oluşan eğitim ilişkilerini düzenlemenin bir yoludur. Pedagojik süreç öğretmen tarafından oluşturulur. Pedagojik süreç nereye giderse gitsin, öğretmen onu ne yaratırsa yaratsın aynı yapıya sahip olacaktır:

Amaç - İlkeler - İçerik - Yöntemler - Araçlar - Formlar.

Hedef, öğretmen ve öğrencinin uğraştığı pedagojik etkileşimin nihai sonucunu yansıtır.

İlkeler, hedefe ulaşmak için ana yönleri tanımlamayı amaçlamaktadır..

yöntemler- bunlar, içeriğin iletildiği ve alındığı öğretmenin ve öğrencinin eylemleridir.

Para kaynağı, içerikle çalışmanın somutlaşmış özne yöntemleri olarak, yöntemlerle bütünlük içinde kullanılır.

organizasyon biçimleri pedagojik süreç ona mantıksal bir bütünlük, bütünlük verir.

Pedagojik sürecin dinamizmi, üç yapısının etkileşimi ile elde edilir: pedagojik, metodik ve psikolojik.

Pedagojik yapı, bu bölümün başında ayrıntılı olarak tartışılmaktadır.

Metodolojik yapı, hedefi, öğretmen ve öğrencilerin etkinliğinin ardışık aşamalarının belirlendiği bir dizi göreve bölerek ortaya çıkar. Örneğin, gezinin metodolojik yapısı hazırlık brifingini, nesneye ulaşmayı, nesneyi gözlemlemeyi, görüleni düzeltmeyi ve sonuçları tartışmayı içerir. Pedagojik sürecin pedagojik ve metodolojik yapısı organik olarak birbirine bağlıdır.

psikolojik yapı aşağıdaki bileşenleri içerir: 1. algılama, düşünme, anlama, ezberleme, bilginin özümsenmesi süreçleri; 2. öğrencilerin ilgi, eğilim, öğrenme motivasyonu, duygusal ruh halinin tezahürü; 3. Fiziksel ve nöropsişik gerilimin iniş çıkışları, aktivite dinamikleri, çalışma kapasitesi ve yorgunluk.

Pedagojik araçlar - bunlar pedagojik sürecin organizasyonu ve uygulanması için amaçlanan maddi nesnelerdir. Pedagojik tesisler şunları içerir: eğitim ve laboratuvar ekipmanı, eğitim ve üretim ekipmanı, didaktik ekipman, eğitim ve görsel yardımcılar, teknik öğretim yardımcıları ve otomatik öğrenme sistemleri, bilgisayar sınıfları, organizasyonel ve pedagojik araçlar ( eğitim planları, sınav biletleri, görev kartları, çalışma kılavuzları).

Didaktik teknolojinin ve bilgisayarların gelişimi, pedagoji - pedagojik teknolojide yeni bir yönün ortaya çıkması için ön koşulları yarattı. Özü, pedagojik sürecin inşasına ve uygulanmasına teknolojik bir yaklaşımın uygulanmasında yatmaktadır. Pedagojik teknoloji sanki didaktik tekniği, geleneksel öğretim yöntemlerini ve pedagojik süreçteki katılımcıları tek bir bütün halinde birleştiriyor.

Pedagojik form, pedagojik sürecin tüm bileşenlerinin birliği içinde istikrarlı, eksiksiz bir organizasyonudur: 1. içerik; 2. amaç - ilkeler - yöntemler - biçimler; 3. fonlar.

Pedagojideki tüm formlar karmaşıklık derecesine göre ayrılır: basit, bileşik ve karmaşık.

Basit formlar, genellikle bir konuya (içerik) ayrılmış, minimum sayıda yöntem ve araca dayanır. Bunlara bir ders, bir danışma, bir test, bir sınav, bir konuşma, bir tartışma, bir sınav, bir gezi dahildir..

Kompozit formlar, basit olanların geliştirilmesi veya çeşitli kombinasyonları üzerine kuruludur: bir ders, konferans, şenlikli bir akşam, KVN. Örneğin bir ders, bir konuşma, kısa sınav, brifing, anket, raporlar vb. içerebilir.

Karmaşık formlar, basit ve bileşik formların hedeflenen seçimi (karmaşık) olarak oluşturulur: bu günler kapıları aç ya da seçilen mesleğe, haftalarca tiyatroya, kitaplara, müziğe ve spora adanmıştır.

Pedagojik sürecin etkili olabilmesi için yönetim gibi bir bileşen gereklidir. Pedagojik yönetim, hedefe karşılık gelen pedagojik durumları, süreçleri bir durumdan diğerine aktarma sürecidir.

Yönetim süreci aşağıdaki bileşenlerden oluşur: bir hedef belirleme - bilgi desteği (öğrencilerin özelliklerini teşhis etme) - öğrencilerin hedef ve özelliklerine göre görevleri formüle etme - hedefe ulaşmak için tasarım, planlama faaliyetleri (planlama içeriği, yöntemleri, araçları, formlar) - proje uygulaması - hareketin arkasındaki kontrol uygulama - ayarlama - özetleme.

3.1. Organizasyon yönetim sistemi

Kontrol sistemi (CS) kuruluş, kuruluşun tüm hizmetlerinin, tüm alt sistemlerin ve bunlar arasındaki iletişimin yanı sıra belirtilen işleyişi sağlayan süreçleri içerir.

Bir organizasyonun yönetimi, belirlenmiş bir hedefe ulaşmak açısından en iyi sonuçlar için bir çalışanın, grubun veya bir bütün olarak organizasyonun performansını etkilemenin sürekli bir sürecidir. "Yönetmek- emrindeki tüm kaynaklardan maksimum fırsatları çıkararak işletmeyi hedefine yönlendirmek anlamına gelir", - G. Fayol yönetim sürecini böyle tanımladı.

Yönetim süreci, nihai olarak organizasyonun karşı karşıya olduğu ortak bir hedefin veya bir dizi hedefin uygulanmasını sağlayan koordineli eylemler sağlar. Eylemleri koordine etmek için yönetim işlevini uygulayan özel bir organ olmalıdır. Bu nedenle, herhangi bir organizasyonda, yönetilen ve yönetilen bölümler tahsis edilir. Aralarındaki etkileşim şeması, Şek. 3.1.

Yönetim bölümü, yönetimin çalışmasını sağlayan müdürlük, yöneticiler ve bilgi departmanlarını içerir. Organizasyonun bu bölümüne idari ve yönetim aygıtı denir. Kontrol bölümünün girdi eylemi ve nihai ürünü bilgidir. Kontrol bağlantısı - gerekli eleman herhangi bir organizasyon.

Pirinç. 3.1. Bir ticari organizasyonun yönetilen ve yönetilen bölümleri arasındaki etkileşim
A - kontrol bilgisi, B - yürütme bilgisi.

Bu düzeyde, yönetimsel kararlar, analiz, tahmin, optimizasyon, ekonomik gerekçelendirme ve hedefe ulaşmak için çeşitli seçenekler arasından bir alternatif seçme sonucunda alınır. Ortaya çıkan ve çözülmesi gereken gerçek bir çelişkiden başka bir şey olmayan sorunun üstesinden gelmek için bir yönetim kararı alınır.

Yönetimsel kararın toplu bir çalışmanın sonucu olduğuna dikkat edin. yaratıcı iş. Her zaman genelleştirilir. Lider kendi başına bir karar verdiğinde bile, açık veya örtük biçimde kolektif zeka, bireysel bir yönetsel karar geliştirme sürecini etkiler.

