Bir organizasyonda stratejik yönetimin nesneleri. İlk hamle stratejisini uygulamanın riskleri

İÇİNDE Genel dava işletmelerin faaliyetleri sırasında ortaya çıkabilecek tüm riskler geleneksel olarak aşağıdaki türlere ayrılır.

1. Analiz edilen iş türünü etkileyen belirli türdeki etkilerden veya faktörlerdeki değişikliklerden kaynaklanan bilinen riskler (örneğin, para cezası ödeme riskleri, hırsızlık veya güvenlik ihlalleri nedeniyle kaynakların bir kısmının kaybedilmesi vb.).

2. İşletmelerin birikmiş deneyimine dayanarak gerçekleşme olasılıkları tahmin edilebilen, öngörülen riskler. Bu, geliştirilen standartların gerekliliklerine uyulmaması, ön ödeme koşullarındaki sözleşme riskleri, belirli türdeki kur riski vb. nedeniyle oluşan kalite kaybıdır.

3. Tecrübe ve/veya bilgi eksikliği nedeniyle önceden tahmin edilen öngörülemeyen riskler. Bu tür riskler arasında hissedarların hedeflerindeki değişiklikler, ülkedeki siyasi durumdaki değişiklikler vb. yer alır.

Stratejik seçim sürecinin her zaman, her biri bir veya başka bir risk türünün doğasında bulunan çok değişkenli alternatiflerin koşullarında meydana geldiğine dikkat edilmelidir.

Nesnel faktörler, belirli bir kuruluşa ve onun paydaşlarına bağlı olmayanları içerir: dış iş ortamının faktörleri. Sübjektif faktörler, işletmenin faaliyetleri, kaynak potansiyeli ve paydaşlarının faaliyetleri ile doğrudan ilgili olan faktörleri içerir.

Riskleri ölçmek için, belirli bir risk düzeyine karşılık gelen bir stratejinin uygulanmasına yönelik olası seçeneklerin ve ardından bu seçeneklerin her birinin olasılığının belirlenmesi gerekir. Uygulamada risk düzeyinin ölçüldüğü birçok kriter ve gösterge bulunmaktadır. Risk temel olarak iki unsurla karakterize edilir: oynaklık (değerlendirme göstergelerinin değişkenliği, olayların olasılığı veya sıklığı) ve performans kriterlerinin bunların sonuçlarına duyarlılığı. Risk ölçüm cihazlarının iki ana kategorisi vardır:

Hassasiyet göstergeleri;

Olasılıksal (istatistiksel) büyüklükler.

Stratejik planlama amacıyla birçok yazar tarafından önerilen risk düzeyi göstergesinin kullanılması tavsiye edilir. Her spesifik strateji için bu gösterge, hedef belirleme aşamasında belirlenmelidir. Bu seviye, bir dizi değerlendirme kriteri ve bunların sapma limitleri ile belirlenebilir. Değerlendirme kriterlerinden önceden belirlenen sapmalar elde edilirse stratejinin uygulandığı kabul edilir.

Başlangıçta, bir kurumsal geliştirme stratejisini gerekçelendirirken ve geliştirirken dikkate alınması gereken riskler, etkilerinin ölçeğine göre bölünür:

Felaket; kritik; önemli; ılıman; küçük.

Buna ek olarak, işletme düzeyindeki stratejik karar alma, farklı paydaş gruplarının değişen derecelerdeki risk duyarlılığını dikkate almalıdır. Buna göre aşağıdaki risk türleri ayırt edilebilir;

Kabul edilebilir; kabul edilebilir; kabul edilemez.

Risk analizi yaparken bunların etki alanlarına göre sınıflandırılması tavsiye edilir.

Buna göre iki gruba ayrılabilirler.

1. Dış iş ortamının riskleri: Uzak çevrenin makroekonomik riskleri; Yakın çevrenin riskleri.

2. İç riskler.

