Uzun vadeli stratejik yönergeler. Kentin gelişimi için stratejik yönergeler

Odessa'da bir ekonomik kalkınma stratejisi oluşturmak amacıyla bir uzman komitesi oluşturuldu; bu komite şunları içeriyordu: Amerika Birleşik Devletleri Uluslararası Kalkınma Ajansı'nın (USAID) “Yerel Yatırımlar ve Ulusal Rekabet Edebilirlik” projesinin temsilcileri, yerel girişimciler, yerel yönetimler ve çalışanlar. Piyasa ve Ekonomik Sorunlar Enstitüsü'nün -Ukrayna Ulusal Bilimler Akademisi'nin ekolojik araştırması.

Ekonomik Kalkınma Uzman Komitesi üyeleri Odessa girişimcileri arasında yapılan bir ankete katıldı. Ankete katılanlar arasında şunlar vardı: Odessa'daki büyük işverenlerin temsilcileri, hem sanayi sektöründe hem de ticaret ve hizmet alanlarında faaliyet gösteren küçük ve orta ölçekli işletmeler. Anketin amacı, katılımcıların kente yönelik tutumlarını, en ciddi olarak gördükleri sorunları, beklentilerini ve geleceğe yönelik planlarını öğrenmekti. Anket soruları, işletmenin tarihçesi ve durumu, işin niteliği, işgücü ve personel, işletmenin konumu hakkında bilgiler, devlet yetkilileri tarafından sağlanan hizmetler ve onlarla ilişkiler ve şehirde iş yapmanın çekiciliğini içeriyordu.

11 Şubat 2010 tarihine kadar 51 işletme anketleri doldurmuştur. Ankete katılan işletmelerde 30.237 kişi istihdam edilmektedir. Şehirde toplam 291,6 bin çalışanın bulunduğunu dikkate alırsak, çalışanların %15,8'inin işverenleri ile anket yapıldı, bu da Odessa'daki idari kaynaklar ile girişimciler arasındaki işbirliğinin düşük düzeyde olduğunu gösteriyor. Ancak ankete göre işletmeler dinamik bir şekilde gelişiyor ve yerel ekonominin önemli bir bölümünü temsil ediyor; bu da bu anketin sonuçlarını Ukrayna'nın diğer şehirlerinde yapılan benzer anketlerin sonuçlarıyla karşılaştırmayı mümkün kılıyor.

Yüksek piyasa faaliyeti ve güçlü yönetim ile karakterize edilen işletmelerin bireysel yöneticileri, işletme faaliyetlerinin ana, nihai ekonomik sonuçları konusunda ihtiyatlı ve sessizdir; bu, başlangıçta modern iç yönetimin şeffaflığını fark etmemizi sağlar.

Cevapların güvenilirliğini ve eksiksizliğini artırmak için katılımcılara belirli işletmelere ve konumlarına atıfta bulunmama fırsatı verildi. Ankete katılanların %90'ından fazlası "gizli" hakkından yararlandı. Bu, Ukrayna'nın daha önce araştırılan tüm şehirleri arasında en yüksek rakamdır. Kâr etmeyen veya yeterince başarılı olmayan işletmelerin yöneticileri kendilerini anket sürecinin dışında bıraktı.

Odessa, tüm Ukrayna gibi mali ve ekonomik krizin etkilerini hissetti. Ankete göre, katılımcıların %53'ü 2010 yılında satış dinamiklerinin -%3,5'ten -%90'a (ortalama %36) kadar olumsuz olacağını tahmin ediyor. Neredeyse %6'sı 2010'u 2009 düzeyinde tamamlamayı umuyor. Ankete katılanların yalnızca %39'u 2010 yılında satış hacimlerinde %1'den %65'e (ortalama %21) hafif bir artış olacağını öngörüyor.

Katılımcılar, işin mevcut ve gelecekteki gelişimi üzerindeki "olumsuz etki" faktörleri arasında "genel ekonomik durum" ve "finansmana erişilememesi" adını verdiler. Aynı zamanda küçük işletmeler için orta ölçekli işletmelere göre kalkınmanın önündeki en büyük engel “yerel yönetimlerin tutumu” faktörüdür.

Şehirdeki ankete katılan tüm işletmelerde çalışan başına ortalama satış hacmi 472,9 bin UAH'ın üzerindedir. Bu rakam Ukrayna'nın diğer şehirlerinin ortalamasından önemli ölçüde yüksektir.

Mali ve ekonomik kriz ve bunun sonucunda ortaya çıkan işten çıkarmalar bağlamında bugün bile nitelikli işgücü eksikliği emek kaynakları, işletmelerin %46'sının hissettiği önemli bir sorundur, diğer %26'sı ise gelecekte personel sorunlarının ortaya çıkmasını beklemektedir. İşletmelerin %28’inde böyle bir sorun bulunmuyor. Gelecekte (kriz döneminin sona ermesinden sonra) işgücü piyasasındaki bu durum, nitelikli personel talebinin hızlı büyümesini tehdit etmektedir.

Odessa'da 28 işletmenin “bölgesel” genişleme olasılığı var. 23 işletme genişleme için gayrimenkul sıkıntısı olduğunu belirtti. Aynı zamanda, ankete katılan şehir işletmelerinin 5'i tesislerinin bir kısmını kiralamaya veya satmaya tamamen hazır ve 16'sı gelecekte böyle bir olasılığı değerlendiriyor. İşletmelerin büyük çoğunluğu fazla mülkü satmaya veya kiralamaya hazır değil.

“Şehirde kalmanızı teşvik etmek için neler yapılabilir?” Yanıtlar 5 katılımcı tarafından verildi: Müdahale etmeyin, rekabet ortamını iyileştirin, tüm vergileri azaltın, izin ve düzenleyici otoritelere yönelik maliyetleri azaltın, ayrıcalıklı enerji tarifeleri ve ayrıcalıklı finansman sağlayın.

Girişimcilerin yatırım beklentilerine ilişkin niyetleri (finansal ve ekonomik krizin etkisine rağmen) oldukça iyimser. Ankete katılanların %45'i önümüzdeki 1-3 yıl içinde iş geliştirmeye 10.637 milyon UAH'ın üzerinde yatırım yapmayı planladıklarını belirtti. ve 2.400'den fazla istihdam yaratıyoruz.

Şehir girişimcileri ayrıca belediye hizmetleri alanında mümkün olan en kısa sürede gelişme görmek istedikleri alanlara ilişkin önceliklerini de belirlediler. Ankete katılanların %20'sine göre, şehirler öncelikle küçük ve orta ölçekli girişimcilere daha aktif destek sağlamalı, %17'si toplu taşımanın iyileştirilmesini istiyor, %16'sı kentsel altyapının (gaz, su, kanalizasyon vb.) geliştirilmesini istiyor. ), %12 - konut inşaatının yoğunlaştırılması, kolluk kuvvetleri alanında iyileştirme, ruhsatlandırma ve işletme izinlerinin sağlanması, bina ve arsaların sağlanması.

Katılımcıların çalışmalarının yetkililer ve yetkililerle değerlendirilmesinin sonuçları nispeten şunu göstermektedir: düşük seviye girişimcilerin çoğu hükümet ve yönetim organının yanı sıra işletmeyi destekleyen kuruluşlarla temasları.

Ankete katılan işletmelerin neredeyse üçte biri Odessa'yı iş yapmak için mükemmel bir yer olarak görüyor ve %40'tan fazlası şehri "iyi" olarak değerlendiriyor. Ukrayna'daki diğer şehirlerle karşılaştırıldığında Odessa'da yanıt verenler kendi şehirlerine daha yüksek puan verdi.

Odessa'nın ekonomik kalkınmasına yönelik bir strateji oluşturmayı amaçlayan anket sonuçlarının analizi, bunun uygulanması için öncelikli alanların belirlenmesini mümkün kıldı: toplumsal altyapının geliştirilmesi, iş altyapısının geliştirilmesi, yatırımların çekilmesi, turizmin geliştirilmesi.

Butkovsky Ivan Pavlovich, Ekonomi, Organizasyon ve Üretim Yönetimi Bölümü yüksek lisans öğrencisi, Doğu Sibirya Devlet Üniversitesi teknoloji ve yönetim, Ulan-Ude, Rusya

Monografinizi şurada yayınlayın iyi kalite sadece 15 bin ruble için!
Temel fiyata metin düzeltmeleri, ISBN, DOI, UDC, BBK, yasal kopyalar, RSCI'ye yükleme, Rusya genelinde teslimatla birlikte 10 yazar kopyası dahildir.

Moskova + 7 495 648 6241

Kaynaklar:

1. Belarus Cumhuriyeti Hükümeti'nin 10/09/2007 tarih ve 303 sayılı Kararı (03/13/2014 tarihinde değiştirilen şekliyle) “Ulaştırma, Enerji ve Karayolu Tesislerinin Geliştirilmesi Bakanlığına İlişkin Yönetmeliğin onaylanması üzerine Buryatia Cumhuriyeti” // Consultant Plus [Elektronik kaynak]. - Erişim modu: http://base.consultant.ru/regbase/cgi/online.cgi?req=doc;base=RLAW355;n=35097.
2. Bulatova N.N. Bölgesel kalkınmada enerji tasarrufunu organize etmenin ekonomik ilkeleri / Yeşil ekonomi - insanlığın geleceği. - Uluslararası malzemeler bilimsel-pratik konf. 24-25 Mayıs 2014 - bölüm 4. - Ust-Kamenogorsk: Doğu Kazakistan Devlet Teknik Üniversitesi'nin adını almıştır. D. Serikbaeva, 2014. – S. 31-40.
3. Bulatova N.N., Butkovsky I.P. Bölgenin sosyo-ekonomik sistemlerinin enerji güvenliğinin gelişiminin ana yönleri // Vestnik ESGTU. - 2011. - No. 1. – S. 78-82.
4. Bulatova N.N., Butkovsky I.P. Yenilikçi gelişim enerji altyapısı bölge: Monograf. – Ulan-Ude: VSGUTU Yayınevi, 2014. - 112 s.
5. Buryatia Cumhuriyeti'nin yakıt ve enerji kompleksinin 2030 / ed'e kadar geleceğe yönelik geliştirilmesine yönelik strateji. Bushueva V.V. ve Bezrukikh P.P. – M.: GU IES, 2009. - 82 s.
6. GSYH'nin enerji yoğunluğu (GRP). // Federal Devlet İstatistik Servisi [Elektronik kaynak]. - Erişim modu: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/ effect/energo.xls.
7. Pluzhnik M.V., Saprykina M.A. Enerji güvenliği ve modern Rus ekonomisinde sağlanmasına yönelik tehditler // Rusya Girişimciliği. - 2013. - Sayı 16 (238). - C. 41-50. -http://www..

Yönetim teknolojisi Dengeli Puan Kartı veya Dengeli Puan Kartı (BSS), Rus şirketlerinin yöneticilerinin büyük ilgisini çekmektedir. Bununla birlikte, BSC'yi uygulamaya başlayanlar, BSC uygulamasının ilk ve önemli adımını - şirket stratejisinin ayrıntılı ve kapsamlı bir şekilde detaylandırılmasını - unutmaları nedeniyle sıklıkla başarısız olurlar. BSC'nin stratejinin yerini almadığını, ancak uygulanması için bir araç olarak hizmet ettiğini anlamak gerekir. Bu nedenle, önce şirketin stratejisinin özünü formüle etmeniz ve ancak daha sonra bunu BSC'nin yardımıyla resmileştirmeye başlamanız ve stratejiyi yürütmek ve kontrol etmek için mekanizmalar oluşturmanız gerekir.

Bu makale ne sorusuna cevap veriyor hazırlık çalışmaları Dengeli sonuç kartı oluşturulmadan ve uygulamaya konulmadan önce yapılması gerekmektedir. Gelecekte projenin başarısını garantileyen bu çalışmadır.

“STRATEJİ GELİŞTİRMEK” NE ANLAMA GELİR?

Strateji çok yönlü bir kavramdır. Bir eylem planı, bir iş kavramı ve davranış ilkeleri olarak anlaşılmaktadır. BSC kurucuları David Norton ve Robert Kaplan stratejiyi şu şekilde tanımladılar: Sebep ve sonuçla ilgili bir dizi hipotez. Bu çok yararlı araçsal tanım, stratejiyi, farklı seviyelerdeki stratejik hedeflerin neden-sonuç ilişkileriyle birbirine bağlandığı bir harita biçiminde tasvir etmenize olanak tanır. Grafiksel bir gösterimden daha net ve anlaşılır ne olabilir? Bu görüş, stratejiyi akademik düzeyden "aşağı indirmemize" ve onu "sıradan" yöneticiler için çalışan bir araç haline getirmemize olanak tanır. Ancak bu dönüşümü gerçekleştirmek yani stratejiyi herkesin anlayabileceği bir hedef haritasına dönüştürmek o kadar da kolay değil. Böyle bir harita geliştirmeye başlamadan önce stratejinizin gerçekte ne olduğunu formüle etmeniz gerekir.

Kişisel deneyime dayalı benzer çalışma stratejinin tüm ana yönlerini tam olarak ifade eden bir formülün dört bileşenini belirliyoruz:

1. stratejik yönergeler(misyon, değerler, vizyon) – bunu neden yapıyoruz, ne için çabalıyoruz;
2. Stratejik konumlandırma(piyasa kavramı) – piyasada yapılması gerekenler;
3. organizasyon konsepti– şirkette nelerin değiştirilmesi gerekiyor;
4. temel stratejik odak- hedeflerimize nasıl ulaşacağız.