Yönetilen kısım, tedarik etmekle meşgul olan çeşitli üretim ve fonksiyonel bölümlerdir. üretim süreci. Yönetilen parçanın girdisi ve çıktısının ne olduğu, organizasyonun türüne bağlıdır. Bu nedenle, örneğin, finansı yöneten bir ticari kuruluştan bahsediyorsak, örneğin bir banka, o zaman nakit veya ikameleri (menkul kıymetler, kambiyo senetleri, hisse senetleri vb.) girin. Çıktı, finansal akışların yönetimi hakkında bilgi ve nakit. Çoğu durumda, banka nakit ödeme yapar.

Kontrol edilen parçanın eylemini koordine etmek için, F. Taylor tarafından 1911'de yayınlanan "Bilimsel Yönetim İlkeleri" kitabında gerekçelendirilen bilimsel yönetim sistemini kullanmak gerekir. F. Taylor, emek planlama sürecini emeğin kendisinden ayıran ilk kişi oldu ve böylece ana yönetim işlevlerinden birini vurguladı. Taylor bilimsel yönetim sisteminin ana hükümleri aşağıdaki gibi formüle edilmiştir:

geleneksel, pratik olarak kurulmuş çalışma yöntemlerinin yerini alan bilimsel bir temelin oluşturulması;
bilimsel kriterlere göre çalışanların seçimi ve eğitimi;
bilimsel olarak geliştirilmiş bir emek örgütlenmesi sisteminin pratik uygulaması amacıyla yönetim ve sanatçılar arasındaki etkileşim;
yönetim ve icracılar arasında eşit iş ve sorumluluk dağılımı.

Daha sonra, G. Emerson, yönetimsel çalışmanın gerçek misyonunu ve amacını tanımlayan, organizasyon yönetimi düzeyiyle ilgili 12 emek verimliliği ilkesini formüle etti:

açıkça tanımlanmış hedefler;
sağduyu;
yetkili tavsiye;
disiplin;
personele adil muamele;
hızlı, güvenilir, eksiksiz, doğru, kalıcı muhasebe;
gönderme;
operasyonların normalleştirilmesi;
etkili planlama;
çalışma koşullarının normalleştirilmesi;
standart yazılı talimatlar;
performans ödülü.

Bir organizasyonu yönetmenin görevleri en açık şekilde F. Taylor'ın öğrencisi ve takipçisi ve bilimsel yönetim teorisinin kurucularından biri olan G. Fayol tarafından formüle edildi. Yönetilmesi gereken 6 kurumsal faaliyet alanını belirledi: teknik, ticari, finansal, muhasebe, idari ve koruyucu. Ona göre, yönetim bağlantısının en karakteristik görevleri şunlardır:

genel bir eylem planı planlamak ve nihai sonucu tahmin etmek;
"organizasyon", yani malzeme ve insan kaynaklarının kullanımının dağıtımı ve yönetimi;
çalışanların eylemlerini optimal modda sürdürmek için emir vermek,
Koordinasyon çeşitli aktiviteler ortak hedeflere ulaşmak için;
kuruluş üyelerinin davranış normlarının geliştirilmesi ve bu normlara uymak için önlemlerin uygulanması;
örgütün üyelerinin davranışları üzerinde kontrol.

Fayol, yirminci yüzyılın başında yönetim sürecinin karakteristik özelliklerini formüle etti. O zamandan beri, kuruluşların faaliyetlerinde önemli değişiklikler oldu. Yapıları daha karmaşık hale geldi bilimsel ve teknolojik devrim doğa bilimleri alanında yeni karmaşık teknolojilerin ortaya çıkmasına neden oldu, bilgisayar teknolojisinin insan faaliyetinin çeşitli alanlarında hızlı bir şekilde tanıtılması, yönetimsel karar verme teknolojisini ve "bir kararın uygulanması üzerinde kontrol" adı verilen prosedürü önemli ölçüde etkiledi. " Finansal yönetim teknolojisi değişti. AT son zamanlar bu alandaki birçok dönüşüm, elektronik ödeme sistemlerinin ve elektronik para ikamelerinin tanıtılmasıyla ilişkilidir.

3.2. Modern bir iş organizasyonunu yönetmenin görevleri

Bugün bir ticari organizasyonun faaliyetinin bir özelliği, sadece ülke içinde değil, aynı zamanda eyaletler arası düzeyde de yoğun rekabet koşullarında çalışmaktır. İletişim araçlarının, bilgilerin depolanması ve işlenmesi için elektronik araçların hızlandırılmış gelişimi, kuruluşların faaliyet gösterdiği yeni bir bilgi ortamının ortaya çıkmasına yol açmıştır. Bu da kontrol sistemleri gereksinimlerinde bir değişikliğe neden oldu.

Modern yönetim fonksiyonları sistemi, aşağıdaki ana görevler listesi ile temsil edilebilir:

ortak bir hedefe ulaşma yönünde örgüt üyelerinin çabalarının koordinasyonu ve entegrasyonu;
çalışma grupları ve organizasyonun bireysel üyeleri arasındaki etkileşimi organize etmek ve temasları sürdürmek;
bilgilerin toplanması, değerlendirilmesi, işlenmesi ve saklanması;
malzeme ve insan kaynaklarının dağıtımı;
personel yönetimi (bir motivasyon sisteminin geliştirilmesi, çatışma durumlarıyla mücadele, kuruluş ve grup üyelerinin faaliyetlerinin izlenmesi);
dış kuruluşlarla temaslar, müzakere, pazarlama ve reklam faaliyetleri;
yenilikçi aktivite;
planlama, kararların uygulanması üzerinde kontrol, çalışma koşullarındaki değişikliklere bağlı olarak faaliyetlerin düzeltilmesi.

Tabii ki, bu genellikle organizasyonun başkanı, yönetici ve yönetim bağlantısının yapısal bölümleri tarafından çözülmesi gereken tam bir görevler listesi değildir. Bu bağlamda, modern bilim yönetim, yönetim sanatı hakkında konuşmak ve onu karmaşık bir kombinasyon oyunuyla karşılaştırmak gelenekseldir. Bu görevlerin birçoğunun çözümü, ancak yönetim süreçleri en çok kullanılanı kullanırsa mümkündür. modern araçlar bilgi işleme ve iletişim bağlantıları.

Yukarıdaki yönetim görevleri listesini analiz ederken, modern bir organizasyonu yönetme sorunlarının temel olarak aşağıdakilerle ilgili olduğu ortaya çıkıyor:

organizasyon yapısının karmaşıklığı ile;
hem organizasyon içinde hem de dış dünya ile iletişimde iletişim araçlarının gelişmesiyle;
varlığı ile Büyük bir sayı rakipler, üretimin dünya çapındaki önemli gelişimi nedeniyle;
yaratma ihtiyacı ile esnek sistemçalışanların örgütün karşı karşıya olduğu hedefe ulaşma konusundaki ilgisini artırmaya katkıda bulunan ekonomik ve psikolojik motivasyon.

Örgütün başarı ve başarısızlıklarının büyük ölçüde personele ve ekip üyelerinin davranışlarına bağlı olduğu bilinmektedir. Takımın uyumu veya çatışması, istikrarı, yeterlilik düzeyi, çalışanların bilinci, iş faaliyetleri ve diğer birçok insan faktörü organizasyon yönetiminin etkinliğini belirler. Bu bağlamda, bir organizasyonu yönetme süreçlerinde, bir organizasyonun finansal, bilgisel veya idari hizmetlerinin yönetimi gibi alanların yanı sıra, sosyo-psikolojik yönetimin yönü özellikle vurgulanmaktadır.