1. Uzak çevrenin makroekonomik riskleri aşağıdaki türlere ayrılabilir:

1) politik; 2) ekonomik (finansal); 3) çevresel; 4) üretim; 5) öngörülemeyen mücbir sebep durumlarının ortaya çıkmasıyla ilişkili riskler.

Yakın çevredeki riskler aşağıdaki risk türlerini içerir: 1) endüstriyel; 2) bilimsel ve teknik; 3) sosyo-ekonomik.

Sübjektif iç riskler, stratejinin planlanması ve uygulanmasının tüm aşamalarında yönetim kararları alma risklerini içerir (özellikle, hatalı seçilmiş hedefler, SZH'nin yanlış tahsisi, stratejik, taktik ve operasyonel planlamada bir boşluk, hiyerarşinin ihlali riskleri). hedeflerin ve planların ikincilleştirilmesi vb.).

Nesnel iç riskler, işletmenin çeşitli faaliyet alanlarıyla ilişkili riskleri içerir.

Yukarıdaki risk sınıflandırmasının oldukça şartlı olduğuna dikkat edilmelidir, çünkü riskler arasında net sınırlar belirlemek zordur. çeşitli türler riskler. Hepsi hem risk faktörlerinin etkisini artırma yönünde, hem de bu etkiyi zayıflatma yönünde birbiriyle bağlantılı, birbirini değiştiriyor ve tamamlıyor. Risk seviyeleri değişebilir ve çok sayıda faktöre bağlı olabilir.

25. Stratejik ittifakların yönetimi: teori ve uygulama pratiği

Stratejik ittifak (birlik), işletmeler (kuruluşlar) arasında bir tür işbirliği ve bunların karşılıklı ihtiyaçlara dayalı koalisyonlarının oluşmasıdır.

stratejik ittifak örnekleri

Stratejik bir ittifakta, tüm ortaklar ittifaktan ayrılırken eşit haklara sahip olmalıdır.

İkinci olarak çoğu araştırmacı, işgücü piyasası dışındaki pazar alanlarında stratejik ittifakların varlığını kabul etmemektedir.

Üçüncüsü, stratejik ittifak çerçevesinde, tüm katılımcılar için sağlanan fayda eşitliği varsayılmaktadır.

Yukarıda belirtilen sorunları çözme ihtiyacı göz önüne alındığında, stratejik ittifak, iki veya daha fazla işletmenin (kuruluşun) karşılıklı yarar sağlayan stratejik açıdan önemli hedeflere ulaşmak için oluşturduğu bir koalisyon olarak tanımlanabilir. Bu hedefler doğası gereği politik ve/veya ekonomik olabilir ve oldukça esnek olabilir.

Aynı zamanda, karşılıklı faydanın gelir eşitliği anlamına gelmediğini, ittifakın tüm üyelerinin katkıları oranında kar elde ettiğini de belirtmek gerekir.

Stratejik ittifakların farklı amaçları ve katılımcı sayıları vardır. Ancak ittifak oluşumunu kolaylaştıracak asgari kriterlerin belirlenmesi gerekiyor. Bu tür kriterler şunlardır:

Stratejik olarak önemli faaliyet hedefleri;

Katılımcıların karşılıklı (ancak eşit olması gerekmeyen) faydalar elde etme fırsatı;

Başka hiçbir şekilde elde edilemeyecek faydaları elde etme fırsatı.

Stratejik ittifakların oluşumu, firmaların dışarıdan yardım almadan hızla yeni küresel pazarlara girmelerine olanak tanır.

Organizasyonlar için stratejik ittifak çerçevesinde, gerçek fırsat temelde yeni teknolojilerin hızlı uygulanması ve geliştirilmesi için.

Stratejik ittifakların oluşumu, rekabet avantajlarını güvence altına almak ve geliştirmek için en uygun fırsatı yaratır.

