Yönetimin organizasyon yapısının analizi. Şekil 3 Yönetişim Düzeyleri ve Kontrol Kapsamı

ÇALIŞMA VE SOSYAL İLİŞKİLER AKADEMİSİ

ALTAY ÇALIŞMA VE HUKUK ENSTİTÜSÜ

FİNANSAL VE EKONOMİ FAKÜLTESİ

ders çalışması

disipline göre: Yönetim Temelleri

konuyla ilgili: analiz örgütsel yapı işletmeler

ve optimizasyonu için bir teklifin gerekçesi

Tamamlandı: 3. sınıf öğrencisi, 351 grup

___________________________

___________________________

Süpervizör:

___________________________

akademik derece, unvan

___________________________

"_____" ______________ 2006

Seviye____________________

___________________________

2006

Giriş ………………………………………………………………. 3 s.

1. İnşaatın teorik yönleri

Örgütsel yapılar.

1.1 Organizasyon yapısının özü,

kuruluştaki önemi ve rolü ……………. ………………………… ........ 6 s.

1.2 Örgütsel yapıların sınıflandırılması ve türleri …………………… .11 s.

1.3 Örgütsel yapı oluşturma ilkeleri …………… ... …… ..20 s.

2. Altay-koks'un organizasyon yapısının analizi

2.1 OJSC Altay-koks operasyonlarının koşulları ve sonuçları ……………… ... 23 s.

2.2 OJSC Altay-koks'un organizasyon yapısı. …………………… .... 34 s.

2.3 Organizasyona ilişkin değerlendirme ve sonuçlar

OJSC Altay-koks'un yapısı …………………………………………… ..37 s.

2.4 Optimizasyonun yan etkileri

işletmenin organizasyon yapısı ……………………… .. ………… 39 s.

OJSC Altay-koks'un organizasyon yapısı ……… ... ………………… 41 s.

Sonuç ………………. ……………………………………………… 44 s.

Kaynaklar ………. ……………………………………………… ... 48 sayfa

Uygulamalar

Tanıtım

Modern sanayi işletmelerinin gelişimindeki en önemli sorunlardan biri, değişen gerçeklere uygun yeni bir ekonomik ortam yaratmak için organizasyon yapılarının optimizasyonudur.

Karmaşık ve dinamik bir ortamda, bir kuruluş, her zaman öngörülemeyen birçok faktörden etkilenir. Aynı zamanda, birçok farklı sorunu çözmek zorundadır. Çözülmesi gereken bu çeşitli faktörler ve görevler, çeşitli organizasyon yapılarının ortaya çıkmasına neden olur.

Etkili bir organizasyon yapısı oluşturmak, herhangi bir şirketteki yöneticilerin en önemli görevlerinden biridir. Organizasyonun çalışmalarının hem hızı hem de kalitesi, yapının uyum ve tutarlılığına bağlıdır. Şirketteki herkes "yerinde"yse ve iş sorumluluklarını biliyorsa, departmanların birbirleriyle etkileşimi için kurallar varsa, şirketin faaliyetleri maksimum sonuç ve minimum maliyetle çalışan iyi yağlanmış bir mekanizmaya benzeyecektir. .

Herhangi bir şirket için en acı verici süreçlerden biri, çalışanların maddi ve kariyer çıkarlarını etkileyen organizasyon yapısının optimizasyonudur. Bu bağlamda ortaya çıkan ana sorun, ekibin istikrarlı bir "çekirdeğini" aynı anda koruma ve yeni çalışanları tanıtma ihtiyacıdır. Ayrıca etkin bir organizasyon yapısı, hem tüm departmanların, hizmetlerin ve yetkililerin benimsenen planlara göre koordineli etkileşimini hem de organizasyonun gelişmesini ve ilerlemesini sağlayan tüm çalışanların kendini gerçekleştirme olasılığını mümkün kılar.

Bu nedenle, organizasyon yapısının optimizasyonu, modern işletmeler için en önemli yönetim görevlerinden biridir.

Ekonominin çeşitli alanlarında örgütsel yapılanma sorunları, O.S.'nin çalışmalarında ele alındı. Vakhinskgo, A.I. Naumova, B.Z. Milner, V.R. Vesnina, I.N. Gerchikov ve diğerleri.

Yabancı bilim adamları arasında en ünlüsü M. Weber, A. Fayol, F. Taylor, L. Gilbert ve modern organizasyon tasarımının teorik temelini atan diğerlerinin çalışmalarıdır.

Çalışmanın uygunluğuna, problemin bilgi durumuna ve içeriğine dayanarak, dersin amacı, işletmenin organizasyon yapısını optimize etmek ve iyileştirmek için öneriler geliştirmektir.

Çalışmanın amacına ulaşmak için aşağıdaki görevler belirlendi:

Örgütsel yapılar inşa etmenin ana teorik yönleri göz önünde bulundurulur: kavramlar, öz, anlam, sınıflandırma, türler, inşaat ilkeleri vb.;

Altay-koks'un organizasyon yapısının analizi, işletmenin faaliyetinin koşulları ve sonuçları temelinde gerçekleştirildi;

Analiz sonucunda tespit edilen eksiklikler temelinde, organizasyon yapısının optimizasyonu ve iyileştirilmesi için pratik öneriler sunulmaktadır.

Yukarıdaki görevleri çözmek için, 2004, 2005, 2006 OJSC Altay-koks'un yıllık mali tabloları kullanıldı, yani:

Bilanço (form No. 1) (Ek 1);

Kar ve zarar tablosu (form No. 2).

Kurs çalışmasının araştırmasının amacı, açık anonim şirket Altai-koks, Zarinsk'tir. Altay Bölgesi.

Araştırmanın konusu, işletmenin organizasyon yapısının optimizasyon süreçleridir.

İşin teorik ve metodolojik temeli organizasyon yapıları üzerine yerli ve yabancı bilim ve uygulamaların kazanımlarıydı. Araştırmanın teorik temeli, yönetim, personel yönetimi ve bir dizi diğer ilgili bilimler hakkında bilimsel monografi ve dergi literatürüdür. Ders çalışması için metodolojik bir temel olarak, diyalektik metodoloji, tümevarım ve tümdengelim, analiz ve sentez, sistem-yapısal ve yapısal-işlevsel yöntemler gibi genel bilimsel yöntemlerle kullanılmıştır.

Ayrıca, ders çalışmasını tamamlama sürecinde aşağıdaki yöntemler de kullanılmıştır:

- monografik ve ekonomik ve istatistiksel OJSC Altay-koks'ta gözlemler yaparken ve kuruluşun ekonomik faaliyetlerinin yönetim analizini yaparken;

- gözlem ve görüşme organizasyonel değişikliklerin kurumsal ekibinin değerlendirmesini belirlerken;

- soyut-mantıksal- işletmenin organizasyon yapısının optimizasyonu ile ilgili sorunların nedenlerini ve eğilimlerini belirlerken, bunları çözmenin olası yollarını değerlendirirken;

- yapıcı- OJSC Altay-koks'un organizasyon yapısını iyileştirmek için öneriler geliştirmek;

- çizimler, diyagramlar, diyagramlar, kısmi açıklamalar vb.... yöntemler.

1. İnşaatın teorik yönleri

örgütsel yapı

1.1 Organizasyon yapısının özü, anlamı ve rolü

Örgütsel yapı, bir işletmenin ortak hedefler ve işlevsel görevler temelinde belirlenen ve uzmanlaşma ve işbirliğinin bir kombinasyonuna dayanan çeşitli bölümleri arasındaki bileşim ve ilişkilerdir [Tomilova, 164].

Organizasyon yapısı, organizasyon yönetiminin ana unsurlarından biridir. Yönetimin amaç ve hedeflerinin organizasyonun departmanları ve çalışanları arasında dağılımı ile karakterize edilir. Aslında, yönetim yapısı, öncelikle organizasyonun bireysel bölümleri arasında açık bağlantılar kurmayı, aralarında hak ve sorumlulukların dağılımını amaçlayan yönetim kararlarının benimsenmesi ve uygulanması için iş bölümünün örgütsel bir şeklidir [Kabushkin, 45]. ].

Yönetimin organizasyon yapısı, yönetim organlarının ve bireysel yetkililerin (yöneticiler) bileşimi olarak anlaşılmalıdır ve bunlar arasındaki tabiiyetin doğasını yansıtır.

Kuruluşun yönetim yapısında aşağıdaki unsurlar ayırt edilir:

Bağlantılar (departmanlar, bölümler);

Yönetim seviyeleri (adımları);

İlişkiler işlevsel (yatay ve dikey), doğrusal (liderlik ve itaat ilişkileri), resmi (düzenlenmiş) ve gayri resmi (güven).

Bağlantılar, yapısal bölümlerin yanı sıra ilgili işlevleri yerine getiren bireysel uzmanlardır. Örneğin, çeşitli yapısal bölümlerin faaliyetlerini düzenleyen ve koordine eden yöneticilere yönetim bağlantıları denir.

Bir kurumsal departman, bir departmanın bir bütün olarak bir organizasyon için yaptığı işi ifade eden fonksiyonel bir alan olarak tanımlanabilir. Bunun örnekleri satış, üretim, personel eğitimi veya finansal planlamadır.

Kuruluşun yapısında, yönetim seviyeleri ve işlevsel alanlar, kuruluşun hedeflerine en etkin şekilde ulaşmanızı sağlayacak şekilde oluşturulmuş mantıksal ilişkiler oluşturur. Bu durumda hedefler, grubun birlikte çalışarak ulaşmaya çalıştığı belirli son durumlar veya istenen bir sonuçtur. Planlama sürecinde yönetim, daha sonra kuruluşun üyelerine iletilen hedefler geliştirir. Bu önemli bir nokta çünkü güçlü bir koordinasyon mekanizmasıdır, örgüt üyelerine ne için çaba göstermeleri gerektiğini öğreten kişidir.

Yönetimin yapı hakkındaki kararına dayanarak, organizasyondaki her pozisyon, organizasyonun hedeflerine ulaşması için gerekli bir katkı olarak kabul edilen bir dizi görevi içerir. Görev- Bu, önceden belirlenmiş bir iş, bir dizi iş veya önceden belirlenmiş bir zaman dilimi içinde önceden belirlenmiş bir şekilde yapılması gereken bir işin bir parçasıdır [Americosy, 95]. Teknik açıdan, görevler çalışana değil, pozisyonuna atanır. Görevlerin formülasyonu, bir organizasyondaki iş bölümünün yönlerinden biridir.

Bir organizasyonun yapısıyla ilgili iki ana kavram şunlardır: özel iş bölümü ve kontrol alanı.

Uzmanlaşmış iş bölümü bu belirli bir işin atanması uzmanlar, yani, bir bütün olarak organizasyonun bakış açısından herkesten daha iyi gerçekleştirebilenler arasında. En küçük organizasyonlar dışında hepsinde, uzmanlaşmış hatlar boyunca yatay bir iş bölümü vardır.

Yatay iş bölümü- bu, emek faaliyetinin niteliksel ve niceliksel bir farklılaşması ve uzmanlaşmasıdır. Özünde, tüm işin kurucu bileşenlerine bölünmesidir, yani. genel üretim sürecini, sanatçı üretiminin uzmanlaşması ile çeşitli emek faaliyetlerinin özel, sürekli olarak ayrılması. Yatay olarak, emek, kural olarak, işlevsel, meta-sanayi ve yeterlilik özelliği[Kabushkin, 34].

Organizasyon yeterince büyükse, profesyoneller fonksiyonel alanlar içinde gruplandırılır. İşlevsel alanların seçimi, organizasyonun temel yapısını ve büyük ölçüde başarılı faaliyet olanaklarını belirler.

İşin insanlar arasında - yukarıdan aşağıya, kuruluşun ilk düzeyine kadar - bölünme biçimlerinin etkinliği ve uygunluğu, çoğu durumda bir kuruluşun rakipleriyle karşılaştırıldığında ne kadar üretken olabileceğini belirler. Ancak dikey iş bölümünün nasıl yürütüldüğü de daha az önemli değildir [America, 93].

Dikey iş bölümüözü, organizasyonun tüm unsurlarının faaliyetlerinin amaçlı koordinasyonu ve entegrasyonu olan yönetim işlevinin bir izolasyonu olarak hareket eder [Kabushkin, 35]. Başka bir deyişle, koordinasyon çalışmasının görevin doğrudan uygulanmasından ayrılmasıdır. Bir organizasyondaki kasıtlı dikey iş bölümü, bir yönetim seviyeleri hiyerarşisi ile sonuçlanır. Şekil 1, yönetim seviyeleri için seçeneklerden birinin bir örneğini göstermektedir [Amerekosy, 43].

Şekil 1 Kontrol seviyeleri

Bir organizasyonun birçok yönetim seviyesi olabilir, ancak geleneksel olarak bunlar üç kategoriye ayrılmıştır. Sosyolog Talcott Parsons, bu üç kategoriyi bir liderin bir organizasyonda sahip olduğu işlev açısından inceler. Şekil 2, Parsons'a göre [Amerekosy, 45] yönetim düzeyi kavramı ile bu düzeyler arasındaki ilişkiyi göstermektedir.

yönetimsel Kontrol

seviye orta Yönetim

Şekil 2 Kontrol seviyelerini gösterme yolları

Piramidin şekli, birbirini izleyen her seviyede bir öncekinden daha az insan olduğunu gösterir.

En yüksek yönetim seviyesi kuruluşlar genel müdür, müdür yardımcısı, yönetim kurulu vb. tarafından temsil edilebilir. Bu grup, hissedarların çıkarlarını ve ihtiyaçlarını sağlar, kuruluşun politikasını geliştirir ve pratik organizasyonuna katkıda bulunur. Üst yönetim iki alt düzeye ayrılabilir: yetkilendirilmiş yönetim ve genel yönetim.

Yönetmek orta Yönetimüst yönetim tarafından geliştirilen organizasyonun işleyişine ilişkin politikanın uygulanmasını sağlamak ve daha ayrıntılı görevleri departmanlara ve departmanlara iletmekten ve bunların uygulanmasından sorumludur. Bu gruptaki liderler çok çeşitli sorumluluklara ve daha fazla seçim özgürlüğüne sahiptir. Bunlar, bölüm başkanları, yapısal bölüm başkanları gibi başkanları ve ayrıca organizasyonun parçası olan işletmelerin müdürlerini içerir.

En düşük kontrol seviyesiçalışanların ve diğer denetçi olmayanların üzerinde olan küçük üstleri temsil eder. Bunlar ustabaşı, ustabaşı, yönetici vb.

Böylece hiyerarşi, yönetim dışı personel seviyesine inerek tüm organizasyona nüfuz eder. Şekil 3, dikey hiyerarşinin bir örneğini sunar.

Şekil 3 Yönetişim Düzeyleri ve Kontrol Kapsamı

Bir yöneticiye bağlı kişi sayısı kontrol alanı, hangisi önemli yönörgütsel yapı. Kontrol kapsamı geniş veya dar olabilir. Bir yöneticinin emrinde oldukça fazla sayıda insan varsa, o zaman düz bir yönetim yapısı ile sonuçlanan geniş bir kontrol alanından bahsediyoruz. Dar bir kontrol alanı ile, az sayıda insan lidere tabidir, ancak bu, organizasyonun çok seviyeli bir yapısı anlamına gelebilir. Genel olarak, büyük, düz kuruluşlar, katmanlı yapılara sahip karşılaştırılabilir büyüklükteki kuruluşlardan daha az yönetim düzeyine sahiptir. Uygulamada, bir organizasyondaki kontrolün kapsamı, hem yönetim seviyeleri hem de fonksiyonel alanlar açısından genellikle büyük ölçüde değişir [Amerekosy, 93].

Örgütsel yapının amacı, sistemin dış çevre ile etkileşimi ve ara bağlantı yöntemlerinin oluşturulması, korunması ve iyileştirilmesi yoluyla sosyo-ekonomik sistemin sürdürülebilir gelişimini ve sistem öğelerinin iç etkileşimini sağlamaktır. Amaç, yapının değişen çevre koşullarına en az zaman, emek, malzeme ve finansal kaynak harcaması ile uyum sağlama yeteneği ile ilişkilidir [Rusinov, 181s.].

İstikrar, rasyonellik, uyarlanabilirlik, esneklik, yönetilebilirlik, iletişim, güvenilirlik, örgüt kültürü, örgüt yapısının özü, özellikleri ve amacı tarafından belirlenen temel özelliklerdir.

Sonuç olarak, organizasyon yapısı şirketin stratejik hedeflerine ulaşmak için bir araçtır. A, bir tür "iskelet" olmak, şirketin istikrarını ve sürdürülebilirliğini sağlarken aynı zamanda iş ortamı değiştikçe değişen anlamına gelir.

1.2 Örgütsel yapıların sınıflandırılması ve türleri

Örgütsel yapılar dört türe ayrılır: geleneksel, bölünmüş, matris, birleşik.

geleneksel yapılar organizasyonun tasarımında doğrusal ve işlevsel bölümlere ayırma ilkelerinin bir kombinasyonuna dayanmaktadır.

Bölümlendirme, bir organizasyonu bölümler, bölümler veya sektörler olarak adlandırılabilecek farklı birimlere bölme sürecidir.

Geleneksel yapılara bazen klasik yapılar denir.

Klasik organizasyon yapılarının oluşumunda istikrar ve rasyonellik öncelikli parametrelerdi. Yirminci yüzyılın başında. Alman sosyolog Max Weber, rasyonel bir yapının aşağıdaki özelliklerini içeren bürokrasi kavramını formüle etti:

Her pozisyonda yüksek nitelikli uzmanların ortaya çıkmasına yol açan net bir iş bölümü;

Her bir alt seviyenin bir üst seviye tarafından kontrol edildiği ve ona itaat ettiği yönetim seviyeleri hiyerarşisi;

Çalışanların görevlerinin tekdüzeliğini ve çeşitli görevlerin koordinasyonunu sağlayan birbirine bağlı genelleştirilmiş resmi kurallar ve standartlar sisteminin varlığı;

Yetkililer tarafından resmi görevlerin yerine getirilmesinin resmi kişiliksizliği;

Yeterlilik gerekliliklerine sıkı sıkıya bağlı kalarak işe alımın uygulanması. Çalışanların keyfi işten çıkarılmalardan korunması [Amerikalılar, 339s.].

Bürokratik yapılar sırayla daha basitten daha karmaşık hale geldi.

Geleneksel yapılar arasında aşağıdaki yapılar ayırt edilir:

Doğrusal;

fonksiyonel;

Doğrusal fonksiyonel;

Tümen.

Doğrusal organizasyon yapısı, en basit organizasyon yapılarından biridir. Doğrusal bir organizasyon yapısının bir örneği Şekil 2'de gösterilmektedir. 4

Şekil 4 Doğrusal bir organizasyon yapısının şeması

Doğrusal yapı, dikey bir yönetim hiyerarşisi temelinde inşa edilmiştir ve alt kademenin yönetimin en üst kademesine katı bir şekilde tabi kılınmasına dayanmaktadır. Böyle bir yapı ile, son derece uzmanlaşmış işlevlerin performansı, örneğin tasarım, üretim ve ürünlerin tüketicilere teslimi gibi görevlerin doğrudan uygulanması için bir itaat ve sorumluluk sistemi ile iç içedir [Milner, 106p.].

Bir ailenin veya küçük işletmenin alt seviyelerinde işleri organize ederken doğrusal bir yapı tipiktir. Bu yapıda yapılan iş çok benzerdir, işçiler arasında ayrım yapılmaz.

Doğrusal-fonksiyonel yapıyı açıklamaya devam etmek için, fonksiyonel organizasyon yapısını ayrı ayrı ele alacağız, çünkü fonksiyonel yapılanma, organizasyon faaliyetlerinin en yaygın şeklidir ve hemen hemen tüm işletmelerde organizasyon yapısının bir seviyesinde veya diğerinde gerçekleşir. İşlevsel yapı, Şek. 5'te şematik olarak gösterilmiştir.

Şekil 5 İşlevsel organizasyon yapısının şeması

Komuta zinciri başkandan (üst düzey yönetici) gelir ve yapı boyunca yukarıdan aşağıya doğru ilerler. Satış, finans, veri işleme ve kuruluşa özgü diğer işlevler, başkan yardımcıları tarafından yönetilir. Yöneticiler onlara karşı sorumludur. Ve böylece hiyerarşik merdivenin aşağısında, görevler süreçlere göre daha fazla işlevsel bölünmeye tabidir [Milner, 106s.].