Verimlilik artışını teşvik etme problemini çözerken, sosyo-psikolojik yönetim yöntemlerine sahip yöneticilerin seçim teorisi, hedeflerin gerçekleştirilmesi teorisi, ihtiyaçların karşılanması teorisi ve adalet teorisi çerçevesinde formüle edilen ilkeler kullanılmış.

Liderlik seçimi teorisi, sosyo-psikolojik yönetim yöntemlerine sahip olmak, iki ilkeye dayanmaktadır.

Birincisi, personelin belirli bir bölümünün işlerini organize etmekten hoşlanmadığını dikkate alır. Bunlar herhangi bir hırs ve inisiyatiften yoksun insanlardır. Yönlendirilmeyi, oldukça kesin ve belirli görevler verilmeyi, ilgilenilmeyi ve korunmayı tercih ederler. Bu tür insanlar, astlarının çalışmalarını organize etme ve onları "yorulmadan" çalışmaya ikna etme yeteneğine sahip, talepkar, otoriter, sert ve kararlı liderlere ihtiyaç duyar.

İkinci ilke, inisiyatif ve büyük yaratıcılığa sahip, son derece gelişmiş bir inisiyatif duygusu olan insanlar için geçerlidir. itibar. Uygun ahlaki ve maddi teşvikle hem kuruluşa hem de kendilerine büyük fayda sağlayabilirler. Bu tür çalışanların esnek, duyarlı ve düşünceli demokratik liderlere ihtiyacı vardır.

Herhangi bir takımda, kural olarak, hem onlar hem de diğer insanlar vardır, bu nedenle lider, sosyo-psikolojik yönetim yöntemlerine aşina olan ve bu yöntemleri pratikte nasıl uygulayacağını bilen yüksek nitelikli ve yetkin bir uzman olmalıdır.

Hedef gerçekleştirme teorisi takımda ancak lider tarafından belirlenen hedeflere ulaşıldığında iyi çalışabilecek insanların olduğu gerçeğine dayanır, yani. eğer beklentileri gerçekleşirse. Bu insanlar çalışmalarının sonuçlarını sürekli görmelidir, aksi takdirde faaliyetleri felç olur. Hedef gerçekleştirme teorisi, yöneticinin bu tür insanlar için hızlı görevler seçmesini ve sürekli olarak yaptıkları işin yararları hakkında onları bilgilendirmesini önerir.

İhtiyaçlar Teorisi ihtiyaçlarını ve çıkarlarını tatmin ederek insan faaliyetini teşvik etmeye dayanır. Unutmayın ki para bir insan ihtiyacı değildir, sadece bu ihtiyaçları gerçekleştirmenin bir aracıdır.

adalet teorisi her kişinin işi için ödüllendirilecek öznel beklentisine dayanır. Bir çalışan, iş arkadaşının aynı iş için kendisinden daha fazla teşvik aldığına inanıyorsa, bu onun üretkenliği üzerinde kesinlikle olumsuz bir etkiye sahip olacaktır. Adalet teorisi, liderin, astlarının diğerleriyle ilgili eylemlerine olan yakın ilgisini dikkate almasını gerektirir.

Şu veya bu kararı veren ve uygulayan lider, çelişkileri ortadan kaldırabilmeli ve bu durumda ortaya çıkan, bağışıklık, kutuplaşma, çarpışma, düşmanlık şeklinde ifade edilen anlaşmazlıkları yönetebilmelidir. Aynı zamanda, ekip üyeleri arasındaki temel ilişkiler şemasında iyi tanımlanmış ve mantıksal olarak anlamlı bir yer işgal etmelidir. Tam destekten anlaşmazlık zirvesine geçiş - antagonizma, kural olarak, aşağıdaki sırayla kademeli olarak gerçekleştirilir (Şekil 3.2).

Pirinç. 3.2. Anlaşmazlıkların gelişim aşamaları

Grafiksel bir yorum kullanarak, anlaşmazlıklar durumunda astların kontrol eylemine tepkisini göstereceğiz (Şekil 3.3).

Oyuncu ve lider arasında hiçbir çelişki olmadığında, tam destek durumuyla (Şekil 3.3'teki alt aşama) başlayarak, anlaşmazlık aşamalarının her birini kısaca karakterize edelim. Tam destekle, görevi alan sanatçı (talimat - P), hemen, T \u003d 0 anından başlayarak, herhangi bir gecikme olmaksızın çalışmaya başlar ve içinde tamamlar. yasal(H) zaman veya hatta programın ilerisinde. Astların liderin kararlarına tam desteği (yani çelişkilerin olmaması), astların pasifliğini veya liderin büyük otoritesini veya astların yetersizliğini gösterebilir. Gerçeğin anlaşmazlıklardan doğduğu bilinmektedir. Bazı durumlarda, liderin kararlarına tam destek, organizasyonda bir sorun belirtisidir.

Duyarsızlık aşamasında (Şekil 3.3'te alttan ikinci aşama), sanatçı, görevi anlamadığı veya liderle aynı fikirde olmadığı için hemen işe başlamaz. Şekilde açıkça görülebilen, zaman içinde bir miktar gecikme var. Görevi tamamlamak için sanatçının ek bilgilere veya açıklamalara ihtiyacı vardır. Anlaşmazlığın bu aşamasında deneyimli bir liderin bu işi yapabiliyorsa bir astı ile anlaşmaya varması kolaydır. Bağışıklık aşamasında ortaya çıkan liderin ve astın görüşlerindeki ilk tutarsızlıklar, kural olarak kısa vadelidir ve birikmez. Yetkin bir lider, bu anlaşmazlığın üstesinden kolayca gelebilir ve görevi zamanında başarabilir.

Kutuplaşma (Şekil 3.3'teki alttan üçüncü adım), yöneticinin ve icracının sorunu çözmenin araç ve yöntemlerine çelişkili bir yaklaşımı ile karakterize edilir, ancak bu, eğer nihai hedefe ulaşılmasına müdahale etmezse aralarında karşılıklı anlayış vardır. Görevin uygulanmasının belirli yönlerine farklı bir yaklaşım (ilk görüşlerin farklı kutupluluğu) genellikle doğru yolu bulmaya yardımcı olur ve daha verimli ve yaratıcı iş. Görevin ortak tartışılması sürecinde, bir astın makul ve haklı bir bakış açısı, liderin görüşünden bile "öncelik alabilir". Böylece optimal çözüm bulunur ve şekilden de anlaşılacağı gibi bu aşamada görev başarıyla ve zamanında tamamlanır.

Girişken ve nitelikli bir sanatçı kendisine verilen işi en iyi şekilde anlamaya, değerlendirmeye ve gerçekleştirmeye çalıştığında, başlangıçtaki duyarsızlık (hedefin ve nasıl elde edileceğinin anlaşılmaması) ve kutuplaşma (fikir farklılığı) endüstriyel ilişkilerde doğal süreçlerdir. .

Çarpışma (Şekil 3.3'te üstten ikinci adım), alınan görevin sadece bir kısmının anlaşılması ve desteklenmesi ile karakterize edilir. Lider ve uygulayıcı nihai hedefi farklı algılar ve teklif sunar. çeşitli yollar onun uygulanması. Bu durumda yüklenici, liderle büyük ölçüde aynı fikirde değildir ve kategorik olarak görüşünde ısrar eder. Lider onunla aynı fikirde değil. Çarpışmaların üç ana nedeni vardır:

yeni bir ürünün üretimine veya yeni bir hizmet türünün sağlanmasına geçiş;
astın yetersiz eğitim niteliği;
düşük düzeyde liderlik yetkinliği.

