Kurumsal strateji geliştirmenin özellikleri. Kurs: Organizasyonel stratejinin geliştirilmesi

Ana sorular:

    Strateji türleri

    Büyük şirketlerin geliştirme stratejisinin özellikleri

    Özellikler stratejik gelişim küçük firmalar

    Orta ölçekli şirketlerin stratejisinin özellikleri

1. Strateji türleri

Tipik olarak strateji, kuruluşun misyonunu, politikalarını dikkate alarak ve rekabet avantajlarını temel alarak üst düzey yönetim tarafından yürütülen uzun vadeli planlamayla ilişkilidir.

Strateji geliştirme, çevresel faktörleri dikkate alarak uzun vadeli hedefleri belirlemeye yönelik analitik bir sürece dayanmaktadır. Ancak sıklıkla sistematik benimsemeye dayanan böyle bir analiz stratejik kararlar, dış alandaki olası ve imkansız tüm değişiklikleri hesaba katamaz. Bu nedenle çoğu zaman amaçlanan strateji ile uygulanan strateji örtüşmemektedir.

Planlanan stratejiye genellikle denir kasten, kasıtlı, planlı ve niyet yokluğunda uygulanan – doğal. İncirde. Şekil 1, G. Mintzberg ve D. Waters'a göre strateji türlerinin bir diyagramını göstermektedir.

Pirinç. 1. Strateji türleri

Tamamen kasıtlı bir strateji (amaçlanan stratejiyle tam olarak örtüşen), üç koşulun yerine getirilmesini gerektirir:

1) yönetimin, personelin hedeflere ve bunlara ulaşma yöntemlerine şüphe duymamasını sağlayacak şekilde yeterince ayrıntılı olarak formüle edilmiş açık niyetleri vardır;

2) Ekibin tüm üyelerinin bu hedefler doğrultusunda gönüllü olarak hareket etmesi gereklidir;

3) Strateji dış faktörlerle tutarlı olmalı, dış ortam kuruluş tarafından tamamen öngörülebilir veya kontrol edilebilir olmalıdır.

Her üç koşulun da aynı anda karşılanması pratik olarak imkansızdır, dolayısıyla saf kasıtlı stratejiler mevcut değildir.

Aynı şey, saf haliyle spontane stratejiler için de geçerlidir, çünkü herhangi bir hedefi olmayan veya herhangi bir eylemi gerçekleştiren bir organizasyonu hayal etmek zordur. tamamlamak Organizasyon ve yönetim üyeleri arasında niyet eksikliği.

Bu nedenle, gerçek stratejiler, segment sınırlarına daha yakın veya daha uzak olan “kendiliğinden - kasıtlı” stratejik süreklilik üzerinde konumlandırılır.

Aşağıdaki strateji türleri ayırt edilebilir:

    Planlanan strateji

    Girişimcilik stratejisi

    İdeolojik strateji

    Şemsiye stratejisi

    Prosedür stratejisi

    İlgisiz strateji

    Konsensüs Stratejisi

    Uygulanan strateji

1. Planlanan strateji

Planlı bir strateji, kasıtlı olana en yakın olanıdır ve dış çevre, stratejinin ve niyetlerin uygulanmasına müdahale etmezken, açık ve net bir şekilde formüle edilmiş niyetlerin, hedefe yönelik ilerlemeyi izleme araçlarının varlığını varsayar. Planlı bir strateji, hedefleri, kaynakları ve bu kaynakları dönüştüren eylemleri ve eylemlerin sonuçlarını değerlendirme kriterlerini belirten bir planın varlığını varsayar.

Bu tür stratejiler, stratejik planlama için kuruluşun gelişimi ve çevresel değişiklikler senaryosuna uygun olarak ekstrapolasyon yöntemleri veya geliştirme yöntemleri kullanan büyük, güçlü ve istikrarlı kuruluşlar tarafından karşılanabilir. Bu tür kuruluşların, nadir görülen çevresel değişikliklere karşı her zaman yedekleme stratejileri vardır. Böyle bir stratejinin şeması Şekil 2'de sunulmaktadır. 2. Planlanan strateji, ekibin ve yönetimin ortak bir vizyonunu varsayar. Bu durumda kararlara harfiyen uyulur. Bu tür kuruluşlar, yüksek düzeyde kurumsal kültüre sahip olan ve bireysel projelere önemli kaynaklar yatıran kuruluşları (örneğin, IBM, Japon şirketleri vb.) içermelidir.

Pirinç. 2. Planlanan strateji

2. Girişimcilik stratejisi

Bu strateji türü, kuruluşun geleceğine ilişkin vizyonunu diğer çalışanlara dayatan tek otoriter liderliğe sahip küçük kuruluşlar tarafından seçilir. Girişimcilik stratejisi çoğunlukla yeni oluşturulmuş ve kendi pazar nişini bulmayı başaran küçük kuruluşlarda bulunur. Bu durumda lider ekibini kendi vizyonuna dahil edemeyebilir, dolayısıyla bu strateji stratejik süreklilik içinde planlanandan daha ileri düzeydedir.

Aynı zamanda, vizyon yalnızca genel hareket yönünü belirlediğinden (Şekil 3) ve dış ortamdaki değişikliklere bağlı olarak ayrıntılar hızla değişebildiğinden ve yönetici radikal bir şekilde hareket edebildiğinden, girişimcilik stratejisinde bir kendiliğindenlik işareti ortaya çıkmaya başlar. Ortaya çıkan tehditlere yanıt vermek veya fırsatlardan yararlanmak için vizyonu değiştirin.

Böyle bir stratejinin uygulanmasının başarısı, yöneticilerin sezgilerini geliştirmeleri ve değişiklikleri hızlı bir şekilde uygulamalarına olanak tanıyan bir dizi prosedüre sahip olmaları durumunda sağlanacaktır.

Pirinç. 3. Girişimcilik stratejisi

3. İdeolojik strateji .

Vizyon kolektif veya bireysel olabilir. Bu tür bir strateji, bireysel ve kolektif vizyonların örtüşmesi ve insanların buna bir ideoloji haline gelecek kadar bağlı olması durumunda uygulanır (Şekil 4). İnsanlar eylemlerinde bazı genel kurallara uymaya başlarlar.

Bu durumda personelin genel kontrolünün yerini otokontrol almaktadır. Zorluklar “kolektif düşüncenin”, “kolektif ideolojinin” oluşturulmasının çok zor olmasından kaynaklanmaktadır. Kural olarak ideolojinin kökleri uzak geçmişe dayanır ve geleneklere dayanır. Aynı zamanda, böyle bir ideolojinin dış faktörlerin etkisi altında değişmesi pek olası değildir, bu nedenle ideolojik strateji kasıtlı olmaya diğerlerinden daha yakındır.

Pirinç. 4. İdeolojik strateji

4. Şemsiye stratejisi

Bu stratejinin özelliği, personelin eylemleri üzerindeki tam kontrolün yerini kısmi kontrolün alması ve bazı kısıtlamaların genel kurallar şeklinde getirilmesidir (Şekil 5). Başka bir deyişle yönetim, kuruluşun faaliyetlerinin, örneğin kaliteli ürünlerin üretimine yönelik gereksinimlerin geliştirildiği bir “şemsiye” oluşturur.

Pirinç. 5. Şemsiye stratejisi

Yönetim, “şemsiye altındaki” spontan eylemlere müdahale etmez ve astlarına önemli miktarda bağımsızlık verir. Bu stratejinin “kasıtlı olarak kendiliğinden” olduğu düşünülebilir. Bağımsızlığın derecesine bağlı olarak kendimizi ya kasıtlı bir stratejinin eylem alanında ya da kendiliğinden bir stratejinin eylem alanında buluruz.

Yöneticinin rolü, personelin eylemlerinin dışarıdan izlenmesine ve belirlenen kuralların ihlali durumunda zamanında önlem alınmasına indirgenmiştir:

İhlallerin yasaklanması;

Daha kesin sonuçlar elde edilinceye kadar ihlallerin göz ardı edilmesi;

Davranış kurallarını değiştirmek.

Yönetimin astların girişimlerine yeterli tepki vermesi, şemsiye stratejinin başarılı bir şekilde uygulanmasının temelidir.

5. Usul stratejisi

Bu strateji ile şemsiye strateji arasındaki fark, yönetimin astlarına önemli ölçüde bağımsızlık sağlarken, kontrolleri de sağlamasıdır. işlem strateji oluşturma ve içerik stratejiler astlar tarafından belirlenir (Şekil 6). Yönetim bunu yaparak kasıtlı olarak diğer aktörlerin değişen koşullara esnek bir şekilde yanıt vermesine olanak tanıyan bir sistem yaratır. Bu koşullar altında oluşturulan strateji hem kasıtlı hem de kendiliğindenlik unsurlarını içerir.

Örneğin, üst düzey yönetim personel oluşturabilir, organizasyonun yapısını belirleyebilir, kontrol sistemleri kurabilir ve bölüm yöneticileri iş stratejileri geliştirebilir. Çoğu zaman prosedür stratejileri, bölünmüş bir yapıya sahip kuruluşlar tarafından kullanılır.

Pirinç. 6. Usul stratejisi

6. İlgisiz Stratejiler

Bu strateji, bireysel bölümlerin faaliyetlerinin kuruluşun ana faaliyetleriyle zayıf bir şekilde ilişkili olduğu kuruluşlar için tipiktir (Şekil 7). Çoğu zaman bu tür stratejilere yüksek vasıflı uzmanları ve uzmanları bir araya getiren kuruluşlarda rastlanır. Bu tür uzmanlara, yönetimden bağımsız olarak faaliyetlerinin yönünü bağımsız olarak belirleme hakkı verilmiştir. Bu tür organizasyonlar arasında bir dizi bireysel stratejinin bir "şemsiye" ile gevşek bir şekilde birbirine bağlandığı üniversiteler ve hastaneler bulunmaktadır. Her uzman bağımsız olarak öğretim veya tedavi yöntemlerini seçer ve kendi stratejisini uygular.

Pirinç. 7. İlgisiz Stratejiler

7. Konsensüs stratejisi

Bu tür strateji, spontane stratejinin en belirgin özelliklerine sahiptir (Şekil 8). Başlangıçtaki niyetlerin yokluğunda, karşılıklı ayarlamanın bir sonucu olarak doğal olarak bir fikir birliği stratejisi ortaya çıkar. Bu strateji, birbirlerinden öğrenerek ve birbirlerine uyum sağlayarak, katılımcılar için beklenmedik olabilecek bir vizyonun oluşturulmasına olanak tanır.

Başka bir deyişle, tek yönlü hareket, yönetimin asıl amacı değil, hedeflerine ulaşmak için işbirliği yapması gereken insanların etkileşiminin istenmeyen bir sonucudur. Fikir birliğine varılmasına yardımcı olacak bir liderin olması da mümkündür.

Pirinç. 8. Konsensüs Stratejisi

8. Uygulanan stratejiler

Bu tür stratejiler, örneğin dış ortamdaki beklenmedik değişiklikler (mevzuattaki değişiklikler) nedeniyle, yönetimin isteklerine aykırı olarak kuruluşa dışarıdan empoze edilir. Ve yine de bu gibi durumlarda hala bir seçim var. Tamamen empoze edilen stratejilerin varlığı, tamamen önceden belirlenmiş olanlar kadar olası değildir. Dış çevredeki değişiklikler örgütün faaliyetlerine kısıtlamalar getiriyor gibi görünmektedir, yani aslında örgütün faaliyet gösterebileceği “şemsiyenin” şeklini etkilemektedir (Şekil 9).

Pirinç. 9. Uygulanan stratejiler

Ele alınan stratejileri “kasıtlı – kendiliğinden” stratejik sürekliliğe yerleştirelim (Şekil 10).

Pirinç. 10. Stratejik süreklilik

Personelin ve yönetimin seçilen stratejiyi takip etme istekliliğini hesaba katmadığı ve aynı zamanda organizasyonun yapısını ve kültürünü de dikkate almadığı için bunun koşullu bir bölünme olduğu unutulmamalıdır.

Bu nedenle, güç kültürüne sahip örgütler açık bir şekilde kasıtlı stratejilere daha yatkınken, görev veya kişilik kültürüne sahip örgütler spontane stratejilere daha yatkındır.

Dikkate alınan modeller bir kuruluştaki yöneticileri eğitirken kullanılabilir. Kasıtlı strateji, planların koşulsuz uygulanması amacıyla yönetim ve kontrole odaklanır, spontane strateji ise stratejik öğrenmeye odaklanır. Stratejinin stratejik planlama olarak geleneksel anlayışı aslında stratejik öğrenmeye yer bırakmaz, çünkü tüm çabalar niyetleri gerçekleştirmeye yönelik olacak ve onları dış ortamdaki değişikliklere göre uyarlamaya yönelik olmayacaktır (Şekil 11).