Stratejik ittifaklar, pahalı ve etkisiz olan ticari birliklerin oluşumunun bir dereceye kadar önlenmesine olanak sağlar.

Stratejik ittifakların oluşumu ve işleyişi süreci incelenirken ortaya çıkan önemli bir sorun, ittifak içindeki güç ve güç dengesinin belirlenmesidir.

Modern koşullarda, tüm motivasyon faktörleri ve çevresel koşullar yelpazesi, kuruluşları stratejik ittifaklar kurma ihtiyacına doğru itmektedir. Aynı zamanda ittifakın katılımcıları bunun en kabul edilebilir ve etkili biçimine karar vermelidir. Batılı ülkelerin deneyimi, günümüzde en yaygın iki stratejik ittifak biçiminin bulunduğunu göstermektedir:

Eşit ortaklardan oluşan ittifaklar (ittifağın tüm üyeleri güçlüdür veya tüm üyeler zayıftır);

Karma ittifaklar veya karma tip ittifaklar (güçlü ortak - zayıf ortak veya zayıf ortak - güçlü ortak).

Her stratejik ittifak biçiminin kendine has özellikleri ve işleyiş özelliklerinin olduğu oldukça açıktır.

Eşit ortakların ittifakları, kaynak tedariği, büyüklük, finansal yetenekler vb. açısından eşit ortaklar arasında yapılır.

Güçlü ortaklardan oluşan ittifakın en tipik örneği GM-Toyota ve ATT-Philips ittifaklarıdır. Bu tür ittifaklar öncelikle ortakların rekabet gücünü korumak veya artırmak için kurulur. Aynı zamanda, eşit ortakların eşit derecede güçlü olduğu bir ittifak çerçevesinde, münhasıran önemli faaliyet kurallarının bir tanımını ve faaliyetlerinden elde edilen faydaların dağıtımının niteliğini kazanır.

Yabancı ülkelerin deneyimlerinin gösterdiği gibi, bu tür ittifaklar nispeten istikrarlıdır ve oldukça uzun bir süre aktif olarak işleyebilir. Bu istikrar esas olarak ortakların sahip olduğu güç ve kaynak eşitliği ile açıklanmaktadır.

İleri teknolojilere sahip olmayan ve bunların geliştirilmesi ve uygulanması için gerekli araçlara sahip olmayan zayıf ortakların stratejik ittifakları, hayatta kalma amacıyla yaratılmaktadır. Kural olarak, bu tür ittifaklardaki ortaklar tek bir tüzel kişilik altında birleşir. Uygulamada, zayıf ortakların oluşturduğu ittifaklar en istikrarsız olanlardır ve nispeten kısa sürelidirler. Bu, ortakların ittifak içindeki ilişkilere fazla önem vermemesiyle açıklanmaktadır.

Karma ittifaklar veya karma türde ittifaklar, farklı güçlere sahip ortaklar arasında kurulur. Şu anda, yabancı ülkelerde bu tür ittifaklar kural olarak ortaya çıkmaktadır. aşağıdaki durumlar:

Ortaklardan birinin hakim konumu var veya belirli bir pazar segmentine erişimi kontrol ediyor;

Ortaklardan biri ileri teknolojiye sahiptir veya yeni teknoloji türlerine erişimi kontrol etmektedir.

Karma ittifakların en tipik örnekleri IBM-Rolm ve Olivetti-Line ittifaklarıdır.

Karma ittifaklar oluştururken çözülmesi gereken en zor görev, ittifaktaki zayıf ortağın bağımsızlık ve özerklik derecesini belirlemektir. Aynı zamanda, yabancı ülkelerin uygulamalarının da gösterdiği gibi, çoğu karma ittifakın işleyişi sonuçta zayıf ortağın özümsenmesiyle sona ermektedir. Karma bir ittifakın ancak zayıf ortağa adil davranılmasını sağlaması durumunda nispeten istikrarlı olabileceği ve uzun süre işleyebileceği unutulmamalıdır. Daha güçlü bir ortağın daha zayıf olana karşı adil olmayan ve yanlış tutumunun en açıklayıcı örneği, büyük Alman şirketi Thissen AG'nin eğitim ittifakı içindeki küçük Amerikan şirketi Pevco'ya karşı tutumu olabilir.