Yönetici ve ast ortak bir bakış açısı geliştirmeyi başarırsa, çatışma, soruna yeni bir çözüm bulmak için bir itici güç olabilir. Bu durumda anlaşmazlık daha düşük bir seviyeye taşınacak ve liderin belirlediği hedefe ulaşılacaktır. Aksi takdirde, şekilde noktalı bir çizgi ile gösterilen görevin yürütülmesi kesintiye uğrayacaktır.

Antagonizma (Şekil 3.3'teki üst adım), liderin yetersiz yaklaşımı ile karakterize edilir ve ortak hedefe ve belirli görevlere ve bunların uygulanmasına yönelik araç ve yöntemlere tabidir. Grafiksel olarak bu, sönümsüz salınımlar olarak gösterilir. Yetenekli ve deneyimli bir liderle düşmanlığın üstesinden gelinebilir. Fikir birliğine varılabildiği bazı durumlarda, Yapıcı kararlar. Bununla birlikte, daha sık antagonizma, görevi tamamlamaktan söz edilemeyen yıkıcı, yıkıcı fenomenlere (şekilde kesikli çizgi) neden olur. Bu modda çalıştırma, meydana geldiyse, yalnızca kısa bir süre için mümkündür.

İyi bir lider için anlaşmazlık aşamaları yönetilebilir kategorilerdir. Uygun düzeyde çelişkilerin doğru oluşumu, organizasyonun verimliliğini artırabilir. Deneyimli bir lider, neredeyse her zaman, gelişimlerinin herhangi bir aşamasında kendisi ile oyuncu arasında ortaya çıkan anlaşmazlıkları ortadan kaldırma fırsatına sahiptir.

Anlaşmazlığın bir aşamasından diğerine geçiş, bazı rahatsız edici etkiler sonucunda bir kişinin veya bir grup insanın ruh halindeki geçici bir duygusal değişiklik olan çatışmaların yaratılması veya önlenmesiyle gerçekleştirilir. Çatışmalar doğal ve yapaydır. Lider, bazı kurallara bağlı kalarak çatışmaları yönetebilmelidir (Şekil 3.4).

Şek. 3.4. Bir lider veya yönetici için birbirini dışlayan bazı davranış kuralları aşağıdakileri önlemek için formüle edilmiştir ( üst kısımçizim) veya oluşturma ( Alt kısımşekil) takımda çatışma.

Doğrudan lidere tabi olan sanatçıların sayısını yansıtan “nicel göstergenin”, liderin çalışmalarının doğru organizasyonu ve sonuç olarak ekipteki çatışma durumlarının önlenmesi için küçük bir önemi olmadığı belirtilmelidir.

Pirinç. 3.4. Çatışma yaratma nedenleri ve önlenmesi için kurallar

Teoride ve pratikte, her tür işin, her çalışanın yalnızca bir yöneticiye ve yalnızca ona rapor verecek şekilde gruplandırılması ve derlenmesi ilkesi kullanılır. Tarihten çok iyi bilinen bir ilkeyi hatırlayalım: "Vasalımın vassalı benim vassalım değildir." Ayrıca, herhangi bir liderin enerjisi, bilgisi ve nitelikleri sınırlı olduğundan, bir lidere bağlı çalışan sayısının aşırı olmaması tavsiye edilir. Çok sayıda insanı yönetmek fiziksel olarak imkansızdır. Aynı zamanda, icracıların nitelikleri ne kadar yüksek olursa, yönetici için sayıları o kadar az olmalıdır.

Ast sayısındaki aritmetik bir artış, yöneticinin kontrolü altındaki ilişkilerin sayısında geometrik bir artışa yol açar (astlar arasındaki çapraz bağlantılar dikkate alınarak). Lider ve astlar arasındaki olası ilişkilerin sayısını hesaplamak için bağımlılığı kullanabilirsiniz:

İTİBAREN

Bu formülü kullanarak, farklı sayıda astla olası ilişkilerin sayısını hesaplıyoruz (birden 6'ya kadar):

n	1	2	3	4	5	6
İTİBAREN	2	8	18	40	90	204

Bunu bir, iki veya üç ast olması durumunda bir örnek yardımıyla göstereceğiz (Şekil 3.5).

Şekil 3.5'ten, liderin bir astı varsa, o zaman sadece 2 hat ara bağlantımız olduğu görülebilir: lider astına hitap ettiğinde veya tam tersi, ast lidere hitap ettiğinde.

İki astın varlığında (Şek. 3.5, b), potansiyel ilişkilerin sayısı 8'e eşit olur (liderin birinci ast aracılığıyla ikinci asta bir şey aktarabileceği ve bunun tersi dikkate alınarak) ve üç ast olması durumunda bu sayı 18'e çıkar, vb. d.

Açıkçası, personelin nitelikleri ne kadar yüksekse, çalışanlar arasındaki gerekli üretim temaslarının sayısı o kadar az ve yöneticinin sahip olduğu daha doğrudan raporlar. Ayrıca, alt düzey bir yöneticinin üst düzey bir yöneticiden daha fazla astı olabilir.

Pirinç. 3.5. Lider (P) ve astları (P) arasındaki ilişki:
a - bir ast; b - iki ast; c - üç ast.

Her kuruluşun düzenli yönetim sürecini düzenleyen temel belgeleri vardır: tüzükler, yasalar ve yönetmelikler, iş sözleşmeleri, iş tanımları vb. Bu belgeler yardımıyla belli bir düzen kurulur, emek ve performans disiplini sağlanır. Ancak bununla birlikte, organizasyonda sürekli olarak yetkisiz yönetim veya özyönetim ile ilgili süreçler yer almaktadır.

Özyönetim, herhangi bir sistemin özerk işleyişini sağlayan, kendi yerel güçleri üzerinde iç kontrol hakkıdır. Öz-yönetim ile kontrol faktörleri, kontrol edilen sistemi dışarıdan etkilemez, ancak kendi içinde ortaya çıkar. Teknolojide, kendi kendine güdümlü sistemlere bazen uyarlanabilir sistemler denir ve askeri teknolojide, güdümlü füzeler gibi güdümlü sistemler denir. Biyolojik sistemlerde bu özelliğe öz düzenleme denir. Sistemlerin belirli fizyolojik veya biyolojik göstergeleri belirli ve nispeten sabit bir düzeyde oluşturma ve sürdürme yeteneği olarak ifade edilir.

Özyönetim, herhangi bir sosyal sistemin doğasında vardır, çünkü insanın özgür düşünme, kendini ifade etme ve kendini onaylama ihtiyacını fark eder. Prosedürel yönetimin aksine, özyönetimde tabi olma hiyerarşisi ya tamamen yoktur ya da çok zayıf bir şekilde ifade edilir. Öz-yönetim süreci, icracıların bir organizasyonun gelişim stratejisinin geliştirilmesine doğrudan katılımı yoluyla genel yönetimin demokratikleştirilmesinin bir unsuru olarak hizmet eder. optimal çözümler belirlenen hedefe ulaştıktan sonra.

Özyönetimin üç ilkesi vardır.

Yönetim ve özyönetimin birleştirilmesi ilkesi, kuruluşun yaşamının, güvenliğinin ve refahının sağlanması açısından personelin ihtiyaç ve çıkarlarının zorunlu olarak karşılanmasına dayanır. Bu ilkeye uygun olarak, herhangi bir organizasyonda, yönetim ve öz-yönetim her bir yönetim düzeyinde birleştirilmelidir: en üst düzey yöneticiden alt düzey yöneticiye kadar.