İşlevsel yapıda personel, gerçekleştirdikleri geniş görevlere göre gruplandırılır (örneğin, üretim, pazarlama, finans vb.). Belirli bir birimin faaliyetlerinin belirli özellikleri ve özellikleri, o birimin en önemli faaliyet alanlarına karşılık gelir. tüm organizasyon. İşlevsel yapı kısmen kullanıldığında, işlevlerden biri (örneğin finansman) ya daha yüksek bir yönetim düzeyinde ya da ürün, müşteri veya bölge bazında yapılandırılmış departmanlarla aynı düzeyde gerçekleştirilir.

Saf haliyle, fonksiyonel yapı pratik olarak kullanılmaz, ancak doğrusal bir yapı ile organik kombinasyon halinde kullanılır. Bu nedenle ortaya çıkar lineer-fonksiyonel yapı (Şekil 6).

Şekil 6 Doğrusal-fonksiyonel diyagram

işletmenin organizasyon yapısı

Bu yapıda, haklar ve sorumluluklar, örneğin hammadde ve malzeme alımı, üretim, satış vb. gibi teknik gelişmeleri yöneten farklı organlar arasında bölünmüştür. İşlevsel birimlerden (müdürlükler, departmanlar, gruplar, bürolar) oluşan özel bir yönetim aygıtına hizmetler (genel merkez - İngiliz personelinden) denir. Bu tür bölümler, kararlarını ya üst yönetici aracılığıyla yürütür ya da (özel yetkiler dahilinde) doğrudan ihtisas hizmetlerine veya daha alt düzeydeki ayrı yürütücülere getirir. Fonksiyonel birimler, kural olarak, üretim departmanlarına bağımsız olarak sipariş verme hakkına sahip değildir. (Greçkova, s. 441)

Doğrusal-fonksiyonel yapı, çok sayıda homojen ürünün istikrarlı bir şekilde üretildiği ve üretim ölçek ekonomilerinin önemli olduğu işletmelerde kullanılmaktadır [Milner, 106s.].

Doğrusal fonksiyonel yapıların bir takım avantajları ve dezavantajları vardır (Tablo 1).

tablo 1

Doğrusal işlevsel bir organizasyon yapısının avantajları ve dezavantajları

Kuruluşun doğrusal-fonksiyonel yapısının avantaj ve dezavantajlarının bir analizi, piyasa adaptasyonu sorunlarının ilgili hale geldiği modern koşullarda kullanımının karmaşıklığı hakkında sonuca varılmasını sağlar [Tomilov, 174p.].

Hızla değişen tüketici ve teknolojik ihtiyaçların olduğu bir ortamda faaliyet gösteren geniş bir ürün yelpazesine sahip kuruluşlar ile geniş uluslararası ölçekte faaliyet gösteren kuruluşlar için, farklı sosyo-ekonomik sistem ve mevzuatlara sahip ülkelerdeki çeşitli pazarlarda eş zamanlı olarak faaliyet gösteren kuruluşlar için; en uygun bölünmüş yapı[Amerikalılar, 343s.].

A. Sloan'a göre bölünmüş şema “koordineli ademi merkeziyetçilik” olarak tanımlanabilir [Tomilov, 175 s.]. Bölünmüş bir yapının bir örneği Şekil 7'de gösterilmektedir.

Şekil 7 Bölüm organizasyon yapısı

Organizasyondaki en üst düzey yönetim, temel kaynakların planlanmasını ve tahsisini merkezileştirir ve ayrıca stratejik kararlar alır. Bölümler, taktiksel ve operasyonel nitelikte kararlar alır ve kar elde etmekten sorumludur.

Bölünmüş yapı, karmaşık bir doğrusal-fonksiyonel organizasyonu, "yerel" sorunların kendi yollarıyla çözüldüğü ayrı bloklara ayırır. Ayrı bölünmeler bürokratik veya bölünmüş olabilir, otoriter bir lidere sahip olabilir veya bir demokrasi örneği olarak hizmet edebilir [Tomilov, 176s.].

Ürün bazında ya da bölgesel kriterlere göre oluşturulmuş yapılar vardır. Genellikle çeşitli pazarlar için geniş bir ürün yelpazesi üreten büyük şirketlerde kullanılırlar. Bu durumda, ürün organizasyon yapısı onlar için en tipik olanıdır (Şekil 8).

Şekil 8 Ürün organizasyon yapısı

Bu yapı ile örgütün merkez merkezi, bağımsız ekonomik faaliyetlere sahip ürün türleri konusunda uzmanlaşmış departmanlara tabidir. Burada, belirli bir ürün veya ürün yelpazesinin imalatıyla ilgili üretim, satış, destek ve mühendislik faaliyetlerinin yönetimi için geniş yetkilerin üst yönetimi tarafından devredilmesine izin verilir.

Bölgesel bölünme, geniş bir alana dağılmış işletmeleri yapılandırmanın oldukça yaygın bir yoludur. Bu tür yapılar aynı zamanda bölgesel olarak da adlandırılır (Şekil 9)

Şekil 9 Bölgesel organizasyon yapısı

Belirli bir bölgedeki bir kuruluşun her türlü faaliyeti gruplandırılır ve üst liderine tabidir.

Bölünmüş yapının bir takım avantajları ve dezavantajları vardır.

Avantajlar:

Mevcut sorunların çözümü üst yönetimin işinin dışında tutulur;

Belirli bir ürünün üretimine odaklanan operasyonel yönetim düzeyini, bir bütün olarak organizasyonun geliştirilmesinden sorumlu stratejik olandan ayırmak;

Üst yönetime stratejik hedefler hakkında düşünmesi için zaman kazandıran kâr sorumluluğunun “ürün” düzeyine aktarılması;

Çalışma sürecinde belirli bir sonuca (ürün, tüketici, pazar) artan ilgi;

Yerelleşme, inisiyatif ve özerkliğin geliştirilmesi;

"Darboğaz etkisinin" yukarıdan aşağıya çevrilmesi, olumsuz etkisini zayıflatıyor.

Bölünmüş yapının dezavantajları:

Ürün hedeflerini ortak organizasyonel hedeflere karşıt;

Ek hizmetlerin bakımı için gelirde bir artış olduğu için işte tekrarın ortaya çıkması ve personel sayısında bir artış;

Kuruluşun bölümlerinin özerkliği, yukarıdan kontrol yapılmasını zorlaştırır.

Kuruluşların çevresel değişikliklere cevap vermesini ve yeni teknolojileri tanıtmasını sağlamak, uyarlanabilir organizasyon yapıları.

Günümüzde kullanılan iki ana uyarlanabilir organizasyon yapısı, tasarım ve matris organizasyonlarıdır.

Bir proje organizasyonu, belirli sorunları çözmek için oluşturulan geçici bir yapıdır.

Kural olarak, bu, belirlenen bütçenin ötesine geçmeden, belirli bir kalite düzeyinde zamanında karmaşık bir projenin uygulanması için bir araya getirilen kuruluşun en kalifiye çalışanlarından oluşan bir ekiptir. Proje tamamlandıktan sonra ekip dağılır.

Proje organizasyon yapısının temel avantajı, tüm çabaların tek bir sorunun çözümüne yoğunlaştırılmasıdır.

İki tür yapıyı birleştirirken: tasarım ve doğrusal-fonksiyonel, matris organizasyon yapısı olarak adlandırılan modern bir etkili organizasyon yapısı türü oluşur. Matris yapısının diyagramı Şekil 10'da gösterilmektedir.

- çalışan özerk gruplar

Şekil 10 Matris organizasyon yapısı

Matris yapısı- Bu, nispeten özerk grupların birleştiği, bireysel projelerin uygulanmasına ve bireysel faaliyet alanlarının geliştirilmesine odaklanan bir yapıdır [Tomilov, 176s.]. Her grup çalışmalarını organize etmenin yollarını bulmakta özgürdür. Bağımsız olarak kaynakları satın alır ve üretilen ürünleri dağıtır. Matris yapısının ayırt edici bir özelliği, bir çalışanın eşit haklara sahip iki patronla aynı anda resmi varlığıdır.

Bu yapının avantajları şunlardır:

Dış ortamdaki değişikliklere uyum sağlama yeteneği yüksek;

Teknik ve idari hedefler arasındaki dengeyi değiştirmek;

Fonksiyonlar ve ürün arasındaki dengenin değiştirilmesi;

Hem fonksiyonel hem de ürün eğitimi ile personelin esnek kullanım imkanı;

Yerel düzeyde (gruplar halinde) çoğul güç ve karar alma mekanizmalarının geliştirilmesi;

Dezavantajları:

Çifte tabiiyet bir çatışma kaynağı olabilir;

Çalışanın ve yöneticilerinin rolünün belirsizliği;

Çalışanlar arasındaki ilişkilerde gerilim yaratılması;

Yapının uygulanmasında işçilerin uzun vadeli eğitim ihtiyacı;

Uygun bir örgüt kültürüne duyulan ihtiyaç;

yapının karmaşıklığı ve hantallığı;

Yüksek genel giderler;

Kriz dönemlerinde yapının etkisizliği.

Geleneksel ve uyarlanabilir organizasyon yapılarına ek olarak, yukarıda sunulan çeşitli yapılardan oluşabilen birleşik (karma) organizasyon yapıları vardır. Pratik, doğrusal-fonksiyonel, bölünmüş ve matris yapılarının özelliklerini birleştiren birleşik yapılarla doludur.

Bu nedenle, yönetici, çeşitli organizasyon yapılarından işletmesi için en uygun olanı seçmelidir.

1.3 İnşaat ilkeleri

örgütsel yapı

Buna göre klasik teori organizasyon, organizasyonun yapısı yukarıdan aşağıya doğru tasarlanmalıdır. Başlangıçta organizasyon geniş alanlara bölünür, daha sonra belirli görevler belirlenir [Americosy, 338p.].

Organizasyon yapısının dış çevrenin gereksinimlerine göre değişmesi gerektiğini unutmayınız. Planlama ve kontrol sırasında dış ortamın gereksinimleri belirlenir.

Örgütsel yapıları tasarlama ilkeleri, esas olarak bir sistem yaklaşımı açısından inşa edilir [Smolkin, 53p.]. Bu ilkeler şunları içerir:

1. İlke işlevi birincildir - yapı ikincildir. Sistematik yaklaşım, sistemik hedeflerin alt hedeflere ve sonrakilerin işlevsel ve doğrusal görevlere yeniden yapılandırılmasını ve ardından bir yapı inşa edilmesini ve buna göre yetkilerin atanmasını önerir.

2. Bir bağlantı yapısı olarak bir organizasyon yapısı oluşturma ilkesi(doğrudan ve ters) yönetimin ana işlevlerinin uygulanması için: planlama (karar verme), organizasyon, kontrol, düzenleme. Bu bağlantılar şunları içerir: ilişki ilişkileri, iletişim iletişimleri, planlama ve koordinasyon iletişimleri, yürütme organizasyonu iletişimleri, kontrol iletişimleri, düzenleme iletişimleri.

3. Uyum ilkesi, bu, ana görevlerin her birinin yönetim yapısındaki belirli bir bağlantıya (departman veya yetkili) karşılık gelmesi gerektiği anlamına gelir. Paradan tasarruf etmek için, bir yetkiliye (departmana) birkaç görev verilebilir, ancak tek bir görev "sahipsiz" kalmamalıdır. Aynı zamanda birden fazla sorumlu kişinin (yönetim bağlantısı) bir göreve atanması kabul edilemez. Bir göreve birden fazla kişinin atanması gerekiyorsa, her birine eşit olmayan derecede sorumluluk verilmeli veya görev birkaç alt göreve bölünmelidir. Ancak her iki durumda da, eş yürütücüler arasındaki bağlantılar bölünmeli ve koordinasyonu sağlamak ve bir bütün olarak sorunun çözümünden sorumlu olmak üzere asıl kişi atanmalıdır.

4. Seri bağlantı zincirini kısaltma ilkesi, veya geçen komutlar zinciri. Bu, bağlantıların güvenilirliğini artırmayı ve maliyetlerini düşürmeyi mümkün kılar.

5. Yönetilebilirlik ilkesi ve yetki devri... Kontrol edilebilirlik derecesini belirlemek için, yönetim bağlarının sağlanmasının karmaşıklığı incelenir ve ilgili normlar geliştirilir. Yetki devri, yöneticinin kontrol edilebilirlik oranı aşıldığında gerçekleşir. Yetki devri aynı zamanda hakların devri anlamına da gelir.

7. Özerklik sınırı ilkesi... Büyük hiyerarşik yapılar etkin değildir ve dış çevredeki değişikliklere, pazar taleplerine zamanında yanıt verecek kadar esnek değildir. Bu dezavantaj, ürün ve hizmet çeşitlerini, yeterli bir pazarlama stratejisi ve taktiklerini değiştirerek pazar taleplerine esnek bir şekilde cevap veren yapıda nispeten bağımsız organizasyonların yaratılmasıyla telafi edilir.

Bu ilkelerin tutarlı bir şekilde uygulanması (yetki devri, kendi kendine örgütlenme, vb.), bu tür kuruluşların daha fazla özerkleşmesine yol açar. Aynı zamanda, daha yüksek düzeydeki yapının bağlantılarında, nispeten bağımsız yapıların stratejik davranışlarını yönetme olasılığı hakkında endişeler vardır. Birleşik bir mali ve teknik politikanın uygulanmasında zorluklar ortaya çıkmaktadır. Bu durumda yönetimin yerelleştirilmesi avantajlarını kaybeder.

Bu nedenle, büyük işletmeler için, organizasyon yapısını optimize etme çözümlerinden biri, doğrusal yapı üzerine bir fonksiyonel ilişkiler matrisinin uygulanması olacaktır. Bu durumda, lineer altyapılar bağımsız organizasyonlar olarak hareket edebilir ve fonksiyonel bağlantılar, fonksiyonel yönetimin bağlantıları veya kendi kendini yöneten bir üretim kompleksi ile ücretli ilişkilere dayalı fonksiyonel hizmetlerin bağlantıları olarak hareket edebilir. Her iki durumda da, firmanın birleşik bir kalkınma politikası, elbette, yönetim veya hizmet bağlantıları olmalarına bağlı olarak değişen derecelerde katılıkla, işlevsel bağlantılar aracılığıyla uygulanır [Smolkin, 57p.].

Bu nedenle, örgütsel yapılar oluşturmak için çok fazla ilke yoktur, bu ilkelere dayanarak yönetici, en uygun örgütsel formu bulmak için örgütsel yapıyı tüm seviyelerinde düzenli olarak analiz etmeli ve değiştirmelidir.

2. Altay-koks'un organizasyon yapısının analizi

2.1 OJSC Altay-koks operasyonlarının koşulları ve sonuçları

Open Anonim Şirketi Altai-koks, Rusya'daki en büyük kok-kimya işletmelerinden biridir. İşletme en modern (teknik ve teknolojik göstergeler açısından) biridir, kok (tüm Rus kok kömürünün yaklaşık% 10'u) ve çok çeşitli kimyasal ürünler üretmektedir.

Açık Anonim Şirket Altay-koks, devlete ait Altay Kok ve Kimya Fabrikası'nın şirketleştirilmesi ve özelleştirilmesiyle kuruldu.

Şirketin firma adı: Açık Anonim Şirket Altay-koks (OJSC Altay-koks).

OJSC Altay-koks, 28 Ekim 1992 tarih ve 011 sayılı Altay Bölgesi Zarinsk şehrinin İdaresi tarafından tescil edilmiştir. “Tüzel Kişilerin Devlet Tescili Hakkında” Federal Yasası uyarınca, Birleşik Devlet'e bir giriş yapıldı. Tüzel Kişiler ve OJSC Altay-koks, ana devlet sicil numarası 1022200704712 altında tescil edilmiştir. Giriş tarihi: 19 Ağustos 2002

Yasal, posta, gerçek adres: 659107, Rusya Federasyonu, Altay Bölgesi, Zarinsk.

Altay-koks, inşaatına 1971 yılında başlanan sektördeki en modern işletmedir. 1981 yılında ilk kok, Coke Oven Battery #1'de üretildi. 1981 yılında ilk kok fırını pilinin devreye alınması, Altay Kok-Kimya Fabrikasının doğum tarihi olarak kabul edilir. Sonraki 4 yılda 3 kok fırını pili daha devreye alındı. 2006 yılında, yılda 1,14 milyon ton kok kapasiteli yeni bir 5 numaralı hindistan cevizi pili sanayi kompleksi devreye alındı. Yeni kok fırını pilinin teknik ve ekonomik parametreler açısından Rusya'da bir benzeri yok, kok üreten fırınlar daha güçlü. en yüksek kalite... 5 No'lu kok fırını pilinin devreye alınması ile işletmenin toplam kapasitesi yılda yaklaşık 5 milyon ton kok olmaktadır. Altai-Koks, şu anda, kok ve kok-kimyasal ürünlerin önde gelen üreticilerinden biri olmaya devam etmektedir. Rusya Federasyonu... OJSC Altay-koks, şehir oluşturan bir kuruluştur ve Altay Bölgesi'nin en büyük işverenlerinden ve vergi mükelleflerinden biridir. Şirkette yaklaşık 5.5 bin kişi çalışıyor.

Anonim şirket yaratmanın temel amacı, hissedarlarının ve çalışanlarının sosyal ve ekonomik çıkarlarını, kamu tüketicilerinin gerekli kalitede ürünlerinde (işler, hizmetler), hızlandırılmış sosyo-ekonomik açıdan etkin memnuniyeti temelinde uygulamaktır. geliştirme, kâr ve rasyonel kullanımı.

Şirketin kayıtlı sermayesi 988.157.832 ruble'dir. ve nominal değeri 1 ruble olan 988.157.832 adi nama yazılı belgesiz hisseye bölünmüştür. Tamamlanan son 5 için kayıtlı sermaye miktarındaki değişiklikler mali yıllar sahip değil. 2007 yılı başında kayıtlı sermayenin dağılımı Tablo 2'de gösterilmiştir.

Tablo 2

2007 yılına kadar kayıtlı sermayenin dağılımı

03 Nisan 2006 tarihinden itibaren Şirketin ana hissedarı Açık Anonim Şirket Novolipetsk Metallurgical Plant'dir (kısaltması OJSC NLMK).

NLMK'nın Şirket'in kayıtlı sermayesindeki payı %93,64'tür.

OJSC NLMK'nın sahip olduğu hisse sayısı 925.340.628'dir.

30 Haziran 2007 itibariyle OJSC Altay-Koks gayrimenkulünün toplam başlangıç ​​maliyeti 1.152.598.529.94 ruble. Tahakkuk eden amortisman tutarı 402.472.028.82 ruble.

Altay-koks'un ana faaliyetleri: kok üretimi ve satışı, kok kimyasalları.

Başlıca ürün türleri şunlardır: kok, kömür katranı, ham benzen, amonyum sülfat, fenol. Kok ve kok kimyasalı ürünlerinin üretim şeması Ek'te sunulmuştur.

Hammadde, şirket için bir artı olabilecek Kuzbass havzasının kömürleridir: madencilik bölgelerinin yakınlığı nedeniyle nakliye maliyetleri en aza indirilmiştir. Ana koklaşabilir taş kömürü tedarikçileri Prokopyevskugol (%37), Yuzhkuzbassugol (%16) ve Raspadskaya'dır (%10).

Altai-koks'un ana ürünlerinin yapısındaki en büyük pay, şirketin tüm ürünlerinin %92'sini oluşturan %6 nem içeriği ile koktur. Kok ayırmanın teknolojik şeması, tüketicinin talebi üzerine herhangi bir fraksiyondaki kok ürününün sevk edilmesini mümkün kılar. Kok ürünleri yelpazesi Tablo 3'te sunulmaktadır.

Tablo 3

Üretilen kok çeşitleri

Beşinci kok fırını batarya kompleksinin devreye alınması, işletmenin yeni bir ürün tipi - 80 mm'lik dökümhane kömürü sınıfı kok üretimine başlamasına izin verdi. Bu fraksiyon piyasada yüksek talep görmekte ve yüksek teknolojili ısı yalıtım malzemelerinin üretiminde kullanılmaktadır.

İşletmenin brüt üretiminde kimyasal ürünlerin payı %8'dir. Ana tipler ve uygulamaları tablo 4'te sunulmaktadır.

Tablo 4

Kimyasal ürünler

Pazarlanabilir ürünlerin yapısı son dört yılda önemsiz ölçüde değişti.

2004 - 2007 yılının ilk yarısı için Altay-koks'taki ana ürün türlerinin fiziksel olarak üretimi G. tablo 5'te sunulmuştur

Tablo 5.