Stratejik ittifakların yaşam döngüsünün, yani oluşum, işleyiş ve dağılma süreçlerinin incelenmesi, gelecekteki ittifakların oluşumu için büyük önem taşımaktadır. Yabancı araştırmacılara göre, herhangi bir stratejik ittifakın gelişmesinde art arda beş aşamadan geçmektedir:

Herhangi bir stratejik ittifak kurma süreci bir “kur yapma” ritüeliyle başlar. Bu aşamada ortaklar birbirlerini inceler, birbirlerinin güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirir, birbirleriyle ilk temasları ve ön müzakereleri kurar ve gelecekteki ittifaktan kaynaklanacak gelecekteki maliyet ve faydaları eleştirel olarak değerlendirir. Bu aşamanın başarıyla tamamlanması, stratejik bir ittifakın oluşumuyla ilgili maliyetleri önemli ölçüde en aza indirmenin yanı sıra sonraki aşamalarda yıkım olasılığını da azaltmanıza olanak tanır.

Stratejik bir ittifakın başlangıç ​​aşaması tamamlandığında, ilgili ortaklar genellikle bakım aşamasına geçer. Stratejik ittifakın başlangıç ​​aşaması başarılı olmazsa, ortaklar bakım aşamasını atlayıp hemen son aşamaya geçebilir.

İttifakın sona ermesi için neredeyse üç olası seçenek var.

1. Belirli bir faaliyet türünü yürütmek üzere stratejik bir ittifak çerçevesinde bir araya gelen ortaklar, bu ilişkilerin daha da genişletilmesi, diğer pazar alanlarına veya faaliyet alanlarına yeniden odaklanılması (örneğin, ortaklaşa yürütülmesi) konusunda karşılıklı mutabakata varılan bir karar alırlar. Pazarlama araştırması). Bu durumda ortaklar, potansiyel ortakların ek katılımını dikkate alarak ittifakın daha fazla işleyişine yönelik umutları inceliyorlar.

2. Daha önce stratejik bir ittifak içinde birleşen ortaklar, ittifakın işleyişi olumlu sonuçlar getirse bile dostane bir ayrılığı tercih edebilirler. Bu, ortakların gelecekte ortak faaliyetlerinin olası yollarını göremedikleri durumlarda meydana gelir. Geçmişteki ittifaktaki her bir katılımcının daha da gelişmesine yönelik planlar ve beklentiler dikkate alındığında, gelecekte stratejik ittifakları çerçevesinde birleşmeleri mümkündür.

3. Stratejik ittifak ortakları ciddi anlaşmazlıklar ve çelişkiler nedeniyle ilişkilerini sonlandırırlar. Uygulamada, ittifak içindeki bu tür ilişkilerde bir kopuş, kural olarak oldukça "gürültülü" bir şekilde meydana gelir ve bireysel yetkililerin mesleki kariyerlerinin çökmesine yol açabilir. Stratejik bir ittifakın varlığına son vermek için bu seçeneği seçen ortaklar, gelecekte herhangi bir stratejik ittifaka katılım konusunda karar verirken çok dikkatli ve basiretli olacaklardır.