Bu noktaların her biri hakkında net fikirleriniz varsa stratejinizi belirlediğinizi rahatlıkla söyleyebilirsiniz. Cevap vermekte zorlanıyorsanız, hiçbir çok sayfalı plan ve analitik materyal bu soruna yardımcı olamaz; HAYIR stratejiler.

STRATEJİK SORUNUNUZ NEDİR?

Strateji geliştirmeye başlamanın ana sorusu budur. Sorun, şirketin hayatta kalmasına ve gelişmesine şu anda engel olan veya gelecekte engel olacak bir şeydir. İş dünyasının liderleri sıklıkla şunu söylüyor: "Hiçbir sorunumuz yok!" Henüz onlarla karşılaşmadılar. Siz sorunları bulamazsanız sorunlar sizi bulur. İleriyi düşünen liderler, satışların çökmesi, karların azalması ve diğer yıkıcı olaylar şeklinde ortaya çıkmadan önce sorunlarla uğraşırlar. İşte bu stratejik konular. Henüz ulaşmadılar ama bazı endişe verici sinyaller yaklaştıklarını gösteriyor. Bu sinyalleri yakalamak ve şirketin gelecek değişikliklerle doğrudan başa çıkabilmesi için hangi sistemik değişikliklerin gerekli olduğunu anlamak önemlidir.

Yekaterinburglu genel müteahhitlik inşaat şirketi Monolit örneğini kullanarak bir stratejinin nasıl geliştirildiğini görelim. Bu örnek, yazarların danışman olarak görev yaptığı bir projenin uygulamasına dayanmaktadır. Pratik çalışma materyallerinin yayın amacıyla uyarlandığına dikkat edilmelidir; Şirketin adı ve yeri değiştirildi.

Monolit şirketi genel müteahhitlik hizmetleri sunmaktadır. Projelerin büyüklüğü ağırlıklı olarak 0,5-50 milyon dolar arasında olup, ortalama 10-12 proje aynı anda hayata geçirilmektedir. 2006 yılında yapılan iş hacmi 90 milyon doları bulmuştur, çalışan sayısı ise 200 kişi civarındadır.

Şirket başarıyla gelişmekte, bölgesinin inşaat piyasasında tanınmakta ve sürekli ihalelere katılmaktadır.

Sahipler istikrar eksikliği konusunda endişeli. Projeler arasında genellikle uzun duraklamalar olur. Kesinti süresini önlemek için şirket, ihalelerdeki çalışmalarının maliyetini küçümseyerek kârsız projeler üstlenmek zorunda kalıyor.

Tipik olarak, “iyi” bir projede genel yüklenicinin tahmini ücreti, toplam maliyetin %15'idir. Aslında yüzde 10'un altında çıkıyor ve bu da sahiplerini tatmin etmiyor. Daha yüksek karlılık ve sonuçların tutarlılığını istiyorlar.

Şirketin yöneticileri (diğer adıyla kurucular) doğrudan operasyonel yönetime katılmaktadır. Bu durumdan memnun değiller. İş belli bir istikrara kavuştuktan sonra şirketi yönetmekten vazgeçme niyetindeler.

İlgi alanları ve temel sorunlar belirlenir. Ancak bu formülasyonla çözümlerinin anahtarını bulmak zordur. Ve bu oldukça tipik, hatta normal bile diyebileceğimiz bir durum. Bu konuya dayalı bir strateji oluşturabilmek için görünür sorunlardan gerçek sorunlara geçmek gerekiyor.

Sorunların analizi ve iç ve dış çevrenin yakından ilişkili özellikleri aşağıdakileri ortaya çıkardı.

1. Piyasada fiyat rekabeti hakimdir. Dolayısıyla farklılaşma ihtimali var.
2. “Pazarlama karmasının” sorunları var (Şekil 1).
3. İyi bir marj, çoğunlukla müşterinin Batılı bir şirket olduğu projelerde ve büyük tesislerin inşası sırasında mümkündür. Ancak bu tür siparişler çoğunlukla yabancı veya büyük yerli inşaat şirketlerine gidiyor.
4. Niceliksel büyüme şirketin kurucularını cezbetmiyor. Verimli, orta ölçekli bir şirkete sahip olmak istiyorlar.
5. Projeler, kalite sorunlarından kaynaklananlar da dahil olmak üzere, planlanmamış maliyetlerin büyük bir payına sahiptir.
6. Kalite sorunlarının ana nedenleri: deneyimli yönetici eksikliği, müşterilere ilgi eksikliği, taşeronların kalitesiz çalışması.

Pirinç. 1.“Pazarlama karması”nın sorunları

1. Satış organizasyonu sorunları:
   • şirket çok sayıda ihaleye katılıyor (üç ayda ortalama 24), sözleşme yalnızca ikisiyle sonuçlandırılıyor - getiri 1/12;
   • şirket ihale davetlerinin çoğunu müşterilerin inisiyatifiyle değil, inşaat piyasasını izlemenin bir sonucu olarak alıyor;
   • Bir müşteriyle çalışmanın ilk aşamasında, yüksek kaliteli bir temas seçimi gerçekleştirilmez (umut vermeyenlerin ortadan kaldırılması); bu, satış departmanı çalışanlarının ve proje direktörlerinin aşırı yüklenmesine, gerçekten gelecek vaat eden müşterilere yeterince ilgi gösterilmemesine yol açar;
   • proje yöneticilerinin satışla ilgilenmemesi (her fırsatta inşaat yönetiminin olağan işlerini yapmaya çalışırlar), satıcı olarak vasıflarının düşük olması;
   • birleşik bir ekibin eksikliği; satış departmanı çalışanları ile proje yöneticileri arasındaki müşterinin kendini çok iyi hissettiği anlaşmazlıklar;
   • ihalelere katılırken zayıf yönetim, müşteri ve projesiyle ilgili riskleri değerlendirmemize ve daha fazla çalışmayı zamanında reddetmemize izin vermiyor;
   • İhalelerdeki başarı ve başarısızlıklara ilişkin bir analiz bulunmadığından, satış sürecinin hedeflenen şekilde iyileştirilmesine izin verilmez, bu nedenle ihalelerdeki zaferler rastgeledir.
2. Şirketin net bir konumlandırması yok. Bu nedenle müşteriler açısından diğer birçok inşaat firmasından ayırt edilemez.

Bütün bunlar şirketin dengeli bir karlı proje portföyü oluşturamamasına ve vasıfsız müşterilerle çalışmaya zorlanmasına yol açıyor.

İLKE KARARI OLUŞTURUN

Sorunu belirttiğimize göre bir çözümü olmalı. Monolit şirketi için bu, bir konumlandırma fikri bulmaktır.

Yöneticiler kendilerine belki de en önemli soruyu sordular: "Genel yüklenicinin hizmetlerinin müşteri açısından değeri nedir?" Cevap vermeden önce tüm müşteri tabanını ve daha önce tamamlanan projelerin deneyimlerini dikkatlice analiz etmem gerekiyordu. Sonuç olarak, şu "keşif" yapıldı: En başarılı ve karlı projeler, müşterinin inşaat konusunda deneyimi olmayan ancak iş amaçlarını ve hedeflerini açıkça tanımlamış bir kuruluş olduğu zaman uygulandı. Böyle bir kuruluşun, inşaatla ilgili riskleri azaltırken vizyonunu gerçekleştirmesine yardımcı olacak deneyimli bir genel yükleniciye ihtiyacı vardır. Hizmetlerin değeriyle ilgili sorunun cevabı şu şekildeydi: “Genel yüklenici risklerin kontrollü bir düzeyde olmasını sağlar yatırım projesi(inşaat deneyimi olmayan ancak açıkça tanımlanmış bir iş fikri olan bir müşteri için).” Dolayısıyla konumlandırmanın ana fikri inşaat projesinin risk yönetimidir (Şekil 2).

Sorunların farkına vardıktan ve gelecekteki çözümün temelini bulduktan sonra bir sonraki adıma geçmek ve şu soruları yanıtlamak gerekiyor: “Bunu neden yapıyoruz?” Ne için çabalıyoruz? Elbette ticari bir kuruluş için cevap açıktır: “Para kazanın!” Ancak böyle bir cevap strateji geliştirmek için yeterli değildir. Herhangi bir şirket insanlardan oluşur ve çevresiyle ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır. Stratejik yönergeleri tanımlamak, kim olduğumuzu ve nereye gittiğimizi anlamak anlamına gelir. Bizim misyon, görüş Ve değerler.

Pirinç. 2. Konumlandırmanın ana fikri

STRATEJİK NOKTALARI BELİRTİN

Misyon– şirketin amacı, faaliyetlerinin toplum için anlamı, uğruna çabaladığı ideal budur.

Monolit şirketi bunu şu şekilde formüle etti: “Bizim mesleğimiz genel inşaat müteahhitliğidir. Önceliğimiz müşterinin yatırım risklerini azaltmaktır. En iyi kombinasyon Profesyonel proje yönetimi ve müşteriye gösterilen olağanüstü ilgi sayesinde işin kalitesine, zamanlamasına ve maliyetine ulaşıyoruz.”

Görüş– belirli bir zamana bağlı, geleceğin resmi. Şirketin pazardaki konumunu, iç yapısını yeterince tam olarak belirlemeli ve temel kaynakları karakterize etmelidir.

Monolit şirketinin vizyonu: -Beş yıl içinde şirket, en büyük ve en prestijli sivil ve endüstriyel tesislerin inşaatı ve yeniden inşası alanında Yekaterinburg'daki ilk beş pazar liderinden biri olacak. Portföyünün ana payını 50-500 milyon dolar değerindeki projeler oluşturacak.Şirketin pazardaki başarısı, karmaşık projelerin risklerini kontrol edebilen, yatırımcı fonlarının kayıplarını ortadan kaldırabilen, son derece profesyonel bir yönetici olarak itibarına dayanacak. çalışanlarının profesyonelliği, kaliteye olan bağlılıkları ve etkili bir şekilde ekip çalışması yapma becerisi. Şirket, Moskova bölgesinin inşaat pazarında ve diğer bölgesel pazarlarda aktif bir oyuncu haline gelecek.

Şirketin ana yatırım alanları insan sermayesinin geliştirilmesi, etkili çalışma için yöntem ve teknolojilerin oluşturulması, müşteriler ve taşeronlarla uzun vadeli ilişkiler kurulmasıdır.

Tanım değerlerŞirketin başarısı için en önemli olan, çalışanlara şu yönergeleri sağlar: sürekli öğrenme, kaliteye bağlılık, liderlik, yenilikçilik faaliyeti vb. Örneğimizde “vizyon”a dahil edilmişlerdir.

PİYASADA DAVRANIŞ KAVRAMINI FORMÜLE EDİN

Stratejik yönergelerin ana hatlarını çizdik, şimdi hedeflerimize nasıl ulaşacağımızı anlamamız gerekiyor.

Öncelikle kendinize şu soruyu sormalısınız: “Piyasada tam olarak ne yapılması gerekiyor?” Michael Porter, stratejik konumlandırmanın özünün rakiplerinkinden farklı faaliyetleri seçmek olduğunu savundu (Şekil 3).

Pirinç. 3. Stratejik konumlandırma

Düşündüğümüz örnekte şuna benziyor.

Pazar konsepti:

• Şirketin hizmetlerinin ayırt edici bir özelliği profesyonel risk yönetimidir;
• hizmetlerin maliyeti piyasa ortalamasından daha yüksektir;
• şirket yalnızca hedef müşterilerle çalışmaktadır (Şekil 4);
• Müşterilerle uzun vadeli, karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler kurmak en yüksek önceliktir.

Pirinç. 4. Müşterileri hedefleyin

ANA ORGANİZASYON İLKELERİNİ GELİŞTİRİN

Pazar politikasına karar verdikten sonra dikkatinizi organizasyonun içine yöneltmelisiniz. Şirkette nelerin değişmesi gerektiğini düşünmeniz gerekiyor. Aşağıdaki sorular burada yardımcı olabilir.

• Şirket hangi stratejik iş alanlarını kapsıyor?
• Şirketin ana iş birimleri nelerdir?
• Sinerji nedir? çeşitli yönler faaliyetler ve iş birimleri?
• Şirket merkezi ile iş birimleri arasındaki ilişkiler hangi ilkelere dayanmaktadır?
• Temel yönetim ilkeleri nelerdir?

Monolit şirketinde iç değişiklikler, müşterilerle ilişkileri etkin bir şekilde organize etmeyi amaçlıyor. İşte temel organizasyon ilkeleri.