İkincil doğa ilkesi, bir kuruluşta öz yönetimin birincil olamayacağı gerçeğine dayanır. Tamamen ve tamamen kendi kendini yöneten bir organizasyon pratik olarak imkansızdır, çünkü herhangi bir organizasyon yasal düzenlemelere ve toplumda kabul edilen normlara uymak zorundadır, aksi takdirde tasfiye edilecektir. Şirketleşmemiş bir girişimci bile, yalnızca izin verilen faaliyet alanları ve vergi düzenlemeleri dahilinde tam özerklik hakkına sahiptir.

Yumuşak düzenleme ilkesi. Özyönetim süreci, kuruluşun yasal düzenlemeleri ve iç düzenlemeleri tarafından sıkı bir şekilde düzenlenemez. Öz-yönetim, aktif personelin nesnelciliğine dayanır. İdari ve idari personelin sıkı düzenlemesi durumunda, özyönetim, tabi olmaya sıkı bir şekilde uyulması ve ekip üyelerinin bir dizi etkinleştirici ihtiyaç ve çıkarlarının kaçınılmaz kaybı ile olağan yönetime dönüşür.

3.3. Organizasyonel sistemlerin yönetiminin yapılandırılması

İşletme organizasyonunun yönetim fonksiyonlarını uygulayan kısmı, birçok etkileşimli bağlantıdan oluşur ve organizasyon içinde bir dizi belirli fonksiyonun yerine getirilmesini sağlayan bir kontrol sistemidir. Organizasyon teriminin, organizasyon sistemini oluşturan bireysel unsurların etkileşim sırasının tanımını sağladığını hatırlayın.

Bugün, herhangi bir organizasyonel sistem - biyolojik, teknolojik, sosyal - inşa etmenin temel ilkesi bir hiyerarşidir. Kelimenin tam anlamıyla Yunancadan tercüme edilen "hiyerarşi" terimi - kutsal otorite (hierarchia = hieros + arhe) - bir buçuk bin yıl önce, MS 5. yüzyılda kullanılmaya başlandı ve Hıristiyan topluluğunun örgütlenmesini karakterize etmek için kullanıldı.

Toplumun gelişmesiyle birlikte bu terimin kullanımı ve anlamının yorumlanması bazı değişikliklere uğramıştır. Hiyerarşi ilkesini uygulamakla ilgileneceğiz. sosyal sistemler ticari kuruluşlar dahil.

Modern organizasyon teorisinde, "hiyerarşi" kavramı, esas olarak aşağıdakiler arasındaki dikey tabiiyeti yansıtmak için kullanılır. farklı seviyeler organizasyonun yönetimi: yetki hiyerarşisi, işlevler hiyerarşisi ve işlevsel sorumluluklar - sırasıyla, hizmette boyun eğme, işlevsel bağlılık.

Kuruluşun faaliyetleriyle ilgili sorumluluk ve yetki dağılımı, yetki hiyerarşisi ile yakından iç içedir. Bağlılık ilişkisi veya yokluğu, aşağıdakilere göre oluşturulmuş bir grafik ekran kullanılarak uygun bir şekilde tarif edilir. aşağıdaki ilke: sistemin B bağlantısı A bağlantısına bağlıysa, bu aşağıyı gösteren bir okla gösterilir ve B ve C bağlantıları aynı seviyede belirli bir etkileşim sistemi ile birbirine bağlanırsa, bu bağlantı yatay olarak görüntülenir. çizgi (Şekil 3.6).

Pirinç. 3.6. Sistemdeki dikey ve yatay bağlantıların grafik gösterimi

Açıkçası, karmaşık yönetim yapılarında böyle bir bölünme tamamen koşulludur. Bir ticari organizasyon çerçevesinde, hiyerarşi, zorlayıcı veya işlevsel nitelikteki yetkilerin yalnızca dikey olarak değil, aynı zamanda yatay olarak da dağıtılmasını sağlar.

Yatay etkileşim, özellikle işlevsel sorumlulukların bölünmesinden kaynaklanmaktadır. Örneğin, hiyerarşik güç dağılımında planlama ve ticaret departmanları, muhasebe departmanı ve personel departmanı aynı seviyededir. İşlevlerinin doğası gereği birbirleriyle temas halindedirler. İşlevsel etkileşim şemasında, bu, aralarındaki yatay bağlantıların varlığı ile yansıtılacaktır.

İlk kez, 20. yüzyılın başında Alman bilim adamı Max Weber tarafından bürokrasi teorisinde, o sırada örgütleri ve toplumu yönetmek için en etkili sistem olarak net bir hiyerarşik yönetim yapısı modeli geliştirildi. Teorinin ana temel konumu, yönetim sistemi için aşağıdaki gereksinimlerin takip edildiği açık bir iş bölümüydü:

tüm yürütme seviyelerinde kalifiye uzmanların kullanılması;
yönetim hiyerarşisinin gözetilmesi, yani. alt seviye, daha yüksek seviyeye tabi olmalıdır;
personelin görevlerini yerine getirmesi için resmi kural ve normların varlığı;
Her görevli için yeterlilik gereksinimlerinin geliştirilmesi.

Zamanla, "bürokrasi" kavramı bir ev terimi haline geldi. Bürokratik sistem, rasyonelliğinin birçok özelliğini yitirmiş ve yönetimle (yetkililer) ilişkilendirilen bütün bir insan katmanına dönüşmüştür.

Halihazırda bu kavram, yönetim düzeyindeki çalışanların kişisel veya kurumsal çıkarlarını kuruluşun ve devletin çıkarlarının üzerine koyduğu yönetim türünü tanımlar. İş dünyasına karşı böyle bir tutum, hem bürokratik diktatın gelişmesine hem de ekonomik alan, hem de sosyal olarak.

Modern hiyerarşik yönetim yapısının birçok çeşidi vardır. hadi getirelim kısa açıklama temel organizasyon yapıları.

Doğrusal kontrol yapısı(Şekil 3.7) yalnızca aşağıdakiler için en kabul edilebilir olanıdır: basit formlar kuruluşlar. Ayırt edici bir özellik: organizasyonun tüm unsurları üzerinde doğrudan bir etki ve tüm yönetim fonksiyonlarının tek elde toplanması. Program, yüksek profesyonellik ve liderin otoritesine sahip küçük organizasyonlarda iyi çalışır.

Pirinç. 3.7. Doğrusal kontrol yapısı.

İşlevsel sorumlulukların net bir şekilde dağıtıldığı küçük organizasyonlarda, halka, yıldız ve tekerlek şeklindeki yapılar da yaygınlaşmıştır (Şekil 3.8, a, b, c).

Pirinç. 3.8 Yapı seçenekleri:
bir yüzük; b - yıldız; tekerlekte. R - lider; ben - icracı

Doğrusal-fonksiyonel yönetim yapısı(Şekil 3.9), müdür yardımcılarına - fonksiyonel yöneticilere verilen görevlere bağlı olarak, yönetim sürecinin inşası ve uzmanlaşmasının sözde "maden" ilkesine dayanmaktadır. Bunlar şunları içerir: ticari müdür, personel müdür yardımcısı, üretim, bilgi departmanı başkanları, pazarlama departmanı vb.

Pirinç. 3.9. Doğrusal-fonksiyonel yönetim yapısı

Hat-personel yönetim yapısı(Şekil 3.10.), doğrusal ve doğrusal-fonksiyonel yapıların özelliklerini birleştiren birleşik bir yapıdır. Bölüm yöneticilerinin belirli sorunları çözmelerine yardımcı olmak için özel birimlerin (merkez) oluşturulmasını sağlar. Bu karargahlar, başkan için ilgili konularda taslak kararlar hazırlar. Genel merkez yürütme yetkisine sahip değildir. Lider kararı kendisi verir ve tüm departmanlara getirir. Kuruluşun kilit pozisyonları için doğrusal yönetimin (tek kişilik yönetim) yürütülmesi gerekiyorsa, personel şeması en uygunudur.