1. Konaklama tesisleri: temel UNWTO sınıflandırması

UNWTO, Birleşmiş Milletlerin dünya turizm örgütüdür. Spor, Turizm ve Gençlik Politikası Bakanlığı Kararı Rusya Federasyonu(Rusya Spor ve Turizm Bakanlığı) 25 Ocak 2011 tarihli N 35 “Oteller ve diğer konaklama tesisleri, kayak pistleri, plajlar dahil olmak üzere turizm endüstrisi tesislerinin sınıflandırılmasına ilişkin prosedürün onaylanması üzerine”

Turizm endüstrisinin nesnelerinin belirtilen sınıflandırma sistemlerine göre sınıflandırılmasının ana hedefleri şunlardır:

Uluslararası standartlar, Birleşmiş Milletler Dünya Turizm Örgütü'nün (UNWTO) tavsiyeleri ve mevcut yabancı uygulamalara uygun olarak geliştirilen sınıflandırma sistemlerinin gerekliliklerini karşılayan turizm hizmetlerinin kalitesinin sağlanması;

Turizm endüstrisi nesnesinin sınıflandırma sistemlerinde öngörülen kategoriye uygunluğu konusunda tüketicilere gerekli ve güvenilir bilgi sağlamak, yetkin bir seçim sağlamak;

Turist akışını artırmayı ve gelen ve iç turizmden elde edilen geliri artırmayı amaçlayan turizm hizmetlerinin rekabet edebilirliğini ve turizm endüstrisi tesislerinin çekiciliğini artırmak;

Rus ve yabancı tüketicilerin turizm endüstrisinin nesnelerinin kategorisini ve turizm hizmetlerinin kalitesini değerlendirmenin objektifliğine olan güvenini güçlendirmek.

Sınıflandırma şunları içerir:

a) akredite bir kuruluş tarafından inceleme öngörülen şekilde(bundan sonra akredite kuruluş olarak anılacaktır), ilgili sınıflandırma sisteminin öngördüğü ve tüzel kişi tarafından sunulan başvuru ve belgeler veya Bireysel girişimci turizm endüstrisi tesisinin sahibi veya işletenleri (bundan sonra başvuru sahibi olarak anılacaktır) ve sınıflandırma kararı verenler;

b) turizm endüstrisi nesnesinin ilgili sınıflandırma sisteminde kategori için belirlenen gerekliliklere uygunluğunun değerlendirilmesi;

c) turizm endüstrisi nesnelerinin değerlendirme sonuçlarının kaydedilmesi;

d) akredite kuruluş, değerlendirme sonuçlarına dayanarak, turizm endüstrisi nesnesine ilgili sınıflandırma sistemi tarafından sağlanan bir kategori atama kararı verir.

Konaklama işletmeleri birçok kritere göre sınıflandırılabilir.

Tabelalardan biri, tüm konaklama tesislerinin iki ana türe ayrılmasıdır: otel tipi konaklama tesisleri ve ek konaklama tesisleri.

Otel işletmeleri bulundukları yere, verdikleri hizmetin kapsamına ve sunulan hizmetin düzeyine göre sınıflandırılmaktadır.

Konuma bağlı olarak aşağıdaki otel kategorileri ayırt edilebilir:

Şehir merkezindeki oteller genellikle otelin içinde veya yanında kapalı otopark bulunan yüksek binalardır;

Yol kenarındaki oteller genellikle açık otoparkları, restoranları, atıştırmalık barları, toplantılar için minimum olanakları ve bazı durumlarda açık yüzme havuzu bulunan alçak katlı otellerdir;

Şehirlerin yakınındaki ve havalimanlarındaki oteller genellikle arabalar için açık otoparkı, dinlenme tesisleri, ziyafet ve toplantı salonları bulunan alçak ve orta katlı binalardır;

Yüzen oteller, turistlerin deniz, nehir veya göl kenarında konaklaması ve dinlenmesi için otel olarak donatılmış yüzen bir teknedir. Yüzen bir otel genellikle turistik mekanlardan uzak olmayan, pitoresk bir konumda bir iskeleye yerleştirilir. Gerekirse otel turistlerle birlikte su ile başka bir otoparka çekilebilir;

Resort oteller, turist çekmek için doğal ve/veya insan yapımı cazibe merkezlerini kullandıkları için kentsel alanların dışında yer almaktadır. Bu oteller öncelikle dinlenme ve eğlence amaçlı turistlere hitap ettiğinden, genellikle çok çeşitli dinlenme tesisleri, yiyecek ve içecek tesisleri, ziyafet ve toplantı olanakları sunarlar. Tatil otelleri Kendi “imajlarına” sahip olmaya çabalıyorlar ve kendilerini belirli eğlence işletmeleri olarak tanıtıyorlar.