Ayni ürünlerin üretimi

2004 - 2007'nin ilk yarısı için şartlar

Tablodaki verileri incelediğimizde, 2005 yılında kok ve kimyasal kok ürünleri üretiminde 2004 yılına göre (%-22.17) önemli bir düşüş gözlemliyoruz. 2004'teki yüksek kok üretim oranları, en cüretkar tahminleri aştı. 2004 yılı, Altay-koks için her açıdan olumlu bir yıl oldu. 2004 yılında hem iç hem de dış pazarlarda yeterli düzeyde talep olması, işletmenin üretim kapasitelerini daha verimli kullanmasını, üretim ve satış hacimlerini artırmasını sağlamıştır. 2005 yılında üretimde düşüş küresel pazardaki istikrarsız durumdan kaynaklanıyordu. Demirli metalurji endüstrisinin istikrarlı olmasına rağmen, OJSC Altay-koks (hammadde tedarikçisi) metalurji tesisleri) doğrudan metal ürünler piyasasındaki duruma bağlıdır. 2005'te ve 2006'nın başlarında, dünya pazarlarında akut bir demir cevheri ve kok kıtlığı ortaya çıktı ve bu, dünyadaki çelik ürünlerinin üretiminin keskin bir şekilde artması nedeniyle bu kaynakların maliyetinde benzeri görülmemiş bir artışa yol açtı. aşırı stoklanma ve sonuç olarak, demirli metalurji ürünlerine yönelik talep ve fiyatların düşmesine neden olur. 2006 yılında şirket kok üretimini yaklaşık %9 artırarak 2,9 milyon tona çıkardı. Üretimdeki artışın temel nedeni, 2006 yılında kok üretiminin 173 bin ton artması nedeniyle yıllık 1.14 milyon ton kapasiteli 5. kok fırını pilinin devreye alınmasıdır. 2006 yılının aynı dönemine göre 2007 yılının ilk yarısında temel ürün üretimindeki artışın göstergeleri Tablo 6'da sunulmuştur.

2007'de üretim artışının göstergeleri

Tablodaki verilere göre, 2007 yılının ilk yarısında, geçen yılın aynı dönemine göre %56 olan üretim artış eğilimi vardı. Daha 2007 yılının ilk yarısında Altay-koks, 1.070,4 bin ton olan 1.924 bin ton kok üretti. ilkinden daha fazla yarı yıl 2006 Aynı zamanda, üretimdeki büyümeye rağmen, kok fiyatları 2005 seviyesine göre yaklaşık %40 düştüğünden, 2006 yılında piyasadaki fiyat durumunun pek olumlu olmadığı belirtilmelidir.

Kok satışı, OJSC Altai-koks'un üretiminin %100'ünü oluşturmaktadır. 2007 yılına kadar, satışların büyük kısmı, şirketin ürünlerinin metalurji işletmeleri arasında özel talep gördüğü iç piyasaya düştü. 2006 yılında NLMK OJSC - %27, Ufaleinickel OJSC %6, Serov Metallurgical Plant OJSC - %7, Severstal OJSC - %6 vb. işletmelere satış yapılmış olup, toplamda ürünlerin %61'i satılmıştır. Rusya pazarında ise ihracatın payı %39 (Pakistan, Kazakistan, Ukrayna vb.) olmuştur. Altay-koks, Rusya'nın kok ihracatının %10'unu oluşturuyor.

OJSC Altay-Koks'un iç pazardaki ana rakibi OJSC Koks'tur (Kemerovo).

1 metrekare için 2007 yılında, OJSC Altay-Koks'un %6 nem içeriğine sahip kok üretim hacmi 878,9 bin ton olarak gerçekleşti ve bu, OJSC Koks'un (Kemerovo) 2007 yılının aynı dönemindeki üretiminden 367,3 bin ton fazla.

Dış pazarda Çin, yetkin ve iyi düşünülmüş bir devlet politikası nedeniyle ciddi bir rakip. Mysteel.net tarafından belirtildiği gibi, Çin kok piyasası, son zamanlarda giderek daha belirgin hale gelen tedarik sıkıntılarıyla karşı karşıya. Bu pazar durumuna üç faktör katkıda bulunur.

Birincisi, hükümetin endüstri üzerindeki makro kontrolü, bunun sonucunda Shanxi eyaletindeki kok fiyatları Şubat ayının başından bu yana ton başına 20-30 yuan (2,6-4 $) arttı. Küçük ve orta ölçekli işletmeler özel kontrol altındadır ve üretimlerini azaltmak zorunda kalmaktadır. İkincisi, mayın acil durumları da kapanmalarına veya askıya alınmalarına katkıda bulunur. Üçüncüsü, özellikle güney Çin'de kok nakliyatı ile ilgili gerilimler var.

OJSC Altay-koks'un rekabet gücü aşağıdaki faktörler tarafından belirlenir:

Ürün ve hizmetlerin kalitesi;

Etkin bir pazarlama ve satış stratejisine sahip olmak;

Personel ve yönetim nitelikleri;

Teknolojik üretim düzeyi;

Şirketin faaliyet gösterdiği vergi ortamı;

Finansman kaynaklarının mevcudiyeti.

Bir işletmenin rekabet gücünü etkileyen temel faktörlerden biri, ürünlerin kalitesi ve teknolojik üretim düzeyidir. Şu anda, bu göstergeler KB-5'in devreye alınmasıyla bağlantılı olarak önemli ölçüde iyileşmiştir.

2007 yılında, ihraç edilen yan ürün kok ürünlerinin hacminin yanı sıra satış pazarlarında bir genişleme yaşandı. Sonuç olarak, 2007 yılının 1. yarısında Rusya pazarında 845 bin ton kok satışı gerçekleşmiş ve kok ihracat sevkiyatları 2006 yılının aynı dönemine göre 7,5 kat artarak yaklaşık 1,1 milyon ton olmuştur. Bundan, 2007 yılında, kok-kimyasal ürünlerin üretimi ve satışı için işletme için olumlu eğilimler olduğu sonucu çıkmaktadır. OJSC Altay-koks üst yönetimi, kok fırını ürünleri pazarındaki konumunu korumak ve tüketicilerin beklenti ve gereksinimlerini tam olarak karşılamak için Kalite Yönetiminin geliştirilmesi, uygulanması ve sürdürülmesi için faaliyetler düzenler, koordine eder ve kontrol eder. OJSC Altay-koks sistemi, uygun uluslararası standartlar ISO 9001: 2000. Sertifika almak, şirketin uluslararası pazardaki güvenilirliğini ve yatırım çekiciliğini artırmaktadır.

Şirketin mali durumu, üretim ve satışlardan kaynaklanmaktadır. 2004'ten 2006'ya kadar olan dönem için OJSC Altay-koks'un finansal ve ekonomik faaliyetlerinin ana göstergeleri Tablo 7'de sunulmuştur.

Tablo 7.

2004-2006 için OJSC Altay-koks'un temel göstergeleri.

Tablo 7'deki satış gelirleri, 2005 yılında 2004 yılına göre gelirlerin %6,26 oranında azaldığını, bunun nedeninin dünya pazarındaki talepteki bozulma ve kok fiyatlarındaki düşüşten kaynaklandığını göstermektedir. 2006 yılında bu da gelirde düşüşe (%7,86) yol açmaktadır. 2005 yılında satılan malın maliyeti 2004 yılına göre %6,82, 2006 yılında ise %16,54 düştü. Üretim maliyetlerindeki düşüş, 2005 ve 2006 yıllarında hammadde ve malzeme fiyatlarındaki düşüşten kaynaklandı. 2004 ve 2005'teki brüt kar göstergeleri ortalama olarak aynı seviyede kalıyor, ancak üretim hacimlerindeki artışın bir sonucu olarak, 2006'da zaten bu göstergede 2005'e göre (% 26.4) önemli bir artış var. Dünya pazarındaki kötüleşen durum sonucunda Altay-koks 2005 yılında %65,08 oranında değer kaybetmiştir. net kazanç işletmeler, ihracat arzı fiilen durmuştur. Ancak beşinci kok fırını pilinin piyasaya sürülmesi, kok üretiminin artması, satış maliyetlerinin düşmesi, satış pazarlarının genişlemesi, 2006 yılında 2005 verilerini neredeyse 27 kat aşan net kâr artışına katkıda bulundu ve ayrıca artan ürün karlılığı.

OJSC Altay-koks'un maddi kaynakları, maddi ve teknik temel (duran varlıklar) ve maddi duran varlıklar (üretim envanterleri, devam eden işler, mallar, aşınma ürünleri vb.) olmak üzere iki bölümden oluşan mülkünü temsil eder. İşletmenin ana varlıkları tablo 8'de gösterilmiştir.

Tablo 8

2004'ten 2006'ya kadar OJSC Altay-koks'un sabit varlıkları.

Tabloda özetlenen verilere göre, 2006 yılında Altay-koks'un duran varlıklarının değeri önceki iki yıla göre biraz arttı. Bu, esas olarak alacak hesaplarındaki bir artışın sonucudur. Maddi duran varlıkların değeri, sunulan üç yıl içinde önemsiz ölçüde değişmiştir.

İşletmenin duran varlıklara yapılan yatırımları geri kazanma kabiliyetini değerlendirmemizi sağlayan ana tahmini gösterge, satış hasılatlarının oranı ve sabit kıymetlerin ortalama maliyeti olarak hesaplanan aktif karlılık oranıdır. 2004-2006 dönemi için işletmenin varlık getirisi göstergeleri. tablo 9'da sunulmuştur.

Tablo 9

Varlıkların getiri oranı.

2005 yılında aktif karlılık oranındaki artış 2,39 puan ile işletmede sabit kıymetlerin daha verimli kullanılmasından bahsetmemizi sağlar. Ama eğer 1 ovmak için. 2005 yılında sabit varlıklara yapılan yatırımlar 13.13 ruble olarak gerçekleşti. mal satışından elde edilen gelir, daha sonra 2006'da. bu gösterge 2.29 ruble azaldı.

Üretim envanterlerine yatırım yapmanın verimliliği, ciro veya gün olarak ölçülen ciro göstergeleri ile karakterize edilebilir (tablo 10).

Tablo 10

ciro göstergesi

2005 yılındaki tablo 10'dan da görülebileceği gibi. stok devir hızında 1,14 veya 3,2 gün artış oldu. Bu göstergeler, bu dönemde stokların verimli kullanımından bahsediyor. 2006 yılında ciro oranları bir miktar azalmıştır. Buradan şirketin rezervlerinin verimli bir şekilde kullanıldığı sonucuna varabiliriz.

OJSC Altay-koks'ta 2004-2006 döneminde ana işgücü göstergelerinin nasıl değiştiğini Tablo 11'deki verilere göre izleyebiliriz.

Tablo 11

emek göstergeleri

Tabloya göre, ortalama çalışan sayısında bir değişiklik gözlemliyoruz, en büyük sayısı 2005'e denk geliyor (Diyagram 1).

Şema 1

Diyagramdan görüldüğü gibi en yüksek miktar işletmede çalışan sayısı (5.807 kişi) 2005 yılının 3. çeyreğinde ulaştı. 2005 yılında ortalama personel sayısının 2004 ve 2006 yıllarına göre artmasının nedeni 5 adet kok fırını bataryası yapımıdır. 2006 yılında inşaatının tamamlanması ve işletmeye alınmasından sonra işe alınan personelin bir kısmının sözleşmeleri sona ermiş, buna bağlı olarak 2006 yılında çalışan sayısında azalma olmuştur.

Tablo 11'den de anlaşılacağı gibi, işletme çalışanlarının maddi refahını iyileştirmek için başta ücretlerin endekslenmesi olmak üzere birçok faktörle ilişkilendirilen işçi ortalama ücretlerinde yıllık bir artış söz konusudur.

Genel olarak, 2007 yılına kadar işletmedeki finansal, ekonomik ve finansal ve ekonomik faaliyetlerin koşulları ve sonuçları tatmin edicidir.

2.2 OJSC Altay-koks'un organizasyon yapısı

OJSC Altay-koks'un organizasyon yapısı, ana üretim, yardımcı üretim ve fonksiyonel departmanların bölümlerinin bileşimidir.

OJSC Altay-koks'un yönetim yapısı, aralarındaki tabiiyetin doğasını yansıtan yönetim organlarının ve bireysel yönetim pozisyonlarının bileşimidir.

2005-2006, OJSC Altay-koks için yapısal bir değişiklik dönemi oldu. Önceki organizasyon yapısının (Ek A, B) yeni piyasa koşullarına uyum sağlamadığı ortaya çıktı. Büyük bir yönetim ekibine sahipti ve işlevsel bağlantılarla aşırı yüklenmişti. OJSC Altay-koks'un stratejik hedeflerine ulaşmak için bir araç olacak, aynı zamanda iş ortamı değiştikçe değişen, istikrar ve sürdürülebilirliği sağlayacak yeni bir organizasyon yapısına ihtiyaç vardı.

İşletmenin teşhisinden sonra, davet edilen uzmanlar, Şubat 2007'de kabul edilen ve onaylanan işletmenin yeni bir organizasyon yapısını önerdi. OJSC Altay-koks yönetiminin organizasyon yapısının bir diyagramı Ek C, D'de sunulmaktadır.

OJSC Altay-koks'un en yüksek yönetim organı bir Hissedarlar genel kurulu. Yürütme organı, Altay-koks'un yönetim kuruludur.

İşletmenin yönetim kurulu OJSC Altay-koks'un faaliyetlerinin genel yönetimini, Tüzük tarafından hissedarlar genel kurulunun yetkisine atıfta bulunulan konuların çözülmesi dışında yürütür. Yönetim Kurulu'nun 16 Mayıs 2006 tarihinde seçilen dokuz üyesi bulunmaktadır.

İşletmenin mevcut faaliyetlerinin yönetimi tek mal sahibi tarafından yürütülür. Yürütme organı - Genel Müdür ve ortak yürütme organı - Pano. Genel Müdür ayrıca işlevleri yerine getirir. Şirketin Yönetim Kurulu Başkanı.

Yonetim birimi temelinde hareket eder Federal yasa"Hakkında anonim şirketler", OJSC Altay-koks Tüzüğü ve OJSC Altay-koks Yönetim Kurulu Yönetmeliği, genel kurul tarafından onaylanmıştır.

Yönetim Kurulunun yapısı ve bileşimi, Genel Müdür tarafından tavsiye edildiği şekilde Yönetim Kurulu tarafından onaylanır.

OJSC Altai-koks'un Yönetim Kurulu'nun oluşumu, 19 Temmuz 2006 tarihinde yapılan Yönetim Kurulu toplantısında oluşturulmuş ve onaylanmıştır. Yönetim Kurulu Üyeleri: OJSC Altay-Koks Genel Müdürü, OJSC Altay-Koks Birinci Genel Müdür Yardımcısı, OJSC Altai-Koks Ticaret Direktörü, OJSC Altay-Koks Ekonomi ve Finans Direktörü.

İşletmenin dikey bir iş bölümü vardır. CEO'nun bağlı olduğu birkaç üst düzey fonksiyonel yönetici vardır: ticari direktör, ekonomi ve finans direktörü, insan kaynakları ve sosyal işler direktörü, inşaat, yeniden inşa ve onarım direktörü, genel işler direktörü, güvenlik direktörü ve hat yöneticisi - teknik direktör - Şef Mühendis. Bu yönetim çalışanları grubu, Şirket hissedarlarının çıkarlarını ve ihtiyaçlarını sağlar, kuruluşun politikasını geliştirir ve ayrıca kuruluşun çalışma politikasının uygulanmasını sağlar. Büyük karar verme özgürlüğüne sahiptirler, alt bölümlere (atölyeler, departmanlar, bürolar) daha ayrıntılı görevler getirmekten ve bunların uygulanmasından sorumludurlar. Bu yöneticiler, çeşitli işlevsel alanları temsil eden birkaç orta yöneticiye tabidir - bunlar mağaza, departman, büro başkanlarıdır.

Ticari direktörün kontrol alanı OJSC Altai-koks'un ticari faaliyetleridir, yürütücüler şu departmanların başkanlarıdır: tedarik departmanı, hammadde departmanı, satış departmanı, pazar analizi departmanı, dış departman ekonomik aktivite, emrinde demiryolu atölyesi ve ulaşım bürosu olan demiryolu taşımacılığında baş uzman. Ticari hizmet, hammadde ve malzeme kaynakları sağlar, piyasa koşullarını inceler, gümrük beyannameleri hazırlar. Tüketicilerle doğrudan işbirliği, satış departmanı tarafından yürütülür ve sorumlulukları şunları içerir: ürünlerin tedariki için sözleşmelerin yürütülmesi, ürünlerin planlanması ve satışı, beraberindeki belgelerin hazırlanması, büyük tüketicilerin memnuniyetinin değerlendirilmesi vb.

Ekonomi ve Finans Direktörüne bağlı olarak Baş Muhasebeci, Ekonomi Dairesi Başkanı ve Finans Dairesi Başkanı bulunmaktadır.

İK ve Sosyal İşler Direktörü, insan kaynakları - kalifiye personel sağlanmasını denetler. Yürütücüler, çalışma ve ücret departmanının, personel departmanının ve personel eğitimi ve yeniden eğitim departmanının alt başkanlarıdır.

İnşaat, imar ve onarım müdürüne bağlı alt bölümlerin faaliyetlerinin amacı, sermaye inşaat tesislerini çalışır durumda belirlemek, sağlamak ve sürdürmektir. Yürütücüler: sermaye inşaatı dairesi, onarım ve inşaat işleri dairesi, tamir ve inşaat atölyesi, bina ve yapı müfettişliği bürosu, genel plan ve arazi yönetimi bürosu.

Genel İşler Direktörü sosyal altyapı tesislerini kontrol eder - bu bir tıbbi ve sıhhi birim, bir yemek atölyesi, okul öncesi eğitim kurumları vb.

Bilgi ve analitik büro ve güvenlik servisinin şefleri, Güvenlik Direktörüne bağlıdır.

Teknik Direktör - Baş Mühendis, işletmenin üretim ortamını koordine eder. Kendisine bağlı beş ana teknolojik mağaza ve yardımcı-yardımcı dükkan (yardımcı mağaza) ile teknolojik süreçlerin gerekliliklerinin yerine getirilmesi üzerinde sürekli iyileştirme ve kontrol üzerinde çalışan departmanlar (Ek D).

İşletmenin yapısı, doğrudan genel müdüre ve yardımcısına bağlı olan genel merkez departmanlarını içerir - bu hukuk departmanı, iç denetim departmanı, basın servisi, bilgi teknolojisi yönetimi vb.

OAO Altay-koks'un en düşük yönetim seviyesi, belirli görevleri hemen icracılara getirmekten sorumlu olan grup ve alt departman başkanları, atölye ustaları, ustabaşılardır.

Dikey iş bölümünün ötesinde , işletmenin ayrıca uzmanlaşmış bir yatay işbölümü vardır. Buna bir örnek, kok üretimi için çok sayıda operasyona ayrılmış iş bölümüdür: kömürün alınması ve kok kömürü için ücretin hazırlanması, kömür hazırlama atölyesinde, kok söndürme, yani. doğrudan üretimi kok atölyelerinde gerçekleştirilir, kok fırını gazının tutulması ve ardından işlenmesi gaz yakalama atölyesinde vb. Yatay iş bölümü, bu işletmenin üretim teknolojisinin özelliğinden kaynaklanmaktadır.

OJSC Altay-koks'un tüm unsurlarının faaliyetlerinin amaca yönelik koordinasyonu ve entegrasyonu, şirketin Kalite Yönetim Sistemi standartlarında yer almaktadır.

Faaliyetlerin düzenlenmesi, statünün belirlenmesi, iç organizasyon, yapısal bir birimin atanması ve ayrıca bir işletmenin yapısal birimine işlevlerin atanması, yapısal birimlerle ilgili hükümlerde belirtilmiştir. Yapısal birimin resmi, profesyonel ve sayısal bileşimi personel tablosunda belirlenir.

Şirketteki her bir pozisyonun işlevleri ve uzmanlığı iş tanımlarında belirtilmiştir.