Pirinç. 11. Stratejik öğrenme

Kendiliğinden gelişen bir strateji, yönetimin kuruluşun faaliyetleri üzerindeki kontrolünü bıraktığı anlamına gelmez. Açık, esnek ve öğrenen bilinçli liderlik seçimlerinin sonucudur. Çoğu zaman kasıtlı stratejilerin çoğunun eski başarılı spontane stratejilerden başka bir şey olmadığı ortaya çıkar.

1. 1 İş birimleri kavramı, temel özellikleri

İş ünitesi ayrı bir organizasyonel ve yasal olarak resmileştirilmiş aktif iş yapısı. Tamamen veya kısmen ekonomik olarak ayrıdır ve iş sürecindeki işlevleri yerine getirmek için gerekli olan belirli bir faaliyet türünden sorumludur. Bir iş biriminin işlevleri ona tek bir kompleks içinde atanır. Organizasyon yapısına bağlı olarak kar elde etmekten, koordinasyon faaliyetlerini yürütmekten veya politika geliştirmekten sorumlu olabilir. Latfullin G.R., Raichenko A.V. Organizasyon Teorisi: Ders Kitabı. - St.Petersburg, 2006.

Stratejik analiz yaptıktan sonra dış ortamÇeşitlendirilmiş bir şirketin iş birimlerinin rekabetçi konumu ve bu iş birimlerine özel stratejiler belirlemek gerekir. Bunu yapmak için bir takım çalışmalar yapmak, yani yürütmek gerekir. aşağıdaki analiz türleri: iş hukuku stratejik

  • 1) stratejik uyum analizi;
  • 2) kaynak tabanının analizi;
  • 3) kaynak tahsisi için iş birimlerinin önceliğinin belirlenmesi.

Bundan sonra kurumun genel performansını iyileştirmeye yönelik yeni stratejik girişimlerin belirlenmesi, yani üretim yapılması mümkün olabilecektir. stratejik seçim her iş birimi için. Çeşitlendirilmiş bir şirketin iş birimleri için strateji geliştirmenin bu aşamalarını daha ayrıntılı olarak ele alalım. Alekseva M.M., Bir şirketin faaliyetlerini planlamak - Moskova, 2003.

Kurumsal düzeyde ortaya çıkan stratejik konular, bireysel iş birimi düzeyinde ortaya çıkanlardan temel olarak farklıdır. Çok işletmeli bir şirketin stratejisi işin genel yönünü tanımlamak ve bireysel işletmeleri arasında sinerji yaratmakla ilgilenirken, bir iş biriminin stratejisi genellikle başarıya ulaşmak için sektöründeki rekabet ortamında nasıl faaliyet göstereceğini belirler.

Bir iş birimi stratejisi oluşturma (veya dönüştürme) görevi, birbiriyle yakından ilişkili olan aşağıdaki beş aşamayı içerir:

  • 1. Hedefleri belirlemek. Bu iş biriminin gelecek stratejisini hangi finansal ve finansal olmayan hedefler belirleyecek?
  • 2. Faaliyet ölçeğinin belirlenmesi. Ürün ve pazar koordinatları açısından faaliyetlerinin sınırları nelerdir? Bu iş birimi hangi alanda ve ne kadar geniş çapta faaliyetlerini geliştirecek?
  • 3. Rekabet avantajının sağlanacağı esasların belirlenmesi. Hedef tüketicilerin şirketin ürünlerini rakiplerinin ürünlerine tercih etmelerinin nedeni.
  • 4. Değer zinciri tasarımı. Bu avantajları sağlayan planlı temeller dahilinde rekabet avantajı nasıl yaratılıyor ve sürdürülüyor?
  • 5. Değer zinciri yönetimi. İş birimi kendi değer zincirindeki faaliyetleri nasıl yönetecek ve bunları müşterilerin, tedarikçilerin ve diğer iş ortaklarının değer zincirleriyle nasıl entegre edecek?

Konsept stratejik iş birimleri (SBU), 1970 yılında General Electric'in başkanı Fred Borch'un GE'nin işini birkaç özerk birime ayırmaya karar vermesiyle ortaya çıktı. General Electric, elektrik motorları ve aydınlatma üretimiyle sınırlı bir şirketten, çok çeşitli endüstrilere sahip bir şirketler grubuna dönüştü. Uluslararası pazardaki faaliyetlerin ölçeğinin artması ve genişlemesi nedeniyle, bir şirketi yönetmenin karmaşıklığı önemli ölçüde arttı. General Electric'in yeniden düzenlenmesinin nedeni buydu. Böylece General Electric, tüm işini izole ve uygulanabilir işletmeler olarak çalıştırılabilecek bağımsız, kendi kendine yeten birimlere ayırdı. Bu varlıklara stratejik iş birimleri deniyordu. General Electric'in iş segmentasyonunun amacı, SBU genel müdürüne firmanın geri kalan faaliyetlerinden tam özerklik vermekti. SBU'nun kendine özel bir pazar segmenti vardı ve SBU yöneticisi, bağımsız bir strateji geliştirmek ve bunu başarıyla uygulamak için gerekli tüm kaynaklara sahipti. SBU konseptinin şirketin yapısı, stratejik planlama süreçlerinin geliştirilmesi ve uygulanması üzerinde sürdürülebilir bir etkisi vardır Andreev A.F., Grishina N.V., Yönetimin Temelleri. öğretici. ve diğerleri - M., LLC "Urayt", 1999..

İş segmentasyonuna benzer bir yaklaşım, danışmanlık firması Arthur D. Little Inc.'in uzmanları tarafından önerildi. (ADL). SBU'yu bir alan olarak tanımlarlar yabancı market mal ve hizmetlerdir ve her birim (alan) için bağımsız hedef ve stratejilerini belirlerler. ADL, iş segmentasyonunu gerçekleştirmek için bir dizi yaklaşımın kullanılmasını önerir:

  • 1) Rakipler: SBU'nun belirli bir dizi rakibi olmalıdır.
  • 2) Fiyatlar: Fiyat değişiklikleri tüm SBU ürünlerinde aynı etkiyi yaratmalıdır.
  • 3) Alıcılar: SBU'nun belirli bir alıcı çevresi olmalıdır.
  • 4) Kalite, Marka: Dikkatlice tanımlanmış bir SBU'da kalite ve markadaki değişiklikler ürünün tamamını etkiler.
  • 5) Değiştirilebilirlik: Tüm SVE ürünleri homojen ve değiştirilebilir olmalıdır. Diğer SBU'larda da görünür ikameler olmamalıdır, aksi takdirde bu, bu SBU'da ürün birleştirme ihtiyacının sinyalini verecektir.
  • 6) Likidite: Tüm SBU ürünleri, SBU Vidyapina V.I.'nin tasfiyesi veya yeniden düzenlenmesi üzerine özerk, yaşayabilir bir ekonomik varlık olarak bağımsız istikrara sahip olmalıdır, "Ekonomi Lisansı" - Triad, 2013.

SBU, iç pazara değil, dış pazara hizmet etmek üzere tasarlanmıştır. Bu, SBU'nun dahili bir tedarikçi olarak hizmet vermek yerine dış müşterilere hizmet etmesi gerektiği anlamına gelir.

SBU'nun belirli bir dizi harici rakibi olmalıdır; Sürdürülebilir bir avantaj elde etmek ancak dış rekabetin dikkate alınmasıyla mümkündür.

SBU yöneticileri stratejik kararlar alırken yeterli bağımsızlığa sahip olmalıdır.

Yukarıda listelenen üç koşulun gerçekleşmesi durumunda SBU, faaliyetleri alınan kâra göre değerlendirilen bağımsız bir kâr merkezi haline gelir.

Son olarak, SBU'nun belirli bir işlevsel yönetim yapısına sahip, kesin olarak tanımlanmış bir organizasyonel birim olmasına gerek yoktur. Birleşik bir bakış açısına dayanan strateji, kuruluşun varlığını sürdürebilmesinin temel temeli haline gelir. Aynı zamanda strateji, değişen dış ortama uyum sağlamayı büyük ölçüde kolaylaştırır. Dolayısıyla stratejinin özü, Vikhansky O.S. şirketinin dahil olduğu her iş türünde rekabet avantajı elde edilmesini sağlayan hedefli yönetime gelir, “Stratejik Yönetim” - Moskova, 1998.

Yukarıdakilerden şu sonuca varabiliriz: iş ünitesi- ayrı bir organizasyonel ve yasal olarak resmileştirilmiş aktif iş yapısı. Tamamen veya kısmen ekonomik olarak ayrıdır ve iş sürecindeki işlevleri yerine getirmek için gerekli olan belirli bir faaliyet türünden sorumludur. Bir iş biriminin işlevleri ona tek bir kompleks içinde atanır. Organizasyon yapısına bağlı olarak kar elde etmek ve koordinasyon faaliyetlerini yürütmekten sorumlu olabilir. Goldstein G., Yönetimin Temelleri - Taganrog, 2010

1.2 İş stratejisi geliştirme-birimler

İş birimi stratejileri, bir şirketin bağımsız iş türlerine ve özerk veya yarı özerk stratejik iş birimlerine sahip olması durumunda geliştirilir. İş birimleri büyük bir bağımsızlığa sahiptir; yöneticileri üretim, fiyatlandırma ve satış stratejilerini, teşvikleri, personel seçimini ve üretim gelişimini bağımsız olarak belirler. Çeşitli şirketler, SBU yöneticileri tarafından alınan belirli kararlara kısıtlamalar getirebilir. Genel olarak SBU, şirket içindeki bir şirkettir ancak yine de maksimum özerklik koşullarında bile bağımsız kararlarına ilişkin aşağıdaki kısıtlamalara uyulmalıdır. SBU'lar bağımsız olarak şunları yapamaz:

  • - faaliyet türünü, üretim profilini değiştirmek,
  • - ekipman ve teknolojileri satmak,
  • - şirket tarafından belirlenen limitleri aşan krediler almak (örneğin, SBU varlıklarının toplam değerinin %10'undan fazlası),
  • - SBU başkanını ve kilit yöneticileri Gradov A.P., Kuzin B.I.'yi görevden alın, Bir şirketin kriz karşıtı yönetiminin stratejisi ve taktikleri - St. Petersburg: Özel literatür, 2010.

Şirket stratejilerinin geliştirilmesi, etkili gelişimlerinin en önemli koşullarından biridir. Ancak çoğu zaman yöneticiler, stratejilerin geliştirilmesini, stratejilerin özel türlerini dikkate almaksızın, çok genel bir biçimde sunmakla sınırlandırırlar. Sonuç olarak, stratejik planlama zayıflar, farklı stratejileri birbirine bağlamak mümkün olmaz, planlama ve yönetimde bütünlük, birlik ve karmaşıklık ilkeleri ihlal edilir ve stratejilerin kendisi de uygulanamaz hale gelir ve birbirleriyle çok az bağlantısı olan genel bir karaktere sahip olur. yönetimin gerçek koşulları. Stratejiler, stratejik yönetim sürecinin ana ürünleridir, ancak stratejik yönetimin ürünü açık ve kesin bir strateji yerine belirsiz, parçalı ise, o zaman böyle bir strateji herhangi bir sonuç üretemez, yalnızca şirketin pazardaki konumunu kötüleştirir. .

Bir şirket, gelişim sorunlarını çözmek ve hedeflerine ulaşmak için çeşitli stratejiler kullanabilir. Çok var çeşitli türlerüretim geliştirme stratejileri, büyüme, küçülme, pazarlama, satış, yatırım, finans ve daha birçok konu. Stratejik yönetimdeki birçok strateji arasında gezinmek için, bunları tutarlı bir sistem halinde düzenlemek ve yöneticilerin özlerini anlamaları için ortak bir dil oluşturmak amacıyla çeşitli strateji sınıflandırmaları kullanılır. Cliff Bowman, Stratejik Yönetim - Peter, 2003.

Yönetim stratejileri öncelikle yönetim seviyelerine göre kurumsal çapta iş stratejileri ve fonksiyonel stratejilere ayrılır. Modern organizasyonlarda ademi merkeziyet ve öz-örgütlenme süreçlerinin yoğun gelişimi göz önüne alındığında, stratejik planların geliştirilmesi ve uygulanmasının başarısının bağlı olduğu ekiplerin, grupların ve çalışanların gelişimine yönelik stratejiler de dikkate alınmalıdır.

Şirketin hiyerarşik yapısının seviyelerine göre tüm stratejiler dört gruba ayrılır:

  • 1. Ana strateji (bir bütün olarak şirketin stratejisi).
  • 2. İş birimi stratejileri veya iş düzeyi stratejileri (SBU - stratejik iş birimi).
  • 3. İşlevsel stratejilere etkinleştirme stratejileri de denir.
  • 4. Ekiplerin, çalışma gruplarının ve çalışanların stratejileri Kochetkova A.I., Utkin E.A. “İş planı: kendi işinizi nasıl kuracağınız” - M .: Tandem, 2011.