1. Proje yöneticisinin, satışın başlangıcından projenin tamamlanmasına kadar ve sonrasında müşterilerle olan ilişkinin “süreç sahibi” olduğu tespit edilmiştir.
2. Pazarlama Direktörü müşteri çekmekten sorumludur. Görevi şirketin ofisinde kuyruk oluşturmaktır.
3. Potansiyel bir müşterinin ortaya çıktığı andan itibaren sorumluluk proje yöneticisine geçer. İlk temastan sonra bu müşteriyle çalışmanın uygun olup olmadığına karar verir. Karar olumlu ise satış süreci başlar.
4. Proje yöneticisi satış sürecini yönetir, müşteri ile tüm toplantıları bizzat yürütür ve önemli kararları alır. Bu süreçte satış ve pazarlama departmanlarındaki uzmanlar tarafından desteklenmektedir.
5. Sözleşme imzalandıktan sonra tesisin inşaatı sırasında proje yöneticisi işin ilerleyişini izler ve müşteriyi durum hakkında bizzat bilgilendirir, öngörülemeyen bazı durumların nedenlerini açıklar, müşterinin beklenti ve gereksinimlerini yönetir. Gereksinim yönetimi sadece projenin "mektubunu" takip etmek değil, daha önce kabul edilmiş (yazılı veya sözlü) anlaşmalarda bir şeyi değiştirmek, tamamlamak veya açıklığa kavuşturmak isteyen müşterinin isteklerine esnek bir şekilde yanıt vermek anlamına gelir. Aynı zamanda, müşterinin "liderliğini takip etmemelisiniz", ancak iş durumlarına nazik ve yapıcı bir şekilde çözümler bulmanız ve bunların çatışmalara dönüşmesini önlemeniz gerekir. Beklentileri yönetmek, müşteri için şantiyede olup bitenlere karşı doğru tutumu oluşturmak anlamına gelir. İnşaata eşlik eden aksaklıklar, taşeronların eksiklikleri ve kusurları, kazalar ve çok daha fazlası olabilir. Müşteriyi tüm sorunlar ve genel yüklenicinin bunları ortadan kaldırmak ve gelecekte yaşanmasını önlemek için neler yaptığı konusunda bilgilendirmek gerekir. Deneyimler, müşteri rahatsızlıklarının ve çatışmalarının sorunların kendisinden değil, bilgi eksikliği ve yanlış anlamadan kaynaklandığını göstermektedir.
6. İşin tamamlanması ve tesisin teslimi sonrasında proje yöneticisi müşteriyle iletişimini kaybetmez, sadakatini korur ve yeni sipariş arayışına girer.

Müşterilerle çalışmayı organize etmeye ilişkin bu ilkeler, profesyonel hizmetlerin sağlanmasıyla ilgili herhangi bir iş için tipiktir. Monolit şirketinin liderleri, bunları stratejilerinin önemli bir unsuru olarak uygulamaya koymanın gerekliliğini anlamaya başladı.

STRATEJİK DEĞİŞİKLİKLERİN ANA YÖNLERİNİ BELİRTİN

Hedeflerimize nasıl ulaşacağız? Bu soruyu cevaplamak için şirketin neye odaklanması gerektiğini anlamanız ve gelişim yönlerini belirlemeniz gerekir. Değişim vektörlerinin açık, spesifik ve özlü bir şekilde tanımlanması gerekir. Monolit şirketi bunları şu şekilde formüle etti:

• herkese faydalı olmaya çalışmaktan hedef müşterilerle çalışmaya;
• yönetimden inşaat işi– risk yönetimine;
• Zorluklarla "kahramanca" mücadeleden ustalığa.

Bu "formüller", piyasada çalışırken, iç süreçleri iyileştirirken ve çalışanların potansiyelini geliştirirken ne için çabalamanız gerektiğini açıkça belirtir. Daha sonra BSC'nin hedefleri ve göstergeleri sistemi şeklinde belirtilmesi gereken bu tanımlardır.

ÖN SONUÇLAR

Monolit şirketinin stratejisini tanımlayan tüm ifadeleri özetledikten sonra yalnızca birkaç sunum slaytı alacağız. Ancak diğer çok sayfalı “akıl yürütmelerden” daha çok iş geliştirme stratejisinden bahsediyorlar.

Böylece stratejimizin özünü netleştirdik. Artık hangi yönde değişiklik yapmamız gerektiği ve neyi başarmak istediğimiz açık. Stratejiyi bir BSC biçiminde resmileştirmeye başlayabilirsiniz. Ama önce konuşalım Nasıl sonuçlara ulaştık. Bir strateji geliştirme çalışmasının dayanması gereken temel ilkeleri formüle edelim.

• Takım çalışması.Şirketin tüm yönetim ekibi stratejinin oluşturulmasına dahil edilmelidir. Genel prensip şudur: Stratejinin uygulanmasından sonradan sorumlu olacak herkesin stratejinin tartışılmasına ve geliştirilmesine katılması gerekir.
• “Kolektif zekayı” etkinleştirme. Belirli bir alanın her lideri veya deneyimli bir uzman, pazar, teknolojiler ve çalışma yöntemleri hakkında çok önemli bilgilerin taşıyıcısı olan bir uzmandır. Strateji geliştirme sırasında bu “dağınık” bilginin toplanması ve kullanılması önemlidir. Bu pahalı pazar araştırmalarından çok daha önemlidir.
• Ekibin yaratıcı potansiyelini kullanmak. Çalışma sırasında özgür fikir ve fikir alışverişi için koşullar yaratmak, inisiyatifi teşvik etmek ve her türlü öneriye özen göstermek gerekir.
• İş şansa bırakılmamalı. Bu, açıkça tanımlanmış hedefleri, aşamaları ve son teslim tarihleri ​​olan bir projedir. Her katılımcıya tamamlaması gereken belirli görevler verilir. Yaratıcılık ve disiplin bu işin birbirini tamamlayan iki yönüdür.
• Ortak bir vizyona ulaşmaya odaklanmış. Temel sonuç, bir stratejinin ana hatlarını çizen bir belge değil, şirketin geleceği ve bunu başarmanın yolları hakkında ortak beyin fırtınası, tartışmalar ve çözüm arayışları yoluyla oluşturulması gereken ortak bir vizyondur. Bu çalışmanın ana değeri budur.

Bu çalışmayı baştan sona kolektif olarak yapan yönetim ekibi, bir sonraki adımı atmaya tamamen hazırdır: amaçlanan stratejinin uygulanmasına yardımcı olacak dengeli bir puan kartı geliştirmek.

Bir sonraki makalemiz BSC'nin geliştirilmesine ayrılacak.

Katılma fırsatı bulduğum bir seminerde sunum yapan kişi (ve bu, kişisel markalama da dahil olmak üzere markalama konusunda tanınmış bir uzman olan Thomas GED'di) herkesi misyonlarını formüle etmeye davet etti. Katılımcılardan biri şunları söyledi: “Eh... Benim misyonum hayatta başarıya ulaşmak.” Katılıyorum, bu "benim görevim mutlu olmak" serisinden. Sence komik mi? Ben de... Ama kuruluşların tipik misyonlarına bakın. "Misyonumuz müşterileri memnun etmek, hissedarlara makul bir yatırım getirisi sağlamak ve çalışanlara iyi bir yaşam sağlamaktır." Evet ve daha fazlası. Batılı işletme okullarının profesörleri artık iş dünyasının sosyal sorumluluğundan çokça bahsettiğinden, buraya "toplumda sorumlu olmayı" ekleyebiliriz.

Peki görev bu mu? Peki ya "Mutsuz müşterilere, kârsız bir işe, yoksul çalışanlara ve bizden nefret eden bir topluma sahip olmak istiyoruz?" gibi bir misyona ne dersiniz? Veya "Benim görevim hayatta kaybeden olmaktır"? Herkes mutlu olmak ister! Bu doğaldır. Ama bu bir görev değil! Bu teleolojidir! Teleoloji başlangıçta yerleşik olan, herhangi bir olgu veya kavramın doğasında olan bir şeydir. Örneğin ticari bir organizasyon için müşterileri memnun etmek ve kar elde etmek teleolojiktir.

Ulusal Ekonomi Akademisi'ndeki derslerden birinde böyle bir olay yaşandığını hatırlıyorum. Doksanların sonu. Stratejik yönetim üzerine bir ders veriyorum. "Görev" kelimesinin geçtiği slaydı gören dinleyicilerden biri öfkeyle haykırdı: "Ve sen de aynı yerdesin! Bu görevlerden bıktık." Bunu çözmeye başladık. "Misyon" kelimesini, şirketine faks yoluyla gelen "spam" postaların üzerine yazılan baştan çıkarıcı sloganlar olarak anladığı ortaya çıktı.

O zamanlar, yüksek kaliteli bir misyon geliştirmenin gerekliliği konusunda tamamen zıt en az iki görüş vardı. Bazı Rus yöneticiler (çoğunlukla “kırmızı direktörler” zihniyetine sahip) misyonun son derece anlamlı, iyi formüle edilmiş ve tüm personel tarafından bilinen bir şey olarak çok gerekli bir şey olmadığına inanıyordu (“Bu sadece zevke düşkünlük”, “Biz Sovyet zamanlarında bu sloganlarla doluydu.” vb.). Rusya'dan gelen bu oldukça başarılı örgütün herhangi bir misyonunun olmadığını öğrenen Batılı yöneticiler, temsilcilerine şaşkınlıkla baktılar: "Yönetim alanında bu kadar eğitimsiz insanlar nasıl iş yapıp kâr edebilir?"

Kuruluşun misyonu ve stratejisi

“Görev”in kirli bir kelime olduğu günler geride kaldı. Üstelik misyon sahibi olmak da bir nevi moda. Hemen hemen her şirketin web sitesine gidin ve kendiniz görün. Peki o zamandan bu yana anlamlı anlamda çok şey değişti mi? Günümüzde şirketler misyonlarını nasıl formüle ediyor? Korkarım pek bir şey değişmedi. Organizasyonların stratejik gelişimine ilişkin derslerde her zaman canlı bir tartışma yaşanır. Bu durumda genellikle birbirine tamamen zıt iki bakış açısı vardır. Birincisi, görev tam bir rezalet, işletme fakültesi profesörlerinin icadı. İkincisi: Misyon büyüktür, gereklidir ve bir kuruluş onsuz nasıl yaşayabilir?

İşte bir şirketin değerlerini nasıl formüle ettiğinin en son örneklerinden biri:

Fiyat
Kullanırız bireysel yaklaşım Her Müşteri için fiyatlandırma. Fiyat seviyesi kuruluşlar arasındaki işbirliğinin derinliğine bağlıdır. Düzenli Müşteriler ve büyük kuruluşlar için piyasadaki en düşük fiyatları sunuyoruz.

Lojistik
Lojistik zinciri, Müşteriye mümkün olan en kısa sürede teslimatı sağlayan, tamamen işlevsel bir dağıtım merkezi ve yerel şube depolarını içerir.

Ödeme erteleme
Düzenli Müşteriler ödemeyi erteleme fırsatına sahip olabilir

Harika! Bir şirket değeri olarak ertelenmiş ödeme mi? Bu da ne?

Peki bir görev gerekli mi, değil mi? Eğer evet ise, o zaman ne için? Peki nasıl formüle edilir? Peki bu nedir? Örneğin vizyon veya değerlerden farkı nedir?

Aşağıda okuduğunuz her şey tavsiyelerden başka bir şey değildir. Geleceğin bir "resmini" çizme süreci yaratıcıdır, dolayısıyla prensipte onu çizmenin katı bir çerçevesi veya kuralları olamaz. Tavsiyelerim hiçbir şekilde mutlak olma iddiasında değildir ve aynı zamanda danışmanlık ve öğretim çalışmaları sürecinde kazanılan pratik deneyimi özetlemektedir.

Strateji – vizyon, misyon, değerler

Rus şirketleri için 1998, stratejik yönetim açısından “gerçek anı” olarak değerlendirilebilir. İşte o zaman işletmeler ciddi bir şekilde kendini tanımlamaya ve şu soruların yanıtlarını aramaya başladı: Biz kimiz? Biz ne yapıyoruz? Nereye gidiyoruz? Danışmanlık şirketlerinin aşağıdakilerle ilgili sipariş sayısını keskin bir şekilde artırması tesadüf değildir. stratejik gelişim işletmeler. Aynı zamanda, strateji geliştirmekten sorumlu (en azından nominal olarak) organizasyonlarda yapısal birimler ortaya çıkmaya başladı.

Bu sıralarda işletme okulu öğretmeni ve danışmanı olarak ilk adımlarımı attım. Şirketlerin ders kitaplarını ve saha materyallerini yoğun bir şekilde incelerken aşağıdakileri fark ettim:

• Şirketlerin misyonları bir elma kabuğundaki iki bezelye gibidir. Herkes memnun müşterilere, mutlu hissedarlara sahip olmak, sosyal sorumluluk sahibi olmak vb. ister.
• Görevler hiçbir şekilde şirketin işinin özelliklerini yansıtmaz. Görev tanımında bir şirketin adını başka bir şirketin adıyla değiştirebilirsiniz; hiçbir şey değişmeyecektir.
• Apotheosis, stratejik yönetim üzerine bir ders kitabında gördüğüm bir şablondu. Bu şablona şirketinizin adını ve işletmenizin bir dizi basit tanımını girmeniz gerekiyordu ve misyon hazırdı.
• Misyonlar “Herkes için Mutluluk” ruhuyla yazılmış ve Sovyet dönemi sloganlarına ya da bir vaaz parçasına benziyor. Böyle bir göreve inanan var mı?
• Görevler bir ton içerir Ilgili kavramlar“Vizyon”, “Değerler”, “Felsefe” vb. Bu karışıklık yaratır

• Misyon tanımlanmadı ve kimse bunu yapmak istemiyor
• Bir misyon var gibi görünüyor ama kimse onu hatırlamıyor ve hatta varlığının gerçeği bile tüm şirket yöneticileri tarafından bilinmiyor

Her şey büyük ölçekli bir blöf gibi görünüyordu. Misyon tanımlamak o zaman zaman kaybı değil mi? Ve yönetimsel değeri nedir, aksi halde ne olur? yönetim sorunları bir misyonla mı karar veriyoruz?

Stratejik yönergeler sistemi

Tüm bunlarla karşı karşıya kaldığımda görevle ilgili her şeyi sistemleştirmeye karar verdim. Bir organizasyondaki stratejik sürecin bir parçası olarak, arzu edilen durumun, yani ulaşmaya çalıştığımız “B Noktasının” tanımına ihtiyacımız var. Bu istenen durumu “Stratejik Simgesel Yapılar” veya Stratejik Altıgen'in Oval 2'si olarak adlandırdım. Bu stratejinin temel unsurlarından biridir.