Pirinç. 3.10. Hat-personel yönetim yapısı

Matris kontrol yapısı(Şekil 3.11), uygulayıcıların ikili tabiiyeti ilkesine dayanan bir kafes organizasyonudur: bir yandan, proje yöneticisine personel ve teknik yardım sağlayan fonksiyonel hizmetin doğrudan başkanına, diğer yandan yönetim sürecinin planlanan son tarihlere, kaynaklara ve kaliteye uygun olarak uygulanması için gerekli yetkiye sahip proje (hedef program) yöneticisi. Matris şeması, karmaşık, bilim yoğun mal, bilgi, hizmet, bilgi üretiminde kullanılır.

Pirinç. 3.11. Matris kontrol yapısı

Program-hedef yönetim yapısı kısa ve uzun vadeli programlar için özel yönetim organlarının oluşturulmasını sağlar. Devam eden programlar çerçevesinde lineer güçlerin doluluğunu sağlamaya odaklanmıştır.

Ürün yönetimi yapısı program-hedef yapısının çeşitlerinden biridir. Belirli bir ürünün piyasaya sürülme programından sorumlu yöneticiye, işin kalitesi ve zamanlamasına ilişkin tüm sorumluluğun atanmasını sağlar. Bu yönetici, belirli bir ürün veya ürün yelpazesinin imalatıyla ilgili üretim, pazarlama ve yan faaliyetler açısından tüm tasarruf haklarına sahiptir.

Proje yönetim yapısı bir kuruluş, yönetim sisteminde veya bir bütün olarak kuruluşta herhangi bir amaçlı değişiklik süreci olarak anlaşılan projeler geliştirdiğinde, örneğin üretimin modernizasyonu, yeni teknolojilerin geliştirilmesi, tesislerin inşası vb. Proje yönetimi, hedeflerini tanımlamayı, bir yapı oluşturmayı, çalışmayı planlamayı ve organize etmeyi ve icracıların eylemlerini koordine etmeyi içerir. Proje yönetimi biçimlerinden biri, özel bir birimin oluşturulmasıdır - geçici olarak çalışan bir proje ekibi.

Yönetimin işlevsel nesne yapısı işlevsel görevlerine ek olarak, bu birimde belirli işlerin veya nesnelerin yöneticisi olarak atanan işlevsel birimlerde en nitelikli uzmanların tahsis edilmesini sağlar. Birim içerisinde bu uzmanlar, sadece kendilerine sürekli olarak atanan fonksiyonlar çerçevesinde değil, diğer tüm konularda kendilerine verilen görevlerin ifasında kıdemlidirler.

Hiyerarşik yönetim organizasyonunun bir çeşidi, bölümsel yönetim yapısı olarak adlandırılan çok karmaşık ve dallı bir yapıdır (den ingilizce kelime ilk gelişmeleri 20'li yıllara dayanan ve pratik kullanımın zirvesi - yirminci yüzyılın 60-70'lerine kadar olan bölüm - şube).

Yönetim organizasyonuna yönelik yeni yaklaşımlara duyulan ihtiyaç, işletmelerin büyüklüğündeki keskin bir artıştan, faaliyetlerinin çeşitlendirilmesinden ve karmaşıklıktan kaynaklandı. teknolojik süreçler dinamik olarak değişen bir ortamda. Yapıyı bu modele göre yeniden yapılandıran ilk kişi, devasa işletmeleri (şirketleri) çerçevesinde üretim departmanları oluşturmaya başlayan ve onlara operasyonel faaliyetlerin yürütülmesinde belirli bir bağımsızlık veren en büyük kuruluşlardı. Aynı zamanda, yönetim, şirket çapında geliştirme stratejisi, araştırma ve geliştirme, yatırım vb. konularda sıkı kontrol hakkını saklı tuttu. Bu nedenle, bu tür bir yapı genellikle merkezi olmayan yönetim ile merkezileştirilmiş koordinasyonun bir kombinasyonu olarak karakterize edilir (koordinasyon ve kontrolü sürdürürken ademi merkeziyetçilik).

Bölünmüş bir yapıya sahip organizasyonların yönetimindeki kilit figürler, fonksiyonel departmanların başkanları değil, üretim departmanlarının başındaki yöneticilerdir. Organizasyonun bölümlere göre yapılandırılması, kural olarak, üç kriterden birine göre gerçekleştirilir:

sağlanan ürün veya hizmetlere göre (ürün uzmanlaşması);
tüketici odaklılık (tüketici uzmanlaşması);
hizmet verilen bölgeler (bölgesel uzmanlık).

Operasyonel ve ekonomik bağımsızlığın sınırlarını genişletmenin bir sonucu olarak departmanlar, iş verimliliğini artırmak için kendilerine verilen özgürlüğü aktif olarak kullanan “kar merkezleri” olarak kabul edilebilir.

Aynı zamanda, bölümsel yönetim yapıları hiyerarşide bir artışa yol açar, yani. yönetimin doğrusal-işlevsel bir ilkeye dayandığı departmanların, grupların vb. çalışmalarını koordine etmek için ara yönetim seviyeleri oluşturma ihtiyacı ile ilişkili dikey yönetim. Yönetim işlevlerinin farklı seviyelerde çoğaltılması, idari aygıtın bakım maliyetinde bir artışa yol açar.

Piyasa ekonomisi ve yoğun rekabet koşulları altında, organik tipte yönetim yapıları en yoğun şekilde gelişmektedir. Bu tür esnek yapıların ana avantajı, değişen koşullara hızla uyum sağlama yetenekleridir. dış koşullar ve değişen hedefler.

Esnek yapılar proje ve matris yapılarını içerir. Onlar karakterize edilir bağımsız iş bölüm başkanlarının kendi kararlarını vermelerini ve yatay olarak işlevsel bağlar kurmalarını sağlayan bireysel bölümler.

Hiyerarşik yönetim yapılarının şu anda dünya çapında en etkili olarak kabul edilmesine rağmen, bir takım önemli dezavantajları vardır, yani:

insanlar arasında tabiiyet ilişkilerine, ekonomik ve sosyal nitelikteki bağımlılıklara yol açmak;
bazı çalışanlara diğerlerine göre karar verme konusunda tercihli bir hak vermek, ikincisini birincisine kişisel bağımlı kılmak;
azınlığın çoğunluk adına karar vermesine izin vermek;
yönetim düzeyindeki bir çalışanın faaliyetlerini tam olarak düzenlemeye izin vermeyin;
bir dizi sorunun çözümü, kişisel kazanç için kullanılabilecek başın kişisel takdirine verilir.

Herhangi bir hiyerarşik sistemde bu eksikliklerin varlığı, zamanla olumsuz eğilimlerin etkisinin bir ticari organizasyonun çalışmasında biriktiği gerçeğine yol açar. Genellikle, insan vücudundaki ağrılı anormalliklerin varlığını karakterize eden tıbbi terime benzetilerek kontrol sisteminin patolojileri olarak adlandırılırlar. Kuruluşun yönetim sisteminin işleyişini düzeltmek için zamanında önlemler alınmazsa, sonuçta tüm kuruluşun ölümüne yol açabilecek sorunlu durumlar ortaya çıkmaya başlar.

Karar vericilerin faaliyetlerinde satın alma güdülerinin baskınlığı, kendi zenginleştirme arzuları, kendilerine kişisel fayda sağlayan kararları seçme yeteneği ile birleştiğinde, rüşvet ve yolsuzluğun gelişmesine yol açar. Bu tür patoloji, büyüklüklerine ve faaliyet türlerine bakılmaksızın kuruluşları etkiler. Devlet organlarında ve hatta devletlerarası düzeyde ekonomik sorunların çözümünde yer alan kuruluşlarda bulunur.