Pirinç. 1. Stratejilerin şirket düzeyine göre sınıflandırılması

Sonuç: Bir şirketin refahı, uzun vadeli bir stratejinin geliştirilmesinden, rekabetçi ve etkili stratejik eylemler ve iş yaklaşımlarının geliştirilmesinden ve stratejinin amaçlanan sonuçlara ulaşacak şekilde yürütülmesinden etkilenir. Aslında başarılı bir strateji ve ustaca uygulama, tam olarak mükemmel yönetimin üzerinde durulmaya değer işaretleridir.

1. 3 Stratejik iş birimlerinin konsolidasyonu

Her şirket kaç iş birimiyle çalışması gerektiğini seçer. Bu karar hem organizasyonel hem de stratejik açıdan ödünleşimler gerektirir. Bir yandan, her biri kendi pazarı için en uygun stratejiyi geliştirme fırsatına sahip olduğundan, çok sayıda küçük işletme birimine sahip olma konusunda karşı konulamaz bir istek var. Sonuç olarak, her ülke, her bölge veya her büyük kesim için geliştirilen bir stratejinin kendine göre faydaları olabilir. Öte yandan, çok fazla iş birimi, etkisiz iç programlara, ölçek ekonomisi eksikliğine ve stratejik becerilerden yararlanamamaya yol açabilir. en iyi yöneticilerÇünkü her küçük stratejik iş biriminin başına süper yetenekli bir yönetici koymak neredeyse imkansızdır. Çünkü böyle çok az insan var ve çok çok paraya mal oluyorlar. Bu düşünceler, stratejik iş birimlerini daha büyük organizasyonlarda birleştirme ihtiyacı fikrine yol açmaktadır.

Kritik kütle oluşturmak, stratejileri koordine etmek ve pazarlar ile stratejiler arasındaki doğal benzerlikleri yönetmek için iş birimleri birleştirilebilir. Stratejiye uyum sağlayamayacak kadar küçük olan iş birimleri, yönetim yapısını desteklemek için birleştirilmelidir. Daha büyük iş birimleri yeterli personel seviyesine sahiptir ve bu da başarı şanslarını artırır. Elbette maliyetlerden tasarruf etmek için iki iş biriminin ortak satış personeli veya ekipmanı gibi ortak unsurları olabilir. Bu etkiye genellikle sinerji denir. Büyük iş birimlerinin bir diğer avantajı da alt birimler arasında daha fazla stratejik etkileşimin olduğu sinerjidir. Böylece Procter & Gamble Corporation, satış promosyonunu birleştirmek ve basitleştirmek, pazarlama yeniliklerinin uygulanmasını optimize etmek ve perakende satış noktalarına raflara tek bir ürün yerleştirme kuralları seti sağlamak amacıyla Head & Omuzlar, Pert ve Pantene markalarını saç bakımı kategorisinde birleştiriyor. . Ev ve ofis bölümleri benzer özellikleri paylaştığı için HP, LaserJet yazıcı ailesini basitleştirebilir. Bu, ürün bileşenleri ile tüketici segmenti arasındaki kısmi örtüşme nedeniyle maliyetleri azaltma fırsatı verir. Özellikle Mobil gibi büyük şirketler ülkeleri bölgeler halinde birleştiriyor ( Kuzey Amerika, Güney Amerika, Batı Avrupa, Doğu Avrupa, Güneydoğu Asya, vb.), diğer şirketler dünyayı küresel coğrafi stratejik iş birimlerine böler. Belirli bir ülkede, bölgede operasyon yürütmek ve faaliyetlerini küreselleştirmek arasındaki seçim, birçok şirketin alması gereken en önemli stratejik kararlardan biridir Lukashevich, Ticarette Yönetimin Temelleri - M.: Economics, 1998.

Stratejik iş birimlerini birleştirmenin son argümanı pazar ve stratejilerdeki benzerliklerden yararlanmaktır. Bu nedenle, Rusya pazarında Coca-Cola şirketi, "Coke" ve "Diet Coke" gibi markalarını birleştirme seçeneğini değerlendirebilir ancak "Fanta" ve "Sprite"ı birleştirme seçeneğini değerlendiremez. Ayrıca HP, bazı ülkelerde LaserJet ve InkJet yazıcılarını birleştirebilir çünkü bu yazıcılar çok benzer pazar koşullarıyla karşı karşıyadır ve bu da örtüşen marka stratejilerine yol açmaktadır.

Bir terim olarak sinerji ve sinerjetiğin, bir bilim olarak kavramın doğuş tarihi yirminci yüzyılda başlamıştır. İnsan zihnini fethetmeye kimya ve fizik gibi kesin bilimlerle başladı. I. Rogozhin ve G. Nikolaev liderliğindeki Belçikalı bir bilim adamı grubu, kimyasal süreçleri gözlemleyerek, yapıyı karmaşıklaştırma çabasıyla, iç ve dış ortamın belirli kaos veya düzenlilik parametreleri altında karmaşık yapı sistemlerinin davranışındaki kalıpları keşfetti ve bir sonraki gelişim veya evrim seviyesine geçin.

Sinerji, iki veya daha fazla unsurun (veya işletmenin), kombinasyonun verimliliğinin, bireysel unsurların (veya işletmelerin) toplamından daha fazla olacak şekilde birleştirilmesinden elde edilen faydadır.

"Sinerji" kelimesi Yunancadan gelir ve "ortak eylem" anlamına gelir. Buna göre sinerjetik, birden fazla unsurun ortak eyleminden ortaya çıkan olguları inceler. Çeşitli faktörler, her faktör ayrı ayrı bu olguya yol açmazken Machiavelli M.H., Marketing and Management - Peter, 2003.

Ana sorular:

  • - Kaostan düzen nasıl doğar? sürdürülebilir, bütünsel ve uyumlu bir şey mi? iş stratejik birim sinerjisi
  • - Eylemin karşılıklı güçlendirilmesi ne sağlar?
  • - Bütünün etkisi nasıl tek tek parçaların toplamından daha büyük olabilir?

Her organizasyon kendisini oluşturan belirli unsurlara dayanır. Her elementin kendine ait potansiyeli, kendine has işlevleri ve yetenekleri vardır. Yöneticinin görevi, bireysel unsurların çabalarını tek bir mekanizmada birleştirmek ve birbirine bağlı eylemi, ortaya çıkan nihai sonucun tekli eylemlerin etkisini aşacak şekilde sistematik olarak organize etmektir; 2+2=5.

Sırasında bireysel elemanların aktivitesi ortak faaliyetler daha fazla etkinlik sağlayacaktır, yani. elde edilen sonucun niteliksel ölçümü, tüm bireysel bileşenler eklendiğinde niceliksel ölçümü aşacaktır. Sonuç genellikle 3 değişkenle tanımlanır:

  • 1. Kârı artırın
  • 2. İşletme giderlerinin (maliyetlerin) azaltılması
  • 3. Yatırım ihtiyacının azaltılması (iç etki nedeniyle) Meskon Michael, Fundamentals of Management - M.:, 2011.

Bana göre yukarıdakilerin hepsinden, iş birimlerinin stratejisinin iç pazara değil dış pazara hizmet etmek üzere tasarlandığı sonucuna varabiliriz. Bu, SBU'nun dahili bir tedarikçi olarak hizmet vermek yerine dış müşterilere hizmet etmesi gerektiği anlamına gelir. SBU'nun belirli bir dizi harici rakibi olmalıdır; Sürdürülebilir bir avantaj elde etmek ancak dış rekabetin dikkate alınmasıyla mümkündür. SBU yöneticileri stratejik kararlar alırken yeterli bağımsızlığa sahip olmalıdır. Yukarıda listelenen üç koşulun gerçekleşmesi durumunda SBU, faaliyetleri alınan kâra göre değerlendirilen bağımsız bir kâr merkezi haline gelir. Son olarak, SBU'nun belirli bir işlevsel yönetim yapısına sahip, kesin olarak tanımlanmış bir organizasyonel birim olmasına gerek yoktur.

Klochko O.A. k.e. Sc., Doçent, Ulusal araştırma üniversitesi"İktisat Lisesi"
İş Stratejileri", Sayı: 9, 2015

Bu nedenle, uluslararası bir şirketin genel kurumsal hedeflerinin yanı sıra yabancı bölümlerinin stratejik hedeflerinin geliştirilmesi, ana şirket ile bağlı ortaklıklar arasında yakın etkileşimle dış ve iç ortamın en kapsamlı analizinden sonra gerçekleştirilmelidir. Geleneksel stratejik planlama yaklaşımında hedef belirlemenin aksine, bu çalışma dış ve iç çevrenin analizinden önce gelebildiğinde, uluslararası şirketlerde gerçekçi ve ulaşılabilir hedeflerin belirlenmesi genellikle ancak en derinlemesine ve kapsamlı analiz ve bir plan hazırlanmasından sonra mümkündür. SWOT matrisi.

Uluslararası bir strateji geliştirirken iç ve dış ortamın analizi

Şirket için rekabet avantajı kaynakları bulmak amacıyla gerçekleştirilen iç ve dış çevre analizi, uluslararası bir strateji geliştirme konusunda da kendine has özelliklere sahiptir. Bu konuyla en çok ilgi çeken, stratejik yönetim alanında İngiliz uzman R. Grant tarafından geliştirilen yaklaşımdır. Rekabet avantajını analiz etmek için geleneksel çerçeveyi, ulusal faktörlerin etkisini de içerecek şekilde genişletmeyi öneriyor. çevreşirketler. Firmalar farklı ülkelerde yerleşik olduklarında, rekabet avantajı elde etme potansiyelleri yalnızca firmaların kendi iç kaynaklarına ve yeteneklerine değil, aynı zamanda ulusal çevredeki koşullara, özellikle de faaliyet gösterdikleri ülkelerdeki kaynakların mevcudiyetine bağlıdır. iş yapmak. Bu nedenle Grand, iç ve dış çevre analizini, şirketin dış operasyonlarının bulunduğu pazarlarda ulusal çevre analiziyle tamamlamayı öneriyor.

Geleneksel stratejik planlama sürecinin bir parçası olarak çevre analizi yapılırken, ulusal çevrenin unsurlarının kesinlikle politika yapıcıların değerlendirmesine alındığı unutulmamalıdır. Ancak bunları ayrı bir kategoriye ayırmak, uluslararası firmaların faaliyetlerinde ulusal çevrenin önemini vurgulamakta ve bizi bu faktörlerin en derinlemesine ve kapsamlı analizini yapmaya zorlamaktadır. Dış pazarın sunduğu tehditleri ve fırsatları anlamadan, bu konuda çok daha fazla bilgi sahibi olan yerel işletmelerle başarılı bir şekilde rekabet etmek mümkün değildir.

R. Grant tarafından önerilen yaklaşım, bir başka önemli unsurun - uluslararası şirketin menşe ülkesinin ulusal ortamının - eklenmesiyle genişletilebilir. Şirket, ulusal sınırların olmadığı gerçek anlamda küresel bir oyuncu mu, yoksa nispeten bağımsız yabancı bölümlerden oluşan bir koleksiyon mu? Faaliyetlerine ve gelişimine kurulduğu ülkenin iç pazarından mı başlıyor? Üretim faktörlerinin sağlanması, rekabet koşulları, kurumlar, tüketici davranışı ve iç pazarda gerçekleşen her şey dahil olmak üzere menşe ülkenin ulusal özellikleri, iş yapma ve organize etme yöntemleri üzerinde açık bir iz bırakarak belirli tehditler ve fırsatlar yaratır. diğer menşe ülkelerin şirketlerinin kullanımına açık değildir. Bu bağlamda, menşe ülkenin ulusal faktörleri, şirketin uluslararası stratejisinin seçiminde büyük rol oynamakta ve özellikle şirketin uluslararası ticaretinin gelişiminin ilk aşamalarında çoğu zaman ana temeli oluşturmaktadır. İçinde klasik şema stratejik planlamada yalnızca iki analiz alanı (dış ve iç çevre) ayırt edildiğinde, menşe ülkenin ulusal faktörleri her iki bloğa da yansıtılabilir. Ancak uluslararası pazarlarda rekabet etme ve uluslararası strateji geliştirmedeki önemi nedeniyle bunların ayrı bir çalışma alanına ayrılması uygun olacaktır.

Böylece, uluslararası bir strateji oluşturmak amacıyla dış ve iç çevrenin analizi dört alana genişletilebilir: Şirketin menşe ülkesindeki ulusal faktörlerin analizi, hedef dış pazarlardaki ulusal çevrenin analizi, dış faktörlerin analizi. çevre ve iç çevrenin analizi.