Stratejik yönergelerin öğelerinin veya dört bileşeninin kısa bir açıklaması aşağıda verilmektedir:

• Görüş(arzu edilen geleceğin görüntüsü)
  • Şirketin gelişimine uzun vadeli bir bakış
  • Şirket için önemli olan parametrelerle (pazar, konumlandırma ve işin özü, ürün yelpazesi, satış kanalları, yapı, finans, mülk vb.) açıklanan, arzu edilen geleceğin imajı.
• Misyon(iş misyonu, işletme fikri)
  • Şirketin ana iş sürecinin tanımı
  • Şirketin ana iş modelinin tanımı
  • Ürünlerin/işin Müşteriler (muhtemelen toplum) açısından faydalarının açıklaması
• İnanç(şirket felsefesi, kültürü, değerleri)
  • Şirket değer sistemi
  • Şirket İnanç Sistemi
• Slogan(slogan, şirket sloganı)

Gelecek yazılarda tüm unsurlara detaylı olarak bakacağız.

Strateji geliştirme süreci ve Stratejik Kılavuzları kitabımda detaylı olarak okuyabilirsiniz. “Stratejiyle ne yapmalısınız?!”. Ayrıca şu anda kısa bir süreçten geçebilir ve şirketinizdeki stratejik sürecin nasıl göründüğünü görebilirsiniz. Güçlü ve zayıf yönlerini, stratejinin belirli unsurlarının ne kadar iyi işlendiğini görün.

Şirketin geleceğinin oluşturulmuş imajı (ne olabilir) ve mevcut durumdan yeni modele geçiş için hazırlanan program, iş stratejisini oluşturmaktadır.

Burada şunu dikkate almanız gerekir:

Şirketin gelecek vizyonu her zaman gerçekçi olmalıdır

İmaj oluşturulurken sektörün gelişim eğilimleri, arz ve talep koşullarındaki değişiklikler, şirketin güçlü ve zayıf yönleri, mevcut potansiyel ve tehditler ile iç ve dış çevreyi etkileyen diğer birçok faktör dikkate alınır.

Hedef belirleme ve belirlenen hedeflere ulaşmak için görevlerin formüle edilmesi, şirketin geleceğinin imajının yüksek kalitede belirlenmesini (bkz. Misyon ve Vizyon) ve uzun vadeli kuralların (beş ila on yıl boyunca) geliştirilmesi için formüle edilmesini gerektirir. şirket:

Yerli ve yabancı payının artırılması (korunması) yabancı marketler;

Şirketin kapitalizasyonunun büyümesi (hisselerin piyasa değeri);

Şirketin yatırım çekiciliği düzeyinin arttırılması;

Hammadde ve malzeme tedarikçilerinin baskısını azaltmak (analiz sonuçları ham madde, malzeme ve bileşen tedarikçilerinin ciddi tehditler oluşturduğunu gösteriyorsa);

Organizasyonel gelişim için stratejik yönergeler (örneğin, stratejik iş birimlerinin ayrılması, doğrusal yönetimden bölümsel organizasyon yapısına geçiş vb.)

Yukarıdakilere ek olarak, şirketin sosyal sorumluluğu (özellikle şehri oluşturan doğası durumunda), bireysel hedefler ve büyük hissedarların beklentileri vb. ile ilgili olarak stratejik kılavuzlar oluşturulmuştur. Kural olarak, stratejik kılavuzlar (hedefler) ) doğası gereği karmaşıktır ve bunların uygulanması yalnızca hedeflenen kapsamlı programlar temelinde mümkündür.

21. Stratejik Pazarlama

Stratejik Pazarlama- aktif pazarlama süreci Tüketicilere rakiplerinkinden daha yüksek tüketici değeri taşıyan mallar ve hizmetler sağlayan mal ve hizmetler yaratma politikasının sistematik uygulanması yoluyla pazar ortalamalarını aşmayı amaçlayan uzun vadeli bir plan ufku ile.

Stratejik pazarlama, kaynaklarına uygun ekonomik fırsatlara sahip, büyüme ve kârlılık potansiyeli sağlayan bir şirketi hedefler. Stratejik pazarlamanın görevi şirketin misyonunu netleştirmek, hedefler geliştirmek, bir geliştirme stratejisi formüle etmek ve şirketin ürün portföyünün dengeli bir yapısını sağlamaktır.

Stratejik pazarlama kavramı, stratejik yönetim kavramının kurumsal yönetim uygulamalarına dahil edilmesinden kısa bir süre sonra ortaya çıktı. Her iki kavram da, "çalkantılı", yani öngörülemeyen, beklenmedik rastgele değişikliklere maruz kalan, dış ortamda kurumsal yönetim sürecinin artan karmaşıklığını yansıtıyor.

Dış çevre daha az tahmin edilebilir hale geldikçe firmalar, gerekli çeşitlilik ilkesine tam uygun olarak, çevredeki değişikliklere hızla yanıt vermek üzere tasarlanmış, giderek daha karmaşık hale gelen yönetim sistemleri geliştirdiler. Çevreyle başarılı bir şekilde baş edebilmek için, kontrol alt sistemindeki karar vermenin karmaşıklığı ve hızı, ortamda meydana gelen değişikliklerin karmaşıklığı ve hızına karşılık gelmelidir.

Tipik olarak, stratejik pazarlama kavramı, ilk etapta pazarlama araştırması, segmentasyon ve konumlandırma gibi plan öncesi pazarlama analizi görevlerini içerir. Bu yaklaşım, pazarlama politikasının oluşumunun doğası gereği taktiksel olduğunu ima etmektedir. Ancak pazarlama faaliyetlerinin tüm yönleri için hem stratejik hem de taktiksel görevler ayırt edilebilir.

Faaliyetlerin tüketiciye odaklanması şu bilinen prensipte ifade edilmektedir: "Tüketicinin ihtiyacı olanı üretin ve üretmeyi başardığınız şeyi ona satmaya çalışmayın." Bu prensibe dayanarak, bir yaşam nesnesinin herhangi bir aşamasındaki herhangi bir faaliyetin tüketici odaklı olması gerekir.

Pazarınızı korumak ve yeni bölgeler geliştirmek, açıkça işleyen bir şirket içi mekanizma biçiminde kapsamlı bir destek gerektirir. Bu aktivite aşağıdaki ana aşamalardan geçmeyi içeren bir algoritmaya göre organize edilebilir:

1) Durum analizi. Şirketin faaliyetlerini ve çalışmalarının sonuçlarını analiz etmek ve değerlendirmek amacıyla yılda 1-2 kez yapılır. Sahnenin ana görevleri:

· dahili durumun değerlendirilmesi ( mevcut durumşirketler);

· bir tahminin geliştirilmesi (mevcut durumda şirketin gelişimi için beklentiler);

· Dış çevrenin olası etkisinin değerlendirilmesi.

2) Hedeflerin oluşturulması. Durum analizinin sonuçlarına göre şirketin faaliyetlerinin hedefleri formüle edilir. Sahnenin ana görevleri:

· Hedeflerin belirlenmesi (çözülecek görevlerin belirlenmesi);

· hedeflerin değerlendirilmesi (sorunları çözme ihtiyacının belirlenmesi);

· Stratejik planlama için kararlar almak (hedefler hiyerarşisi oluşturmak).

3) Stratejik planlama. Şirketin ticari faaliyetinin hedeflerini formüle ettikten sonra, bunlara ulaşmak için ana yönleri geliştirmek gerekir. Sahnenin ana görevleri:

· stratejiler ortaya koymak (hedeflere ulaşmak için olası seçenekleri belirlemek);

· strateji seçimi (tanım optimal seçenek);

· Hedeflere ulaşmak için taktik geliştirme kararı.

4) Taktik planlama. Hedefleri formüle ettikten ve onlara ulaşmanın temel yollarını bulduktan sonra, belirli faaliyetlere ilişkin ayrıntılı bir plan geliştirmek gerekir. Sahnenin ana görevleri:

· Taktiklerin geliştirilmesi (eylemlerin nedenlerini ve niteliğini belirlemek);

· bir operasyonel planın oluşturulması (iş türlerinin ve zamanlamasının yanı sıra bunları gerçekleştirenlerin belirlenmesi);

· operasyonel planın uygulanması.

5) Planların uygulanmasının izlenmesi. Şirketin faaliyetleri sırasında sürekli olarak stratejik ve taktik planlardan sapmalar ortaya çıkmaktadır. Sahnenin ana görevleri:

· veri toplama (performans sonuçlarının belirlenmesi);

· veri değerlendirmesi (hedeflere ulaşma yolunda ilerlemenin belirlenmesi);

· durum analizi yapma kararı.

Her ne kadar çoğu yerli firma için açıklanan eylemler hala sadece teorik olsa da, bunlardan bazıları listelenen öğeler halihazırda pratikte kullanılmaya başlandı ve açıkçası gelecekte kullanımları yaygınlaşacak.

Bir iş geliştirme programının başarıyla uygulanabilmesi için bir izleme sisteminin oluşturulması gerekir. Tüm alanlarda belirlenen hedefler gerçekçi olmalı ve çözülmesi gereken açıkça sınırlı sayıda göreve dayanmalıdır. İlerlemenin izlenebilmesi için temaslı tanımlama ve izleme sorumluluğu dağıtılmalıdır. İç iletişim, izlemeyi kolaylaştıracak şekilde tasarlanmalıdır. İzleme sonuçlarına göre potansiyel aday listesi ayarlanmalıdır.

Birçok şirket, müşteriler, potansiyel müşteriler, yönlendirme kaynakları, hizmetler, gelir, bağlantılar vb. hakkında bilgiler içeren pazarlama veritabanları oluşturur. Böyle bir bilgi sistemi, ilerlemenin izlenmesine yardımcı olur, iç iletişimi kolaylaştırır ve tüm şirket çalışanlarının pazarlamaya aktif katılımı için ek teşvikler sağlar. programı.

Herhangi bir nesneyi yönetirken stratejik pazarlama kavramının da uygulanması tavsiye edilir. Bu durumda stratejik pazarlama ilk genel yönetim fonksiyonu olacaktır. Stratejik pazarlamanın sonuçları - malların rekabet edebilirliğine ilişkin standartlar ve kuruluşun stratejisi - stratejik ve taktik planların temelini oluşturmalıdır. Bu, potansiyel ihtiyaçları ve değerleri keşfetmenin, stratejik pazar bölümlendirmesinin gerçekleştirilmesinin ve tesis rekabet edebilirlik standartlarının geliştirilmesinin önemini vurgulamaktadır.

Genel yönetim işlevini - stratejik pazarlama - planlama, planları uygulamaya yönelik süreçleri organize etme, muhasebe ve kontrol, motivasyon ve düzenleme işlevleri takip eder.

22. “Yaşayan organizasyon” modeli

Örgütsel tasarımın organik modeli, kuralların ve prosedürlerin sınırlı kullanımı, gücün dağıtılması ve nispeten düşük düzeyde uzmanlaşma ile yüksek düzeyde uyum sağlama ve gelişmeyi amaçlamaktadır. Örgütsel tasarımın organik modeli, mekanik modelden keskin bir şekilde farklıdır çünkü örgütsel özellikleri farklı performans kriterlerinin sonucudur. Mekanik model maksimum verimlilik ve üretkenliği hedeflerken, organik model maksimum memnuniyet, esneklik ve gelişmeyi hedefler.

Organik organizasyon, insan potansiyelinin daha fazla kullanılmasını gerektirdiği için esnekliğe ve çevreye uyum sağlama yeteneğine sahiptir. Yöneticiler, personelin büyümesine ve sorumluluğun artmasına katkıda bulunan pratik başarılar için ödüllendirilir. Karar verme, kontrol ve hedef geliştirme süreçleri merkezi değildir ve organizasyonun tüm seviyelerinde paylaşılmaktadır. İletişim, emir komuta zincirinde yalnızca yukarıdan aşağıya değil, her yönde gerçekleşir. Bu tür eylemler organik modelin özünü iyileştirmeyi amaçlamaktadır: Bir kuruluş, yapısının “çalışanlara kuruluşla olan tüm etkileşimlerde ve ilişkilerde maksimum fırsat sağladığı ölçüde etkili olacaktır; her üye, geçmiş deneyimlerini, değerlerini, isteklerini ve beklentilerini göz önünde bulundurarak, kişisel haysiyet ve değer duygusunu yaratma ve sürdürme konusunda destekleyici ve yardımcı olacak yaklaşımı bulur."

Bireylerde kişisel önem ve sorumluluk duygusu yaratan, tatmini, esnekliği ve gelişimi sağlayan bir organizasyon modeli aşağıdaki özelliklere sahiptir:

1. Nispeten basittir çünkü uzmanlaşmanın önemini azaltır ve işin kapsamını genişletir;

2. Otoriteyi vurgulamadığı ve işin derinliğini arttırdığı için nispeten merkezi değildir;

3. Nispeten gayrı resmidir çünkü ürün ve müşteriyi yönetimin temelleri olarak vurgular.
Organik modelin uygulanmasının önde gelen ideoloğu Rensis Likert'tir. Michigan Üniversitesi'ndeki araştırması, organik yapının, birçok yapısal açıdan mekanik organizasyondan keskin bir şekilde farklı olduğunu iddia etmesine olanak sağladı.
Organik yönetim yapısının türünün yalnızca gelişiminin ilk aşamasında olduğu ve çok az kuruluşun onu "saf" haliyle kullandığı unutulmamalıdır. Ancak yönetim yapısına yönelik bu yaklaşımın unsurları, özellikle dinamik olarak değişen bir ortama uyum sağlamayı amaçlayan şirketlerde oldukça yaygınlaştı. Organik model, matris ve proje yapısı gibi organizasyonel yapı türlerini içerir.