2.3 Değerlendirme ve sonuçlar

Altay-koks'un organizasyon yapısı

Yukarıdaki noktalara dayanarak, OJSC Altay-koks'un doğrusal-fonksiyonel yapıların türü ile ilgili hiyerarşik bir organizasyon yapısına sahip olduğu sonucuna varılabilir. Üst düzey yöneticiler - genel müdür ve yardımcısı ile bölüm müdürleri faaliyetlerini tek adam yönetimi ilkesine göre yürütürler. Yönetim kararlarının gerekli yetkinliğini sağlamak için, alanlarında önde gelen uzmanlar tarafından yönetilen fonksiyonel birimler (departmanlar, bürolar, mağaza yönetimi) oluşturulur.

İşletmede yönetilebilirlik standardına izin verilir, ancak alt bölüme (departmana) ve yaptığı işe bağlı olarak aynı değildir. OJSC Altay-koks'un üst yönetimi genellikle geniş bir kontrol edilebilirlik yelpazesine sahiptir. Kontrol adımları ve kontrol hızı farklıdır ve ortalama olarak yedi veya sekiz adıma eşittir. OJSC Altay-koks büyüklüğünde bir işletme için bu oldukça uygundur.

OJSC Altai-koks'un yönetim yapısı, işletmenin stratejik ve operasyonel yönetimi için Yönetim Kurulu, Yönetim Kurulu ve Genel Müdürün işlevlerinin net bir şekilde ayrılmasını sağlar. Yetkilerin dağılımı ve faaliyet alanlarının tanımlanması, tüm yönetim seviyelerinde kararların geliştirilmesi ve benimsenmesi için sorumluluğu belirlemenize olanak tanır.

Tüm yapısal bölümlerin başkanları şunlardan sorumludur:

Altay-koks'un astlarının politikası, operasyonel amaç ve hedeflerinin anlaşılması için;

Üretim süreçlerinin verimli çalışması ve sürekli iyileştirilmesi için.

Organizasyonun hem yatay hem de dikey iş bölümü vardır. Dikey iş bölümü, organizasyonun tüm unsurlarının faaliyetlerini koordine etmek ve entegre etmek için gereklidir. Yatay işbölümü, teknolojik üretim sürecinde gerçekleşir.

Ürünlerin kalitesini etkileyen her yöneticinin, uzmanın, her çalışanın görev, hak ve sorumlulukları, iş ve üretim talimatlarında tanımlanmış ve belgelenmiş, dikkate alınarak geliştirilmiştir. normatif belgeler, faaliyetlerinin yerine getirilmesinde personel tarafından yönlendirilen.

İşletmenin mevcut organizasyon yapısındaki olumlu yönler şunlardır:

İşlevlerin ve bölümlerin karşılıklı ilişkilerinin açık bir sistemi;

Net bir tek adam yönetimi sistemi - bir lider, ortak bir hedefle tüm süreçlerin liderliğini elinde yoğunlaştırır;

Açıkça ifade edilen sorumluluk;

Yönetici birimlerin üstlerinden gelen direkt talimatlara hızlı tepki vermesi.

OJSC Altay-koks'un organizasyon yapısının analizi, işletmenin iyileşme aşamasında olduğunu gösteren finansal, ekonomik ve ekonomik göstergeler temelinde gerçekleştirildi (üretim hacimlerinde artış, satış pazarlarının genişlemesi, net büyümede artış). kar vb.) ... İşletmedeki mevcut durum dikkate alındığında, organizasyonun şu anda dönüşen yapısı işletmenin amaçlarını karşılamaktadır, çünkü işletmenin amaç ve stratejileri, teknolojik süreçlerin özellikleri ve nitelikleri gibi faktörleri bir araya getirmektedir. personel.

Ancak bize göre, Altay-koks'un yönetim yapısının optimizasyonuna rağmen, uygulanmasıyla ilgili yan etkileri hala var.

2.4 Optimizasyonun yan etkileri

işletmenin organizasyon yapısı.

Optimizasyon öncesinde 2000 yılından itibaren sürekli ilavelerin yapıldığı bir organizasyon yapısı bulunmaktaydı. Organizasyon yapısı değişemez, ancak Altay-koks'un organizasyon yapısındaki ilk önemli yeniden yapılanma 2007'nin başlarında gerçekleşti.

Yeni organizasyon yapısının şirket stratejisinin uygulanmasına ve hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunmasına rağmen. Uygulama süreci, Altay-koks'un emek kolektifi için acı vericiydi. Üst yönetim, yapı ile çalışmak için sözde "zor" araçlar olarak adlandırılan otoriter bir uygulama yolu seçti - etkileşim düzenlemeleri, iş tanımları, net bir sorumluluk dağılımı, personel üzerindeki iş yükünün artması, vb. olağan çalışma düzeni ve bu da kollektifin reddine ve değişime karşı direncine yol açtı.

Ortaya çıkan değişiklikler sadece sıradan çalışanlar için değil, aynı zamanda bazı yöneticiler için de anlaşılmazdı. Personel motivasyonu düşmeye başladı ve iç çatışmalar arttı.

Organizasyon yapısının optimizasyonunun bir yan etkisi, yeni durumun reddedilmesi nedeniyle yetenekli personelin bir kısmının ayrılmasıydı. en yaşlı işçilerden bazıları hiyerarşinin alt düzeyine indirildi ve ekip için hiçbir ahlaki veya maddi teşvik yoktu.

Bu nedenle, sorunun kişisel yönünü dikkate almak çok önemlidir. Nedeni elbette insanlarda. Sonuçta, bir yapı, bir sistemi oluşturan bir dizi öğe ve bunlar arasındaki kararlı bağlantılar. Buna göre, bir organizasyonun yapısından bahsediyorsak, o zaman bu, organizasyonu oluşturan bir dizi unsur ve aralarındaki istikrarlı bağlantılar. Örgütün ana unsurları insandır. Bu nedenle, yeni bir yapıyı onaylamadan önce, organizasyonun kilit insanları tarafından nasıl algılanacağını, motivasyonlarını ve yeteneklerini göz önünde bulundurarak ve destek alarak değerlendirmeye değer.

Altay-koks'un organizasyon yapısı

Değişikliklerin uygulanması, işletmenin "normal" çalışmasından önemli ölçüde farklıdır. OJSC Altay-koks personeli için optimizasyon sürecini kolaylaştırmak için aşağıda sıralanan bir takım tavsiyelerin yerine getirilmesi gerekmektedir.

İlk aşama işletmedeki optimizasyon, organizasyon yapısının optimizasyonu ile ilgili sorunların öncelikli olarak kaldırılmasını veya azaltılmasını sağlamalıdır.

"Zor" uygulama yöntemlerinden vazgeçmek imkansızdır, ancak bunlarla birlikte başka tür araçlar kullanmak (haydi onlara "yumuşak" diyelim) önemlidir - şirketin çalışanlarına değişikliklerin hedeflerini, yeni çalışma ilkelerini sabırla açıklamak , olası sorunların ortak tartışması ve çözüm arayışı - tek kelimeyle, bu kadar.

Bu yapılmazsa, hızlı bir büyüme aşamasından geçen işletme, yavaş yavaş bir durgunluk aşamasına ve ardından bir düşüşe geçecektir. Üst yönetim, değişimi sert bir şekilde uygulayarak, kalifiye personelin çıkışıyla ilişkili maliyetleri ve riskleri artırır.

Üst yönetimin açıklayıcı çalışması ve "açıklığı" - herhangi bir çalışanın iş gününün herhangi bir saatinde mevcudiyeti stresi azaltmaya hizmet edecektir. Bu dönemde yapılan bazı istifalar göz ardı edilmelidir.

Bir optimizasyon uygulamasının başarısı, büyük ölçüde bağlantı noktaları ve yöntemleri kullanma becerisine bağlıdır. En yetkin ve yetkili çalışanlar ve yöneticiler referans noktaları olarak hareket edebilir. başvuruyorlar ayrı yaklaşım: onlarla planlanan faaliyetlerin bir ön görüşmesi yapılır. Anahtar kişiler tarafından değişimi desteklemek, neredeyse bir başarı garantisidir.

Referans yöntemler olarak, personelin büyük ölçüde aşina olduğu ve aynı zamanda yeni etkileşimlerin düzenlenmesine izin veren teknolojilerin kullanılması gerekmektedir. En uygun yol, yeni teknolojileri otomasyon yoluyla pekiştirmektir. Yazılım paketinin mükemmelliği, personel tarafından normal bir evrim süreci olarak algılanır ve aynı zamanda, programa "bağlanan" teknoloji benzersiz bir şekilde gerçekleştirilebilir, yani. eski çalışma yöntemlerine geri dönmek kesinlikle mümkün değil.

Diğer bir sütun yöntemi iş akışıdır. "Perestroykadan önce" işletme, kararların alınması için belirli prosedürlerin bir dizisini sağlayan düzenlenmiş bir belge dolaşım sistemi kullanıyorsa, yeni etkileşimlerin bazıları belge dolaşımı ile sabitlenebilir. Personel tarafından algısı, rutin ve "bürokrasi" gibi biraz olumsuzdur, ancak kaçınılmaz bir kötülük olarak buna katlanırlar.

Uygulama sürecinde, değişikliklerin teknolojik olarak detaylandırılmasındaki eksiklikler mutlaka belirlenir. Bazı yöntemler planlanan sonuçları getirmez, çünkü bazı iyileştirmeler mümkündür. Bu durumlarda, planlanan şemalara bağlı kalınmamalı, ancak uygun önlemlerin alınması gerekmektedir. Zorluk, tekniğin gerçekten yetersiz olup olmadığını veya başarısızlıkların personelin zayıf performansından kaynaklanıp kaynaklanmadığını belirlemede yatmaktadır.

Uygulamanın bir başka özelliği de, evrimsel süreçlerin etkisi altında durumdaki kademeli değişikliktir. Teknoloji ve tekniklerin bir bölümünün uygulanması ve iyileştirilmesi, optimizasyondan etkilenmeyen başka bir bölümde değişikliğe neden olur. Uygulama sürecinin yeterli bir süresi ile, önceki gelişmeler ayarlama gerektirir ve kısmen uygulanamaz. Bu süreç olumludur, optimizasyon kısmen kurumsal esneklik, pazar değişikliklerine cevap verme yeteneği vermek için tasarlanmıştır. Buradaki en uygun çözüm, uygulamanın her aşamasından önce gelişen durumu analiz etmek ve teşhis için planlanan değişikliklerin uygulanması, değiştirilmesi veya iptali konusunda karar vermektir.

Herhangi bir optimizasyonla, zamanla eski çalışma ve etkileşim yöntemlerine kısmi bir dönüş olur. Bu, düzeltilmesi zor olan nesnel bir süreçtir. Geliştirmenin kalitesine ve uygulamanın kalitesine bağlı olarak "geri alma" miktarı önemsiz veya kritik olabilir. Kritik bir geri dönüşe izin verilmemelidir, yani. tüm iyileştirmelerin reddedilmesi, tk. ikinci bir optimizasyon denemesi, personelin bir güven kredisine sahip olmayacaktır. Minimum geri alma, yapılan işin kalitesini gösterir.

Maliyetlerde artış eğilimi ve değişimde bir gecikme, herhangi bir kuruluşta yaygındır. Bu nedenle, yapı ile ilgili herhangi bir çalışma, şirketin hedeflerine, stratejisine ve iş planlarına yakından bağlı olmalıdır. Bunun için etkili bir araç Yapı ve Personel Planıdır. Şirket yönetimi, yıllık iş planının bir parçası olarak yıllık planlamada onaylamalıdır. Bu belge, şirketin hedeflerini, yapıdaki değişiklikleri, personel yönetimi alanındaki görevleri, bütçe parametrelerini dikkate alır. Yapı ve personel planı detaylandırılabilir ve bireysel yöneticilerin bireysel planlarına dahil edilebilir. Bu, onları değişim sürecine dahil edecek ve sonuçlara ek ilgi yaratacaktır.

OJSC Altay-koks'un yapısının bir kez geliştirildiğinde her zaman ideal olacağını ummak için hiçbir neden yoktur. Ayrıca, kusurlardan yoksun tek bir ideal yapı yoktur. Gelişimine ve iyileştirilmesine, evdeki düzeni yeniden sağlamakla aynı şekilde yaklaşmak gerekir.

Optimal organizasyon yapısını bulmak zordur. Bir desen bulmak zordur, ancak kullanımı daha da zordur. OAO Altay-koks'un yönetimi, işletme için gerekli yapı tipine mümkün olduğunca yaklaştı.

Bu nedenle, organizasyon yapısının işletmenin hedeflerine ve stratejisine karşılık gelmeye devam etmesi için düzenli olarak analiz edilmesi ve değiştirilmesi gerekir.

Çözüm

Örgütsel yapılar inşa etmenin teorik yönlerini inceledikten sonra şunları belirledik:

Örgütsel yapı kavramı, anlamı ve örgütteki rolü;

Örgütsel yapıların sınıflandırılması ve türleri;

Örgütsel yapı oluşturma ilkeleri.

Örgütsel yapılar inşa etme teorisi, yöneticilere etkili pratik yönetim faaliyetleri için zengin materyaller sağlar.

İncelenen OAO Altay-koks kuruluşunun organizasyon yapısının analizi, bu organizasyonun faaliyetinin mevcut koşulları ve sonuçları temelinde gerçekleştirildi.

OJSC Altay-koks'ta yürütülen ekonomik analize dayanarak, işletmenin ekonomik faaliyetinin aşağıdaki yönleri belirlendi - bu organizasyonun çalışması karlı, finansal ve ekonomik durum istikrarlı.

Organizasyon yapısının analizi, işletmenin dikey ve yatay bir iş bölümünün varlığı ile doğrusal-fonksiyonel bir organizasyonel yönetim yapısına sahip olduğunu göstermiştir.

Altay-koks'un yapısında hak ve sorumluluklar farklı organlar arasında bölünmüştür. İşlevsel alt bölümlerden (müdürlükler, departmanlar, gruplar, bürolar) oluşan özel bir idari aygıt vardır. Bu tür bölümler, kararlarını ya üst yönetici aracılığıyla yürütür ya da (özel yetkiler dahilinde) doğrudan ihtisas hizmetlerine veya daha alt düzeydeki ayrı yürütücülere getirir. Fonksiyonel birimler, kural olarak, üretim departmanlarına bağımsız olarak sipariş verme hakkına sahip değildir. Bölümlerin faaliyetleri, giden yönetim tarafından açıkça kontrol edilir.

2007 yılının başlarında gerçekleştirilen OJSC Altay-koks yönetiminin organizasyon yapısının optimizasyonuna, işletmenin ekonomik göstergelerinde olumlu değişiklikler eşlik etti. Bu, organizasyon yapısının OJSC Altay-koks'un performans sonuçlarının iyileştirilmesine katkıda bulunan bileşenlerden biri olduğu gerçeğini kanıtlamaktadır.

Ancak "zor" yöntemlerle gerçekleştirilen optimizasyon, işletmenin personeli üzerinde olumsuz bir etkiye sahipti, yani:

Organizasyon çalışanları tarafından değişikliklerin anlaşılmaması;

Azalan motivasyon;

Artan iç çatışmalar;

Yetenekli personelin bir kısmının ayrılması.

Optimizasyon sürecinin işletme personeli için daha az zahmetli bir şekilde yürütülebilmesi için aşağıdaki önerilerde bulunulmuştur:

"Zor" uygulama yöntemleriyle birlikte, "yumuşak" yöntemler kullanın - personele değişimin hedeflerini, yeni çalışma ilkelerini, sorunların ortak tartışmasını ve çözüm arayışlarını vb. sabırla açıklamak;

Üst yönetim, sosyal yardım çalışmaları için çalışma gününün herhangi bir saatinde herhangi bir çalışana “açık” olmalıdır;

Kurumsal otomasyon ve belge akışı yoluyla yeni etkileşim teknolojisini pekiştirmek;

Nitelikli personel çıkışını azaltmak için istifa taleplerini göz ardı etmeye çalışın;

Çalışanlar için maddi ve manevi teşvikler sağlayın.

İşletmedeki yapı ile daha fazla çalışma, Altay-koks'un hedefleri, stratejisi ve iş planlarıyla yakından bağlantılı olmalıdır. Bunun için yıllık olarak “Yapı ve Personel Planı”nın hazırlanması ve yıllık mali plan olarak yönetim tarafından onaylanması gerekmektedir. Aynı zamanda, "Yapı ve personel planı" detaylandırılmalı ve bireysel yöneticilerin bireysel planlarına dahil edilmeli, böylece sonuçlara ek ilgi yaratılmalıdır.

Değişikliklerin teknolojik olarak detaylandırılmasında eksiklikler tespit edilirse, uygun düzeltici önlemlerin alınması gerekir. Uygulamanın her aşamasından önce gelişen durumu analiz edin ve organizasyon yapısının optimizasyonunu teşhis ederken planlı faaliyetlerin uygulanması, değiştirilmesi veya iptali hakkında kararlar alın.

Bu nedenle, önerilen tavsiyelerin uygulanması yönetim faaliyetleri üzerinde olumlu bir etkiye sahip olmalı, OJSC Altay-koks'un organizasyon yapısının verimliliğini arttırmalı ve böylece kuruluşun etkinliği ve verimliliği üzerinde olumlu bir etkiye sahip olmalıdır.

Kaynakça:

1. Vesnin V.R. Yönetim: ders kitabı. - 2. baskı, Rev. ve Ekle. - M.: TK Welby, Prospect Yayınevi, 2005. - 504p.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Yönetim: Ders kitabı. - 3. baskı. - E.: Gardariki, 2000 .-- 528p.

3. Gerchikova I.N. Yönetim: Üniversiteler için ders kitabı. - E.: UNITI-Dana, 2005 .-- 511s.

4. Doyle P. Yönetim: strateji ve taktikler / Per. İngilizceden Ed. Yu.N. Kapturevsky - SPb: Yayınevi "Peter", 1999. - 560s.

5. Kabushkin N.I. Yönetimin temelleri: ders kitabı. Manuel. - 8. baskı, Stereotip. M.: Yeni bilgi, 2005 .-- 336p.

6. Yönetim. Ders Kitabı / Altında. ed. V.V. Tomilova. - E.: Yurayt-İzdat, 2003 .-- 591s.

7. Yönetim (Modern Rus yönetimi): Ders Kitabı / Ed. FM Rusinova ve M.L. Razau. - E.: FBK-BASIN, 1999 .-- 504p.3

8. XXI yüzyılın yönetimi / Ed. S. Chowdhary: Per. İngilizceden - M.: INFRA-M, 2002. - XIV, 448 s.

9. Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri: Per. İngilizceden - M.: Delo, 2005 .-- 720p.

10. Miloserdov D.O. Sanayi işletmelerinin organizasyon ve yönetim yapısının iş süreçlerinin yeniden yapılanma modeli // Rusya ve yurtdışında yönetim. - 2006.-№4

11. Milner B.Z. Organizasyon teorisi: Ders kitabı. - 2. baskı, Rev. ve Ekle. - E.: INFRA-M, 2002 .-- 480 s.

12. Smolkin AM Yönetim: organizasyonun temelleri: Ders kitabı. - E.: INFRA-M, 2002 .-- 248 s.

13. Udalov F.E., Alekhina O.F. Yöneticilerin gözünden ekonomik ve kurumsal yönetimin merkezileştirilmesi ve yerelleştirilmesi // ECO. - 2007.-№2

14. Udalov F.E., Alekhina O.F. Yöneticilerin gözünden ekonomik ve kurumsal yönetimin merkezileştirilmesi ve yerelleştirilmesi // ECO. - 2007.-№2

15. Khokhlova T.P. Organizasyonel tasarım metodolojisinin evrimi: dinamik yatay yapılanma // Rusya'da ve yurtdışında yönetim. - 2006.-№4

16. Shushkin M.A., Zabaeva M.N. Bölünmüş bir yönetim yapısına sahip işletmelerin rekabet gücünün değerlendirilmesi // Rusya ve yurtdışında yönetim. - 2006.-№1

Giriş ……………………………………………………………………… ... 3

Bölüm 1. Organizasyon yapısının özü …………………………… ...... 5

Organizasyon şeması …………………………………………… ... 5

Örgütsel yapıların sınıflandırılması …………………………………….… 7

Yapı oluşturma ilkeleri ve yöntemleri …………………………………… 11

Bölüm 2. Bir limited şirket "GMK"nin organizasyon yapısının oluşturulması ……………………………………………………….… 13

İşletmenin genel özellikleri ……………………………………… ...… 13

Organizasyon ve yönetim yapısının analizi …………………………… 15

Bölüm 3. İşletmenin organizasyon yapısının iyileştirilmesi ....... 16

Sonuç ………………………………………………………………… 38

Kaynaklar …………………………………………………………… 39

Ek No. 1 ……………………………………………………………… ..40

Ek No. 2 ……………………………………………………………… .41

Ek No. 3 ……………………………………………………………… .42

Ek No. 4 ……………………………………………………………… .43

Ek No. 5 ……………………………………………………………… .46

Tanıtım

İşletmenin verimliliğini artırmak, büyük ölçüde işletmenin net yapısına ve tüm unsurlarının seçilen hedef doğrultusunda faaliyetlerine bağlı olan yönetim sisteminin organizasyonu tarafından belirlenir.