Uluslararası stratejik yönetim amacıyla ulusal faktörleri analiz etmenin en popüler aracı, ünlü Amerikalı bilim adamı M. Porter'ın ulusal rekabet avantajları hakkındaki teorisidir. Yazar, teorisinde bir ülkenin rekabet avantajının dört ana belirleyicisini (faktör parametreleri, talep parametreleri, ilgili ve destekleyici endüstriler, firma stratejisi, yapı ve rekabet) ve iki ek belirleyiciyi (şans ve hükümet) tanımlamaktadır. Bu analiz, döviz kurlarının dinamikleri, devletin dahil olduğu bölgesel entegrasyon eğilimleri, sürdürülebilir kalkınmanın küresel sorunları vb. gibi diğer önemli unsurlarla desteklenebilir.

Stratejik alternatiflerin formüle edilmesi ve uluslararası stratejinin seçimi

Geleneksel strateji geliştirme yaklaşımına göre, stratejik alternatiflerin oluşturulması ve strateji seçimi üç ana düzeyde gerçekleştirilir: kurumsal, iş ve işlevsel. Bazı yazarlar, bu strateji düzeyleri listesini bir operasyonel düzey veya iş birimi stratejisi ekleyerek genişletir, ancak stratejiler piramidi olarak adlandırılan bu yapı, temel değişikliklere uğramaz. için bir strateji geliştirme ihtiyacı çeşitli seviyeler Yönetişim uluslararası firmalar için de geçerlidir. Ancak yanıtlamaları gereken temel stratejik soru şudur: Faaliyetleri ve ürünleri küresel mi olacak, küresel olarak standart mı olacak, yoksa her yabancı pazarın özel ihtiyaçlarına uyacak ve rekabet gücünü sağlayacak şekilde mi uyarlanacak?

Genel olarak, uluslararası şirketlerin iş yapma seçeneklerinin tamamı, uç noktaları küreselleşme, şirketin ulusal sınırları fark etmediği ve tüm dünyayı büyük bir pazar olarak gördüğü ve parçalanma olan bir süreklilik üzerinde yer almaktadır. ulusal sınırlara yönelik tutum tam tersi olduğunda. Uygulamada çoğu uluslararası şirketin faaliyetleri bu iki kutup arasında bir yerdedir ve bu da nesnel eğilimlerle açıklanmaktadır. Bir yandan ülkeler arasındaki engeller kalkıyor ve ekonomi daha uluslararası hale geliyor, dünya küreselleşmeye doğru ilerliyor, bir yandan da ülkeler arasındaki engeller varlığını sürdürüyor. Uluslararası Ticaret yatırım ise parçalanma eğilimi anlamına gelmektedir.

Bu nedenle, bir şirketin uluslararası kurumsal, iş ve işlevsel stratejiler geliştirmeden önce, Amerikalı uzmanlar Griffin ve Pastey'nin uluslararası stratejik alternatifler olarak adlandırdıkları şeye karar vermesi gerekir. Yazarlar, uluslararası faaliyetlerin standardizasyonu/uyarlanması sorununu yanıtlamak için dört seçenek belirliyor: ulusal iş modelini kopyalamaya yönelik bir strateji, çok yerel, küresel ve ulusötesi stratejiler. Uluslararası stratejilerin başka birçok sınıflandırması da vardır. Mesela 2008-2009'da önerilen yaklaşım oldukça ilginç. Uluslararası ticaret alanında Amerikalı uzmanlar Cullen ve Parboteekh. Şirketin nihai ürününe değil, geliştirme, üretim, tanıtım ve pazarlama süreçlerini standartlaştırma / uyarlama ihtiyacına odaklanarak bölgesel, çok yerel, uluslararası ve ulusötesi stratejileri vurguluyorlar. Belirli bir şirketin amaçlarına yönelik uluslararası stratejik alternatiflerin en uygun sınıflandırmasının seçimi, strateji geliştiricilerine bağlıdır. Ancak hepsinin “standartlaşma/adaptasyon” ya da “küreselleşme/parçalanma” ikilemine düştüğünü bir kez daha vurgulamak gerekiyor.

Uluslararası bir stratejik alternatif geliştirildiğinde şirket, uluslararası kurumsal, ticari ve fonksiyonel stratejileri seçmeye başlayabilir. Formülasyonlarının ilkeleri, stratejik yönetimde mevcut olanlardan önemli ölçüde farklı değildir. Özelliği, şirketin faaliyet gösterdiği bireysel pazarlar / bölgeler için kurumsal, iş ve fonksiyonel stratejiler geliştirmenin yanı sıra bunların birbirleriyle tutarlılığını ve çelişkisizliğini sağlama ihtiyacıdır. Bu sorun özellikle, tam veya kısmi uyum stratejisi izleyen şirketlerin faaliyetlerinde, farklı ülke pazarlarında farklı faaliyetler gerçekleştirilebildiğinde belirgindir. Farklı yaklaşımlar her biri üzerinde rekabet yürütmek, bu da fonksiyonel stratejilerde farklılıklara neden olur.

Ancak şirketin uluslararası iş hedeflerine yönelik strateji geliştirmenin özellikleri uluslararası stratejik alternatiflerle sınırlı değildir. Uzmanların çoğu, uluslararası stratejilerden, uluslararasılaşma stratejileri olarak adlandırılan, dış pazarlara girme yöntemleri olarak bahsediyor. İhracat-ithalat işlemleri, doğrudan yabancı yatırım, uluslararası lisanslama ve franchising'in yanı sıra yönetim sözleşmeleri, anahtar teslimi inşaat ve uluslararası kiralama gibi daha az yaygın olan yöntemlerden bahsediyoruz.

Uluslararası bir şirketin pratik faaliyetleri açısından, uluslararasılaşma stratejileri, uluslararası stratejinin uygulanmasıyla ilgili konular olarak değerlendirilmelidir. En uygun penetrasyon yöntemi sorusu, uluslararası bir stratejik alternatif geliştirildikten, hedef dış pazar seçildikten ve orada faaliyet göstermeye yönelik kurumsal, ticari ve işlevsel bir strateji formüle edildikten sonra ortaya çıkar. Öte yandan, giriş modu kararlarının bir şirketin uluslararası operasyonlarının başarısını sağlamada oynadığı rolün büyük önemi nedeniyle, bunları strateji olarak adlandıran ve dolayısıyla bu terimi kullanan uluslararası pazarlama ve uluslararası işletme uzmanlarıyla aynı fikirde olmak mümkün değildir. “Uluslararasılaşma stratejileri”nin kökleri uluslararası işletme yönetimi terminolojisinde derinlere dayanmaktadır.

Bu nedenle, uluslararası ticaretin amaçları doğrultusunda, bir şirketin, strateji formülasyonuna yönelik geleneksel yaklaşımda olduğundan daha geniş bir yelpazede stratejik kararlar alması, sadece bir stratejiler piramidi geliştirmesi değil, aynı zamanda her şeyden önce kendi faaliyetlerine yönelik uluslararası stratejik alternatifi belirlemesi gerekir. ve uluslararasılaşma stratejilerini seçmenin yanı sıra.

Çözüm

Uluslararası iş amaçlarına yönelik stratejiler geliştirmek, stratejik planlamacıların hem şirket içinde hem de dış çevresinde meydana gelen süreçlere daha geniş ve derinlemesine bakmalarını gerektiren karmaşık ve oldukça karmaşık bir iştir.

Uluslararası bir strateji geliştirirken stratejik planlama sürecinin aşamalarının sırası, stratejik yönetimde benimsenen yaklaşımdan temelde farklı değildir, ancak iç içerikleri yeni içerik kazanmaktadır. Profesyonellerin bir misyon ve vizyon geliştirirken dış pazarlar arasındaki farklılıkları dikkate alması ve birden fazla misyon ve vizyon ifadesi geliştirmek gerekiyorsa bunların uyumluluğunu sağlaması gerekir. Uluslararası bir şirkette stratejik hedefler geliştirmenin zorluğu, merkez ile dış bölümler arasındaki olası çıkar çatışmalarının yanı sıra, dış pazarların özelliklerinin ve özelliklerinin çok kapsamlı bir analizine duyulan ihtiyaçtan kaynaklanmaktadır.

Uluslararası bir strateji geliştirirken dış ve iç çevre analizinin dört alanda çalışmaya dönüştürülmesi tavsiye edilir: şirketin menşe ülkesinin ulusal özelliklerinin analizi, hedef dış pazarlardaki ulusal çevrenin analizi, dış çevrenin analizi. çevre ve şirketin iç ortamının analizi.

Uluslararası bir şirkette stratejik alternatiflerin oluşturulması ve strateji seçimi, yalnızca stratejik yönetimdeki mevcut stratejiler piramidi çerçevesinde gerçekleştirilmez. Her şeyden önce şirket, faaliyetleri için uluslararası bir stratejik alternatif geliştirmeli, ardından farklı ülke ve bölgelerin pazarları için kurumsal, iş ve işlevsel stratejiler oluşturmaya ve bunlara nüfuz etme yöntemini belirlemeye geçmelidir; uluslararasılaşma stratejileri.

Kaynakça

1. Goldstein G.Ya. Yönetimin Temelleri: Ders Kitabı. - Taganrog: TRTU Yayınevi, 2003. - 250 s.

2. Grant R. M. Modern stratejik analiz. - St. Petersburg: Peter, 2008. - 560 s.

3. Goiffin R., Pastey M. Uluslararası işletme. 4. baskı. - St. Petersburg: Peter, 2006. - 1088 s.

4. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Stratejik yönetim: kavramlar, kavramlar, karar verme araçları. - M.: INFRA-M, 2014. - 320 s.

5. Porter M. Uluslararası yarışma: Çev. İngilizce/Ed'den. Shchetinina V.D. - M.: Uluslararası ilişkiler, 1993. - 896 s.

6. Thompson A.A., Strickland A.J. Stratejik Yönetim. Strateji geliştirme ve uygulama sanatı. - M.: Bankalar ve borsalar. BİRLİK, 2012. - 576 s.

7. Cullen J.B., Parboteeah K.P. Uluslararası iş: Strateji ve Çok Uluslu Şirket - N.Y.: Routledge, 2009 - 501 s.

8. Tepe Ch. W. Uluslararası iş. Küresel pazarda rekabet etmek. Boston: Irwin/McGraw-Hill Education, 2000 - 752 s.

9. Johnson D., Turner C. Uluslararası işletme: Modern küresel ekonomideki temalar ve sorunlar - Birleşik Krallık: Routledge, 2003. - 352 s.

Grant R. M. Modern stratejik analiz. - St. Petersburg: Peter, 2008. S. 38.

Thompson A.A., Strickland A.J. Stratejik Yönetim. Strateji geliştirme ve uygulama sanatı. - M.: Bankalar ve borsalar. BİRLİK, 2012. S. 15.

Cullen J.B., Parboteeah K.P. Uluslararası işletme: Strateji ve Çok Uluslu Şirket - N.Y.: Routledge, 2009. Pp. 40-47


Strateji geliştirmenin teknolojik özellikleri. Stratejik yönetim alanındaki fikirlerin yukarıdaki incelemesi (Bölüm 2), bir bütün olarak stratejinin, stratejik düşünmenin ve yönetimin niteliksel özelliklerinin toplamının sorgulanmadığını ve yalnızca ayrıntılarda belirtildiğini göstermektedir. Aynı zamanda stratejinin etkinliği ve örgütsel-zihinsel temelleri de önemini koruyor.