23. Dengeli performans göstergeleri sistemi

Kurumsal Karne(SSP) (İngilizce - Dengeli Puan Kartı (BSC))- Operasyonel faaliyetlerin planlanması ve başarılarının izlenmesi için stratejik hedeflerin aktarılması ve ayrıştırılması kavramı. Temel olarak BSC, stratejik planları ve kararları günlük görevlerle birbirine bağlayan bir mekanizmadır; tüm şirketin (veya grubun) faaliyetlerini başarıya yönlendirmenin bir yoludur. İş süreçleri düzeyinde, stratejik faaliyetlerin kontrolü, anahtar performans göstergeleri (KPI'ler) adı verilen araçlar aracılığıyla gerçekleştirilir. (İngilizce - Temel Performans Göstergesi (KPI)). KPI'lar, hedeflere ulaşılabilirliğin ölçümlerinin yanı sıra iş süreçlerinin etkinliğinin ve her bir çalışanın çalışmasının özellikleridir. Bu bağlamda BSC sadece stratejik değil aynı zamanda operasyonel yönetim için de bir araçtır.

BSC'nin avantajı, bu sistemi uygulayan kuruluşun, sonuç olarak, herhangi bir yönetim düzeyinde stratejiye uygun eylemlerin bir "koordinat sistemi" alması ve personel yönetimi, finans, yönetim gibi çeşitli işlevsel alanları birbirine bağlamasıdır. Bilişim teknolojisi ve benzeri. BSC'yi herhangi bir işlevsel alan açısından tek taraflı ele almak yanlıştır. Bu tür girişimler uygulamanın başarısını son derece zorlaştırmakta ve konsepti itibarsızlaştırmaktadır.

· Yeni şirket yönetim sistemi.

· Stratejiyi uygulama ve ayarlama mekanizması.

· Stratejiyi belirli hedeflere, göstergelere ve hedeflere dönüştürmek için bir araç.

· Gelecekteki performansı izlemek için güvenilir bir araç.

· Personel motivasyon sistemi.

· Geri bildirim, eğitim ve sürekli gelişim sistemi.

Bu sistemin özü iki ana hükümle kısaca formüle edilmiştir:

· Mali göstergeler tek başına işletmenin durumunu tam ve kapsamlı (dengeli) olarak tanımlamak için yeterli değildir; bunların başka göstergelerle desteklenmesi gerekir;

· bu göstergeler sistemi yalnızca işletmenin durumunun kapsamlı bir göstergesi olarak değil, aynı zamanda sahiplerinin veya üst yönetimin stratejik girişimleri ile işletme yönetiminin operasyonel faaliyetleri arasında bağlantı sağlayan bir yönetim sistemi olarak da kullanılabilir.

BSC'nin ana yapısal fikri puan kartını dört grup halinde dengelemektir.

İlk grup Geleneksel finansal göstergeleri içerir. İşletmenin pazar yöneliminin ve iç süreçlerinin mükemmelliğinin önemini ne kadar kanıtlasak da, işletme sahibi her zaman öncelikle yatırımın finansal getirisi göstergeleri ile ilgilenecektir. Bu nedenle dengeli bir sistemin finansal göstergelerle başlaması (sınıflandırmada) ve (son değerlendirmede) bitmesi gerekir.

İkinci grup işletmenin dış ortamını, müşterilerle olan ilişkisini açıklar. Dikkat edilmesi gereken ana noktalar şunlardır:

Şirketin müşterileri memnun etme yeteneği

Şirketin müşterileri elde tutma yeteneği

Yeni müşteriler edinme yeteneği

· müşteri karlılığı

pazar hacmi

Hedef segmentte pazar payı

Üçüncü grup işletmenin iç süreçlerini karakterize eder:

· yenilik süreci

· ürün geliştirme

· üretim öncesi

· temel kaynakların temini

· üretme

· satış sonrası servis

Dördüncü grup Aşağıdaki faktörlere odaklanan, işletmenin öğrenme ve büyüme yeteneğini tanımlamanıza olanak tanır:

· Yetenekleri, becerileri ve motivasyonları olan insanlar,

· Kritik bilgilerin gerçek zamanlı olarak sağlanmasına olanak sağlayan bilgi sistemleri,

· Süreçteki katılımcılar arasındaki etkileşimi sağlayan ve karar alma sistemini belirleyen organizasyonel prosedürler.

Bugüne kadar, R. Kaplan ve D. Norton başkanlığındaki Balanced Scorecard Collaborative (http://www.bscol.com) şirketi, kurumsal BSC sistemini destekleyen yazılımın karşılaması gereken minimum gereksinimler kümesi olan işlevsel standartlar geliştirmiştir. . Bu işlevsel standartlar aynı zamanda bu tür sistemler oluşturmayı veya uygun yazılımı satın almayı düşünen kuruluşlar için BSC metodolojisindeki temel yönergeleri de sağlar.

BSC tasarımı 6 zorunlu unsur içermelidir:

1. Perspektifler - stratejinin uygulanması amacıyla ayrıştırıldığı bileşenler. Tipik olarak 4 temel perspektif kullanılır, ancak bunların listesi şirketin stratejisinin özelliklerine uygun olarak desteklenebilir. Temel bakış açıları şunlardır:

· Finans (şirket hissedarlarının bizi gördüğü şekliyle sürekli artan kar elde etmek)

· Müşteriler (her müşterinin bilgisini geliştirmek - müşterilerin bizi nasıl gördüğü)

· Süreçler (şirketin iç süreçleri - rakipler arasında nasıl öne çıktığımız)

· İnsanlar (öğrenme ve gelişme) ve yenilik (müşterilerimize nasıl değer yarattığımız ve kattığımız).

2.Stratejik hedefler (hedefler), stratejinin uygulanacağı yönleri belirler.

3. Göstergeler (ölçüler), stratejik hedefe doğru ilerlemeyi yansıtması gereken başarıların ölçümleridir. Göstergeler, bir hedefe ulaşmak için gereken belirli eylemleri ifade eder ve stratejinin operasyonel düzeyde nasıl uygulanacağını gösterir.

4. Hedef değerler - belirli bir göstergenin karşılık gelmesi gereken seviyenin niceliksel ifadeleri.

5. Sebep-sonuç bağlantıları, şirketin stratejik hedeflerini tek bir zincire bağlamalı, böylece bunlardan birine ulaşılması diğerine ulaşmadaki ilerlemeyi belirleyecektir (eğer-o halde bağlantısı).

6. Stratejik girişimler – stratejik hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunan projeler veya programlar.

BSC'nin gerekli 6 unsurunun her birinin genellikle daha ayrıntılı olarak formüle edildiğine dikkat edilmelidir. Göstergeler ve hedefler formüller, ölçüm nesneleri, veri kaynakları, raporlama dönemleri, hedef tarihler vb. kullanılarak tanımlanabilir. Girişimler ayrıca çalışma programlarının belgelenmesini, kaynakların, potansiyel risklerin ve faydaların belirlenmesini gerektirir. Son olarak, BSCol işlevsel standartları, şirketin stratejisinin stratejik haritalar biçiminde grafiksel bir temsilinin yanı sıra şirketin mevcut durumunun görsel bir göstergesini gerektirir (şu anda bu tür yetenekler, yönetimsel gösterge tabloları oluşturmaya yönelik yazılım uygulamalarında mevcuttur). Yeterince net bir detaylandırma ve yapıya sahip olan BSC konsepti, değişikliklere ve yeniliklere açık kalıyor ve şirketlerin, içinde yer alan araçları bir şekilde kendi ihtiyaçlarına uyarlamalarına olanak tanıyor. Yabancı kaynaklar şu anda BSC sistemlerinin oluşturulmasına ilişkin örneklerle doludur - hem oldukça başarılıdır hem de bu konseptin pratikte uygulanmasında bazı sorunları ortaya koymaktadır. Rus şirketleri strateji uygulama aracına daha yeni yeni bakmaya başlıyor ve bu nedenle etkinliğini ilk elden görmek hala zor. Ancak yine de stratejik yönetim için BSC'yi halihazırda uygulayan şirketlerin deneyimlerine daha yakından bakmak mantıklı olacaktır.

Teknolojik olarak, bireysel bir şirket için bir BSC'nin inşası birkaç gerekli unsuru içerir:

· Stratejik hedeflerle mantıksal olarak ilişkili olan stratejik hedeflerin haritası,

· doğrudan dengeli göstergelerin bir haritası (iş süreçlerinin verimliliğini, “hedefe ulaşma noktasını” ve gerekli sonuçların elde edilmesi gereken zaman çerçevesini niceliksel olarak ölçen),

· Hedeflenen projeler (yatırımlar, eğitim vb.) gerekli değişikliklerin uygulanmasının sağlanması.

· Faaliyetlerin izlenmesi ve değerlendirilmesi için çeşitli düzeylerdeki yöneticilerin “gösterge tabloları”.

24. “Gelecek için Rekabet” Teorisi

Strateji, giderek herhangi bir şirketin gelecekteki ticari başarısını güvence altına almanın hem önemli bir faktörü hem de önemli bir aracı haline geliyor. Pek çok alanda kaçınılmaz olarak daha da karmaşık ve acımasız hale gelecek olan şiddetli rekabet savaşında genel stratejinin önemini belirleyen şey tam olarak budur.

Bu eğilim objektiftir. Ve öznel olarak - her bir şirket - ya bunun farkında olabilir ya da olmayabilir. Stratejik bir tehdidin farkına varılması durumunda, etkili stratejik yönetim yoluyla kuruluşun gelecekte rekabet gücünü pekiştirmek ve/veya güçlendirmek için, modern stratejik düşüncenin ilgili ilerici fikirleri ve başarıları hakkında bilgi sahibi olmak her zaman faydalıdır.

Benim düşünceme göre, biri en iyi seçenekler Bu tür fikirler, en çok satan Gelecek İçin Rekabet'in “Yeni Strateji Paradigması” tablosunda çok başarılı ve yoğun bir şekilde sunulmaktadır. Yeni strateji paradigmasının ilan ettiği zihinsel ilkeler ve bunlara karşılık gelen yönetim modelleri, bana göre, sadece ilginç değil, aynı zamanda bugünün Rus şirketleri için ve hatta gelecekleri için de çok faydalıdır. Sunulan bilgiler minimum düzeydedir - bilmeniz gerekir. Ve maksimum olarak bunu pratiğinizde etkili bir şekilde kullanabilirsiniz.

Yeni strateji paradigması

1. Modern rekabet mücadelesi.

1.1 Sürecin yeniden yapılandırılması - Stratejilerin yenilenmesi.

1.2 Organizasyonun dönüşümü - İş sektörünün ve şirketin dönüşümü.

1.3 Mevcut pazardan pay almak için rekabet - Gelecekteki pazardan olası pay için rekabet.

2. Geleceği Arayın.

2.1 Öğrenme ve öğretme olarak strateji - Modası geçmiş olanı unutma yeteneği olarak strateji.

2.2 Konumlandırma olarak strateji - Öngörü olarak strateji.

2.3 Stratejik planlar - Stratejik mimari.

3. Geleceğe Yönelik Seferberlik.

3.1 Uyum olarak strateji (evrensel uyum ve genel olarak geleceğe uyum) - Genişletme olarak strateji (durumsal uyum ve belirli bir perspektife uyum).

3.2 Kaynakların dağıtımı olarak strateji - Kaynakların birikmesi ve Başarının Kaldıracı olarak Strateji.

4. Önce Geleceği Yakalayın.

4.1 Mevcut iş yapısı içerisinde rekabet etmek (Geleneksel fikirler dahilinde rekabet etmek) -Gelecekteki iş yapısını şekillendirme fırsatı için rekabet etmek (geleneksel fikirlerin ötesine geçerek gelecekteki başarı için rekabet etmek).

4.2Belirli ürünlerde liderlik için rekabet etmek - Kök Yetkinliklerde liderlik için rekabet etmek.

4.3 Tek başına rekabet etmek (ayrı bir varlık olarak) - Koalisyon olarak, stratejik ittifaklar halinde rekabet etmek.

4.4 Yeni "hit ürün" payını en üst düzeye çıkarmak - Yeni pazarların fırsatlarını anlama ve gerçekleştirme hızını en üst düzeye çıkarmak.

4.5 Piyasayı geliştirmek için gereken süreyi en aza indirmek - Küresel bir avantaj elde etmek için gereken süreyi en aza indirmek.

25. İşletmenin yaşayabilirliğine dair işaretler

İşletmenin yeniden yapılandırılmasının en önemli sonucu, yaşanmaz ve kârsız bir işletmeden finansal açıdan yaşayabilir bir işletmeye dönüşmesidir, yani. solvent, karlı ve sıvı. Bu durumda yaşayabilirlik, piyasa ekonomisinde hayatta kalma yeteneği olarak değerlendirilmektedir.

İşletmenin yeniden yapılandırılması bağlamında "finansal yaşayabilirlik" terimi kullanıldığında aşağıdakiler kastedilmektedir.

İşletme, yükümlülüklerini vadesi geldiğinde yerine getirebilir, gelişimini bağımsız olarak finanse edebilir ve hissedarlarının sermaye yatırımlarından, işletmenin faaliyetlerindeki risklerle orantılı gelir elde edebilir.

Başarılı bir yeniden yapılanma planının, planın hazırlandığı anda fizibilitesini göstermesi zorunlu değildir. İşletmenin yeniden ayakta kalabilme potansiyeline sahip olduğunu göstermek yeterli olabilir. Bu, belirli bir süre sonra makul sınırlar içerisinde yaşanabilir hale geleceği anlamına gelir.