Mevcut aşamada yönetim sistemini iyileştirme ihtiyacı birçok faktör tarafından belirlenir. Bu, idari aygıtın boyutunun, işlevlerinin optimizasyonudur; otomatik kontrol sistemlerinin tanıtılması ve karar verme sistemlerinin geliştirilmesi.

Çeşitli organizasyon yapıları vardır (doğrusal, doğrusal-fonksiyonel, işlevsel, matris, tasarım, bölüm, tugay). Ancak her tür organizasyon yapısı bir organizasyona karşılık gelmez. Bu nedenle, her organizasyonun kendisi, bir sorumluluk sistemi, raporlama ilişkileri, çalışanları gruplar halinde birleştirme ilkeleri belirlemesi gereken bir organizasyon yapısı geliştirir. Ek olarak, yapı, organizasyonun unsurlarının tutarlı bir bütün halinde iletişim ve koordinasyonu için mekanizmalar içermelidir.

Danışmanlık projesi, bir organizasyon yapısı kavramını, organizasyonun amaç ve hedeflerine uygun olarak yetkin inşasına duyulan ihtiyacı açıkladı, MMC'deki mevcut organizasyon yapısını analiz etti, sorun noktalarını ve çatışma bölgelerini belirledi, oluşum nedenlerini belirledi ve Mevcut sorunları çözmek için yollar geliştirmek.

Bu çalışma için bilgi toplarken anket yöntemini ve kurumun belgelerinin analizini kullandım.

teorik nesne bu iş - işletmenin organizasyon yapısı.

teorik konu- OOO GMK'nın organizasyon yapısı.

ampirik bir nesne–GMK LLC'nin temel belgeleri.

Hedef: LLC "GMK" nın mevcut organizasyon yapısının analizi ve organizasyon yapısının onaylanması için belgelerin geliştirilmesi.

Birinci bölüm, örgütsel yapı kavramının ve şemasının yanı sıra örgütsel yapıların sınıflandırılması ve oluşum ilkelerinin açıklanmasına ayrılmıştır.

İkinci bölüm, LLC "GMK" organizasyon yapısının yapısını analiz etmektedir.

Üçüncü bölümde, mevcut sorunlara bir çözüm önerilmiştir - organizasyon yapısı, iş tanımları ve iç çalışma düzenlemelerinin bir diyagramının olmaması.

Proje bir giriş, üç bölüm, bir sonuç ve bir kaynakçadan oluşmaktadır.

Bölüm 1 . Organizasyon yapısının özü.

Organizasyon şeması.

Bir organizasyon yapısı, içinde çalışan insanların hedeflerine en etkili şekilde ulaşabilmeleri için özel olarak tasarlanmış bütünsel bir sistemdir.

Bu yapı içinde, tüm düzeylerdeki, kategorilerdeki ve profesyonel uzmanlıklardaki yöneticilerin katıldığı tüm yönetim süreci (bilgi akışlarının hareketi ve yönetim karar verme) gerçekleşir. Altında yönetim organizasyon yapısı sıkı bir tabiiyet içinde yer alan yönetim bağlantılarının bütününü anlamak ve yönetim ile kontrol edilen sistemler arasındaki ilişkiyi sağlamak gereklidir. Bir organizasyonun etkin bir şekilde işlemesi için rolleri ve sorumlulukları ve bunların ilişkilerini açık ve net bir şekilde tanımlamak önemlidir. Şirketin her çalışanı kendisinden ne beklendiğini, hangi yetkilere sahip olduğunu, diğer çalışanlarla ilişkisinin ne olması gerektiğini anlamalıdır. Bu, uygun kılavuzlar (talimatlar) ve sorumlulukların dağılımı ile desteklenen bir organizasyon şeması ile sağlanır.

Etkili yönetimi sağlamak için organizasyon şemaları gereklidir, bunların yokluğu kaos yaratır: çalışanlar ne yapmaları gerektiğini, nasıl yapmaları gerektiğini ve kiminle çalışması gerektiğini anlamazlar; çeşitli departmanların başkanları, çalışmalarının diğer departmanların çalışmalarıyla nasıl birleştirildiğini hayal etmez. Bir organizasyon şemasının yokluğunda, kafa karışıklığı yaratabilecek mantıksız ilişkiler ortaya çıkabilir. Organizasyon şemaları, her bir yönetim seviyesi, her departman, her pozisyon veya benzer pozisyonlar grubu için temel gereksinimleri yazılı olarak belirterek desteklenmelidir. Bu materyaller, çalışanlara ve gruplara, çabalarının diğerlerininkilerle nasıl karşılaştırıldığını anlamalarına yardımcı olacak ek bilgiler sağlayacaktır. Bu nedenle, diğer bireyler ve organizasyon birimleri ile tekrar etmekten kaçınarak, görevlerini etkin bir şekilde yerine getirmek için tüm güçlerini verebileceklerdir. İşe yarayan bir mekanizma yaratmak için yönetim, onu bireysel ilkelerden ziyade organizasyonel ilkelere göre tasarlamalıdır. Ayrıca, kesin bir görev tanımı olmadan, diğer çalışanları terfi ettirilen çalışanların performansına hazırlamak için temel oluşturulamaz. Organizasyon şemalarına ve destekleyici belgelere, tek bir kişi tarafından yönetilemeyecek kadar büyüdüğünde değil, bir firmanın başlangıcından itibaren ihtiyaç duyulur.

Organizasyon şemaları, insanlar ve organizasyon birimleri arasındaki önemli ilişkileri göstermez. Aslında, tam olarak gösterdikleri şey yanıltıcı olabilir. Örneğin, gayri resmi iletişim ve etki hatlarını tasvir etmezler. Bir organizasyon şeması, pozisyonlar hiyerarşisini tasvir eder ve bu, pozisyonlar ne kadar yüksekse, o kadar önemli ve etkili olduğunu ima eder. Bu her zaman doğru değildir, çünkü bazı çalışanlar bazı kararların alınmasında etkilidir ve bazılarının alınmasında etkisi yoktur. Organizasyon şemaları, çalışanların işleri hakkında çok dar bir bakış açısını teşvik eder. İş tanımları, insanların ne yapmaları gerektiğinin yanı sıra ne yapmaları gerektiğinin bir açıklaması anlamına gelir. Sonuç, değişime cevap vermeyen bir organizasyondur. Organizasyon şemaları ve tüm destekleyici belgeler (iş tanımları ve talimatlar) yapıcı bir yanıt değil, yalnızca eylemin vekili haline gelir.

İyi düşünülmüş ve en önemlisi etkin bir organizasyon şeması oluşturmaya özen gösterilmelidir.

Organizasyon yapısı sınıflandırması

Özünde, organizasyon yapısı, organizasyon içindeki sorumlulukların ve yetkilerin dağılımını tanımlar. Kural olarak, öğeleri hiyerarşik olarak düzenlenmiş organizasyon birimleri (departmanlar, iş pozisyonları) olan bir grafik diyagram şeklinde görüntülenir.

Aşağıdaki organizasyon yapıları ayırt edilir:

hat / hat-personel organizasyon yapısı;

işlevsel;

bölünmüş;

matris;

Çoğu zaman, organizasyon yapısı buna göre ayarlanır. üretim süreciüretimin türüne ve türüne bağlı olarak ürün veya hizmetler.

Lineer / lineer personel organizasyon yapısı

Kalbinde işletmenin doğrusal organizasyon yapısı(kuruluşlar, şirketler) yalanlar tek adam yönetimi ilkesi, buna göre kuruluşun her çalışanının yalnızca bir acil amiri vardır. Geleneksel olarak, doğrusal bir organizasyon yapısı, organizasyonun üst yöneticisinin, alt düzey çalışanların her biri ile ilgili ara yönetim düzeylerinden geçen tek bir komuta zinciri ile bağlantılı olduğu bir pozisyonlar hiyerarşisi olarak anlaşılır (Ek 1, Şekil 1). 1).

Lineer yapının avantajları kullanım kolaylığından kaynaklanmaktadır. Tüm sorumluluklar ve yetkiler burada net bir şekilde dağıtılır ve bu nedenle ekipte gerekli disiplini sağlamak için operasyonel bir karar alma süreci için koşullar yaratılır.

Kuruluşun doğrusal organizasyonunun eksiklikleri arasında genellikle katılık, esneklik, işletmenin daha fazla büyümesi ve gelişmesi için yetersizlik olduğu belirtilir. Doğrusal yapı, bir yönetim düzeyinden diğerine aktarılan büyük miktarda bilgiye odaklanarak, alt yönetim düzeylerinde çalışanların inisiyatifini sınırlar. o sunar yüksek gereksinimler yöneticilerin niteliklerine ve astların üretimi ve yönetimi ile ilgili tüm konulardaki yeterliliklerine. Doğrusal organizasyon yapısının bazı varyasyonlarından daha fazlası sözde değildir. personel hattı organizasyon yapısı , yönetsel kararların benimsenmesini destekleyen pozisyonların ve departmanların bulunduğu (Ek 1, Şekil 2.).

Yukarıda açıklanan yaklaşıma dayanarak, modern bir işletmenin hemen hemen her organizasyon yapısının doğrusal veya hat personeli olarak nitelendirilebileceği belirtilmelidir. matris veya proje organizasyon yapısı lineer üzerine bindirilir ve örgütün varlığının istikrarının temeli olarak ne onu ne de tek adam komuta ilkesini ortadan kaldırmaz.

Avantajlar:

aşırı sorunları çözmek için üretim ve yönetim potansiyelinin etkin kullanımı;

kararların verimliliği.

Dezavantajları:

tek adam yönetimi ilkesinin ihlali;

üretim hedeflerini ve genel merkez programlarını koordine etmenin karmaşıklığı;

takımda sosyal ve psikolojik sorunların ortaya çıkması;

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

http://www.allbest.ru/ adresinde yayınlandı

organizasyon yapısı şirket amacı

• Tanıtım
• Çözüm

Tanıtım

İyi yapılandırılmış bir organizasyon yapısı, personel sayısını ve departman sayısını optimize etmeyi, departmanların etkileşimini basitleştirmeyi, iş yükünü personele eşit olarak dağıtmayı, yöneticilerin faaliyet kapsamını sınırlandırmayı, yetkilerini ve yetkilerini tanımlamayı mümkün kılar. sorumluluk alanı ve emek verimliliğini artırmak. Organizasyon yapısı, etkili bir yönetim sistemi oluşturmanın temelidir.

Bu dersin amacı, işletme yönetiminin organizasyon yapısını analiz etmektir.

1. Örgütsel yapılar oluşturma kavramı ve ilkeleri

Organizasyon yönetiminin organizasyon yapısı altında, tutarlı bir şekilde tutarlı bir ilişki içinde birbirine bağlı olan ve tatmin edici bir iyileşme performansına sahip olan birbirine bağlı unsurların sıradanlığı anlaşılır.

Yapı çerçevesinde, fonksiyonların ve kontrol görevlerinin atandığı üyeler arasında yönetim sürecini yürütür. Bu pozisyondan, organizasyon yapısı, organizasyonun hedeflerine ulaşmayı amaçlayan yönetim sürecinin gerçekleştiği bir bölünme şeklidir.

Kontrol yapısı, fonksiyonların yürütülmesini sağlar, dikey ve yatay bağlantıları ve kontrol elemanlarının ayrılmasını sağlar. Dikey bölünme, yönetim seviyelerinin sayısı ve bunların tabiiyeti ile belirlenir. Birkaç kontrol seviyesi olduğunda ortaya çıkar.

Yatay bölme, endüstri özelliklerine göre yapılır. Hedeflenebilir:

Endüstriyel üretimin alt süreçlerinde

Üretilmiş ürünler

Mekansal çalışma koşulları

Organizasyon yapısı şunları düzenler:

Bölümlere ve bölümlere göre görev dağılımı

Belirli sorunları çözmedeki yeterlilikleri

Bu unsurların genel etkileşimi

Böylece firma hiyerarşik bir yapı olarak oluşturulmuştur.

Yönetim yapısı, şirketin amaç ve hedeflerini yansıtmalı, üretime bağlı olmalı ve onunla değiş tokuş yapmalıdır. İşlevsel işbölümünü ve tam zamanlı yönetim çalışanlarının hacmini yansıtmalıdır; sonuncular politika, prosedürler, kurallar ve uygun talimatlar tarafından belirlenir ve kural olarak daha yüksek kontrol seviyeleri yönünde genişletilir. Yöneticilerin yetkisi, dış çevre, kültür ve değer fikirleri düzeyi, kabul edilmiş gelenekler ve normlar gibi faktörlerle sınırlıdır.

Organizasyon yapısı aşağıdaki faktörlerden etkilenir:

işletmenin büyüklüğü

uygulamalı teknoloji

Çevre

Örgütsel yönetim yapıları oluşturma ilkeleri

Organizasyon yapısının ilkelerini geliştirirken, her şeyden önce, bir hedefler sistemi ve bunların çeşitli bağlantılar arasındaki dağılımını dahil etmek gerekir. Bu, birbirleriyle belirli bağlantılar ve ilişkiler içinde olan birimlerin bileşimini içerir; sorumluluk dağılımı. Organizasyondaki iletişim, bilgi akışları ve iş akışı, yönetim yapısının önemli unsurlarıdır.

Örgütsel mekanizmanın bu çok taraflılığı, herhangi bir açık yöntemin kullanımıyla bağdaşmaz. Bu nedenle, bir kombinasyonu bilimsel yöntemler ve büyük bir uzman - analitik çalışma, yerli ve yabancı deneyim çalışması ile yapıların oluşum ilkeleri (sistematik yaklaşım). Yapıları tasarlamaya yönelik tüm metodoloji, önce hedeflere, ardından bunları gerçekleştirme mekanizmasına dayanmalıdır.

Yapının oluşumuna yaklaşımın tutarlılığı şu şekilde kendini gösterir:

1. Çözümün hedeflerin uygulanmasının eksik olacağı yönetim görevlerinin hiçbirini gözden kaçırmayın;

2. İşletmenin genel müdüründen şantiyenin ustabaşına kadar, yönetim dikeyindeki işlevleri, hakları ve sorumlulukları belirlemek;

3. Yönetimin yatay ilişkisini keşfedin;

4. Dikey ve yatay kontrolün organik bir kombinasyonunu sağlayın.

Çoğu sanayi kuruluşunun toplum açısından temel amacı, üretilen ürün ve hizmetler için piyasa talebini karşılama hedefleri tarafından belirlenir. Aynı zamanda, hedefler sistemi ile yönetimin organizasyon yapısı arasındaki yazışmalar açık olamaz.

Örgütsel yönetim yapılarını oluşturmanın çeşitli yöntemleri de tek bir sistemde düşünülmelidir. Bu yöntemler farklı bir yapıya sahiptir, her biri ayrı ayrı pratik olarak önemli tüm sorunların çözülmesine izin vermez ve diğerleriyle organik kombinasyon halinde uygulanmalıdır.

Bir organizasyon yapısı oluşturmanın etkinliği herhangi bir gösterge ile ölçülemez. Bir yandan yapının, kuruluşun kendisi için belirlenen üretim ve ekonomik hedeflere karşılık gelen sonuçlara ulaşmasını ne ölçüde sağladığı, diğer yandan da iç yapısının ve işleyiş süreçlerinin bu hedeflere ne ölçüde yeterli olduğu dikkate alınmalıdır. içeriği, organizasyonu ve özellikleri için nesnel gereklilikler.

Karşılaştırıldığında performans için nihai kriter farklı seçeneklerörgütsel yapı, hedeflere en eksiksiz ve sürdürülebilir şekilde ulaşılmasıdır. Ancak, bu kriteri pratikte uygulanabilir basit göstergelere getirmek genellikle imkansızdır. Bu nedenle, kontrol aparatının bir dizi normatif özelliğinin kullanılması tavsiye edilir: bilgi işlerken verimliliği; yönetimsel kararlar almada verimlilik; kontrol aparatının güvenilirliği; uyarlanabilirlik ve esneklik. Sorunlar ortaya çıktığında, yönetim maliyetleri ile ilgili sonuçların maksimize edilmesini sağlamak için personel sayısını bir ekonomik verimlilik kriteri olarak formüle etmek gerekir.

Birçok bağlantının ve yönetim düzeyinin etkileşimi gerektiğinde, organigram adı verilen özel belgeler geliştirilir. Bir organigram, yönetimsel işlevleri yerine getirme sürecinin, aşamalarının ve bunlara dahil edilen işin grafiksel bir yorumudur, örgütsel gelişim prosedürlerinin dağılımını ve bölümler arasında karar vermeyi açıklar.

2. Örgütsel yapı türleri ve tasarım yöntemleri

Yönetim aygıtının örgütsel yapısı, üretimin yönetimi için bir iş bölümü biçimidir. Her departman ve pozisyon, belirli bir dizi yönetim işlevi veya işi gerçekleştirmek için oluşturulur. Bir alt bölümün işlevlerini yerine getirmek için, görevlileri, kaynakları elden çıkarmak için belirli haklara sahiptir ve alt bölüme atanan işlevlerin yerine getirilmesinden sorumludur. Birkaç ana organizasyonel yönetim yapısı türü vardır:

Doğrusal

fonksiyonel

Doğrusal-fonksiyonel

Matris

Ağ

tümen

Matrix-personel

1) Doğrusal yapı, kontrol cihazının yalnızca hiyerarşik bir merdiven şeklinde bağımlı kuruluşlardan akışının bir sonucu olarak gösterilir. Her bölümün başında kendisine bağlı çalışanların benzersiz performansından sorumlu olan ve tüm yetkilere sahip bir lider bulunur. Liderin kendisi, daha üst düzey bir liderin yetkisiz tabiiyeti altındadır.

Gelen lineynoy ctpyktype pazdelenie cictemy yppavleniya üzerinde coctavlyayuschie chacti ocyschectvlyaetcya ppoizvodctvennomy ppiznaky ile ychetom ctepeni kontsentpatsii ppoizvodctva, texnologicheckix ocobennoctey, shipoty nomenklatypy ppodyktsii vb zaman takom poctpoenii içinde naibolshey ctepeni coblyudaetcya prensibi edinonachaliya :. Odno yüz cocpedotochivaet içinde cvoix pykax yppavlenie vcey covokypnocti opepatsy, podchinennye göre sadece bir sürücü gerçekleştirin. Üst kontrol ünitesinin, yetkisiz operatörlerini atlayarak herhangi bir icracıya güç verme hakkı yoktur.

Yapı, acenteler arasında geniş işbirliği bağlantılarının yokluğunda, karmaşık olmayan üretim sağlayan küçük ve orta ölçekli şirketler tarafından kullanılmaktadır.

Doğrusal kontrol yapısının avantajı:

Güç birliği ve netliği

Oyuncuların eylemlerinin uygunluğu

Vali ve astları arasında açık bir karşılıklı iletişim sistemi

Doğrudan endikasyonlara yanıt olarak hızlı yanıt

Denetçinin kendi bölümünün faaliyetinin nihai sonuçları için kişisel sorumluluğu.

Doğrusal yapının dezavantajları şunlardır:

Yönetim ve performansın tüm fonksiyonlarında geniş bir bilgi ve deneyime sahip olması gereken bir sürücüye yüksek düzeyde ihtiyaç duyulmaktadır.

Üst düzey yöneticilerin aşırı yüklenmesi, büyük miktarda bilgi, kağıt akışı, astlar ve daha yüksek kişilerle çok sayıda temas

Birkaç bölümle ilgili sorunları çözerken fibere gerginlik

Yönetim çözümlerinin planlanması ve hazırlanması için bağlantı eksikliği.

2) İşlevsel yapı, her operatörün tüm kontrol seviyelerinde bireysel işlevleri yerine getirme konusunda uzmanlaştığını varsayar.

Her bir fonksiyonel organizasyonun endikasyonlarının tasarım sınırları içerisinde yerine getirilmesi üretim süreci için vazgeçilmezdir. Genel konulardaki kararlar toplu olarak kabul edilir. Fynktsionalnaya cpetsializatsiya appapata yppavleniya znachitelno povyshaet ego effektivnoct olarak vmecto ynivepcalnyx menedzhepov, kotopye dolzhny pazbipatcya içinde vypolnenii vcex fynktsy, poyavlyaetcyacovashovkval.