"Strateji" terimi ve tüm faaliyet alanlarındaki stratejik düşünme olgusu, içeriğin özgüllüğü, aktiviteyi ve zihinsel biçimleri korumayla karakterize edilir ("içerik - biçim", "işlevsel biçim - morfoloji" kategorik çiftlerinin özgüllüğü işler). Ayrıca stratejik fonksiyonun özellikleri de dikkate alınmalıdır. Temel “yansıtma” kategorisinden başlarsak ve bu işlevi tutarlı bir şekilde bölersek, o zaman yansıma alanında ortaya çıkan stratejileri üreten “stratejik düşünme” için işlevsel bir yer bulabiliriz (Şekil 11.4). Stratejik düşünmenin kaynağı

Pirinç. 11.4. Stratejiler üreten stratejik düşünmenin işlevsel yerelleştirilmesi

araştırma ve eleştiriyle ilişkilendirilen standardizasyondur (proje, plan vb. geliştirilmesi). Dolayısıyla normlar eleştirinin sonucuna tepki olarak ortaya çıkar ve gelişmiş haliyle sorun teşkil eder. Sorun gidermenin bir sonucu olarak bir norm (strateji) ortaya çıkar, ancak normlama, herhangi bir dönüşlü süreç gibi, organize edilmemiş ve organize edilebilir ve normlamanın organizasyonu ön kriter, durumsal ve kritere dayalı olabilir. Kriterlerin belirli koşullar altında oluşturulması kültürel biçimler alır. En önemli bir durum Kültürel kriterlerin üretilmesi soyutlamadır (zihinsel ve değerlendirici içerikler). Stratejilere yol açan normlamanın soyutluğudur.
Soyut normların, gelecekteki faaliyetlerle ilgili soyut fikirlerin ortaya çıkmasıyla birlikte, soyut normun uygulanmasının imkansız olduğu somutlaştırma ihtiyacı da ortaya çıkar. Bu nedenle, yansıtıcı yönetici örgütsel olarak belirli faaliyet yaratıcılarına (yönetici), soyut organizatörlere ve "somut yöneticilere" "bölünmüştür" (Şekil 11.5). Başka bir deyişle stratejist, organizasyon yönetiminin fonksiyonel bütünlüğünde stratejik fonksiyonun aktivite bazlı (organizasyonel-yapısal) somutlaşmış halidir. Karar vericinin hizmet fonksiyonlarını yerine getirir ve hizmetin özgüllüğü soyut normlar sağlamaktır. Bu normatif soyutlamalar, yöntemlerin, yaklaşımların, ilkelerin vb. aksine, kişinin gelecekteki gerekli faaliyetler hakkında soyut bir görüşe sahip olmasını sağlar. Soyutlama, bu faaliyeti belirli ayrıntılardan mahrum bırakır ve belirli kararların alınması ve uygulanması sürecinde kendiliğindenliğin, rastlantısallığın ve güvenilmezliğin üstesinden gelmenin bir aracı haline gelir. Bu durumda, soyut görüşün faaliyetin gidişatını sürdürmekten veya değiştirmekten sorumlu olduğu, olup bitenlere dair ikili (veya çoklu) bir vizyon ortaya çıkar. Stratejist, soyut bir gerekliliğin taşıyıcısı, faaliyette olup bitenlerin onaylanabilirliği veya onaylanamazlığı hakkındaki her türlü anlaşmazlıkta son "hakem" olarak hareket eder. Belirli bir bakış açısı, etkinlik sürecinin durumsal olarak yeniden yapılandırılması, özgünlük veya özgünlük yanılsaması olarak değerlendirilir. Faaliyetin gidişatına dair doğal bir görüş, olup bitenlerin onaylanması veya onaylanmaması için temel olmaktan çıkıyor.

Şema 11.5. Stratejistin yönetim faaliyetlerindeki konumunun vurgulanması

Bu olgu ancak ayrıntılara odaklanılarak mümkündür kültürel organizasyon Yöneticinin yansıtıcı düşünmesi. Zihinsel bir kültürde, soyutlamaların işlevi gerçek olabilir; yanılsamaya, yalanlara, fenomenlere vb. karşıt olarak özün bir ifadesi olabilir. Ancak buna yalnızca soyutlamalar belirli fikirlerin yerine geçme rolünü oynadığı ve geçerliliğini koruduğu sürece izin verilebilir. onların içeriği. Stratejist, faaliyet gidişatının önemliliğinin gerçekte kalıp kalmadığı sorusunu yanıtlıyor. Faaliyetin bütünlüğü ve düzen çerçevesinde hedeflere ulaşılması konusundaki sorumluluk, yönetimin çalışmasını stratejik hale getirir. Durumsal olanlar, yönetim sürecinde sabit stratejinin tam olarak tabi kılınmasının dışında olamaz.
faaliyet içeriğinin düzeltilmesi. Stratejiyi, stratejik düşünmenin işlevsel ve kültürel açıdan dönüşlü kriterleri dışında ayarlamak, stratejik yönetimi görünüşe ve hayaliliğe indirger. Mevcut stratejiyle, yönetim hiyerarşisinde ve yürütme yapılarında gerçekleşen her şey, yalnızca stratejide ifade edilen süreçlere karşılık geldiği ölçüde "yasaldır". Personelin sistemik faaliyetinin gelişim yörüngesinin tahmini, hedef sonuca doğru ilerlemenin kaçınılmazlığını kaydederse, o zaman stratejinin uygulanmasından bahsedebiliriz. Gerçek çalışma koşullarında yönetici, bir emri uygularken fonların hedef ölçeğini, hacmini ve kalitesini kuruluşun bütünlüğünü koruma ilkesine uygun hale getirmeye çalışır, örgütsel yapı personel yönetimi mekanizması. Bunun nedeni, faaliyetin çoğaltılması ve hedef belirleme yasalarının gerekliliklerinin uygulanmasıdır. Bu bakımdan yöneticinin iki tür değeri vardır: faaliyetlerin yeniden üretimi ve geliştirilmesi. Faaliyet dünyasında, çevresel etkilere ve sahibinin emirlerine “doğru” tepki vermenin koşulu, uygun faaliyet sisteminin korunması ve geliştirilmesidir. Ancak tasarlarken diğer sistemlerle uyumluluğunu ve genel olarak faaliyet evrenine uyumunu dikkate almak gerekir. Stratejik çalışmanın değeri, herhangi bir faaliyet sisteminin korunması veya işleyişi, bir bölge veya ülkenin bütünlüğü, sistemin geliştirilmesi veya yıkılması haline geldiğinde bu durum önemli hale gelir. Bu durumda aşağıdaki strateji türleri ayırt edilebilir: oluşum, işleyiş, gelişme, yıkım ve organizasyon. Bu tür stratejilerin geliştirilmesi, kuruluşun faaliyet sisteminin bütünlüğünün refleksif analizi sonucunda kaydedilen dış ve iç koşulların etkisiyle gerçekleştirilir.
Stratejistin dünya görüşlerini veya ontolojileri araç olarak kullanması durumunda stratejik tasarım gerçekleştirilebilir.
Stratejik yönetim, stratejiye dayalı bir yönetim fonksiyonunun uygulanmasıdır. Yönetim işlevi, yalnızca değiştirilmiş eylem projeleri oluşturmak değil, aynı zamanda tedarik, kontrol ve düzeltme yoluyla bunların uygulanmasını sağlamak da gerekli olduğunda, kendi kendini organize eden eylemde dönüşlü bağlantının özerkleştirilmesinin bir sonucu olarak ortaya çıkar (Şekil 11.6).


Pirinç. 11.6. Faaliyetlerdeki yönetim fonksiyonlarının özerkliği

Yönetim fonksiyonu, iş bölümü olması ve bu faaliyetin konusunun belirlenmesi durumunda yönetim faaliyeti olarak resmileştirilir. Kayıt, yönetim fonksiyonunu uygulayan konunun faaliyetlerinin yansıtılması ve standartlaştırılması yoluyla gerçekleştirilir. Yönetim faaliyetlerinde kriterler (kavramlar, kavramlar, kategoriler) kullanıldığı için yönetici standardizasyonu, durum analizini ve zorlukların nedenlerinin (eleştiri) analizini daha organize bir şekilde gerçekleştirebilir. Kriter içerikleri her zaman daha soyut olduğundan, sanatçıların etkinlik projelerinin soyut (somut değil) versiyonlarına sahip olma fırsatını kullanıyor. Ancak bunu öne çıkarabilmek ve bilinçli olarak uygulayabilmek için yöneticinin ek şartlara ihtiyacı vardır. Bu tür koşullar, normatif içeriklerin soyutlama (somutluk) düzeylerinin ayrıldığı hiyerarşik bir yönetim sistemi tarafından yaratılır (dikey zincir boyunca geçmeyen görevler henüz dikkate alınmaz).
Daha yüksek bir yöneticinin görevi şuna dönüşür: özel Tip Görevi kabul eden, onu yeniden formüle eden, veren sanatçının faaliyet projesi yeni seçenek bir aktivite projesi olarak başka bir sanatçıya. Bu projeler kurumsal projeler için daha soyut
daha düşük bir seviyede akran. Daha soyut bir proje belirtilmelidir - bu, alt düzey bir yöneticinin faaliyetlerinin özelliğidir. Soyut projenin içeriği daha somut bir projede özel bir formda kaydedilecek ve sanatçının kullanımına sunulacaktır (Şekil 11.7).
Üst yönetici, öncelikle projenin belirtildiği, yeniden formülasyonda görev içeriğinin güvenliğinin sağlandığı yeniden tasarlama sürecini, icracının eylemlerini kontrol edip düzeltmeli ve sorunların çözümüne ilişkin bir rapor talep etmelidir. özel görevler. Alt yönetici, A projesinin uygulanması hakkında bilgi sağlar (Şekil 11.7), projenin K(A)'sının A projesi ile uygunluğunu gösterir. Üst düzey bir yönetici, bir soyutlama düzeyinden (somutluk) diğerine geçişleri düşünme tekniğini kullanarak A projesinin fizibilitesini kontrol eder. Aynı zamanda çok düzeyli düşünmeyi organize etme becerisine ve yeteneğine de sahip olması gerekir. Tasarım da dahil olmak üzere yansıtma kriterlerini kullanan ve soyut düşünme araçlarını kullanan bu yönetici, etkinliğin amacına ulaşır. Hiyerarşik bir kontrol sisteminde stratejilerin ortaya çıkmasının koşulu ortaya çıkar. Ancak yürütme sisteminin faaliyetine ilişkin A projesi henüz bir strateji değildir. Ek koşullar gerekli.
Bir stratejinin ortaya çıkması için yöneticinin durumsal tepkisinden ve projenin buna uygun şekilde ayarlanmasından bir geçiş gereklidir.

Pirinç. 11.7. Yönetim hiyerarşisindeki projelerin soyutlama (şartname) seviyeleri

Kontrollü sistemin faaliyetinin özüne verilen tepkinin içeriği. Bir yönetici ait olduğu sistemin bütünlüğünü zihinsel olarak hayal edebilir ve faaliyetlerinin özünü belirleyebilirse, o zaman bir proje geliştirirken bir stratejiye ulaşabilecektir (Şekil 11.8).
Bir faaliyet sistemi çeşitli varoluş türlerinde olabilir - oluşum, işleyiş ve gelişme. Varlığın değerinin seçimine bağlı olarak tasarım gerçekleştirilir. Stratejik yönetim, sistemin bütünlüğüne yönelik oluşturulan proje stratejisi (seçilen varlık türü için A projesi) temelinde gerçekleşir. Düşünme beş ana prosedür alanında gerçekleşir: durumsal yeniden yapılandırma; tasarım (ve genel olarak standardizasyon); sorunsallaştırma; durumla ilgili fikirlerin kavramsal ikamelerinin oluşturulması; ihtiyaçlar için değer ikamelerinin inşası (Şekil 11.9). Stratejik yönetimi uygulayan yönetici
fonksiyon beş yansıma alanında çalışmalıdır. Basit bir durumsal reaksiyonun aksine, entelektüel ve manevi (değer analizi alanı aracılığıyla) kültüre hakim olmayı varsayarlar. Kavramların katılımı ve takibi

Pirinç. 11.8. Bir yöneticinin stratejik düşünce etkinliği


Pirinç. 11.9. Stratejik bir yöneticinin yansıması için alanlar:
1 - strateji geliştirme yeteneğine sahip stratejist yönetici, faaliyetlerinde zorluklar yaşar; 2 - yansımaya çıkış; 3 - beş yansıma alanında faaliyet göstermek; 4 - durumsal yeniden yapılanma; 5 - tasarım; 6 - sorunsallaştırma; 7 - kavramsallaştırma; 8 - değer ikamelerinin inşası; 9 - bir kavramın dünya görüşü konumundan geliştirilmesi; 10 - strateji geliştirme; 11 - yansımadan aktiviteye dönüş; 12 - stratejinin uygulanması

Dilsel ayrışmaları, mantıksal-zihinsel normların kullanımı, kavramsal alanda ve tasarımda - stratejik ve taktiksel (Şekil 11.10) bütünleyici (kavramsal) ve diferansiyel (kavramsal-kategorik) parçaları ayırt etmeyi mümkün kılar.
İşbölümüne, yönetim fonksiyonlarının başka kişilere devredilmesine ve yönetim hizmetlerinin tasarımına bağlı olarak stratejik yönetim gerektiren yönetim faaliyet sistemleri ortaya çıkmaktadır.
Stratejik ve taktiksel yönetimin özellikleri. Stratejik ve taktiksel arasındaki ilişkiyi karakterize etmek

Pirinç. 11.10. Organize yansımada stratejik (1) ve taktik (2), kavramsal (3), kavramsal (4) alt alanların tanımlanması