Hedeflere yönelik risklerin ölçülmesi sürecinde stratejik Yönetim risk düzeyi gibi bir göstergenin kullanılması gerekir. Her spesifik strateji için bu gösterge, hedef belirleme aşamasında belirlenmelidir. Bu seviye, bir dizi değerlendirme kriteri ve bunların sapma limitleri ile belirlenebilir. Değerlendirme kriterlerinden önceden belirlenen sapmalar elde edilirse stratejinin uygulandığı kabul edilir. Bu sapmaları ölçme mekanizması uygulamada karmaşık ve belirsizdir, ancak stratejik yönetimde, olası etkileyici faktörleri ve bunların belirlenen değerlendirme göstergelerine ulaşmadan sapmalar üzerindeki etkisinin büyüklüğünü en iyi şekilde hesaba katacak bu tür ölçüm versiyonunun belirlenmesi önemlidir. . Risk ölçümünün yapılabilmesi için öncelikle olası tüm risklerin incelenmesi, tanımlanması ve sınıflandırılması gerekmektedir. Bu bakımdan risk sınıflandırması son derece önem kazanmaktadır.

Bir kuruluşun gelişim stratejisini gerekçelendirirken ve geliştirirken dikkate alınması gereken riskler, etkilerinin ölçeğine göre bölünmüştür:

· felaket;

· kritik;

· önemli;

· ılıman;

· önemsiz.

Stratejik kararlar alma sürecinde, farklı paydaş gruplarının risklere karşı değişen hassasiyet derecelerinin dikkate alınması gerekir. Buna göre aşağıdaki risk türleri ayırt edilebilir:

kabul edilebilir;

kabul edilebilir;

kabul edilemez.

Riskler ayrıca aşağıdakilere ayrılabilir:

ü sistematik;

sistematik değil.

Ve bunlar şunlar olabilir:

ü öngörülebilir ve öngörülemez;

ü açık ve gizli;

ü ölçülebilir ve ölçülemez;

ü öngörülebilir ve öngörülemez;

ü doğrudan ve dolaylı.

Stratejik analiz ve hedef belirleme sürecinde bir kuruluş iki gruba ayrılan risklerle karşı karşıya kalabilir:

1 grup. Makro ortam riskleri:

· Uzak çevrenin makroekonomik riskleri;

· yakın çevrenin riskleri.

İç riskler.

1 grup. Uzak çevrenin makroekonomik riskleri aşağıdaki türlere ayrılabilir:

1) politik;

2) ekonomik (finansal);

3) çevresel;

4) üretim;

5) öngörülemeyen mücbir sebep durumlarının ortaya çıkmasıyla ilişkili riskler.

1) Siyasi risk Hükümet politikasındaki değişikliklerin bir sonucu olarak ortaya çıkan bir risktir. Kuruluşun varlıkları açısından, tahmin edilen olayın karlılığının değişiklikler nedeniyle azalmasını dikkate alır. ekonomik politika devletler. Siyasi riskler, ülkedeki olumsuz sosyo-politik değişim risklerinin yanı sıra ülkedeki iş güvenliği risklerini de (vandalizm, işsizlik, terör, sabotaj vb.) içermektedir.