Yapı, operasyonel karar vermeyi gerektirmeyen sürekli tekrarlanan Pythonic görevleri gerçekleştirmeyi amaçlamaktadır. Kitlesel veya büyük ölçekli üretim yapan kuruluşların yönetiminde kullanılırlar.

Yapının avantajı:

Belirli işlevlerden sorumlu uzmanların yüksek yetkinliği

Hat yöneticilerini birçok özel sorunu çözmekten kurtarmak ve üretimin operasyonel yönetimi için yeteneklerini genişletmek

Geniş bir profilde uzmanlara olan ihtiyacı azaltarak, istişare çalışmalarında deneyimli uzmanların kullanılması için temel oluşturulması.

Yapısal eksiklikler:

Farklı fonksiyonel hizmetler arasında sürekli bağlantı sağlamanın zorlukları

Uzun karar verme süreci

Anlayış eksikliği ve işlevsel hizmetler arasında hareket etme yeteneği.

3) Lineyno-fynktsionalnaya ctpyktypa obecpechivaet takoe pazdelenie yppavlencheckogo tpyda kotopom lineynye birimlerinde yppavleniya ppizvany komandovat ve fynktsionalnye - koncyltipovat, pomogat in pazpabotyu, ve

Fonksiyonel bölümlerin yöneticileri (pazarlama, finansörler, personele göre) üretim bölümlerini resmi olarak etkiler. Kural olarak, onlara doğru gücü verme hakları yoktur, işlevsel hizmetlerin rolü, işletim mimarisinin ve mimarisinin ölçeğine bağlı olacaktır. Fonksiyonel hizmetler, üretimin tüm teknik hazırlığını sağlar; Üretim süreciyle ilgili sorunları çözmek için seçenekler hazırlayın.

Özel yapı:

Doğrusal yöneticilerin finansal hesaplamaların planlanması, malzeme ve teknik destek ve güç kaynağı ile ilgili birçok sorunu çözmekten kurtulması;

Her işçinin yalnızca bir valiye bağlı olduğu hiyerarşik merdiven boyunca "vali - ast" bağlantısını sürdürmek.

Yapıdaki eksiklikler:

Her bağlantı, kendi dar hedefine ulaşmakla ve şirketin genel amacı ile ilgilenir;

Üretim alanları arasında yatay düzeyde sıkı ara bağlantıların ve birlikte çalışabilirliğin olmaması;

Dikey boyunca aşırı gelişmiş etkileşim sistemi;

Stratejik birçok operasyonel görevle sorunu çözmek için en üst düzeyde birikim tamamlanmıştır.

4) Matpichnaya ctpyktypa ppedctavlyaet coboy covpemenny etkili tipi opganizatsionnoy ctpyktypy yppavleniya hakkında poctpoenny ppintsipe dvoynogo podchineniya icpolniteley c odnoy ctopony - nepocpedctvennomy pykovoditelyu fynktsionalnoy clyzhby, kotopaya ppedoctavlyaet pepconal ve yardım texnicheckyyu c dpygoy - pykovoditelyu ppoekta (tselevoy ppogpammy), gerekli nadelen Kim yönetim sürecinin programlanmış zamanlara, döngülere ve kaliteye uygun olarak gerçekleştirilmesi için yetkiler.

Proje yöneticisi iki ast grubuyla işbirliği yapar: aktif grubun daimi üyeleri ve fonksiyonel grubun diğer çalışanları ile.

Avantajları aşağıdaki gibidir:

Pratik hedeflere ve talebe en iyi şekilde odaklanma

Daha verimli akım yönetimi

Aktif yaratıcı faaliyet alanında her seviyedeki yönetici ve uzmanların katılımı

Birkaç program gerçekleştirirken manevra yapan pecypslerin esnekliği ve tepkisi

Bir bütün olarak program ve onun unsurları için liderin güçlü kişisel sorumluluğu

Etkili kontrol yöntemleri kullanma imkanı

Test edilen grupların göreceli özerkliği, karar verme alanında beceriler geliştirebilir

Projenin ihtiyaçlarına ve müşterilerin isteklerine cevap verme süresi azalır. Dezavantajları var:

Görevlerin önceliğinin belirlenmesinde ve uzmanların çalışma sürelerinin projelere tahsisinde ortaya çıkan sorunlar, şirketin istikrarını ayarlamak mümkündür.

Bölümün çalışması için net bir sorumluluk oluşturmanın zorluğu

İşlevsel koşullarda kabul edilen yerleşik kuralları ve standartları ihlal etme olasılığı

İşbirliği içinde etkili çalışma için gerekli becerileri edinmede zorluk

Yöneticiler arasındaki çatışmalar

Fonksiyonel bölümler ve proje yöneticileri.

5) Ağ organizasyon yapısı.

Yeni yüzyılın başında, şirketleri organize etmek için ağ ilkelerinin kullanılması, Batı ülkelerinde yönetimde önde gelen yön haline geliyor. Bu, aşağıdakilerden kaynaklanmaktadır:

Dış çevredeki sürekli değişiklikler ve şirketlerin bu değişikliklere uyum sağlama ihtiyacı

Şirketlerin üretim ve ticari faaliyetlerinin sürekli karmaşıklığı

Zaman faktörünün değerini artırmak

Şirketin alanını genişletmek.

Bir ağ şirketi oluştururken, işletme, üretim programlarının daha esnek bir şekilde uygulanması için ekonomik ve bazen de yasal olarak bağımsız merkezlere bölünür.

Şirket ağları iki organizasyonel modelle temsil edilebilir:

1) Büyük bir şirketin etrafında oluşan bir ağ. Bu durumda, ağın çekirdeğini oluşturan büyük bir şirket, daha küçük firmaları kendi etrafında toplar ve onlara belirli türdeki faaliyetlerin uygulanmasını emanet eder. Büyük şirket ana müşteri olarak ticari faaliyetlerde baskın bir konuma sahiptir ve ağ hiyerarşik hale gelir. Küçük şirketler hızla daha güçlü bir ortağa bağımlı hale gelir.

2) Benzer ölçekte bir şirketler ağı. Ağa bağlı şirketlerin çoğu yasal olarak bağımsızdır, ancak ekonomik olarak birbirlerinin istikrarını desteklerler ki bu herkes için çok önemlidir.

Ağ oluşturma sırasındaki belirli faaliyetler, örneğin pazarlama araştırması, hammadde ve malzemelerin sağlanması, mali tabloların hazırlanması, işe alım ve mesleki gelişim, bir endüstrinin veya şirketler grubunun ürünlerinin satış sonrası hizmetinde uzmanlaşmış diğer şirketlere aktarılabilir. Genel olarak, bir şirket kendisini birçok faaliyet türünden kurtarabilir ve tüm kaynaklarını kendine özgü uzmanlık alanlarına, kendi benzersiz süreçlerine yoğunlaştırabilir. Bir şirket için benzersiz olan, belirli bir şirketin rekabet avantajlarını içerebilen alanlardır ve her şeyden önce bilimsel ve teknik gelişmeleri ve üretim sürecini içerir. Faydaları önemlidir. Bunları sıralayalım:

Firmaların değişen koşullara uyum sağlayabilmesi, değişen piyasa koşullarına hızlı tepki verebilme

Şirketin faaliyetlerinin öncelikli uzmanlık alanlarına, benzersiz süreçlere odaklanması

Maliyetlerde önemli bir azalma, rasyonel yapıları ve gelirde artış;

Düşük istihdam seviyesi, nitelikli kullanımın mükerrer kullanımının ortadan kaldırılması iş gücü

En çok ağ içindeki ortak faaliyetlere katılım en iyi ortaklar, ikinci sınıf sanatçıların kullanımının hariç tutulması.

Olarak zayıf noktalar ağ yönetim yapısı çağrılabilir:

Ağ modellerinin oluşumunda, uzmanlaşmaya, temel yetkinliklere odaklanmaya öncelik verilirken, şirketlerin gelişimindeki mevcut eğilimler, aksine, genel bir profilin çok boyutlu bir niteliğine odaklanma ihtiyacından bahseder.

Ağ kavramı, risk sermayesi işletmeleri, "fabrika içinde fabrika", "girişim içinde girişim" vb. gibi otarşik (ekonomik olarak yalıtılmış, kapalı, kendi kendini sürdüren) örgütsel birimlerde bulunan bölümleme ve modülasyonun örgütsel ilkelerini ihlal eder.

Ağ yapıları ile personele aşırı bağımlılık vardır, personel devri ile ilgili riskler artar

Pratik olarak malzeme yok ve sosyal Destek Klasik uzun vadeli sözleşme biçimlerinin ve sıradan iş ilişkilerinin terk edilmesi nedeniyle ağ üyeleri

Özellikle şirketteki katılımcıların heterojenliğinden, şirkete üyelik konusundaki belirsizlikten, ağların açıklığından, kendi kendine örgütlenme dinamiklerinden, şirket üyeleri için planlamadaki belirsizlikten kaynaklanan aşırı karmaşıklık tehlikesi vardır. ağ.

Ağ yapılarının ilkeleri, girişimcilerin özerkliğinin ve motivasyonunun "eksikliğini" önceden belirledikleri için girişimciliğin gelişimini engeller.

4) Bölünmüş yapının uygulanması ihtiyacı, tesislerin büyüklüğündeki keskin artış, teknolojik süreçlerin gelişimi ile bağlantılı olarak ortaya çıkmıştır. Bu yapıya sahip organizasyonların yönetimindeki kilit figürler, fonksiyonel bölümlerin yöneticileri değil, en iyi uygulamalardan sorumlu yöneticilerdir.

Kuruluşun bölümlere göre organizasyonu, kural olarak, kriterlerden birine göre üretilir: serbest bırakılan ürüne göre (üretilen uzmanlık), seçime göre İkincil fonksiyonel hizmetlerin yöneticileri, üretim bölümünün yöneticilerinin önünde okunur. Üretim bölümü operatörünün asistanları, bölümün tüm bölümlerindeki fonksiyonel hizmetlerin etkinliğini, şimdilik onlar için stantları kontrol eder.

Bölünmüş yapının yeterliliği:

Üretimin tüketicilerle daha yakın bağlantısı, dış ortamdaki değişikliklere daha hızlı yanıt verilmesi

Bir kişiye bağlı olma nedeniyle bölümlerde iş koordinasyonunun iyileştirilmesi

Küçük firmaların rekabet avantajlarının bölümlerinde takdir yetkisi.

Yapının bazı eksiklikleri:

Hiyerarşinin yüksekliği, kontrol dikeyleri

Kontrol fonksiyonlarının farklı seviyelerde tekrarlanması, kontrol ekipmanının bakımı için artan maliyetlere yol açar.

5) Matrix-standart yapı, çözümü kabul etme kabiliyetine sahip olmayan ve alt kısmın lineer sürücüleri için özel olarak oluşturulmuş kendi içinde içerir.

Standart bölümlerin ana görevi, bölüm yöneticisine bireysel kontrol işlevlerini yerine getirmede yardımcı olmaktır. Standart yapı, üst düzey yöneticiler için standart uzmanları içerir. Standart bölümler, izleme hizmeti, koordinasyon ve analiz departmanları, ağ planlama grubu, sosyolojik, yasal hizmetleri içerir. Standart yapıların oluşturulması - yöneticilerin iş bölümü yönünde adımlar. Çoğu zaman, düzenli bölümlerin yöneticileri, işlevsel liderlik haklarına sahiptir. Bunlara planlama ve ekonomi departmanı, muhasebe departmanı, pazarlama departmanı ve personel yönetimi departmanı dahildir.

Yapının avantajları aşağıdaki gibidir:

Yönetim çözümlerinin daha derin ve daha dikkatli hazırlanması

Hat yöneticilerini aşırı yüklemeden kurtarmak

Belirli alanlarda uzmanları ve uzmanları çekme imkanı.

Bazı dezavantajlar var:

Yeterince net sorumluluk, bekleyen çözüm uygulanmasında yer almayacağından

Daha merkezi olma eğilimi

Yüksek liderlik için yüksek gereksinimleri sürdürmek, karar vermek.

3. LLC'nin organizasyon yapısı büyük oyuncaklar"

"Grand Toys" şirketler grubu, 1998 yılında oyuncak pazarında çalışmalarına başlamıştır.

LLC "Grand Toys", doğrusal-fonksiyonel bir yönetim yapısına sahiptir. Bu yönetim yapısı ile tek adam yönetimi ilkesi şeklindeki doğrusal yapının avantajı, yönetimin uzmanlaşması şeklindeki işlevsel yapının avantajı kalır. LLC'nin yapısı, uzmanlaşmış bir iş bölümüne dayanır, yani insanlar arasındaki iş rastgele dağıtılmaz, ancak kuruluş açısından en iyisini yapabilen uzmanlara atanır. tüm.

İşletme, aşağıdaki özelliklere sahip rasyonel bürokrasi unsurlarına sahiptir:

Açık iş bölümü

Yönetim seviyeleri hiyerarşisi

Tutarlı bir kurallar ve standartlar sisteminin varlığı

Teknik niteliklere göre işe alım

Çalışanların keyfi işten çıkarılmalara karşı korunması.

Bürokratik sistemin şu olumsuz özellikleri vardır: çalışanların görevlerini yerine getirmelerini, diğer departmanların isteklerini yerine getirmelerini ve müşterilerle etkileşim kurmasını sağlayan standartlaştırılmış kural, prosedür ve normların öneminin abartılması. Bu davranışta esneklik kaybına yol açar.

Bugün şirket 2000'den fazla kişiyi istihdam etmektedir. Kilit yöneticiler ve uzmanlar aşağıdaki işlevsel görevleri yerine getirir:

Müdür, organizasyonun tüm bölgelerdeki faaliyetlerini tam olarak kontrol eder.

Ticari müdür doğrudan müdüre tabidir ve şirketin işleri ile ilgili tüm emirlerini yerine getirir. Şirketin ticari faaliyetlerini, tüm perakende satış mağazalarının mallarla sağlanmasını düzenler.

İcra direktörü, belirli bir pozisyonun atanması veya görevden alınması için emirleri imzalar. Tüm işletmenin bir bütün olarak organizasyonel yönetimini gerçekleştirir.

Geliştirme Direktörü, şirketin işlevsel ve stratejik gelişimini sağlar, işletmenin planlama süreçlerini kontrol eder.

Tedarik departmanı başkanı doğrudan genel müdüre bağlıdır ve şirketin çalışmaları ile ilgili tüm emirlerini yerine getirir. Tüm perakende ağının mallarla zamanında sağlanmasından sorumlu kişi.

Lojistik direktörü doğrudan ticari direktöre rapor verir. Araçların zamanında teminini, yükleme ve boşaltma işlemlerini gerçekleştirir ve ayrıca malların depolanmasından sorumludur.

Güvenlik servisi başkanı, genel müdürün emriyle atanır ve ona rapor verir. Şirketin çalışma modunun doğru bir şekilde gözetildiğini izler. Bir kanunun tescili ile yangın söndürme araçlarının ve sistemlerinin çalışabilirliğinin yılda en az iki kez kontrol edilmesi zorunludur. Disiplin ihlallerini tespit etmek için düzenli olarak çalışma denetimleri gerçekleştirir.

Baş muhasebeci doğrudan genel müdüre bağlıdır ve şirketin işleriyle ilgili tüm emirlerini yerine getirir. Faaliyetlerini Rus hükümetinin düzenleyici belgelerinin gereklilikleri temelinde yürütür. Onaylanmış resmi görevleri dahilinde, devlet kurumları, kurumları ve kamu kuruluşları ile etkileşim halindedir.

Muhasebeci-kasiyer doğrudan baş muhasebeciye rapor verir. Faaliyetlerini düzenleyici ve idari belgeler, talimatlar, baş muhasebecinin emirleri temelinde yürütür.

Uzmanlar:

Personel müfettişi, personelin seçimi ve çalışması ile ilgili çalışmaları düzenler, mühendislik ve teknik çalışanların ve çalışanların yerleştirilmesine katılır, personelin kaydını organize eder. Personel departmanı başkanına sunar. Göreve atandı ve emriyle görevden alındı.

Yazılım bölümünün başkanı, muhasebe ve kontrolden sorumlu mali müdür yardımcısına bağlıdır, şirketin çalışmalarıyla ilgili tüm emirlerini yerine getirir, şirketin bilgisayar ağının tüm yazılımlarının normal çalışmasını sağlar.

Planlama ve analitik departmanında çalışın.

Organizasyonel planlama süreci, şirket üyelerini yönetmek için bir çerçeve sağlar.

Organizasyonel planlama, bir organizasyonun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için tasarlanmış belirli stratejilerin geliştirilmesine yol açan yönetim tarafından alınan bir dizi eylem ve karardır.

Planlama süreci dört ana yönetim faaliyeti türünü içerir: kaynak tahsisi, dış çevreye uyum, iç koordinasyon ve örgütsel stratejik öngörü.

Planlamada ilk ve en önemli kararlardan biri organizasyonun amaçlarının seçimidir. Bir organizasyonun ana genel amacı - varlığının açıkça tanımlanmış bir nedeni - misyonu olarak belirlenmiştir. Bu misyonu gerçekleştirmek için hedefler geliştirilir.

Meta dolaşımı bölümünde çalışın.

Satış sistemi, işletme ile tüketiciler arasında bir bağlantı görevi görür ve aşağıdaki işlevleri yerine getirir:

Beklentilerin değerlendirilmesi - gelecek vaat eden ürün satış alanlarının araştırılması;

Satış - ticaret sanatının pratik uygulaması - tüketiciye yaklaşmak, ürünü sunmak, alıcının isteklerini karşılamak ve işlemi tamamlamak;

Hizmetler - tüketicilere çeşitli hizmetler sunmak - ortaya çıkan sorunlara danışmanlık yapmak, finansal sorunların çözümünü organize etmek ve malların teslimatını sağlamak;

Bilgi toplanması - pazar araştırmasına katılım ve şirketin ihtiyaçları için bilgi toplanması;

LLC "Grand Toys" da ürün dağıtım departmanı aşağıdaki faaliyetleri yürütür:

Mal tedarikçileri ile çalışmak;

Yerleşik bir alıcı çevresiyle çalışmak;

Dış pazarda aracılar ile çalışmak;

İç piyasada yeni alıcı arayışları;

Benzer mallar için rakip firmaların fiyatlarının incelenmesi;

Pazar gereksinimlerine (mevsimsellik, moda) bağlı olarak ürün çeşitliliği planlaması.

Grand Toys LLC'deki bu hizmetin genel amacı, şirketin ana hedefine ulaşmaktır - LLC tarafından satılan malların satış hacmini artırmak. Yani, faaliyetleri mümkün olduğunca çok mal satmayı amaçlamaktadır.

Emtia dağıtım departmanına, satış direktörü ve lojistik direktörü olan bir ticari direktör başkanlık eder.

Ticari direktör, mal alımı ve satışı için işlemlerin sonuçlandırılmasından sorumludur. Ürünlerin miktarını, fiyatını, teslimat şartlarını ve koşullarını müzakere eder, ürünlerin sevkiyatını kontrol eder. Ayrıca, benzer mallar için fiyatların incelenmesi ve tüketicilerin ihtiyaçlarına göre ürün çeşitliliği için bir plan oluşturulması ile ilgilenir.

Emtia uzmanı, ticari direktöre malların hareketi ve depodaki ürünlerin mevcudiyeti hakkında bilgi sağlar, onu malların sevkiyatı hakkında uyarır.

Bu departmanın çalışmasında, bir bütün olarak tüm işletmede olduğu gibi, hedeflere göre yönetim yöntemi kullanılmaz. Ancak emtia uzmanları, ürünlerin satışı ve sevkiyatı ile ilgili tekliflerini ticari direktöre sunabilirler. Ancak hizmetin çalışmasıyla ilgili tüm organizasyonel konulara ticari müdür tarafından karar verilir. Astlarından, belirli sorunların çözümü değil, yalnızca gerekli bilgilerin sağlanması gerekir.