Yönetimdeki ekonomik faktörler açısından, farklı hacimlerdeki farklı faaliyet ölçeklerini akılda tutmak gerekir: örneğin bir kuruluş ve onun bölgesel şubelerinden biri. Bütünü ve parçayı karşılaştırma çerçevesinde, bütün her zaman yönetime yönelik stratejik bir tutuma ve parça ise taktiksel bir tutuma karşılık gelir. Bu nedenle, bir örgütün başkanı için, içindeki iç olayları ekonominin bütünlüğü açısından ele almak stratejiktir. Şubeyi yöneten kişi açısından stratejik bakış açısı da buna bağlı olarak şubenin bütünlüğü içerisindedir. Dolayısıyla stratejik yaklaşımın kapsamı farklılık gösterebilir. Alt sisteminizdeki olaylarla stratejik olarak ilişki kurma yeteneği - önemli kalite herhangi bir yönetici. Zaten düzeni anlama aşamasında gerekli olabilir. Müşteri tüm sistem içerisinde bir temsilin taşıyıcısıdır. Bu nedenle onay sürecinde orijinalin sipariş haline gelecek ölçeğinin seçilmesi önemlidir.
Stratejikliğin ilk kriteri, yakındaki yönetilebilir olan ile daha geniş kapsamlı olan bütünlük arasındaki farktır. Herhangi bir nesne için bir yönetim stratejisi oluşturmanıza olanak tanır. Örneğin, bir sektör yöneticisi için stratejik bakış, sektörler arası konularla başlar.
Stratejikliğin ikinci kriteri olaylar döngüsünün tamlığıyla ilgilidir. Bir aktivitede tamamlanma, sipariş tamamlandıktan sonra gerçekleşir. Bunun nedeni yönetime yönelik stratejik tutumdur, çünkü düzenin uygulanması ancak tüm makrosistemin kurulmasıyla sağlanır. Örneğin çiftliğe ekipman sağlanması gerekiyor. Tüm ekipmanların üretimi için, metalurjik üretimin varlığını gerektiren gelişmiş makine mühendisliği gereklidir.
Küçük bir faaliyet alt sisteminde bile döngünün tamamlanması yalnızca makro birimde yer alan tüm sistemlerin tutarlılığı ile sağlanır. Süreç döngüsünün stratejik olarak değerlendirilmesi, bir bütün olarak topluma ilişkin örgütsel ve yönetimsel yansımanın içeriğidir. Yöneticinin makrosisteme ilişkin vizyonu, altsistemdeki yönetimin başarısını belirler. Bu şekilde olası başarı, asıl iş başlamadan önce simüle edilir. Özellikle düşünme teknolojisi, stratejik değerlendirmeyi uygulamak için gerekli araçları sağlar. Olaylara karşı daha üst düzey bir yönetimin bakış açısını ödünç almaya dayanan bir tutum mümkündür
somut ile soyut arasındaki ayrıma dayanmaktadır. Belirli ayrıntıların dikkate alınmadığı soyut düzey, aynı olayları daha büyük ölçekte analiz etmemize olanak tanır. Aynı zamanda bu seviyedeki süreçleri analiz ederken (örneğin bir emrin uygulanması, sosyal bir ihtiyacın karşılanması vb. ile ilgili olanlar), daha fazla ortaya çıkan faaliyet fikrinin kaybolmasına izin verilemez. belirli seviye. Bu, doğru eylem dizisiyle elde edilir: ilk olarak, süreçleri makro düzeyde modelleyerek döngünün bütünlüğünü sağlayın ve ardından resmi yavaş yavaş daha spesifik bilgilerle tamamlayın. Belirli bir resmin bir veya başka bölümünde yanlış anlaşılmalar ortaya çıkarsa, daha soyut bir temsile dönmeniz ve orada zaten bir bütünlük ihlali olup olmadığını kontrol etmeniz gerekir. Makrosistemdeki temel tutarsızlıkları fark etmek, bunların neden olduğu yanlışlıkları daha spesifik bir resimde görmekten daha önemlidir.
Yönetimin stratejik faktörünü hesaba katma ihtiyacıyla bağlantılı olarak yöneticinin düşünmesi için şu gereklilik ortaya çıkar: Soyut ve somut bilgi ve düşünme türleri arasındaki farkı görmelidir, aksi takdirde rastgele ve olmayanı karıştırmaktan kaçınamaz. rastgele. Bu nedenle, herhangi bir yönetici her zaman yönetim sistemi içerisinde stratejik ve taktiksel vizyonlar arasında ayrım yapma ihtiyacıyla karşı karşıya kalır. Bunu yapmak için alt sistemdeki dikkate alınacak belirli bir bağlantıyı vurgulaması gerekir. Daha sonra bu seviyedeki bir alt yöneticinin pozisyonuna girin, derinlemesine düşünün ve pozisyonunuza dönün.
Herhangi bir seviyedeki bir yöneticinin faaliyetleriyle ilgili en az iki görüşü olmalıdır: 1) kendi ürününe ve kendi tamamlanmış döngüsüne sahip olduğu durumun özgüllüğü ile ilgili; Faaliyeti belirli bir faaliyetin içine inşa edilen veya kendisi onu yerleşik olarak benimseyen veya başka şekilde onunla işbirliği yapan, yani prensip olarak bu faaliyetin ölçeğinden farklı bir ölçeğe sahip olan başka bir liderin yeniden yapılandırılmış görüşü. Bu, yöneticinin, etkileşim halindeyken çok ölçekli faaliyet sistemlerinin yok edilmesini önlemesine yardımcı olur. Sistemin hacmine bağlı olarak stratejik ve taktik vizyonlar arasındaki geçiş, onu sabit hacimler arasında ayrım yapmaya ve değişikliklere uygun olarak düşüncesinin doğasını yeniden inşa etmeye zorlar.

Stratejik yönetimin en önemli unsurlarından biri stratejilerdir. Strateji geliştirme ve uygulama aslında stratejik yönetimin temel ürünüdür.

Bir şirket, gelişim sorunlarını çözmek için farklı stratejiler geliştirebilir ve uygulayabilir. Aynı hedefe farklı yollarla ulaşılabilir. Bir şirketin şirket geliştirmesi, üretimi ve ürün geliştirmesi için birçok farklı strateji vardır.

Çeşitli stratejilerin doğru yönlendirilmesi, sıralanması, sistemleştirilmesi ve stratejik yönetimde en etkili olanın seçilmesi için sınıflandırma yöntemleri kullanılır. Farklı çalışanlar tarafından geliştirilen stratejilerin özünü anlamak için ortak bir platform oluşturmanıza olanak tanır. Şirket stratejilerinin en yaygın kullanılan sınıflandırmalarını ele alalım.

Stratejilerin şirket düzeyine göre sınıflandırılması

Yönetim stratejileri genellikle şirket yönetimi seviyelerine bölünür. Modern organizasyonlarda ademi merkeziyet ve öz-örgütlenme süreçlerinin yoğun gelişimi göz önüne alındığında, stratejilerin geliştirilmesi ve uygulanmasının başarısının bağlı olduğu ekiplerin, grupların ve çalışanların gelişimine yönelik stratejiler de dikkate alınmalıdır.

Şirketin hiyerarşik yapısının seviyelerine göre tüm stratejiler dört gruba ayrılır:

  • 1. Ana veya şirket çapındaki strateji. Bir bütün olarak şirketin gelişim stratejisi.
  • 2. İş birimi stratejisi veya iş düzeyi stratejisi (SBU - stratejik iş birimi)
  • 3. İşlevsel stratejilere etkinleştirme stratejileri de denir.
  • 4. Şirketin stratejik sürecinin bağlı olduğu ekiplerin, çalışma gruplarının ve çalışanların stratejileri Malenkov Yu.A. Stratejik yönetim - M.: TK Velby, Prospekt, 2008. - 63 s..
  • 1. Ana strateji, kurumsal

Bu strateji, kuruluşun gelişimini tek bir bütün olarak tanımlar, en üst düzeyde formüle edilir ve özerklik ve ademi merkeziyet derecelerine bakılmaksızın kuruluşun tüm bölümleri için zorunludur. Bir kuruluş ancak ana stratejisinin etkili olması durumunda bütünlüğünü koruyabilir ve başarılı bir şekilde gelişebilir. Şirketin gelişimine ilişkin genel verileri, örneğin tüm bölümlerde özetlenen toplam kârı, toplam satış hacmini açıklar. Yalnızca en önemli, kilit işletme türlerine ve stratejik iş birimlerine performanslarının temel özellikleri (örneğin, satış hacimleri, karlılık ve iş biriminin şirketin genel sonuçlarına katkısı) verilebilir.

Ana strateji sinerji etkisi sağlamalıdır. Sinerji en önemli özellik Karmaşık sistemler; bir şirketin çeşitli bölümleri ve iş birimleri etkileşimde bulunduğunda genel sonucun, bunların faaliyetlerinin basit etkilerinin toplamını aşması anlamına gelir.

Ana strateji, bölümlerin stratejilerinin toplamı değil, bölümlerin kalkınma stratejilerinin bir sentezidir ve bu stratejiler temelinde gerçekleştirilmektedir. yeni seviye gelişim. Farklı stratejiler arasındaki etkileşim ve karşılıklı ilişkinin bir sonucu olarak, genellikle bir sinerji etkisi ortaya çıkar ve bunun sonucunda şirketin stratejisinin genel etkisi, bölüm stratejilerinin etkilerinin toplamından önemli ölçüde daha yüksektir.

Kurumsal çapta büyük bir strateji geliştirmek, stratejik yönetimin en zor görevidir. Faaliyetlerin kombinasyonunu ve ölçeğini belirlemek, sözde bir işletme portföyü oluşturmak, pazarları seçmek, ana öncelikleri belirlemek, temel bir ideolojiyi formüle etmek, yöneticileri seçip kilit pozisyonlara yerleştirmek gerekir.

2. İş kolu stratejileri veya iş birimi stratejileri

Bu stratejiler, şirketin bağımsız iş türlerine ve özerk veya yarı özerk stratejik iş birimlerine sahip olması durumunda geliştirilir. İş birimi, bir şirketin aşağıdaki işleri yürüten bölümüdür: tam döngü- pazarlama, üretim, satış ve bazı durumlarda araştırma ve geliştirme. İş birimleri büyük bir bağımsızlığa sahiptir; yöneticileri üretim, fiyatlandırma ve satış stratejilerini, teşvikleri, personel seçimini ve üretim gelişimini bağımsız olarak belirler. Çeşitli şirketler, SBU yöneticileri tarafından alınan belirli kararlara kısıtlamalar getirebilir. Genel olarak SBU, şirket içindeki bir şirkettir ancak yine de maksimum özerklik koşullarında bile bağımsız kararlarına ilişkin kısıtlamalara uyulmalıdır. Aynı zamanda SBU'lar bağımsız olarak şunları yapmamalıdır:

  • - faaliyet türünü, üretim profilini değiştirmek,
  • - ekipman ve teknolojileri satmak,
  • - şirket tarafından belirlenen limitleri aşan krediler almak (örneğin, SBU varlıklarının toplam değerinin %10'undan fazlası)
  • - SBU başkanını ve kilit yöneticileri görevden alın.

Her SBU'nun geliştirme stratejisi, şirketin ana stratejisi dikkate alınarak geliştirilmelidir.

2. İşlevsel stratejiler

Bu stratejilerin amacı iş birimlerinin ve şirketin bir bütün olarak stratejilerinin uygulanmasını sağlamaktır. Bunları geliştirirken genel kurumsal hedefler ve aynı zamanda departmanların bir bütün olarak gelişim hedefleri dikkate alınır. Pek çok şirket yanlışlıkla bu stratejileri geliştirmeden de yapılabileceğine inanıyor ve kendilerini ana strateji ve iş birimi stratejileriyle sınırlandırıyor. Ancak bu durumda, kimin neden sorumlu olduğu, hangi görevlerin ilk önce çözülmesi gerektiği ve görevlerin uygulanmasının nasıl koordine edileceği konusunda belirsizlik olduğundan, içlerinde belirlenen amaç ve hedefler "havada asılı kalıyor". İşlevsel stratejiler son derece spesifik olmalıdır.

Bu stratejiler çoğunlukla şirketin fonksiyonel bölümlerine göre sınıflandırılır. Diğer bir yaklaşım ise bunları şu şekilde sınıflandırmaktır: genel türler aktiviteler. Örneğin bu formda: pazarlama stratejisi, finansal strateji, inovasyon stratejisi, üretim stratejisi, sosyal strateji, organizasyonel değişim stratejisi, çevre stratejisi.(41,252-253).

Geliştirme ve uygulamadan kimin sorumlu olduğu belli olduğundan, fonksiyonel birimlere yönelik stratejiler geliştirmeye dayalı yaklaşımın daha spesifik olduğunu belirtmek gerekir. Ek olarak, her fonksiyonel departman bir inovasyon stratejisi, bir organizasyonel değişim stratejisi, bir sosyal strateji vb. geliştirir. Pazarlama stratejisinin pazarlama bölümü tarafından geliştirilmesi gerekir, ancak sosyal, inovasyon ve diğer bazı stratejileri kimin geliştirmesi gerektiği belirsizdir. ve bunların uygulanmasından sorumlu olmak. Ayrıca her stratejinin yenilikçi olması gerektiği de unutulmamalıdır.