Bir iş organizasyonunun yöneticisinin gücünün ekonomik ve sosyal açıdan aşırı tezahür etme arzusu, insanları normal çalışma fırsatından mahrum bırakan, onları işin ana amacı ile ilgili olmayan sorunları çözmek için oyalayan çatışma durumlarına yol açar. organizasyon. Bütün bunlar nihayetinde emek verimliliğinde bir azalmaya yol açar.

Bu eksikliklerle başa çıkmadaki ana zorluk, bunların doğası gereği nesnel olmaları ve herhangi bir hiyerarşik yönetim sisteminin doğasında bulunmalarıdır. Bununla birlikte, uzun yıllar boyunca, organizasyonel sistemlerde patolojilerin gelişiminin üstesinden gelmek için ana yönleri belirlemek mümkün olmuştur.

Bunlar arasında stratejik nitelikteki iki ana yön ayırt edilebilir. Birincisi, yargının faaliyetleri de dahil olmak üzere devlet kontrol organlarının iyileştirilmesi ve ticari kuruluşların çalışmaları üzerindeki olumlu etkilerinin güçlendirilmesi ihtiyacıyla ilgilidir. Bu alan, ekonomik faaliyeti düzenleyen yasal düzenlemelerin geliştirilmesini içerir. İkincisi - kamu kuruluşlarının karakteristik yönetim yöntemlerinin ticari organizasyonlarının hiyerarşik yönetim sistemine giriş ile.

Organların etkili etkisinin olduğu açıktır. Devlet gücü ticari kuruluşlarda, ancak devlet sistemi, devlet aygıtının yönetim sisteminde olumsuz eğilimlerin gelişmesini önleyen ilkeler üzerine kuruluysa mümkündür. Bu tür devlet sistemleri genellikle demokratik olarak nitelendirilir.

Demokratik sistemlerde yürütme gücü, katı bir hiyerarşi temelinde inşa edilir, ancak faaliyetleri üzerindeki kontrol, kolektif yönetim ilkelerini kullanan demokratik yönetişim kurumlarına emanet edilir. Şunları içerir: liderlerin seçimi ve seçim temelinde bir yönetim aygıtının oluşturulması (genel seçimler, gizli oylama, adayların belirlenmesinde eşitlik, vb.), örgütün tüm üyeleri için bilgiye eşit erişim, ortak karar- yapma yöntemi.

Ticari kuruluşların yönetim yapılarında kamu kuruluşlarına özgü yöntemlerin kullanımına örnek olarak, hakları düzenleyen anonim şirket tüzüğünü verebiliriz. Genel toplantıörgütü yönetmenin bazı kilit sorunları çözülürken, başkanın seçilmesi de sağlanır.

Dış kuruluşların kuruluşun yönetim sisteminin faaliyetleri üzerindeki etkisini açıklarken, demokratik devlet sistemlerinde, bölgesel, profesyonel, grup ve hatta devlet düzeyinde faaliyet gösteren kamu kuruluşlarının ticari kuruluşlar üzerinde etki olasılığının sağlandığı da belirtilmelidir. ve yasal olarak sabittir. Bu, özellikle,

bölgesel ve profesyonel odaklı sendika örgütleri, tüketici koruma dernekleri, koruma dernekleri çevre ve hayvan koruma.

Hiyerarşik yapıların eksikliklerini ortadan kaldırırken, zaten gelişimlerinin ilk aşamasında olan iş organizasyonlarının çalışmalarında normdan sapmaları belirlemek için yöntemlerin geliştirilmesi (bir hastalığın insan hastalıklarının tanımlanmasına benzer şekilde teşhisi) ve yeniden düzenlenmesi. yönetim sistemi (tedavi) özellikle önemlidir.

Hiyerarşik sistemlerin eksiklikleri ile başa çıkmanın yolları, bir ticari organizasyonun faaliyetlerinin operasyonel olarak düzeltilmesi prosedürlerine atfedilmelidir. Bu yöntemin uygulama adımları Bölüm 7.2'de tartışılacaktır.

Konuyla ilgili güvenlik soruları

1. Ticari organizasyonun yönetilen ve yönetilen bölümlerine hangi bölümler dahildir?

2. Yönetim sisteminin kuruluşun yaşamının sağlanmasındaki yeri nedir?

3. Kontrol sisteminin görevleri.

4. Personeli verimli çalışmaya teşvik eden bildiğiniz ilkeler nelerdir?

5. Lider seçimi teorisinin özü nedir?

6. Sosyo-psikolojik bir yönetim yöntemi olarak beklenti teorisinin anlamı nedir?

7. İhtiyaçlar teorisi neye dayanmaktadır?

8. Adalet teorisi, insanların üretken faaliyetlerini teşvik etmek için nasıl kullanılabilir?

9. Liderin kararlarının ekip üyeleri tarafından tam olarak desteklenmesi neyi gösterir?

10. Anlaşmazlığın ana aşamaları nelerdir?

11. Anlaşmazlıklar nasıl yönetilebilir?

12. Kuruluşta çatışmaların oluşmasına ne katkıda bulunur?

13. Çatışmaları önlemek için ne yapılmalı?

14. Bir yöneticiye bağlı çalışan sayısını sınırlayan nedir?

15. Özyönetimin özü nedir?

16. Özyönetimin temel ilkeleri nelerdir.

17. Hiyerarşi nedir?

18. Katı hiyerarşik yönetim yapılarının özellikleri.

19. Doğrusal yönetim yapılarının avantajları ve dezavantajları.

20. Matris yönetim yapısının özellikleri nelerdir?

21. Organik yönetişim yapılarının faydaları nelerdir?

22. Esnek yönetim yapılarına örnekler verin.

23. Bildiğiniz bir işletmenin yönetimi arasında yetkiler nasıl dağıtılır?

24. Bir ticari organizasyonun normal çalışmasından hangi sapmalar hiyerarşik yönetim yapılarının eksiklikleri tarafından belirlenir?

Yüksek mesleki eğitimin devlet dışı eğitim kurumu

Moskova Finans ve Endüstri Üniversitesi "SYNERGY"

İŞLETME FAKÜLTESİ

uzmanlık
	(kod)		(kısaltma)

ders çalışması


	(Ad Soyad)	imza
süpervizör
	(AD SOYAD.)	imza

Moskova 2013

2.1. Proses tasarımı 5

3.1. Bir üretim yönetim sisteminin unsurları 6

3.2. Üretim yönetimi 6

ATiletken

Şu anda, Rus işletmeleri üretim organizasyonuna, net bir iş bölümü sağlayan yapıların oluşumuna, performans üzerinde kontrole ve iş sonuçlarına dayalı olarak sanatçılar için teşviklere daha fazla dikkat etmeye başladılar.

Bir işletme veya üretim sistemi, işbölümünün bir sonucu olarak tecrit edilmiş ve uzmanlaşmış bir ekonomik birim şeklini almış üretim sürecinin bir parçasıdır.

Üretim süreci, hammaddelerin bitmiş ürünlere dönüştürüldüğü bir dizi birbirine bağlı ana, yardımcı ve hizmet üretim süreçleri ve doğal süreçlerdir.