Sürekli aktivite

Artık bir işletmenin finansal sürdürülebilirliği kavramı ile muhasebe uygulamasında kullanılan bir işletmenin devam eden faaliyeti kavramı arasındaki bağlantıyı göstermek uygun hale gelmektedir.

İşletmenin sürekliliği varsayımı, mali tabloların hazırlanmasında temel bir prensiptir. İşletmenin sürekliliği varsayımı altında, bir işletme genel olarak " varlık Gelecekte öngörülebilir bir süre boyunca faaliyetine devam eden ve tasfiye etme, ticareti durdurma veya alacaklılardan yasa veya yönetmelik yoluyla koruma isteme niyeti veya ihtiyacı olmayan."*

Devam eden bir işletme mali tablolarını hazırlarken, varlık ve yükümlülükler, işletmenin normal iş akışı içerisinde varlıklarını nakde çevirme ve yükümlülüklerini yerine getirme kabiliyetine sahip olduğu ilkesine göre kaydedilir.

Alternatif olarak, eğer kuruluş süreklilik arz eden bir işletme olarak değerlendirilmiyorsa, mali tablolar hazırlanırken varlıkların değer düşüklüğüne uğradığı görülür ve belirli yükümlülüklerin dahil edilmesi, işletmenin kapatılmasının gerekli olabileceği ihtimalini yaratır.

Sonuç olarak, sürekliliği olmayan bir işletmenin mali tabloları daha kötü durumdadır. Finansal pozisyon faaliyetlerini sürdürme senaryosuna göre gelişen bir işletmedir.

Uluslararası Finansal Raporlama Standardı "Finansal Tabloların Sunumu", yönetimin, işletmenin sürekliliğini devam ettirme kabiliyetine ilişkin bir değerlendirme yapmasını gerektirir.

İflasın/tasfiyenin eşiğinde olan iflas etmiş işletmeler yukarıda belirtilen yaşayabilirlik testini karşılayamazlar ve bu nedenle mali tablolarını işletmenin devam etmediği esasına göre hazırlamak zorunda kalırlar.

Olumsuz göstergeler

Tek başına veya toplu olarak, işletmenin yaşayabilirliğine veya işletmenin sürekliliği varsayımının uygunluğuna ilişkin ciddi şüphe oluşturabilecek olay veya koşullara örnekler aşağıda listelenmiştir. Bu liste kapsamlı değildir ve mali tablolarda bir veya daha fazla faktörün varlığı, mutlaka bir işletmenin ayakta kalamayacağını veya süreklilik esasına göre faaliyet göstermediğini göstermez.

Üretim rakamları:

Önemli işletme kayıpları;

İşletmenin ana yöneticilerinin uygun şekilde değiştirilmeden ayrılması;

Büyük pazarların, franchise'ların, lisansların veya büyük tedarikçilerin kaybedilmesi;

İşgücü zorlukları, temel hammadde türlerinin kıtlığı;

Rekabet avantajının olmaması veya kaybı;

Personel fazlası;

Daha yüksek maliyetlere yol açan eski teknoloji;

Temettü ödemesinde gecikmeler veya kesintiler;

Piyasada etkin talep görmeyen ürünlerin piyasaya sürülmesi, depoların aşırı stoklanması.

Finansal göstergeler:

Net yükümlülüklerin oranı net aktifler;

Vadeye yaklaşan ve gerçekçi bir yeniden planlama veya geri ödeme ihtimali bulunmayan sabit vadeli borçlanmaların tutarı;

Uzun vadeli varlıkları finanse etmek için kısa vadeli borçlanmaya aşırı bağımlılık;

Müşterilerden ve/veya tedarikçilerden alınan mali desteğin azaldığına dair işaretler;

Üretim faaliyetleri için negatif nakit akışı göstergesi;

Tatmin edici olmayan temel mali göstergeler;

Nakit akışı yaratmak için kullanılan varlıkların değerinde önemli azalma;

Alacaklılara yapılan ödemelerin geri ödeme sürelerine göre gecikmesi veya ertelenmesi ve/veya kredi sözleşmeleri kapsamındaki ödeme son tarihlerinin düzenli olarak yerine getirilmemesi;

Önemli yeni ürünlerin geliştirilmesi veya diğer önemli sermaye yatırımları için finansman elde edilememesi.

Diğer göstergeler:

Uyumsuzluk zorunlu gereklilikler;

İşletmeye karşı adli veya düzenleyici makamlar önünde derdest olan ve icra edilmesi muhtemel olmayan iddialara yol açabilecek davaların varlığı;

İşletme için olumsuz sonuçlara yol açabilecek mevzuat veya hükümet politikasında beklenen değişiklikler.

Bu olaylar ayrı ayrı ele alınmalı ve işletmenin sürekliliğinin kesintiye uğramasına ilişkin herhangi bir karar verilmeden önce etkileri değerlendirilmelidir; örneğin, bir işletmenin borç yükümlülüklerini normal bir programda ödeyememesinin etkisi, yönetimin tahsilat planları ile dengelenebilir. diğer kaynaklardan yeterli nakit akışı alternatif yollar varlık satmak veya ek sermaye elde etmek gibi.

Buradan, yaşayabilirliğin yeniden kazanılmasının zaman aldığı sonucu çıkar ve bir yeniden yapılandırma planında, örneğin yeniden yapılandırma planının hazırlanmasından 20 yıl sonra bir işletmenin yaşayabilirliğini yeniden kazanacağını önermek ve belirtmek kesinlikle akıllıca olmayacaktır.

Yaşayabilirliğin yeniden sağlanması için belirlenen zaman çerçevesi aynı zamanda endüstrinin dinamiklerini de dikkate almalıdır. Örneğin, üç yıllık dönem bir çelik üretim tesisi için makul kabul edilebilir. Ancak ilgili işletmeler için yüksek teknoloji bu süre bir yıldan az olabilir.

Ayrıca, yeniden yapılanma planı hangi büyük değişikliklerin yapılması gerektiğini ve bunların uygulanması için zaman çerçevesini açıkça belirtmelidir. Bunlar, başarıldığında, sürdürülemez bir işletmenin mali açıdan sürdürülebilir bir işletmeye dönüştürülmesine önemli katkı sağlayan "dönüm noktaları" olarak adlandırılabilir.

Bu "dönüm noktaları" yeniden yapılandırma planında açıkça tanımlanmalıdır, böylece planın uygulanmasından veya izlenmesinden sorumlu olanlar bu kilometre taşlarına ulaşıldığında değişiklikleri izleyebilirler.

26. Rekabetçi yenilikçi davranış stratejisi

İnovasyon stratejisi, öncelikle belirli bir şirket için ve muhtemelen endüstri, pazar ve tüketiciler için yenilik açısından diğer araçlardan farklı olan bir işletmenin hedeflerine ulaşma araçlarından biridir. İnovasyon stratejisi işletmenin genel stratejisine tabidir. Hedefleri belirliyor yenilik faaliyeti, bunlara ulaşma araçlarının seçimi ve bu fonları çekmenin kaynakları.

İnovasyon stratejileri özellikle zor şartlar proje, şirket ve kurumsal yönetim için. Bu koşullar şunları içerir:

· Sonuçların belirsizlik düzeyinin arttırılması. Bu bizi inovasyon risk yönetimi gibi spesifik bir fonksiyon geliştirmeye zorluyor;

· Projelerin yatırım risklerinin artması. Yenilikçi proje portföyüne orta vadeli ve özellikle uzun vadeli projeler hakimdir. Daha riskli yatırımcılar aramalıyız. Bu kuruluşun yönetim sisteminin önünde niteliksel olarak yeni bir yönetim nesnesi belirir - inovasyon ve yatırım projesi;

· Yenilikçi yeniden yapılanma nedeniyle organizasyonda artan değişiklik akışı. Stratejik değişim akışları istikrarlı devam eden üretim süreçleriyle birleştirilmelidir. Stratejik, bilimsel ve teknik, finansal, üretim ve pazarlama yönetimi kararlarının çıkarlarının ve koordinasyonunun bir kombinasyonunun sağlanması gerekmektedir.

Çok var çeşitli türler stratejiler: saldırı, savunma (savunma), orta, emici, taklit, soyguncu vb.

Saldırgan inovasyon stratejisi karakterize edilmiş yüksek seviye Risk ve verimlilik. Saldırgan bir strateji, en son teknolojilerin kullanımıyla birlikte araştırmaya (hatta çoğu durumda temel araştırmalara) odaklanmayı gerektirir. Bu tür bir strateji, yenilik geliştirmede yüksek beceri, yenilikleri hızlı bir şekilde uygulama becerisi ve pazar ihtiyaçlarını öngörme becerisi gerektirir. Endüstrinin zayıf bir lidere sahip birden fazla şirket tarafından domine edilmesi, büyük dernekler ve şirketler için tipiktir. Ancak, eğer çabalarını bir veya iki yenilikçi proje üzerinde yoğunlaştırırlarsa, küçük işletmeler (özellikle yenilikçi kuruluşlar) tarafından da saldırgan bir strateji uygulanabilir.

Savunma (savunma) stratejisi Düşük düzeyde risk, oldukça yüksek düzeyde teknik (tasarım ve teknolojik) gelişmeler ve belirli bir pazar payı elde edilmesiyle karakterize edilir. Savunma stratejisi ile işletmeler, yüksek düzeyde teknoloji ve üretim teknolojisi, ürünlerinin kalitesi, nispeten düşük üretim maliyetleri ile öne çıkar ve pazardaki konumlarını korumaya çalışırlar. Bu strateji, rekabet ortamında önemli kar elde eden işletmeler tarafından kullanılmaktadır. Bu şirketler inovasyon, araştırma ve geliştirmeye kıyasla pazarlama ve üretimde daha güçlü bir konuma sahiptir.

Orta düzey strateji Rakiplerin zayıf noktalarından faydalanılması ve güçlü girişimin yanı sıra rakiplerle doğrudan yüzleşmenin (erken aşamalarda) yokluğu. Orta düzey bir inovasyon stratejisiyle işletmeler (çoğunlukla küçük olanlar), kendi endüstrilerinde baskın olanlar da dahil olmak üzere diğer işletmelerin uzmanlaşma boşluklarını doldurur. Bir strateji seçerken ekonomik durumun ve dış ortamın analizi, piyasaya sürülen yenilikler kümesindeki bu tür boşlukları (nişleri) ortaya çıkarır. Bu tür nişlerin varlığı, diğer işletmelerin (lider dahil) belirli bir zayıflığı, yeteneklerinin eksikliği veya mevcut boşlukları doldurma konusundaki isteksizliği (örneğin, küçük bir pazar nedeniyle) ile açıklanmaktadır. Bu strateji sıklıkla temel yenilik modellerindeki değişikliklerle ilgili olarak kullanılır. Örneğin, bilimsel araştırma, yerleşik sistemler (uçak vb.) ve oyun amaçlı bilgisayarların geliştirilmesi, geliştirilmesi ve pazarlanması. Veya pazar Ev aletleri diğer alanlarda (savunma sanayi, sağlık vb.) kullanılan temel modeller baz alınarak oluşturulmuştur.

İlgi çekici strateji(lisanslama) diğer kuruluşlar tarafından yapılan yenilikçi gelişmelerin kullanılmasını içerir. Yenilikler, karmaşıklık ve yenilik dereceleri bakımından o kadar çeşitlidir ki, yenilikçi gelişmelere (Ar-Ge hizmetleri) yönelik güçlü bölümlere sahip büyük dernekler (şirketler) bile, etkili yeniliklerin tamamı üzerinde çalışma yürütemez. Bu nedenle birçoğu, sadece kendilerinin elde ettiği yenilikleri kullanmayı değil, başkalarının geliştirdiği yenilikleri kullanma fırsatlarını da dikkate alarak yenilik politikası izlemektedir. Bu, bir başkasıyla (örneğin saldırgan bir strateji) birlikte özümleyici bir yenilik stratejisi kullandıkları anlamına gelir.

Taklit stratejisi işletmelerin diğer kuruluşlardan piyasaya sürülen yenilikleri (ürün, teknoloji, yönetim) bazı iyileştirmeler ve modernizasyonlarla kullanması ile karakterize edilir. Bu işletmeler yüksek üretim kültürüne, organizasyonel ve teknolojik potansiyele sahiptirler, pazar ihtiyaçlarının farkındadırlar ve bazen oldukça güçlü pazar konumlarına sahiptirler. Bu durumda hem büyük işletmelerin hem de küçük yenilikçi kuruluşların geliştirdiği ve hakim olduğu yenilikler esas alınabilir. Çoğu zaman, bu tür taklitçi işletmeler, kendi sektörlerinde ve ilgili pazarlarda, orijinal yenilikçi lideri geride bırakarak lider bir konuma sahiptir. Belirli koşullar altında taklit stratejisi çok karlı hale gelir.

Soyguncu stratejisi Temel yeniliklerin daha önce üretilmiş ürünlerin teknik ve operasyonel parametrelerini (örneğin hizmet ömrünün arttırılması, güvenilirliği) etkilediği durumlarda kullanılabilir. Temel yeniliklerin yayılması, ikincisi için pazarın büyüklüğünde bir azalmaya yol açmaktadır. Bu strateji genellikle farklı bir alandaki küçük yenilikçi kuruluşlar tarafından kullanılır, ancak yeni teknolojilerle, halihazırda üretilmiş ürünlerin üretimi için temelde yeni teknik çözümlerle kullanılır. Bu strateji, belirli bir aşamada çığır açan teknolojilere sahip olmaları durumunda, aynı bölgede şimdiye kadar pazar konumu zayıf olan işletmeler tarafından da seçilebilir. Soygun stratejisi yalnızca yeniliklerin yayılması ve uygulanmasının ilk aşamalarında etkilidir.