3. Ekipler, çalışma grupları ve işçiler için stratejiler

Stratejik yönetim deneyimi, şirketin stratejisinin ancak üst kademenin genel stratejik hedeflerinin, stratejinin uygulanmasının bağlı olduğu alt kademe çalışanların stratejik hedeflerine dönüştürülmesi durumunda etkili bir şekilde uygulanacağını göstermiştir.

Bürokratik yaklaşımda strateji, üst yönetim kademesi tarafından kontrol edilir ve mekanik olarak alt yönetim kademelerine aktarılır. Aynı zamanda şirketin kurumsal gelişim stratejisini bir bütün olarak bölümlerinin, gruplarının, ekiplerinin ve çalışanlarının stratejileriyle doğrudan ilişkilendirme sorunları da çözülmedi. Stratejik boşluğa yönelik bu yaklaşım, stratejik hedeflerin yönetim tarafından belirlendiği, ancak şirketin üst ve alt düzeylerinin stratejik hedefleri ile alt düzey çalışanların bu hedeflere ulaşma konusundaki ilgisi arasındaki bağlantı eksikliği nedeniyle stratejilerin etkisiz olduğu durumdur. Stratejik yönetim, şirket yönetiminin her kademesinin stratejik hedefleri arasındaki ilişkilerin sağlanmasını içerir.

Yönetim eylemlerinin ve kararlarının ağırlık merkezinin ekiplerin, çalışma gruplarının ağ yapılarına ve bunları doğrudan uygulayan çalışanlara aktarılmasıyla, şirketlerde özyönetim ve öz örgütlenmenin gelişmesi nedeniyle dördüncü düzey stratejilerin önemi şu anda artmaktadır. stratejiler.

Stratejilerin şirket geliştirme türüne göre sınıflandırılması

Stratejilerin sınıflandırılması geçen yüzyılın 70'li yıllarında geliştirildi ve şirketin büyümesi ve pazardaki davranışı üzerindeki etkilerine bağlı olarak referans veya temel stratejilerin tanımını ve gruplandırılmasını içeriyordu. Strateji grupları şunları içerir: a) büyüme stratejileri, bunlar yoğunlaşma, dikey entegrasyon ve çeşitlendirme stratejilerini içerir; b) istikrar stratejileri; c) savunma stratejileri; hasat, geri dönüş, elden çıkarma, iflas ve tasfiye stratejilerini içerir (42)(29)

Günümüz şartları bu sınıflandırmanın değiştirilmesini ve genişletilmesini gerektirmektedir. Bunun nedeni aşağıdakilerden kaynaklanmaktadır:

  • - birçok şirket tarafından yoğun olarak kullanılan bir dizi stratejiyi dikkate alarak temel stratejilerin bileşiminin genişletilmesi tavsiye edilir. son yıllar. Bunlar arasında özellikle yeniden yapılanma, işin yeniden yapılandırılması, TKY vb. stratejileri;
  • - Bir dizi temel stratejiyi açıkça tek bir gruba (büyüme, istikrar veya koruma) atamanın imkansız olduğu dikkate alınmalıdır. Bir dizi temel strateji, bir değil birkaç farklı şirket geliştirme türünü uygulayabilir. Örneğin çeşitlendirme, toplam kalite yönetimi, yeniden yapılanma, değişim mühendisliği ve diğer bazı yöntemler hem büyüme stratejileri olarak hem de zor durumdaki şirketlerde savunma amaçlı olarak kullanılabilir. Çeşitlendirme stratejisi hem şirketin büyümesi amacıyla, hem istikrar amacıyla, hem de koruma amacıyla uygulanabilir;
  • - Çok yakından ilişkili oldukları için stabilizasyon stratejisi türünün koruma ve hayatta kalma ile birleştirilmesi tavsiye edilir. Bu durumda şirket pazar payını kaybetmek yerine korumaya çalışır. İşletme tasfiye stratejisi, iş azaltma stratejileri grubunun bir parçasıdır.

Hesaba katarak çeşitli türlerŞirketin temel geliştirme stratejileri aşağıdaki türlere ayrılmıştır:

  • 1. Büyüme stratejileri:
    • - konsantrasyon;
    • - Toplam Kalite Yönetimi;
    • - Ürünlerin yeniden konumlandırılması
    • - özelleştirme;
    • - yeniden yapılanma.
  • 2. İstikrar, koruma, hayatta kalma stratejileri:
    • - entegrasyon (doğrudan, ters);
    • - çeşitlendirme (bağlantılı, bağlı değil), yoğunlaşmış, yatay, kümelenmiş);
    • - özelleştirme;
    • - yeniden yapılanma;
    • - yeniden yapılandırma;
    • - birleşmeler.
  • 3. Azaltma Stratejileri:
    • - çeşitlendirme (bağlantılı, bağlı değil), yoğunlaşmış, yatay, kümelenmiş);
    • - ürünlerin yeniden konumlandırılması;
    • - özelleştirme;
    • - yeniden yapılanma;
    • - yeniden yapılandırma;
    • - yatırımların sonlandırılması (kar elde etme);
    • - birleşmeler;
    • - iflas;
    • - tasfiye.

Temel stratejilerin özellikleri:

1. Büyüme stratejileri, pazar faaliyetlerinin genişletilmesine, şirket varlıklarının artırılmasına ve yatırım hacimlerinin artırılmasına yöneliktir. Çoğu durumda şirket yönetimi bilinçli olarak büyüme stratejileri seçer. yüksek seviyeÇünkü yoğun rekabet ortamında mal ve hizmetlerdeki hızlı artışın beklenen karı getireceğini kimse garanti edemez.

Şirketin gelişim hızına bağlı olarak (kâr artışı, satışlar, varlıklar) aşağıdakiler vardır:

  • - süper büyüme veya hiper büyüme stratejisi; bunlar, 10 yıl içinde yüksek gelişme oranları elde eden ve 1 milyar dolardan fazla toplam satış elde eden şirketleri içerir. veya pazarda hakim konuma sahip olmak (49);
  • - Şirketin gelişim oranları açısından lider şirketler grubunun bir parçası olduğu ancak hakim bir konuma sahip olmadığı dinamik bir büyüme stratejisi. Gerekli koşul- ortalama pazar büyüme oranının aşılması ve kalkınma hızının hızlandırılması;
  • - bir şirketin kısa bir süre içinde gelişme hızını aniden arttırdığı spazmodik büyüme (sıçrama) stratejisi;
  • - ılımlı bir büyüme stratejisi, şirketin ortalama pazar büyüme oranlarına uyum sağlaması anlamına gelir;
  • - Yavaş bir büyüme stratejisi, şirketin ekonomik potansiyelinde bir artış anlamına gelir; gelişme oranı, ortalama pazar büyüme oranının pazar fırsatlarından daha düşüktür;
  • - Kâr, satışlar, varlıklar gibi ekonomik göstergelerde mutlak anlamda bir artış olduğunda, ancak aynı zamanda bu göstergelerdeki artış oranının bir önceki döneme göre azaldığı ılımlı bir büyüme stratejisi. Böyle bir strateji, hem şirketin yeteneklerinin tükenmesi hem de pazar geliştirme potansiyelinin azalması, olgunluğa ulaşması ve doygunluğa ulaşmasıyla ilişkilendirilebilir.
  • 2. İstikrar, koruma ve hayatta kalma stratejileri pazar nişini ve pazar payını korumayı amaçlamaktadır. Bu koşullarda asıl görev, minimum düzeyde riskle iç rezervleri ve karlı piyasa fırsatlarını aramaktır.
  • 3. Küçülme stratejilerinin temel amacı, bir şirketin zarar etmesine neden olan işletmelerin maliyetlerini en aza indirmektir. Bu koşullar altında şirketin karı minimum düzeydedir, karlılığı düşüktür ve çoğu zaman zarara uğrar. Yöneticilerin görevi şirketi kökten değiştirmek, tamamen yeniden düzenlemek, faaliyetlerde değişiklik yapmak, büyüme veya istikrar stratejilerine geçiş, koruma ve hayatta kalmadır. Bu başarısız olursa, görev, işletmeyi kapatırken piyasadan minimum kayıpla çıkmaktır.

Bir şirketin büyümesi, istikrara kavuşması ve daralması, aşağıdaki düzeydeki stratejiler aracılığıyla çeşitli şekillerde uygulanabilir:

Konsantrasyonlar, ana ürün veya hizmetlerin çıktı hacimlerindeki artıştır. Bu stratejinin çeşitleri mümkündür: aynı ürünleri üreten şirketlerin satın alınmasına veya açılmasına dayalı yatay yoğunlaşma; pazar gelişimine dayalı konsantrasyon - pazar payının arttırılması, şirketin pazar notunun arttırılması; ürün geliştirmeye dayalı konsantrasyon - kalitesinin iyileştirilmesi, ürün ailesinin arttırılması.

Bazen dikey entegrasyon olarak da adlandırılan entegrasyon (ileri ve geri), teknolojik üretim ve satış zincirinin en üstünde ve altında yer alan şirketlerin satın alınması veya kurulması yoluyla şirketin tüketiciler ve tedarikçiler üzerindeki kontrolünü artırmak anlamına gelir. Eğer üretime yönelik şirketler satın alınırsa veya kurulursa, örneğin ürün veya hizmetlerini tüketerek buna ileri entegrasyon denir veya örneğin bir çelik fabrikası bir otomobil fabrikasını satın alır. Eğer alt şirketler satın alınırsa veya kurulursa, bu bir geriye dönük entegrasyon stratejisidir. Örneğin bir şirket, yarı mamul ürünleri tedarik eden bir şirketi satın alır.

Çeşitlendirme, temel olanlardan farklı mal ve hizmetlerin üretimini içerir. Bağlantılı ve tutarsız çeşitlilik vardır. Tutarlı çeşitlendirme stratejisi, temel mal ve hizmetlere benzer yeni mal ve hizmetlerin üretilmesi anlamına gelir. Ayrık çeşitlendirme, şirketin ana faaliyet alanıyla tamamen ilgisi olmayan mal ve hizmetlerin üretimini ifade eder. İlgisiz çeşitlendirmeye bir örnek: Bir makine imalat şirketi gıda ürünleri işletmesi açıyor. Ayırıcı çeşitlendirmeye aynı zamanda holding çeşitlendirmesi de denir. Bir şirket üretimini yeni alanlara genişletiyor ancak ürün ve hizmetleri çekirdeğe yakın kalıyorsa, buna yoğunlaşmış çeşitlendirme denir.

TKY (Toplam Kalite Yönetimi), ürün ve hizmetlerin kalitesinin geliştirilmesinin etkinliğini değerlendirmek için ana amaç ve öncelik kriteri olarak teşvik edilmesine dayanan bir şirket geliştirme stratejisidir. Kalite iyileştirme stratejisi, yönetimden sıradan çalışanlara kadar tüm şirkete nüfuz eder. Her yenilik öncelikle ürün ve hizmet kalitesinin artırılmasına etkisi açısından değerlendirilir. Kalite seviyesi günlük olarak izlenir. Ana görev Toplam Kalite Yönetimi koşullarındaki şirket personeli sıfır kusura geçiş görüyor. Şirket, tedarikçilerin seçiminden müşterilere teslimata kadar, yaratılışının tüm aşamalarında ürün kalitesinin iç planlaması, kontrolü ve düzenlenmesi için karmaşık bir sistem geliştiriyor. Personelin sürekli eğitimi yapılmakta ve tüm şirket ve bölümlerinin periyodik kalite denetimleri gerçekleştirilmektedir.

Yeniden konumlandırma stratejisi, ürünün tüketicilerin zihnindeki konumunu reklam yoluyla değiştirmek, bazı özelliklerini ve fiyatını değiştirmek üzerine kuruludur. Sonuç olarak ürün bir segmentten diğerine geçer. Bu strateji, yeni segmentte daha üst pozisyonlara çıkma ilkesini yansıtmaktadır. Bir ürün kendi segmentinde liderliği başaramazsa, yeni segmentlerde liderlerden biri haline gelebilir.

Kişiselleştirme: Bir ürünün değerini, tüketicilerin bireysel ihtiyaçlarına ve özelliklerine bağlayarak artırmayı içerir. Böylece, bir ürün veya hizmetin bileşenlerinin bireysel seçimi ve nihai ürünün tasarımına dahil edilmesi yoluyla tüketicileri bir ürün veya hizmetin üretimine katılmaya çekmek şeklinde gerçekleştirilebilir.

Değişim mühendisliği mevcut bir işletmenin tamamen yeniden tasarlanmasını içerir. Tüm ürün ve hizmetler, iş süreçleri ve yönetim fonksiyonları denetlenmekte ve sorgulanmaktadır. Temel amaç yeni, daha verimli üretim, satış ve yönetim sistemleri oluşturmaktır. Bir şirketin bireysel sistemlerini etkileyen modernizasyon veya inovasyondan farklı olarak, yeniden yapılanma, şirketin görünüşünü kökten değiştirir. Pek çok şirketin radikal değişiklikler yapma riski taşımaması ve kısmi değişim mühendisliğinin yeterince etkili olmaması nedeniyle bu kullanımından yararlanamadığı unutulmamalıdır. Ancak bireysel sonuçlar bile etkileyici. Örneğin, siparişin alındığı andan itibaren ürün teslimatı 10-15 gün yerine, birçok şirket yeniden yapılanma sonrasında bu süreyi 1-3 güne indirdi ve maliyetleri büyük ölçüde düşürdü. Başarılı bir yeniden yapılanmanın ardından şirketler pazar lideri haline gelebilir.