Meta dolaşımı bölümünde, ücretlendirme aşağıdaki şekilde gerçekleştirilir. Emtia uzmanlarına düzenli ücret ve ikramiye ödenir. Ticari direktörün ücreti dört bileşenden oluşur - sabit maaş, esnek ücret, genel masraf geri ödemesi ve ikramiye. Sabit maaş, maaş, çalışanın finansal istikrar için ihtiyacını karşılar. Komisyonlar, ikramiyeler veya kâr paylaşımı şeklindeki esnek ödeme, onun ek çabalarını teşvik etmek ve ödüllendirmek için tasarlanmıştır. Genel Masraf Geri Ödemesi, satış temsilcilerinin ek seyahat, otel, yemek ve eğlence harcamalarını geri ödemesine yardımcı olur. Ücretli izin, hastalık ve kaza yardımı, emekli maaşı ve hayat sigortası gibi haklar, çalışanlara geleceğe güven ve iş tatmini sağlamak için tasarlanmıştır.

Çeşitli ödül türlerinin önemi ve rolü açısından, en önemli teşvikin maddi olduğunu, ardından terfi fırsatı, kişisel gelişim ve tamamlanmış çalışma duygusu olduğunu söyleyebiliriz. Eylem için en az önemli güdüler sevgi, saygı, güvenlik ve kabuldür. Başka bir deyişle, satış personeli için ana teşvikler şunları içerir: Parasal ödül veya iç ihtiyaçların büyümesi ve tatmini için fırsatlar.

Grand Toys LLC'nin yönetimi, dağıtım departmanının faaliyetleri hakkında, faaliyetlerin sonuçlarına ilişkin ticari raporlardan bilgi alır. Bu rapor ayda bir kez derlenir ve satılan ve sevk edilen malların miktarlarını, toplam kârı ve genel giderleri (değer cinsinden) gösterir.

Çalışma ve ücretler bölümünde çalışmak.

Grand Toys LLC'nin ana bölümlerinden biri olan nakit & elden satış sistemine sahip Begemot mağazası örneğini kullanarak iş organizasyonunun en önemli alanlarını ele alalım.

Mağaza, işletmenin ana bölümlerinden biri olduğu için çok sayıda ekipmana ve önemli sayıda servis personeline sahiptir. Bu nedenle, bu bölüm ticaretteki tüm işçilik maliyetlerinin %42 ila %60'ını oluşturmaktadır. Sonuç olarak, iş organizasyonuna çok dikkat edilir.

Mağazadaki ana çalışanlar satış asistanları ve kasiyerlerdir. Ticaret sürecini desteklemek için tüm temel işleri yaparlar. Normal, kesintisiz bir çalışma sürecini yürütmek için nakliyeciler, depocular ve güvenlik görevlileri gibi çeşitli görevleri yerine getiren yardımcı işçiler tarafından desteklenirler.

Finans departmanında çalışın.

Bilanço, şirketin finansal durumunu değerlendirmek için bir gösterge görevi görür. Bilanço toplamına bilanço para birimi denir.

İşletmenin finansal durumunun genel bir değerlendirmesi için, homojen kalemlerin gruplara ayrıldığı konsolide bir bilanço düzenlenir. Aynı zamanda bilanço kalemlerinin sayısı azalır, bu da görünürlüğünü arttırır ve diğer işletmelerin bilançoları ile karşılaştırmaya olanak tanır.

İşletmenin finansal durumunun ön değerlendirmesi, şartlı olarak iki gruba ayrılan "hasta" bilanço kalemlerinin belirlenmesi temelinde elde edilebilir:

1) raporlama döneminde işletmenin son derece yetersiz çalışmasına tanıklık etmek: "Geçmiş yılların karşılanmamış zararları", "Raporlama dönemi zararları".

2) analitik muhasebe verilerine göre veya yıllık finansal tablolar için işletmenin bilançosunun ekinde tanımlanabilen işletmenin çalışmasında belirli eksikliklerin kanıtı (form No. 5): "Uzun vadeli banka kredileri Ödenmeyenler dahil, Uzun vadeli krediler, zamanında ödenmeyenler dahil, Bankalardan kısa vadeli krediler, Zamanında geri ödenmeyenler dahil, Kısa vadeli krediler, Ödenmeyenler dahil zaman "," Vadesi geçmiş dahil kısa vadeli alacaklar "," Vadesi geçmiş dahil verilen (alınan) faturalar ".

Yönetici asistanı olarak çalışın.

Grand Toys LLC'de ticari bir yönetmenin işini düşünün. Bağlılığında Satış Direktörü ve Lojistik Direktörü vardır.

Ticari müdür, bölümünün çalışmalarını önceki döneme ilişkin satış analizine göre planlar.

Örgütsel çalışma, durum öncesi (gelişim seyrini öngörmek) ve durumsal (yöneticinin ortaya çıkan duruma tepkisi) ayrılabilir.

Bir ticari direktörün durum öncesi faaliyetine bir örnek, bir sonraki raporlama dönemi için bir satış programının geliştirilmesidir. Ticari direktör şu verilere sahiptir: önceki dönem için satış hacmi (yıl, ay, hafta). Sipariş edilen malların bir listesine sahiptir, bu nedenle hangi malların ne miktarda satın alınması gerektiğini bilir. Bu süre zarfında ticari müdür, planlanan görevin yerine getirilmesini sağlar.

Durumsal faaliyete bir örnek: Bir satış müdürüne stok sıkıntısı bildiriliyor. Ardından sorunun nedenlerini belirler ve nasıl ortadan kaldırılacağına ilişkin talimatlar verir. Bu durumda, ticari müdür, kıtlığın nedenini belirlemek için satış departmanı başkanına ve malların tedarikini ve depolanmasını organize eden lojistik departmanı başkanına sipariş verir. Eksikliği kapatmak için tedarikçiden plansız olarak eksik ürünü sipariş etme ve ticaret katında ürünün teşhirini geçici olarak değiştirerek benzer bir ürünün satışını artırma kararı verilir. Üretim müdürü yardımcısına ilgili talimatı verir. Aynı zamanda, tek adam yönetimi ilkesine uyulur, yani şefin astları kesinlikle ona tabidir ve her birinin görevleri kesinlikle ana hatlarıyla belirtilmiştir.

İşletme, yaratıcı bir organizasyon türü geliştirmiştir. Bu, hükümette demokrasi ve hümanizm tarafından kolaylaştırılır. Organizasyon daha fazla gelişme potansiyeline sahiptir. Çoğu gibi Rus şirketleri, işletme, kuruluştaki insanların davranışları için özel olarak geliştirilmiş bir norm ve kural sistemine sahip değildir. Çalışma sırasındaki tek kural, iş disiplinine bağlılık, görevlerin zamanında tamamlanması ve her müşteriye karşı dostane bir tutumdur. Bu nedenle, işletmenin imajı oluşturulur. Günümüzde tüketiciler, şirketi kalite ve uzman tavsiyesi sunan prestijli profesyonel bir şirketle ilişkilendirmektedir.

Çözüm

Kuruluşun iç ortamını inceledikten ve analiz ettikten sonra, bu konuyla ilgili ana sonuçları çıkarmak gerekir.

İç değişkenler, bir organizasyon içinde öncelikle kontrol edilebilen ve düzenlenen durumsal faktörlerdir. Yönetimin dikkatini gerektiren organizasyonun iç ortamının ana değişkenleri şunlardır: hedefler, yapı, hedefler, teknoloji ve insanlar. Tüm dahili değişkenler birbirine bağlıdır.

Bu çalışmada, "Grand Toys" firmasının faaliyetlerinin dış çevrenin olanakları, güçlü ve zayıf yönleri tespit edilmiştir.

İşletmenin misyonu ve hedefleri tanımlanmıştır. Şirketin gelişiminin iki ana yönü ve mümkün olan en kısa sürede sektöründeki en büyük ve en ünlü kuruluş olmasını sağlayacak bir büyüme stratejisi belirlendi.

Herhangi bir işletme için, hedeflerin geliştirilmesi ve uygulanması, ancak üst yönetimin bunları doğru bir şekilde şekillendirmesi ve kuruluş genelinde uygulanmasını teşvik etmesi durumunda kurumsal yönetim sürecinin önemli bir parçası olacaktır.

kullanılmış literatür listesi

1. Kabushkin N.I., "Yönetimin Temelleri", 11. baskı, M.: Yeni bilgi, 2009

2. Gerchikova IN, "Yönetim", 4. baskı, M.: Birlik, 2010

3. Glukhov V.V., "Yönetim", 3. baskı, St. Petersburg: Peter, 2008

4. Daft TR, "Organizasyon Teorisi", M.: Unity-dana, 2006

5. Drucker P., McIarello J.A., "Yönetim", M.: ID Williams LLC, 2010

6. Lapygin Yu.N., Lapygin D.Yu. , "Yönetim kararları", M.: Eksmo, 2009

7. Lukicheva L.I., Egorychev D.N. , "Yönetim kararları", 4. baskı, M.: Omega-L, 2009

8. Vesnin V.R., "Personel yönetimi: teori ve uygulama", Moskova: Prospect, 2009

9. Potemkin V.K., "Personel Yönetimi", SPb.: SPbGUEF, 2009

10. Burganova L.A., "Yönetim Teorisi", M.: Infra-M, 2009

11. Kirzhner L.A., Kienko L.P., "Kuruluşların yönetimi", M.: KNT, 2009

12. Pereverzev M.R., Shaidenko N.A., Basovsky L.E., "Yönetim", 2. baskı, M.: Infra-M, 2008

13.http: //www.fptl.ru/files/menedjment/vihanskij_menedjment.pdf

15.http: //www.grand-toys.ru/about/

Allbest.ru'da yayınlandı

benzer belgeler

İşletmede örgütsel değişim kavramı ve gerekliliği. Organizasyon yapısındaki değişimin nedenleri. Örgütsel yapı türleri. LLC "ZET" in güçlü ve zayıf yönlerinin analizi ve organizasyon yapısının tasarımı için öneriler.

dönem ödevi, eklendi 05/06/2011


Organizasyon yapılarını tasarlamanın aşamaları ve yöntemleri. Yönetim yapılarının ana türleri, belirgin avantajları ve dezavantajları. "KP Voroshilovskiy SEZ" şirketinin mevcut organizasyon yapısının analizi, işleyişinin özellikleri.

dönem ödevi, eklendi 03/26/2011


İşletmenin organizasyon yapısının değeri. Örgütsel yapı türleri, avantajları ve dezavantajları. Örgütsel yapıların sorunları ve bunları çözme yolları. LLC "Cesaret" in organizasyon yapısının faaliyetin amaç ve hedeflerine uygunluğunun analizi.

tez, eklendi 04/07/2010


İşletmenin organizasyon modeli kavramı. Şirket yönetimi için organizasyon yapılarını tasarlamanın ana yöntemleri. "Şehir Ekspresi"nin organizasyon ve yönetim yapılarının analizi. Şirketin organizasyon yapılarının görevlerine uygunluğunun değerlendirilmesi.

dönem ödevi eklendi 06/04/2015


Kuruluşun işleyişini iyileştirmenin temeli olarak işletmenin organizasyon yapısı. İşletmenin örgütsel yapı türlerinin sınıflandırılması. Yönetimin organizasyon yapısının oluşumu ve organizasyon yapılarını tasarlama yöntemleri.

dönem ödevi eklendi 14/11/2014


Bir organizasyonun organizasyon yapısı kavramı. Bürokratik ve organik (uyarlanabilir) örgütsel yönetim yapılarının sınıflandırılması ve özellikleri. İşletme yönetiminin organizasyon yapısının oluşum ve gelişim mekanizmasının analizi.

dönem ödevi, 24/12/2010 eklendi


Personel yönetim sisteminin modern organizasyon yapılarının türleri. Ticari bir işletmenin yönetim organizasyon yapılarını oluşturma yöntemlerinin tanımı. İşletmenin mevcut organizasyon yapısının analizi ve iyileştirilmesi için talimatlar.

dönem ödevi eklendi 26.11.2014


Örgütsel yapı türleri, avantajları ve dezavantajları. Örgütsel yapıların sorunları ve bunları çözme yolları. LLC "Extreme" organizasyon yapısının analizi, işletmenin amaç ve hedeflerine uygunluğu. İyileştirme önerileri.

tez, eklendi 08/02/2009


Yönetimin organizasyon yapısını oluşturma kavramı ve ilkeleri, bu yönetim kategorisinin işletme faaliyetlerindeki önemi. Yönetim yapılarının sınıflandırılması ve türleri, oluşumlarının amaç ve hedefleri, mevcut problemler ve çözümler.

dönem ödevi eklendi 02/10/2014


Bir yönetim kategorisi olarak organizasyon yapısının karakterizasyonu. CJSC "Farmindastriaz" ın güçlü ve zayıf yönlerinin değerlendirilmesi. Kuruluşun faaliyetlerinin portföy analizi. Tasarım süreci ve işletmenin organizasyon yapısını iyileştirme yolları.

Seyahat acentesi de dahil olmak üzere herhangi bir şirketin faaliyetlerini organize etme süreci, şirketin yapısını oluşturmaktır. Çok önemlidir ve aşağıdakiler gibi birçok amaca hizmet eder:

· Belirli departman ve pozisyonlara göre yapılacak işlerin dağılımı;

· Belirli pozisyonlara karşılık gelen görevlerin tanımı ve her bir iş ataması için sorumluluk ölçüleri;

· Organizasyonun çeşitli ve çeşitli görev türlerinin koordinasyonu;

· Belirli türdeki iş atamalarını gruplar halinde birleştirmek;

· Bireysel çalışanlar, gruplar ve departmanlar arasında bir ilişkinin oluşturulması;

· Resmi emir komuta zincirinin belirlenmesi;

· Kuruluşun kaynaklarının tahsisi ve blokajının kaldırılması.

Bu süreçte yöneticiler, çalışanların mesleki sorumluluklarını etkin ve verimli bir şekilde yerine getirmelerini sağlayacak ve böylece şirketin hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunacak bir organizasyon yapısı oluşturmak gibi zor bir görevle karşı karşıya kalmaktadır. Yönetimin organizasyon yapısı Birbiriyle bağlantılı ve bağımlı olan ve bir bütün olarak organizasyonun işleyişini ve gelişmesini sağlayan bir dizi yönetim bağlantısıdır. Organizasyon yönetim yapısı- yönetim kararlarının doğrulanması, geliştirilmesi, benimsenmesi ve uygulanması sürecinde birbirine bağlı bir dizi özel işlevsel birim.

Seyahat acentesi "Reopis" in mevcut organizasyon yapısı Şekil 2'de gösterilmektedir. 2.3.

Şekil 2.3. "Reopis" seyahat acentesinin mevcut organizasyon yapısı

Faaliyetlerini organize ederken, "Reopis" şirketi doğrusal bir yönetim yapısı kullanır. Bu, en basit organizasyon yapılarından biridir. Her yapısal birimin başında, büyük güçlere sahip ve tüm yönetim işlevlerini yerine getiren bir lider olması ile karakterizedir.

Bu tür bir organizasyonel yönetim yapısı, tedarikçiler, tüketiciler vb. ile dallı kooperatif bağlarının yokluğunda basit üretimle küçük işletmelerin işleyişi koşullarında kullanılır. Lineer yapının avantajları kullanım kolaylığından kaynaklanmaktadır. Tüm sorumluluklar ve yetkiler burada net bir şekilde dağıtılır ve bu nedenle ekipte gerekli disiplini sağlamak için operasyonel bir karar alma süreci için koşullar yaratılır.

Kuruluşun doğrusal organizasyonunun eksiklikleri arasında genellikle katılık, esneklik, işletmenin daha fazla büyümesi ve gelişmesi için yetersizlik olduğu belirtilir. Doğrusal yapı, bir yönetim düzeyinden diğerine aktarılan büyük miktarda bilgiye odaklanarak, alt yönetim düzeylerinde çalışanların inisiyatifini sınırlar. Yöneticilerin nitelikleri ve astların üretimi ve yönetimi ile ilgili tüm konularda yetkinlikleri konusunda yüksek taleplerde bulunur.

Seyahat acentesi "Reopis" in organizasyon yapısının eksiklikleri arasında yönetim seviyelerine uyulmaması, işlevlerin tekrarlanması, pozisyonların yanlış belirlenmesi belirtilmelidir.

Bağlantının işleyişi, her çalışana işlevlerin atanmasına dayanmaktadır (Tablo 2.2).

Tablo 2.2

"Reopis" seyahat acentesinde çalışanlara işlevlerin atanması

Tablodaki verileri analiz ettikten sonra. 2.2, "Reopis" seyahat acentasındaki çalışanların işlevlerinin yeterince doğru atanmadığını belirtmekte fayda var. Yönetim işlevleri ve bunların CEO ve pazarlama uzmanı tarafından tekrar edilmesinin bir kombinasyonu vardır. CEO çok meşgul. Personel yönetimi fonksiyonunun net bir ataması yoktur.

Bu nedenle, seyahat acentesi "Reopis" yönetiminin organizasyon yapısında birkaç belirgin eksiklik vardır. Bunların arasında, her şeyden önce, kuryenin çifte tabiiyeti belirtilmelidir. Küçük bir seyahat şirketinde bile bu durum, özellikle sezonda kuryenin ağır iş yükü ve emirlerin tek adama hakim olmaması nedeniyle çalışanların verimli çalışmasına engel oluyor. Bu nedenle, kafa karışıklığı ortaya çıkar ve anlaşmazlıkları ve çatışmaları çözmek için çok zaman harcanır.

Bir işletmenin finansal ve ekonomik faaliyeti, iç ve dış ekonomik çevrenin unsurlarının çalışmaları üzerindeki etkisi ile belirlenir. Yönetim faaliyeti, yalnızca bu faktörlerin zamanında muhasebeleştirilmesini, rasyonel ve makul kombinasyonlarını ortaya çıkarmakla kalmaz, aynı zamanda gelecekteki değişiklikleri de tahmin eder. İşletme, ancak etkin yönetim koşulu altında sorunları çözebilir ve verimli üretim yapabilir.

Bu açıdan bakıldığında, işletmede var olan organizasyon yapısı hiç de az önemli değildir.

Bir organizasyon, belirli bir grup işçinin ortak bir hedefe ulaşmak için kasıtlı olarak koordine edilen faaliyetleri sistemidir. Bu, belirli amaç ve hedeflere ulaşmada etkileşim için ayrı bir insan birliğidir. Birbirine bağlı birçok parçanın tek bir bütün halinde birleştirilmesinden oluşan açık bir sistemdir.

Her kuruluş belirli özelliklerle karakterize edilir:

niceliksel kesinlik, işletmenin görevlerinden ve hacimlerinden yola çıkarak, organizasyonun asgari sayıda üyesine duyulan ihtiyaç;

insanların bir organizasyonda birleştiği ve kendine özgü yapısını yarattığı ortak hedeflerin varlığı ve bu hedeflere ulaşmanın araçları;

bir organizasyonu diğerlerinden ayıran ve belirli bir sistem içinde çalışanların eylemlerinin bütünlüğünü, birliğini yaratan izolasyon, "sınırlar";

yönetici, koordinasyon merkezi;

kuruluşun büyüklüğü (büyük, orta, küçük), üretim profili (uzmanlaşma veya çeşitlendirme), ürünlerin doğası, faaliyet alanı.

Organizasyondaki personel yönetimi için ana yapısal birim, çalışanları işe alma ve işten çıkarma işlevlerinin yanı sıra eğitimleri ve ileri eğitimleri ile emanet edilen personel departmanıdır, ancak mesleki sınırlamalar nedeniyle bir takım görevleri yerine getirmezler. personel yönetiminde ve normal çalışma koşullarının sağlanmasında insan kaynakları yönetiminden bahsetmiyorum bile.

Personel yönetimi hizmetinin işleyişi, stratejik yönetime dayanmaktadır; bu, personelin organizasyonun ana kaynağı olarak kabul edilmesi, organizasyonun temeli olarak insan potansiyeline güvenmek, üretim faaliyetlerinin müşteri taleplerine yönlendirilmesi, belirli hedeflere ulaşılması anlamına gelen stratejik yönetime dayanmaktadır. organizasyon tarafından sağlanan avantajlar.

Organizasyondaki mevcut organizasyon yapısının şeması ve işletmenin üretim ve teknolojik faaliyetlerini yansıtır. Organizasyon, her bölümün faaliyetlerini düzenler, amaçlarını, hedeflerini, işlevlerini tanımlar.