1. Üretim sürecinin organizasyonu ve yönetiminin teorik ve metodolojik temelleri

1.1. Üretim sürecinin oluşumu için metodolojik temeller

Üretim süreci, hammaddelerin ve malzemelerin belirli bir özellikte tüketime veya daha fazla işlemeye uygun bitmiş bir ürüne amaçlı, adım adım dönüştürülmesidir. Tüketim, insan yaşamı için gerekli bir koşuldur ve nüfus artışına bağlı olarak tüketim ölçeği genişlemekte, teknik ve sosyal gelişmenin hızını artırmaktadır. Bununla birlikte, doğal tüketim araçlarının kapsamı ve hacmi sınırlıdır. Bu nedenle, mevcut ancak tüketime uygun olmayan gerekli tüketim ürünlerinin üretimini organize etmek ve artırmak için nesnel bir ihtiyaç vardı.

1.2. Üretim süreci kavramı ve türleri

Endüstriyel üretim, hammaddeleri, yarı bitmiş malzemeleri ve diğer emek nesnelerini pazarın ihtiyaçlarını karşılayan bitmiş ürünlere dönüştürmenin karmaşık bir sürecidir.

Üretim süreci, belirli bir işletmenin ürün üretmesi için gerekli olan insan ve araçların tüm eylemleridir.

Üretim sürecinde, işçi, emek araçlarının yardımıyla, emek nesneleri üzerinde hareket ederek onları bitmiş bir ürüne dönüştürür. Yapılarına göre üretim süreçleri basit ve karmaşık olarak ayrılır. Belirli bir nesnenin üretimi için bir dizi ardışık işlemi temsil eden basit bir sürecin aksine (Şekil 1.1), karmaşık olan, zaman içinde koordine edilmiş bir dizi işlemden oluşur. basit süreçler(Şekil 1.2).

1.3. Üretim sürecinin organizasyon ilkeleri

İlkeler, üretim sürecinin inşasının, işleyişinin ve geliştirilmesinin esas alındığı başlangıç noktalarıdır. Üretim sürecinin organizasyon ilkelerine uygunluk, işletmenin verimliliği için temel koşullardan biridir.

Operasyonların ekonomik performansını iyileştirmek için iş süreçleri zaman ve mekanda rasyonel olarak organize edilmelidir. İş süreçlerinin rasyonel organizasyonunun ana ilkeleri şunlardır:

1. Uzmanlaşma . Standartlaştırma, normalleştirme, ürün tasarımlarının birleştirilmesi, teknolojik süreçlerin ve teknolojik ekipmanın normalleştirilmesi ve tipleştirilmesi temelinde iş süreçleri ve iş merkezlerinin unsurlarının çeşitliliğinin sınırlandırılmasını içerir. Aynı zamanda, iş merkezleri tarafından gerçekleştirilen görevlerin çeşitliliği sınırlıdır.

2. Proses kontrolü

2.1. Üretim süreci tasarımı

Üretim sürecinin tasarımının başlangıcı genellikle ürünün tasarımının sonu veya bitmiş (standart dahil) bir projenin müşteriden alınmasıdır. Geliştiriciler, üretim sürecini tasarlamak için aşağıdaki verileri temel alır:

ürünün bir bütün olarak teknik özellikleri ve parçaları;

projeye göre ürün özelliklerinin mevcut standart ve şartnamelere uygunluğu;

ürün özelliklerinin tüketici grupları tarafından gerçek pazar talebine uygunluğu;

rekabeti hesaba katarak tüketici grupları tarafından bir ürüne yönelik gerçek pazar talebi hacmi;

ürünün bileşenlerinin amaca uygun ve fiilen elde edilen işbirliği derecesi.

2.2. Organizasyon ve üretim yönetimi

Üretim sürecinin tasarımı, işletme başkanı tarafından onaylandıktan sonra kanun hükmündedir. Projenin kapsamı, işletmenin tüm insan-makine sistemini içerir: personel (işçiler, çalışanlar, yöneticiler), makineler ve çeşitli ekipman, bilgi ve üretim hizmet sistemleri. Böylece üretim organizasyonu kurumsal yönetim sistemine dahil edilir (Şekil 2.1).

Üretim organizasyonu, işletmenin genel ritmine tabidir. İşletme yönetiminin ana hatlarıyla belirlediği ana hedefe ulaşmak için tüm bağlantılar tek bir yönetim altında çalışır. organizasyonel

3. Üretim yönetim sistemi

3.1. Bir üretim yönetim sisteminin unsurları

Üretim yönetim sistemi, birbiriyle ilişkili bir dizi yapısal unsurdur (bilgi, teknik araçlar işleme, uzmanlar, yönetim departmanları (bürolar), bunlar arasındaki bağlantılar ve ilişkiler, ilgili işlevler, yöntemler ve yönetim süreçleri), koordineli etkileşimleri ile üretim departmanları tarafından belirlenen hedeflerin uygulanmasını sağlar.

Kontrol fonksiyonları kontrol sisteminde uygulanmaktadır. Bu sistemde ortak unsurlar vardır. Bu unsurlar şunlardır: yönetim süreci, sistemin amaçları, yönetimin amacı, yönetimin konusu, kontrol döngüsü vb. 1 .

3 .2. Üretim kontrolü

Üretim yönetimi dinamik olarak gelişen bir sistemdir. Kontroller, her birimin iç ve dış çevresiyle net ve odaklanmış bir etkileşim gerektirir.

Üretim süreçlerinin organizasyon ilkeleri, üretim organizasyonunun oldukça karmaşık üretim ve yönetim setinin tamamını, yasal, ekonomik, bilgilendirici, motivasyonel ve psikolojik yönlerini kapsamalıdır. Bu bağlamda, bir organizasyondaki üretim süreçlerini organize etmek ve yönetmek için belirli bir ilkeler listesi formüle etmek mümkündür:

1. Üretim ve yönetim süreçlerinin yasal düzenlemesi

2. Kuruluşun yönetim sisteminin iyileştirilmesi.

Çözüm

Dolayısıyla, üretim süreci, insanların tüm eylemlerinin ve bunun için gerekli araçların toplamıdır. bu işletmeürünlerin imalatı için

Herhangi bir sürecin rasyonel organizasyonu (ürün üretimi veya hizmet sunumu), işleyişi ve gelişimi, temel ilkelerin karşılıklı bağlantı ve tutarlılığına uyulmasına dayanır: farklılaşma, uzmanlaşma, orantılılık, süreklilik, doğrudan akış, paralellik ve diğerleri.

kullanılmış literatür listesi

Görelik O.M. Üretim yönetimi: yönetim kararlarının benimsenmesi ve uygulanması. – E.: KNORUS, 2012.

Üretim yönetimi: ders kitabı / Ed. V.A. Kozlovski. – E.: INFRA-M, 2008.

Kurumsal ekonomi: üniversiteler için bir ders kitabı. / Ed. A.E. Karlika, M.L. Schukhgalter. - St. Petersburg: Peter, 2009.

Vesnin V.R. Yönetim: ders kitabı. – E.: Velby, 2007. s.388

Üretim yönetimi: üniversiteler için bir ders kitabı / R.A.Fatkhutdinov. - St.Petersburg: Peter, 2003.

Dubrovsky N.A. Endüstride üretim yönetimi. - Novopolotsk: PGU, 2008.

İşletmenin ekonomisi (firma): ders kitabı / Ed. Prof. O.I.Volkova ve Doç. O.V. Devyatkina. – E.: INFRA-M, 2012.

Gruzinov V.P., Gribov V.D. Kurumsal ekonomi: öğretici. – E.: IEP, 2012.

Sterligova A.N., Fel A.V. Operasyonel (üretim yönetimi): ders kitabı. Fayda. – E.: INFRA-M, 2009.

1 Üretim yönetimi: ders kitabı / Ed. V.A. Kozlovski. – E.: INFRA-M, 2008.