Yeniden yapılanma, öncelikle düşük kârlı ve çekirdek olmayan sektörlerin serbest bırakılması, yönetimdeki gereksiz bağlantıların ortadan kaldırılması nedeniyle şirketin iç yapısında bir değişikliktir. Yeniden yapılanma sonucunda kural olarak çalışan sayısı %20-40 oranında azalır, sıklıkla yeni sahipler ve yöneticiler gelir ve daha basit, daha ekonomik ve verimli yeni bir şirket yapısı oluşturulur.

Yatırımın sonlandırılması (artık karların çıkarılması) - bu strateji, şirketin ve bölümlerinin gelişimine yapılan yatırımların durdurulmasına, şirketten kar elde edilmesine ve satışa, yeniden yapılanmaya veya tasfiyeye hazırlanmasına dayanır. Bu strateji, rekabet etmenin zor olduğu, şirketin pazar konumunu kaybettiği, yatırım çekme fırsatının olmadığı durumlarda kullanılır.

Birleşmeler şirketlerin birleşmesine dayalı bir stratejidir. Etkisiz bir şirketin iflastan kaçınmasının tek yolu genellikle stratejidir. Ancak çoğu zaman bu strateji, bir şirketin bir rakibi ortadan kaldırmak için kontrol hissesini ele geçirmesi ve onu bağımsızlığından mahrum etmesi durumunda devralma veya devralma biçimini alır. Elektronik iletişim bağlamında anlaşmaların ve finansal işlemlerin hızla artan hızlarda sonuçlandığı küresel ekonomide, düşmanca ele geçirme sorunu ciddi boyutlara ulaşıyor. Birleşmeyi devralmadan ayıran şey, her iki tarafın kararının gönüllü olmasıdır. Öte yandan satın alma etik olmayan bir rekabet aracı olarak değerlendiriliyor.

İflas - bu strateji, şirketin borçlarını tam olarak ödeyemediği ve alacaklılar tarafından kuşatıldığı zor mali durumlardaki şirketler tarafından kullanılır. Dünya uygulamasında, iflasın tanınması genellikle bir şirketi belirli bir süre için alacaklılardan korumak için kullanılır ve her zaman şirketin tasfiyesi ile sonuçlanmaz. Bir şirket, mahkeme aracılığıyla, borçlarının ödenmesinde erteleme ve alacaklıların alacaklarının belirli bir süre için, bazen 3 yıla kadar dondurulması olanağına sahiptir, bu da şirketin ara vermesine ve verimliliğini artırmasına olanak tanır.

Tasfiye - son aşama yaşam döngüsü kuruluşlar. Tasfiye sırasında şirket mal varlığından tamamen mahrum kalır, faaliyetleri durdurulur ve alacaklıların borçları ödenir. Tasfiye stratejisi, kârlı olmayan bir üretim tesisinin yeniden düzenlenmesine yatırım yapmaktansa yeni bir üretim tesisi yaratmanın daha kârlı olduğu koşullarda şirketler için anlamlıdır.

Şirketin fonksiyonel faaliyetlerine göre sınıflandırma

Ürün stratejisi (ürün-pazar, üretim) hangi ürünlerin, hangi hacimlerde ve hangi pazarlar için üretileceğini belirler.

Teknolojilerin seçimi ve geliştirilmesi stratejisi, teknoloji türlerinin seçimini, kapasite ihtiyaçlarının hesaplanmasını, rekabet edebilirlik düzeyini, geliştirilme ve iyileştirme yollarını belirler.

Kaynak stratejisi, hangi tür kaynakların kullanılacağını, kaynak hacimlerine duyulan ihtiyacı, bunların kullanımı için alternatif olasılıkları, tedarikçilerin bileşimini ve tedarik edilen malzeme ve hammaddelerin kalite kontrolünü, kaynakları korumanın yollarını ve diğer teknik ve ekonomik özellikleri belirler.

Yenilik stratejisi - kuruluşun yenilik politikasını, hangi yeniliklerin ve şirketin hangi bölümlerinde geliştirilip uygulanacağını, bunların geliştirilmesinin ve uygulanmasının zamanlamasını ve maliyetini belirler.

Lojistik stratejisi - şirketin genel lojistik modelini, kaynaklarının tedariki ve malların müşterilere teslimi için en uygun rotaları, stokların ve malların depolanması için en etkili seçenekleri ve fabrika içi taşımacılığı belirler.

Pazarlama stratejisi - mal ve hizmetlerin geliştirilmesi ve satışı, fiyatlandırma politikası, müşteri ilişkileri, rakiplerle ilgili davranışlar, malların reklamı ve tanıtımı ile şirkete en başarılı satış ve büyümeyi sağlayan diğer özelliklerin ilkelerini belirler.

Pazarlama stratejisiyle yakından ilişkili olan satış stratejisi, şirketin satış bölümleri için geliştirilir ve onlar için satış hacimleri ve programları, fiyatlar, indirimler, satış sonrası hizmetler ve satışları etkileyen diğer faktörler belirlenir.

Araştırma ve geliştirme stratejisi - yeni ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi için temel yönlerin seçimini, ortak gelişim için stratejik ittifakları, yeni ürünler ve bunların yaşam döngüleri için hedefleri belirler.

Finansal strateji - çekilen finansal kaynakların çekme yöntemlerini ve hacimlerini, özsermaye ile ödünç alınan sermaye arasındaki oranı, finansal ve ekonomik faaliyetlerin etkinliğinin ana göstergelerini, yönetim ilkelerini belirler nakit akışları, alacaklılarla yapılan ödemeler ve diğer mali özellikler.

Yatırım stratejisi - yatırım kaynaklarının kaynaklarını, finansmanın doğasını belirler yatırım projeleri, yatırımın yönü, yatırım kaynaklarının şirketin bölümleri arasında dağılımı, yatırım getirisi göstergeleri, yatırım süreçlerinin ekonomik sonuçları.

Sosyal ahlak stratejisi - şirketin davranış ilkelerini ve devlete ve topluma, müşterilere, şirket personeline, rakiplere ve tedarikçilere karşı yükümlülüklerini belirler.

İmaj oluşturma ve sürdürme stratejisi (PR stratejisi - Halkla İlişkiler), şirketin olumlu imajını oluşturmayı amaçlayan bir stratejidir. kamu bilinciŞirketin sosyal ilerlemeyi amaçlayan faaliyetlere katılımı, nüfusun düşük gelirli gruplarının desteklenmesi, reklamda belirtilen özellikleri karşılayan mal ve hizmetlerin üretimi yoluyla.

Bu stratejiler şirketin iç potansiyelini geliştirmeyi ve pazar başarısını sağlayan faktörleri güçlendirmeyi amaçlamaktadır.

Bu stratejilerin bir kısmı detaylandırılabilir. Örneğin satış stratejisi ve Pazarlama stratejisiŞirketin önde gelen rakiplere karşı davranışının niteliğini belirlemek:

  • - lider lider olma stratejisi, şirketin rakipleri arasında ilk sırayı alma arzusu anlamına gelir;
  • - liderler grubuna katılma stratejisi - şirket ilk 10 veya daha fazla şirketten oluşan gruba girmeye çalışır, ancak liderlerin geri kalanına üstünlük sağlamaya çalışmaz;
  • - Liderleri veya liderleri takip etme stratejisi, şirketin liderlerin eylemlerini kopyalaması ve liderlere kıyasla nispeten küçük satış hacimlerini sürdürmesi anlamına gelir;
  • - manevra stratejisi - bir şirket ticari sırrını korurken, kendisini pazar lideri yapması gereken yeni bir ürün veya hizmetin ani bir şekilde piyasaya sürülmesine hazırlanıyor;
  • - İstikrarlı bir pazar konumu veya pazar dengesi stratejisi olan şirket, mevcut konumu ve pazar dengesini korumaya çalışır. Bu stratejinin anlamı, liderlik arzusunun rakiplerin sert tepkilerine (fiyat politikasında, reklamlarda ve diğer eylemlerde değişiklikler) neden olabileceği ve pazarın istikrarını bozabileceğidir.

L. Fahey ve R. Randell stratejik yönetim alanında MBA kursu. Ed. L.Fahey. R.Rendell. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 48-56 s. önerilen strateji türleri:

  • - yeni "çığır açan" ürünler, teknolojiler veya çözümler etrafında oluşturulan bir inovasyon stratejisi;
  • - şirketin aşina olduğu ve aynı iş alanıyla ilgili ürünler, tüketiciler, teknolojiler veya yetkinliklerle ilgili yeni iş fırsatlarını içeren bir yenileme stratejisi;
  • - Kademeli iyileştirme stratejileri, şirketin büyüklüğünde, görünümünde ve amacında kademeli, küçük değişiklikleri içerir. Temel çözümlere küçük değişiklikler eklenir.

Bu sınıflandırma şunları yansıtır: genel karakterşirketlerdeki değişiklikler. Diğer sınıflandırmalarla birlikte kullanılması tavsiye edilir.

M. Porter, stratejilerin genel türlere göre sınıflandırılmasını geliştirdi.

Onun konseptine göre tüm stratejiler, pazarı mı yoksa ayrı bir dar segmenti mi kapsadıklarına bağlı olarak üç genel türe ayrılabilir.

Sınıflandırma sonucunda üç genel türe ait dört tür strateji oluşturulmuştur.

İlk genel tür olan maliyet liderliği stratejisi, şirketin tüm çabalarının rakiplere kıyasla daha ucuz ürünlerin üretimi ve satışına odaklandığı anlamına gelir.

Rekabet avantajı elde etmek için şirketler ölçek ekonomisi ilkesini veya deneyim eğrisi modellerini kullanır. Bu modelin özü, bir birim mal veya hizmet üretmenin birim maliyetindeki azalma ile üretim hacimlerindeki artış arasında istatistiksel bir bağlantının kurulmasıdır. Ürün çıktısı iki katına çıktığında, bir birim mal veya hizmet üretmenin maliyeti önceki seviyeye göre %15-30 oranında azalır.

Bu stratejinin kullanımı, pazarın mümkün olduğu kadar büyük bir kısmını kapsamaya dayanmaktadır; odak noktası, fiyat düşüşlerine güçlü bir şekilde yanıt veren, oldukça esnek talebe sahip nüfus gruplarıdır. Bilinen fiyatlara göre indirimli fiyatlar ticari markalar 3-5, hatta 10 katı büyüklüğe ulaşabilir. Ancak bu stratejide kalite, güvenilirlik ve hizmet arka planda kalıyor ve çoğu zaman maliyet adına feda ediliyor.

İkinci jenerik tür - farklılaştırma stratejisi - hem geniş bir pazarda, birçok segmentte hem de ayrı bir dar pazar segmentinde kullanılabilir. Standart bir ürün için yeni bir kalite veya özellik yaratılıyorsa geniş bir farklılaşma stratejisinden bahsediyoruz; dar bir ürün için ise üçüncü tip genel bir strateji ortaya çıkıyor.

Üçüncü tür genel strateji - odaklanma stratejisi - şirketin çabalarını dar bir segment üzerinde yoğunlaştırmak anlamına gelir. Bu segmentteki bir şirket, rakiplerine kıyasla daha düşük maliyetlerle rekabet avantajı elde etmeye çalışıyorsa, bu stratejiye maliyet odaklılık denir. Bir şirket, belirli bir segmentte, çabalarını farklılaşmaya, kaliteyi artırmaya ve sunduğu ürün ve hizmetlerde yeni özelliklerin ortaya çıkmasına odaklıyorsa (yoğunlaştırırsa), bu stratejiye farklılaşmaya odaklanma stratejisi denir.

Bir strateji geliştirmek ve seçmek, hazır şablonlar ve öneriler sunmanın imkansız olduğu karmaşık ve yaratıcı bir süreçtir. Yalnızca standart dışı, yaratıcı bir strateji pazar liderliğine ulaşmanıza olanak tanır.

Piyasadaki çevresel faktörlerin ve şirketin organizasyonel faktörlerinin çeşitli kombinasyonları, Büyük miktarlar olası geliştirme seçenekleri. Şirket yönetiminin görevi, inovasyona dayalı bir ürün geliştirme stratejisi geliştirmek, şirketin başarısını garantileyen sürdürülebilir rekabet avantajları yaratmak ve sürdürmektir.



Arkadaşlarınla ​​paylaş:
İlgili yayınlar