Dolayısıyla genel yönetim, genel müdür tarafından yürütülür. Yetkili organ veya kurucu tarafından atanır ve görevden alınır. Genel Müdür, işletme adına hareket eder, tüzel kişiler ve bireylerle ilgili çıkarlarını temsil eder; işletmenin çalışmalarını düzenler; yardımcılarını ve baş uzmanları atar ve görevden alır; teşebbüsün mülkiyetini kendisine verilen hak çerçevesinde elden çıkarır, çalışanların işe alınmasına ilişkin sözleşmeler de dahil olmak üzere sözleşmeler yapar; üretim yönetiminin tüm çalışanları için bağlayıcı olan emirler ve talimatlar verir; yetkisi dahilinde, işletmenin faaliyetlerinden, envanter, nakit ve diğer malların güvenliğini sağlama konusunda tam sorumluluk taşır.

Doğrudan bağlılığında, sırasıyla çeşitli profillerden uzmanlar tarafından yönetilen işletmenin ana hizmetleri vardır: teknik müdür, inşaat genel müdür yardımcısı, işletme genel müdür yardımcısı, gaz temini genel müdür yardımcısı, genel müdür yardımcısı ekonomik güvenlikten sorumlu Genel Müdür Yardımcısı, Sosyal İşler Genel Müdür Yardımcısı, Muhasebe Müdürü, Sözleşme ve Mülkiyet İlişkileri Başkanı, Planlama ve Ekonomi Dairesi Başkanı, Personel Dairesi Başkanı, Genel Daire Başkanı, Personel Dairesi Başkanı, Maliye Planlama ve Ekonomi Departmanı.

İkinci yönetim seviyesindeki her yöneticinin, iş tanımında ve ilgili personelde belirlenen belirli bir dizi sorumluluğu vardır. Böylece, baş muhasebeci, işletmenin ekonomik ve finansal faaliyetlerinin muhasebesini düzenler ve malzeme, işçilik ve finansal kaynakların kullanımını kontrol eder, gelen fonların, envanterin ve sabit kıymetlerin muhasebesini, üretim ve dolaşım maliyetlerinin muhasebesini, performansının muhasebesini düzenler. iş, finans, uzlaştırma ve kredi işlemleri.

Muhasebeciler baş muhasebeciye tabidir. Muhasebenin çeşitli alanlarında (sabit varlıkların muhasebesi, üretim maliyetleri, ürünlerin satışı, tedarikçiler ve müşterilerle anlaşmalar) çalışırlar, ilgili muhasebe alanları için birincil belgeleri alır ve kontrol ederler ve bunları sayım işlemlerine hazırlarlar, işlemleri muhasebeye yansıtırlar. , nakit akışı ile ilgili.

İK uzmanı, eğitim ve iş niteliklerinin düzeyine ve profiline uygun olarak, gerekli meslek, uzmanlık ve niteliklere sahip işçi ve çalışanlardan oluşan bir işletmeye personel sağlama çalışmalarına öncülük eder; İşe alma, işten çıkarma, nakil konularını "yönlendirir", işletmenin bölümlerine çalışanların yerleştirilmesini ve doğru kullanımını kontrol eder.

Teknik direktör, işletmenin teknik politikasını belirler, malzeme ve teknik tabanın durumundan ve geliştirilmesinden sorumludur. Bu bağlamda, acil sorumlulukları şunları içerir: üretimin teknik hazırlık düzeyinde sürekli bir artışın sağlanması, verimliliği ve malzeme, ürünlerin, işlerin (hizmetlerin) üretimi için finansal ve işçilik maliyetlerinin, yüksek kalitesinin azaltılması. Tasarım çözümlerinin etkinliğini, zamanında ve kaliteli üretim hazırlığını, yasal gereklilikleri karşılayan ekipmanın teknik çalışmasını doğrular; üretim ve emek disiplininin, işçi koruma kurallarının ve normlarının gözetilmesini izler.

Teknik direktör ADS'yi, Podzemmetallzashita departmanını, baş güç mühendisi servisini, üretim kontrol departmanını, üretim ve teknik departmanını, EGO KBP servisini, EDGO servisini, işletme ve onarım servisini ve malzeme ve teknik tedarik departmanını yönetir.

PTO başkanı, doğal ve sıvılaştırılmış gazla gazlaştırma planının uygulanması için önlemler geliştirir, sıvılaştırılmış gaz doğal olarak, gaz sayaçlarının kurulumunu planlayın; gaz tedarik sistemlerinin tasarımı, yapımı ve işletimi ile ilgili teknik sorunları çözer; şehirlere, kasabalara, kırsal yerleşim yerlerine, konut binalarına, kamu hizmetlerine gaz tedarikinin tasarımı için teknik şartnamelerin hazırlanmasını kontrol eder ve endüstriyel tesisler; "tek pencere" ilkesine göre nüfusa hizmet sunumunda iş organizasyonuna karar verir.

Her yöneticinin işlevsel sorumluluklarını ayrıntılı olarak karakterize etmeyeceğiz, ancak bazılarının yukarıdaki özellikleri, OJSC Kaliningradgazifikatsiya yönetiminin organizasyon yapısının mekanik, işlevsel olduğu sonucuna varmamıza izin veriyor, çünkü yönetim işi unsurlara (departmanlar, bölümler) ayrılmıştır. ), her biri kendi özel görevini yerine getirir. genel süreç yönetmek.

İşletmenin işleyişinin verimliliğini artırmak için çalışmayı iyileştirmenin ana yönlerinden biri, yönetimin organizasyon yapısını, bireysel unsurlarını değiştirmektir. Yönetimin organizasyon yapısının iç ifadesi, organizasyonun bireysel alt sistemlerinin bileşimi, oranı, yeri ve ilişkisidir. Her şeyden önce, organizasyonun bireysel bölümleri arasında net ilişkilerin kurulması, aralarında hak ve sorumlulukların dağılımı amaçlanmaktadır.

OJSC Kaliningradgazifikatsiya'nın yönetim şemasına dönersek, orta yönetimin (direktör yardımcıları) hat yöneticilerinin, faaliyetlerinin özellikleri nedeniyle doğrudan bağlı oldukları farklı sayıda yönetim unsuruna sahip olduklarını fark edeceğiz. Bağlılık şemasının, kontrol edilebilirlik normlarını dikkate alarak ayrıntılı bir şekilde ele alınması, bizim açımızdan, bu şemaya bireysel unsurları dahil etmenin uygun olduğu sonucuna varmamızı sağlar.

İnsan kaynakları yönetimi, yönetim teorisi ve pratiğinin önemli yönlerinden biridir ve aşağıdaki aşamaları içerir:

kaynak planlaması: gelecekteki insan kaynakları gereksinimlerini karşılamak için bir plan geliştirmek;

işe alım: tüm pozisyonlar için bir potansiyel aday havuzu oluşturmak;

seçim: iş adaylarının değerlendirilmesi ve işe alım sırasında oluşturulan havuzdan en iyilerin seçilmesi;

ücret ve yan hakların belirlenmesi: çalışanları çekmek, işe almak ve elde tutmak için ücret ve yan haklar yapısının geliştirilmesi;

mesleki rehberlik ve uyum: işe alınan çalışanların kuruluşa ve bölümlerine tanıtılması, çalışanlar arasında gelişme bunu anlamak organizasyonun ondan ne beklediği ve içinde ne tür bir çalışmanın hak ettiği bir değerlendirmeyi aldığı;

Öğrenme: İşin etkili bir şekilde yapılması için gerekli çalışma becerilerini öğretmek için programlar geliştirmek;

emek faaliyetinin değerlendirilmesi: işgücü faaliyetini değerlendirmek ve onu çalışana getirmek için yöntemlerin geliştirilmesi ve iyileştirilmesi;

terfi, indirgeme, nakil, işten çıkarma: çalışanları daha fazla veya daha az sorumluluğa sahip pozisyonlara taşıma yöntemlerinin geliştirilmesi, diğer pozisyonlara veya çalışma alanlarına geçerek mesleki deneyimlerini geliştirme ve ayrıca bir iş sözleşmesini feshetme prosedürleri;

liderlik eğitimi, terfi yönetimi: liderlik kadrosunun yeteneklerini geliştirmeyi ve verimliliğini artırmayı amaçlayan programların geliştirilmesi.

Kurumun insan kaynakları yönetim mekanizmasının yukarıdaki unsurlarına kısaca değinelim. Ayrıca, genişleyen pozisyonlar açısından üç noktaya indirilebileceğini not ediyoruz: emek kaynaklarının oluşumu, geliştirilmesi ve kullanım kalitesinin iyileştirilmesi.

İşgücü planlaması, esas olarak personel alımı ve personel alımı için planlama prosedürlerinin uygulanmasıdır. Kolaylık sağlamak için, planlama sürecinin üç adımı içerdiği kabul edilir: mevcut kaynakları değerlendirmek, gelecekteki ihtiyaçları değerlendirmek ve gelecekteki ihtiyaçları karşılamak için bir program geliştirmek.

Yönetim, belirli bir amaca ulaşmak için gereken her işlemi gerçekleştirmek için kaç kişinin istihdam edildiğini belirler ve bunu dikkate alarak personel sayısını tahmin eder. Dış çevredeki, özellikle ekonomik olandaki değişiklikler, organizasyonun işgücü kaynaklarındaki gelecekteki ihtiyaçları üzerinde güçlü bir etkiye sahip olabilir. Bu nedenle, ekonominin döngüsel gelişimi, istihdam alanındaki ekonomik mekanizmanın işleyişi, demografik durum ve dış ve iç çevrenin yaşamının diğer yönleri dikkate alınmalıdır. Yönetim, gelecekteki ihtiyaçlarını belirledikten sonra, bunları karşılamak için bir program geliştirir. İhtiyaçlar amaçtır, program ise ona ulaşmak için araçtır. Program, organizasyonun hedeflerine ulaşmak için gerekli kişilerin çekilmesi, işe alınması, eğitimi ve terfisi için belirli bir program ve faaliyetler içermelidir.

Uygun çalışanları işe almak için yönetim, iş sırasında hangi görevleri yerine getireceklerini bilmelidir. Bu bilgi, insan kaynakları yönetiminin temel taşı olan işin içeriğinin analizi ile elde edilir.

İşin içeriğini analiz etmek için birkaç yöntem vardır. Birincisi, çalışanı izlemek ve gerçekleştirdikleri tüm görevleri ve faaliyetleri resmi olarak belirlemek ve kaydetmektir. Başka bir yöntem, bir çalışanla yapılan görüşmeler yoluyla bu tür bilgileri toplamayı içerir. Üçüncüsü, çalışandan bir anket doldurması ve işini ve bunun için gereksinimlerini tanımlaması istenir.

İşin içeriğinin analizinden elde edilen bilgiler, sonraki planlama faaliyetlerinin çoğu, işgücünün işe alınması için temel oluşturur. Temelde, temel sorumlulukların, gerekli bilgi ve becerilerin yanı sıra işçilerin haklarının bir listesi olan bir iş tanımı oluşturulur. Kurumun tüm pozisyonları ve uzmanlıkları için geliştirilmiştir.

İşe alım genellikle dış ve iç kaynaklardan gerçekleştirilir. Çoğu kuruluş dahili olarak işe almayı tercih eder. Çalışanlarınızı terfi ettirmek daha ucuzdur. Aynı zamanda firmaya moral, moral ve çalışan sadakatini arttırır.

Personel seçimi. Bu aşamada yönetim, işe alım sürecinde oluşturulan havuzdan en uygun adayları seçer. Çoğu durumda, pozisyondaki asıl iş için en iyi niteliklere sahip kişi seçilir. Seçime ilişkin nesnel bir karar, adayın eğitim özelliklerine, mesleki becerilerinin düzeyine, önceki iş deneyimine, kişisel niteliklerine dayanabilir.

Bir kuruluş tarafından sunulan ödüllerin türü ve miktarı, çalışma yaşamının kalitesini değerlendirmede önemlidir. Araştırmalar, ödüllerin insanların işe alma, devamsızlık ve ne kadar, nasıl, ne zaman ve kurumdan tamamen ayrılıp ayrılmama konusundaki kararlarını etkilediğini gösteriyor. Birçok araştırmacı, devamsızlık ve çalışan devir hızının alınan ücretten memnuniyetle doğrudan ilişkili olduğunu bulmuştur.

"Maaş" terimi, bir işletme tarafından yapılan iş için bir çalışana ödenen parasal tazminat anlamına gelir.

Maaş yapısının geliştirilmesi, motivasyon sisteminin önemli bir unsurudur. Ücretlerin (örneğin, endüstri ortalaması), işgücü piyasası koşullarının ve kurumsal üretkenlik ve karlılığın anket analizi yoluyla belirlenir.

Örgütler, çalışanların yüksek verimliliğini sağlamak için sürekli bir ihtiyaç duyarlar. Aynı zamanda, birçok kuruluş toplam işgücü kaynağı sayısıyla ilgilenir. Bu hedefe ulaşmanın bir yolu, en nitelikli ve yetenekli yeni çalışanları işe almak ve seçmektir. Ancak bu yeterli değildir. Yönetim, işgücü geliştirmeye katılmalı ve bundan yola çıkarak, çalışanların kuruluşta tam potansiyellerine ulaşmalarına yardımcı olmak için sistematik eğitim ve öğretim programları uygulamalıdır.

Eğitim, çalışanlara üretkenliklerini artırma becerilerini öğretmektir. Eğitimin nihai amacı, kuruluşunuza, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için gerekli beceri ve yeteneklere sahip yeterli sayıda insanı sağlamaktır.

Eğitim, üç ana durumda faydalıdır ve gereklidir: birincisi, bir kişi kuruluşa girdiğinde; ikincisi, bir çalışan yeni bir pozisyona atandığında veya yeni bir işe atandığında; üçüncü olarak, denetim, kişinin işini etkin bir şekilde yürütmek için belirli becerilerden yoksun olduğunu belirlediğinde.

Mesleki eğitim kurum içinde ve dışında gerçekleşebilir. Her şey, eğitim sırasında hangi hedeflerin izlendiğine bağlıdır: birey (işyerinin korunması, işin büyümesi, kişisel otoritenin oluşumu vb.) veya şirketin hedefleri (yeni çalışanların eğitimi, ileri teknolojilerin tanıtılması, bilimsel organizasyon emek vb.) ). Eğitim biçimleri hedeflere göre belirlenir.

Eğitim biçimleri çok sayıdadır, bu nedenle tutulan pozisyonun gereksinimlerine, kursiyerin kişiliğine ve organizasyonun özelliklerine göre uyarlanmaları gerekir. Eğitim programlarının etkinliğini sağlayan temel gereksinimlerden bazıları şunlardır: Birincisi, öğrenme motivasyon gerektirir; ikincisi, liderlik öğrenmeye elverişli bir ortam yaratmalıdır; üçüncü olarak, eğitim yoluyla kazanılan beceriler karmaşıksa, öğrenme süreci birbirini izleyen aşamalara bölünmelidir; dördüncü olarak, eğitim sırasında ve sonrasında kursiyerler, öğrenme çıktılarıyla ilgili geribildirimi hissetmelidir.

Çalışanın ekibe uyum sağlamasından ve işini etkin bir şekilde yapabilmesi için gerekli eğitimi almasından sonraki adım, iş verimliliğinin derecesini belirlemek olacaktır. Performans ölçümünün amacı budur.

Çalışanı değerlendirme kriterlerini kısaca ele alalım. Bunlar, emek miktarı (hacmin, verimliliğin, emeğin yoğunluğunun belirlenmesi), emeğin kalitesi (çalışanın nitelikleri), işe karşı tutum (inisiyatif, vicdanlılık vb.), psikolojik yönlerdir (örgüt içinde işbirliği yapma istekliliği). ). Bu kriterler bir çalışanın değerlendirilmesinin temelini oluşturur.

Bir kuruluştaki bir çalışanı değerlendirmek üç ana amaca hizmet eder:

idari: terfi, indirgeme, transfer, iş sözleşmesinin feshi. Bu durumda, çalışan idari kararlar almak üzere değerlendirilir;

bilgilendirici: değerlendirme sonucunda, çalışanları çalışmalarının düzeyi ve verimliliği hakkında bilgilendirmek mümkün hale gelir. Sonuç olarak çalışan, iş faaliyetinin güçlü ve zayıf yönlerini öğrenir;

motivasyonel - değerlendirmenin sonucu, insanların davranışlarını motive etmenin önemli bir yoludur. Güçlü çalışanları belirleyerek, nesnel olarak ödüllendirilebilirler.

Yukarıda temel eğitimden bahsettik. Temel bilgilerin modası geçme eğiliminde olduğu düşünüldüğünde, ileri eğitim için bir mekanizmaya dayanan hedefli eğitime ihtiyaç vardır. Mesleki gelişim, bilginin sürekli güncellenmesi sürecidir. Pazar ilişkilerinin gelişimi, personel eğitimi seviyesi için önemli ölçüde daha yüksek gereksinimler ortaya koyan yeni organizasyon biçimlerinin yaratılmasına yol açmıştır. Çağımızda eğitim eksikliği, zayıf teknolojik ve teknik okuryazarlık, düşük mesleki kültür, eski teknoloji, geri teknoloji, düşük işgücü organizasyonu gibi üretim üzerinde aynı olumsuz etkiye sahiptir.

Bu bağlamda, sadece eğitim sisteminin rolü değil, aynı zamanda sürekli eğitim gibi bir unsur da büyüyor. Özü, alınan eğitim temelinde - ortaöğretim, özel ortaöğretim veya daha yüksek - emeği sırasında bir kişinin, mesleki faaliyetinin en az 5 yılda bir yeniden eğitim, yeniden eğitim ve niteliklerini geliştirmesi gerektiği gerçeğinde yatmaktadır. Bunun nedeni, ekonomistlere göre, her yıl, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin gelişmesinin bir sonucu olarak, yüzlerce yeni mesleğin ortaya çıkması ve düzinelerce eski mesleğin ölmesi, bunun sonucunda %10 ila %20'si. her uzmanın mesleki bilgisi amortismana tabi tutulur. Ayrıca, bir çalışanın eğitimi ile emeğinin verimliliği arasında doğrudan bir ilişki vardır: Emek verimliliğindeki artışın yaklaşık %25-30'u, istihdam edilen işçilerin niteliklerinin iyileştirilmesinden kaynaklanmaktadır. Bu nedenle, yeterlilik düzeyinin iyileştirilmesi sürekli olmalı ve eğitim biçimleri çeşitli ve esnek olmalıdır.

İnsan kaynakları yönetimindeki en önemli son gelişmelerden biri, iş kalitesini iyileştirmek için programların ve yöntemlerin oluşturulması ile ilişkilidir. Yüksek kaliteli bir çalışma hayatı aşağıdakilerle karakterize edilmelidir: iş ilginç ve ödüllendirici olmalıdır; işçiler, yaptıkları iş için adil bir ücret almalı ve tanınmalıdır; çalışma ortamı belirli sıhhi ve hijyenik standartlara uygun olmalıdır; yönetim gözetimi asgari düzeyde olmalı, ancak ihtiyaç duyulduğunda yapılmalıdır; işçiler, işlerini etkileyen kararlara dahil edilmelidir; organizasyonda hane halkı ve tıbbi hizmetler sağlanmalı, çalışma kolektifinde olumlu bir ahlaki iklim yaratılmalıdır.

bunlarda var Genel taslak, ekonomik yönetim uygulamasında bilinmesi ve kullanılması gereken işgücü kaynakları yönetimi mekanizmasının teorik olarak doğrulanması. Piyasa ilişkilerinin oluşumu, emeğin tüm oluşum ve kullanım sürecinin piyasanın ihtiyaçlarına göre niteliksel olarak yeniden yapılandırılmasını gerektirdiğinden.

İnsan kaynakları yönetimi alanında, öncelikli dikkat edilmesi gereken aşağıdaki faktörler belirleyici öneme sahiptir: kuruluşta kilit pozisyonlarda yüksek nitelikli personelin varlığı; faaliyetin temel yönlerinde yüksek düzeyde uzmanlık bilgisi ve deneyimi; uygun bir dizi mesleki eğitim yöntemi; dönüşüm süreciyle ilgili olarak eğitimin uygulanmasının zamanlaması; örgütün insan kaynakları alanının durumunun sürekli uyumlaştırılması.

Kuruluşun personelini yönetmek ve Orshagaz'daki uygulamalarını analiz etmek için genel metodolojik ilkelere, yöntemlere ve araçlara dayanarak, yönetim sisteminin tüm unsurlarının uygun şekilde geliştirilmediği sonucuna vardık.

Yönetimin mevcut organizasyon yapısı, tamamen resmi bir bakış açısıyla organizasyonel yapıların gereksinimlerini karşılar, ancak organizasyonun uygun şekilde gelişmesini sağlamaz. İkincisi, tüm yapısal bölümlerinin etkisiz ve yetersiz çalışmasında kendini gösterir.