Bu tür stratejilere ek olarak, işletmelerin inovasyon stratejisi, temelde yeni bir ürünün (teknoloji) satışı için tamamen yeni bir pazar yaratmayı, rakip kuruluşlardan uzmanları çekmeyi ve diğer kuruluşlarla birleşmeyi (bazen özümseme, satın alma) hedefleyebilir. Yüksek bilimsel ve teknik potansiyele ve yenilikçi ruha sahip. Pratik yenilik faaliyetinde bu tür stratejilerin bir kombinasyonu vardır, dolayısıyla bu stratejiler arasında hangi kaynakların dağıtıldığına göre oranların belirlenmesi önemlidir.

Yenilikler. Strateji- Kuruluşun hedefine ulaşma araçlarından biri, öncelikle söz konusu kuruluş ve muhtemelen tüketici pazarı için yenilik açısından diğer araçlardan farklıdır. Genel olarak stratejiler ve özel olarak yenilikçi stratejiler, organizasyonun potansiyelini kullanarak geliştirmeyi amaçlar ve dış çevredeki değişikliklere bir yanıt olarak kabul edilir. Bu nedenle yeniliklerin çeşitliliği. Stratejiler, iç ortamın bileşenlerinin bileşimi tarafından belirlenir.

İnovasyonun iç ortamı ile ilgili olarak. stratejiler ikiye ayrılır:

1. ürün (portföy) – yeni ürünlerin, teknolojilerin ve hizmetlerin yaratılmasını ve satılmasını amaçlamaktadır.

2. işlevsel (hizmet, üretim stratejileri)

3. kaynak (emek, malzeme, mali)

4. Organizasyonel ve yönetsel (teknoloji alanındaki stratejiler, yönetim sistemleri, yapı.)

Stratejik yönetim ve proje yönetimi teorisi, yaygın olarak bilinen bir dizi evrensel strateji geliştirmiştir. Bu stratejiler şirkette rekabet avantajı geliştirmeyi amaçlamaktadır, bu nedenle bunlara “büyüme stratejileri” adı verilmektedir.

Temel stratejiler aşağıdaki gruplara ayrılır:

1. yoğun geliştirme stratejisi

2. entegrasyon geliştirme stratejisi

3. çeşitlendirme stratejisi

4. azaltılmış geliştirme stratejisi.

Bu temel stratejiler, bir şirketin rekabet avantajının geliştirilmesine yönelik genel kabul görmüş yönleri yansıtır ve bu nedenle alternatif stratejiler seçilirken standart stratejiler olarak kullanılır. Bu grupların her birinde doğrudan yenilikler vardır. stratejiler.

Yenilik özelliği stratejilerin özellikle proje, şirket ve kurumsal yönetim açısından zor koşullar yaratmasıdır. Bu koşullar şunları içerir:

1. Organizasyonu, inovasyon yönetimi gibi mevcut spesifik fonksiyonu geliştirmeye zorlayan zamanlama, maliyetler ve kalite açısından sonuçların artan belirsizliği. riskler.

2. yatırımda artış. Çözülen görevlerin yeniliğinden kaynaklanan riskler. O. Yatırım çekmek için daha karmaşık çalışmalar gerekiyor çünkü Daha riskli yatırımcılar aramalıyız.

3. Yenilikçi yeniden yapılanmayla bağlantılı olarak organizasyondaki değişim akışının güçlendirilmesi. Bunun nedeni, en az bir elementin durumundaki değişikliğin diğerlerinin durumunda da değişikliğe yol açmasıdır.

4. Örgütün liderliğindeki çelişkilerin artması. Bu tür çabalar oluştururken şunları yapmak gerekir: çıkarların bir kombinasyonunu ve stratejik, üretim, finansal yönetim kararlarının yanı sıra pazarlama kararlarının koordinasyonunu sağlamak.

1. Finansal yönetim: içerik ve işlevler

Her işletme üç temel soruyu sorup yanıtlayarak başlar:

§ İşletme için belirlenen amaç ve hedeflere ulaşmak için işletme varlıklarının büyüklüğü ve optimal bileşimi ne olmalıdır?

§ Finansman kaynakları nerede bulunur ve bunların optimal bileşimi ne olmalıdır?

§ İşletmenin ödeme gücünü ve mali istikrarını sağlayarak, mali faaliyetlerin mevcut ve gelecekteki yönetimi nasıl organize edilir?

Bu sorunlar, temel alt sistemlerden biri olan finansal yönetim çerçevesinde çözülmektedir. ortak sistem kurumsal Yönetim.

Altında finansal Yönetim anlamak:

Finansal yönetimin işlevleri iki gruba ayrılır:

§ bir yönetim sistemi olarak mali yönetimin işlevleri;

§ finansal yönetimin özel bir işletme yönetimi alanı olarak işlevleri.

Herhangi bir yönetim faaliyeti, standart yönetim fonksiyonlarının (yönetim sisteminin fonksiyonları) performansını içerir. Bu bağlamda finansal yönetim, kuruluşun finansal kaynakların oluşumu, dağıtımı ve kullanımındaki faaliyetlerini optimize etmeyi amaçlayan entegre bir planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol sürecidir (Şekil 1).

Bir yönetim sistemi olarak finansal yönetimin işlevleri:

§ finansal planlama (bütçeleme);

§ finansal kurum;

§ Planlanan mali göstergelere ulaşma motivasyonu;

§ mali kontrol (kontrol veya yönetim muhasebesi).

Pirinç. 1. Yönetim sistemindeki yönetim fonksiyonlarının etkileşimi

Bir yönetim sistemi olarak finansal yönetimin temel işlevleri.

1. İşletmenin finansal stratejisini geliştirme işlevi: işletmenin genel ekonomik kalkınma stratejisine ve finansal piyasa koşullarının tahminine dayanarak, uzun vadeli finansal faaliyetin hedef ve hedef göstergelerinden oluşan bir sistem oluşturulur; yakın gelecekte çözülmesi gereken öncelikli görevler belirlenir ve işletmenin finansal gelişiminin ana yönlerine yönelik eylemleri için bir politika geliştirilir. Bir işletmenin finansal stratejisi, ekonomik kalkınmasının genel stratejisinin ayrılmaz bir bileşenidir.

2. Organizasyon işlevi - işletmenin finansal faaliyetlerinin tüm yönleriyle ilgili yönetim kararlarının benimsenmesini ve uygulanmasını sağlar - bunlar, belirli "sorumluluk merkezlerinin" belirlenmesiyle hiyerarşik veya işlevsel bir temelde inşa edilir. Bu finansal yönetim işlevinin uygulanması sürecinde, organizasyon yapılarının işletmenin değişen çalışma koşullarına ve finansal faaliyet alanlarına sürekli uyumunun sağlanması gerekmektedir. Finansal yönetimin organizasyon yapıları, kurumsal yönetimin genel organizasyon yapısına entegre edilmelidir.

3. Bilgi fonksiyonu - birkaç olası durum için gerekçe sağlar alternatif seçenekler yönetim kararları; finansal yönetimin bilgi ihtiyaçlarının hacmini ve içeriğini belirler; bu ihtiyaçları karşılayan iç ve dış bilgi kaynakları üretir; işletmenin mali durumunun ve mali piyasa koşullarının sürekli izlenmesini düzenler.

4. Analiz fonksiyonu Bir işletmenin finansal faaliyetlerinin çeşitli yönlerinin değerlendirilmesi, bireysel finansal işlemlerin yanı sıra bireysel bağlı ortaklıkların, şubelerin ve “sorumluluk merkezlerinin” finansal faaliyetlerinin sonuçlarının ve finansal faaliyetlerin genelleştirilmiş sonuçlarının açık bir değerlendirmesini ve derinlemesine değerlendirilmesini içerir. Bu optimizasyonun kriterleri finansal göstergelerdir. işletmenin bir bütün olarak ve bireysel alanları bağlamında katsayıları.

5. Planlama işlevi- finansal faaliyetin ana alanları, çeşitli yapısal bölümler ve bir bütün olarak işletme için stratejik cari planlar ve operasyonel bütçelerden oluşan bir sistemin geliştirilmesini sağlar. Böyle bir planlamanın temeli, gelişiminin her aşamasında spesifikasyon gerektiren işletmenin gelişmiş finansal stratejisidir.

6. Uyarıcı fonksiyon - finansal faaliyetler alanında kabul edilen yönetim kararlarının uygulanmasını teşvik etmek için bir sistem sağlar, belirlenen yerine getirilmesi veya yerine getirilmemesi için sırasıyla işletmenin bireysel yapısal bölümlerinin başkanları ve yöneticileri bağlamında bir teşvik ve yaptırım sistemi oluşturur finansal hedefler, finansal standartlar ve planlanan hedefler. Böyle bir teşvik sisteminin bireyselleştirilmesi, işletmeye bölüm başkanları ve finans yöneticileri için sözleşmeye dayalı bir ödeme şeklinin getirilmesiyle sağlanır.

7. Kontrol fonksiyonu - mali faaliyetler alanında alınan yönetim kararlarının uygulanması üzerinde etkili kontrol sağlar - şu şekilde uygulanır: işletmede iç kontrol sistemleri oluşturmak; bireysel hizmetlerin ve mali yöneticilerin kontrol sorumluluklarının bölünmesi; kontrollü göstergeler ve kontrol dönemleri sisteminin tanımlanması; Kontrol sonuçlarına hızlı yanıt.

İşletme yönetiminin özel bir alanı olarak finansal yönetimin işlevleri:

§ varlık Yönetimi;

§ sermaye yönetimi;

§ yatırım Yönetimi;

§ nakit akış yönetimi;

§ Finansal risk yönetimi.

1. Varlık yönetimi işlevişunları içerir: işletmenin faaliyet faaliyetlerinin öngörülen hedeflerine göre belirli varlık türlerine olan gerçek ihtiyacın belirlenmesi ve bunların toplam tutarının belirlenmesi; varlıkların bileşiminin entegre kullanımlarının verimliliği açısından optimizasyonu; belirli türdeki dönen varlıkların likiditesinin sağlanması ve bunların ciro döngüsünün hızlandırılması; finansmanlarının etkili biçimlerinin ve kaynaklarının seçimi.

2. Para yönetimi işlevi. Uygulama sürecinde: İşletmeyi finanse etmek için toplam sermaye ihtiyacı belirlenir; sermaye yapısı, sermayenin en verimli şekilde kullanılmasını sağlayacak şekilde optimize edilmiştir; Sermayeyi en verimli varlık türlerine yeniden finanse etmek için bir önlem sistemi geliştirilmektedir.

3. Yatırım yönetimi işlevi -şunlardan oluşur: en önemli yönlerin belirlenmesi yatırım faaliyetleri işletmeler; bireysel gerçek projelerin ve finansal araçların yatırım çekiciliğinin değerlendirilmesi ve bunlardan en etkilisinin seçilmesi; gerçek yatırım programlarının ve finansal yatırım portföyünün oluşturulması; yatırım finansmanının en etkili biçimlerini seçmek.

4. Nakit akışı yönetimi fonksiyonuşunlardan oluşur: işletmenin gelen ve giden nakit akışlarının oluşturulması, bunların önümüzdeki bireysel dönemler için hacim ve zaman açısından senkronizasyonu; Geçici olarak serbest kalan parasal varlıklar dengesinin etkin kullanımında.

5. Finansal risk yönetimi ve iflas önleme işlevi. Uygulama sürecinde: doğasında bulunan ana finansal risklerin bileşimi ekonomik aktivite bu işletmenin; bu risklerin düzeyi ve bunlarla ilişkili olası mali kayıpların hacmi, bireysel işlemler ve bir bütün olarak ekonomik faaliyet bağlamında değerlendirilir; belirli finansal risklerin önlenmesi, en aza indirilmesi ve bunların sigortalanması için bir önlem sistemi oluşturuluyor; Sürekli izlemeye dayanarak iflas tehdidi seviyesi teşhis edilir ve seviyesi yüksekse işletmenin kriz karşıtı mali yönetim mekanizmaları kullanılır.

2. Mali yönetimin amaç ve hedefleri

Finansal yönetim şu anlama gelir:

§ bir ekonomik varlığın mali kaynaklarının oluşumu, dağıtımı ve kullanımı ile fonlarının etkin dolaşımına yönelik yönetim sistemi;

§ mali kaynakların çekimi ve kullanımına ilişkin çeşitli kuruluşlar arasındaki ilişkiler sistemi;

§ Taktik ve stratejik hedeflere ulaşmayı amaçlayan kurumsal finansal yönetim bilimi ve uygulaması;

§ işletmenin mali kaynaklarının ve mülklerinin yönetimi;

§ gelir elde etme (parasal fonlar ve kaynaklar), harcamaların uygulanması (fonların, kaynakların dağıtımı ve yeniden dağıtımı) ile ifade edilen parasal ilişkiler (finans) sisteminin yönetimi, yukarıdaki süreçlerin etkinliğinin izlenmesi;

§ ödemeler dengesini korumak ve işletmenin gerekli likiditesini sağlamak amacıyla işletmenin varlık ve yükümlülüklerinin yönetimi;

§ kurumsal finansal akışların yönetimi.

Yukarıdaki tanımlar fon yaratma yönetimi, satış desteği, ödemelerin hızlandırılması, finansal planlama, envanter ve maliyet yönetimi ve işletmelerin finans yöneticileri tarafından ele alınan diğer konuları içermektedir.

Finansal yönetim doğrudan işletmenin finansal durumunun (FSP) yönetimi ile ilgilidir.

§ işletmenin ekonomik faaliyetleri için gerekli olan mali kaynaklarının mevcudiyetini, tahsisini ve kullanımını yansıtan bir göstergeler sistemi ile karakterize edilen ekonomik durumu;

§ en önemli özellik faaliyetleri; bir işletmenin rekabet gücünü ve potansiyelini belirler, işletmenin ve ortaklarının ekonomik çıkarlarının garanti derecesini değerlendirir. Bir işletmenin vergileri zamanında ödeyebilmesi açısından FSP vergi makamlarının da ilgisini çekmektedir;

§ Kredi vermenin fizibilitesine ve koşullarına karar verirken bankalar için ana kriter. FSP, finans, personel, üretim, pazarlama, Ar-Ge ve lojistik yönetimine bölünebilecek tüm yönetim bileşenlerinden etkilenir.

Bir işletmenin mali ilişkiler sisteminin tüm unsurlarının etkileşiminin sonucu olan mali durumu, tüm üretim ve ekonomik faktörler dizisi tarafından belirlenir. Bu durumda mutlak ve göreceli göstergeler kullanılır.

Finansal yönetimle ilgili olarak aşağıdaki kavramlar kullanılır: finansal Yönetim, finansal yönetim ve finansal varlık yönetimi. Bazı varsayımlarla bu kavramların aynı olduğu düşünülebilir. Ancak yönetim

FSP, çeşitli yönetim bileşenlerinin entegrasyonunu ve yönetimde geri bildirimin bir göstergesini ima ettiğinden daha geniş ve daha kapasiteli görünmektedir.

Kelimenin dar anlamıyla finansal yönetim - finansal kaynakların veya finansal akışların yönetimi (geleneksel anlayış) ile geniş anlamda finansal yönetim - finansal yönetim veya finansal varlıkların yönetimi, yani. işletmenin bir bütün olarak yönetimi, yönetimin tüm bileşenlerinin (alanlarının) istenen finansal sonuca ulaşma konumundan birbirine bağlanması.

Finansal yönetim, yönetilen nesnenin (işletmenin) istenen finansal durumuna ulaşmayı amaçlayan, yönetim konusunun (işletmenin üst yönetimi ve finansal hizmetleri) amaçlı faaliyeti olarak tanımlanabilir; Amaçlanan finansal sonuçlara ve faaliyetlerin verimliliğine ulaşmak için işletmenin yönetimi. Sonuç olarak, finansal yönetim, bir işletmenin istenen finansal sonuca ulaşma veya FSP'nin yönetimi açısından finansal yönetimidir.

Finansal yönetimin amaçları

“Finansal Yönetim” dersinin amaçları: Bir işletmenin finansal yönetimi teorisi alanındaki uzmanlar arasında modern temel bilgilerin oluşturulması: finansal yönetim teorisi ve uygulaması arasındaki etkileşimin temellerinin özünün ortaya çıkarılması; Finansal yönetimin ilkelerini, geleneksel ve özel işlevlerini, bu yönetimin modern piyasa ilişkilerindeki rolünü ve önemini incelemek.

Uygulama pratiği açısından bakıldığında, finansal yönetimin amacı, aşağıdakilere dayanan rasyonel finansal politikalar yoluyla maliklerin refahını en üst düzeye çıkarmaktır:

§ uzun vadeli kar maksimizasyonu;

§ işletmenin piyasa değerini en üst düzeye çıkarmak.

Finansal yönetimin amaçları

Modern iş koşullarında finansal yönetimin amaçları:

§ kuruluşun mevcut faaliyetlerini ve gelişim yönlerini sağlamak için gerekli mali kaynak hacminin oluşturulması;

§ mali kaynakların en verimli şekilde kullanılması;

§ nakit akışının ve harcamaların (maliyetler) optimizasyonu;

§ Etkin olmayan faaliyet alanlarının ortadan kaldırılması;

§ işletmenin kârını en üst düzeye çıkarmak;

§ mali risk düzeyinin en aza indirilmesi;

§ işletmenin değerini artırmak amacıyla etkili kaynak yönetimi;

§ işletmenin ekonomik potansiyelinin sürdürülebilir büyüme oranlarının sağlanması;

§ işletmenin gelecek dönemlere yönelik potansiyel mali yeteneklerinin değerlendirilmesi;

§ alınan mali kararların etkinliğini değerlendirme yöntemlerinin uygulanması;

§ iflasın önlenmesi (kriz karşıtı yönetim);

§ akımın sağlanması finansal istikrar ve oluşturulan performans göstergeleri sistemine dayanarak karlılığı hedefleyin.

3. İşletme finansmanının özü

Kuruluşların (işletmelerin) finansmanı, ülkenin finansal sisteminde lider bir yere sahiptir. Ekonomik reformlar Piyasa ilişkilerine geçişle bağlantılı olarak Rus finansal sisteminde önemli değişikliklere yol açtı. Rus işletmelerinin iş koşulları da önemli ölçüde değişti.

Nerede finans - bunun nedeni devletin varlığı ve ikincisinin işlevlerini yerine getirmesini sağlama ihtiyacıdır. devlet tarafından yetkilendirilmiş bir tezahür biçimine sahip olan, toplam sosyal ürünün değerinin yeniden dağıtılmasını ve sosyal ihtiyaçlara uygun olarak merkezi ve merkezi olmayan parasal fonların (gelirin) bu temelinde amaçlı oluşumunu ifade eden bir parasal ilişkiler sistemi.

Bilindiği gibi, modern Rusya'nın finansal sisteminin genişletilmiş unsurları (alt sistemleri) devlet ve belediye finansmanı, ticari kuruluşların finansmanı ve hane halkının finansmanı, bunlar da gelir ve parasal fon üretmenin belirli yöntemlerine bağlı olarak özel alt sistemlere (bağlantılar) ayrılır.

Dolayısıyla, merkezi (devlet ve belediye) finans alanı şunları içerir:

federal bütçeden, federasyonun kurucu kuruluşlarının bölgesel bütçelerinden, belediye bütçelerinden oluşan bütçe sistemi;

bütçe dışı fonlar;

devlet ve belediye kredisi.

mali rezerv kontrol fonksiyonu

Aynı zamanda, Rus mali sisteminin temeli merkezi olmayan finanstır, çünkü ülkenin mali kaynaklarının büyük kısmı bu alanda oluşmaktadır. Merkezi olmayan finansın kapsamı şunları içerir:

ticari kuruluşların (işletmelerin) finansmanı;

kar amacı gütmeyen kuruluşların finansmanı;

finansal aracıların finansmanı;

ev maliyesi.

Rusya Federasyonu'nun finansal sisteminin en önemli bileşeni kuruluşların (işletmelerin) finansmanıdır, finansal kaynakların baskın kısmının oluştuğu yer burasıdır.

Kuruluşların (işletmelerin) finansmanı, bir daireyi kapsayan, ülkenin finansal sisteminin nispeten bağımsız bir alanı olarak anlaşılmalıdır. ekonomik ilişkiler Nakit akışlarının yönetimine dayalı olarak işletmelerin finansal kaynaklarının oluşumu, dağıtımı ve kullanımı ile ilgili. Örgütsel finans, finansal veya parasal ilişkilerden ziyade ekonomik ilişkilere dayanmaktadır.

Dünya deneyiminin gösterdiği gibi, reel ekonomide ticari kuruluşlar (işletmeler) tarafından özel bir rol oynanmaktadır; Asıl amacı kar elde etmek olan kuruluşlar. Gayri safi milli hasılanın ve milli gelirin yaratıldığı, finansal sistemin diğer bölümleri için finansal kaynak kaynağı olan, çeşitli düzeylerde devlet bütçeleri (bütçe dışı fonlar), bütçeler olan maddi üretim alanına hizmet eden bu kuruluşlardır. haneler (bireyler), diğer tüzel kişilerin bütçeleri.

Bu, kuruluşların (işletmelerin) finansmanının aşağıdaki şekillerde ortaya çıkan sosyal önemini (rolünü) sağlar:

Devlet tarafından yoğunlaştırılan ve çeşitli finansmanlar için kullanılan mali kaynaklar kamu ihtiyaçları esas olarak kuruluşların (işletmelerin) finansmanından oluşur;

kuruluşların finansmanı, mal ve hizmet talebini karşılamaya yönelik üretim sürecinin sürekliliğini sağlamak için finansal temeli oluşturur;

merkezi olmayan kuruluşların finansmanı yardımıyla toplumun sosyal kalkınma görevleri, tüketim ihtiyaçları için kaynakların oluşturulması yoluyla gerçekleştirilir;

kurumsal finansmanın yardımıyla, üretilen ürünün yeniden üretimi düzenlenir, tüketim ve birikim için ayrılan fonlar arasındaki optimal orana göre genişletilmiş yeniden üretim ihtiyaçlarının finansmanı sağlanır;

kuruluşların finansmanı sektör oranlarını düzenlemek için kullanılır Pazar ekonomisi;

Örgütsel finansman, hanehalklarının nakit birikimlerini, bireyler tarafından ihraç edilen karlı finansal araçlara yatırım yapma fırsatı sağlayarak, kullanmalarına olanak sağlar.

Finansın kuruluşların (işletmelerin) faaliyetlerindeki rolü, onların yardımıyla aşağıdakilerin gerçekleştirilmesiyle ortaya çıkar:

bireysel fon dolaşımına hizmet etmek; onlar. değer biçimlerinin değişmesi. Böyle bir dolaşım sürecinde değerin parasal biçimi meta biçimine dönüşür ve üretim süreci ve bitmiş ürünün satışı tamamlandıktan sonra değerin meta biçimi yeniden orijinal biçiminde ortaya çıkar. nakit(mal, ürün, iş, hizmet satışından elde edilen gelir şeklinde);

satışlardan elde edilen gelirlerin, amortisman, ücret fonu (bütçe dışı fonlara katkılar dahil) ve kar biçiminde net gelir dahil olmak üzere maddi maliyetlerin geri ödenmesi için fona dağıtılması;

net gelirin bütçeye yapılan ödemelere (gelir vergisi) ve üretim ve sosyal kalkınma için işletmenin kullanımına bırakılan karlara yeniden dağıtılması;

işletmenin elinde kalan kârın (net kâr) tüketim fonları, birikim, rezerv fonu oluşturmak, temettü ödemesi, geçmiş ve raporlama dönemlerine ait zararları karşılamak, hayır işleri için kullanılması;

fonların bireysel dolaşımı sürecinde maddi ve parasal kaynakların hareketi arasındaki uyumun kontrolü, yani; Likidite durumu, ödeme gücü, mali bağımsızlıkİşletmelerin dış finansman kaynaklarından

4. Borç alınan fonlar yoluyla işletmenin finansal kaynaklarının oluşturulması

Ödünç alınan fonlar dahili (toplanan fonlar) ve harici olabilir.

Dahili: ödenecek hesaplar ücretler, tedarikçilere ödenecek hesaplar (erteleme sonucu oluşan), bütçe ve bütçe dışı fonlara ödenecek hesaplar, temettü ödenmemesi durumunda sahiplere ödenecek hesaplar, diğer borçlarda artış.

Dış: banka kredisi 1. Anlaşma ile belirlenen süre boyunca Borçlunun banka hesabına bir defalık fon kredisi şeklinde bir defalık kredi sağlanır.2. Kredi limiti, her biri için bir geri ödeme süresi olan, genellikle 90 güne kadar, belirlenen limit (maksimum borç) dahilinde, borçlunun ödemesini ödeyerek ayrı bölümler (dilimler) halinde sağlanan bir kısa vadeli kredi şeklidir. Kredi sözleşmesinde öngörülen amaçlara yönelik belgeler. Kredili Mevduat- Cari hesaptaki mevcut bakiyenin üzerinde fon sağlanmasıdır. Bu kısa vadeli bir borç verme şeklidir. 4. Yatırım kredisi, ekipman satın alımı (aynı zamanda onarımı) amacıyla işletmelere verilen uzun vadeli bir kredidir; Araç, gayrimenkul ve yeni iş projelerine başlamak için.5. başka bir kuruluşun faaliyetlerine katılım - ii.5.leasing ve faktoring.

5. İşletmenin mali kaynaklarının oluşturulması kendi fonları

Bir işletmenin finansal kaynakları nakit geliri ve bir ticari kuruluşun tasarrufunda olan ve mali yükümlülükleri yerine getirmeyi, genişletilmiş üreme ve işçilerin ekonomik teşvikini sağlamaya yönelik harcamaları gerçekleştirmeyi amaçlayan gelirler. Öz fonların ana kaynakları kayıtlı sermaye (yetkili fon), kar ve amortisman giderleridir. Mali kaynakların ilk oluşumu, kayıtlı sermayenin oluştuğu işletmenin kuruluşu sırasında meydana gelir. Organizasyonel ve yasal yönetim biçimlerine bağlı olarak kaynakları şunlardır: sermaye, kooperatif üyelerinin hisse katkıları, endüstri mali kaynakları (endüstri yapılarını korurken), uzun vadeli kredi, bütçe fonları. Kâr ve amortisman, üretime yatırılan fonların dolaşımının sonucudur. Amortisman giderlerinin ve karların amacına uygun olarak optimum kullanımı, üretimin daha geniş bir temelde yeniden başlatılmasını mümkün kılar.

Amortismanın amacı, sabit üretim varlıkları ve maddi varlıkların yeniden üretimini sağlamaktır. Amortisman giderlerinin aksine, kâr tamamen işletmenin tasarrufunda kalmaz, önemli bir kısmı vergi şeklinde bütçeye gider.