2) Ekonomik (finansal) risk vergilendirme, doğal tekellerin fiyatlandırılması, arazi kullanımı, kira standartları, ihracat-ithalat, dış ekonomik faaliyetler alanındaki devlet düzenlemelerini dikkate alır. Bu, enflasyon, ulusal para biriminin konvertibilitesindeki değişiklikler, bankacılık ve finansal sisteme ilişkin hükümet düzenlemelerindeki değişiklikler vb. nedeniyle öngörülen sonucun kaybedilmesi (değişimi) riskidir.

3) Üretim riskleri- bunlar, belirli endüstrilerin, işletmelerin veya bölgelerin gelişimine ilişkin devlet düzenlemesi, kendi üreticisini desteklemeye yönelik devlet politikası olasılığı veya yabancı bir üretici tarafından iç pazarın olası bir istilası için koşulların yaratılmasıyla ilişkili olanlardır.

4) Çevresel riskler- bunlar yabancı işletmelere yönelik doğrudan tehditlerdir çevreÇünkü çevre koruma faaliyetleri devlet tarafından düzenlenmektedir. Çevre koruma alanındaki beklenmedik hükümet düzenleyici önlemleri, öngörülen sonuçtan sapmayı önemli ölçüde etkileyebilir.

5) Öngörülemeyen mücbir sebep durumlarından kaynaklanan riskler. Bu tür riskler arasında doğal afetler de bulunmaktadır. Dış iş ortamındaki risklerin yukarıdaki sınıflandırmasının kapsamlı olmadığı unutulmamalıdır. Yukarıda listelenen parametrelerin herhangi birinde öngörülemeyen değişiklikler, istenen sonuca ulaşmada bir tehdit veya belirsizlik anlamına gelir.

Mikroçevrenin risklerine Aşağıdaki risk türleri dahil edilmelidir:

1) üretim;

2) bilimsel ve teknik;

3) sosyo-ekonomik.

1) Üretim riski Mikro ortam, satış pazarının ihtiyaçlarındaki değişiklikler veya üretilen ürünün kalitesinin düşmesi nedeniyle olası üretim kapasitesi kaybıyla ilişkilidir. Artan üretim maliyetleri ve mantıksız üretim ve satış organizasyonu nedeniyle üretim hacimlerinde bir azalma eşlik ediyor. Üretim riski aynı zamanda kuruluşun rekabet avantajını kaybetme riskini de içermelidir.

2) Bilimsel ve teknik risk ana teknolojik ekipmanın tamamen durması da dahil olmak üzere performansındaki (ahlaki veya fiziksel) bir azalmanın neden olduğu bir işletmenin rekabet avantajı kaybına izin verir.

Bilimsel ve teknik riskler aynı zamanda sabit varlıkların ve teknolojilerin eskime risklerini, yatırım risklerini, yeniden yapılanma risklerini, yeni teknolojilerin veya faaliyet türlerinin ortaya çıkması risklerini vb. içerir.

Bu risk grubu, bir ürünün üretilmesi için yeni, daha ekonomik teknolojilerin geliştirilmesi riskini içermektedir. Bir kuruluşun bilimsel ve teknik açıdan ana rakiplerinden geride kalması, üretim hacimlerinde düşme riskini artırır, üretilen ürünlerin rekabet gücünü azaltır ve ürünler için pazar kaybetme riskini artırır.

3) Sosyo-ekonomik riskler mikro ortamlar, organizasyonun olumsuz sosyal iklimi, iflas, fiyatlandırma politikaları, kârsız organizasyon, bir işletmenin satış pazarındaki tekel avantajını kullanarak veya hisse satın alarak bir başkası tarafından emilmesi vb. risklerdir.

2. İç riskler Başlangıçta nesnel ve öznel olarak ayrılabilir.

İLE öznel iç riskler Stratejinin planlanması ve uygulanmasının tüm aşamalarında yönetim kararları alma riskleri dahil edilmelidir (özellikle hatalı seçilmiş hedefler, SZH'nin yanlış tahsisi, stratejik, taktik ve operasyonel planlamada bir boşluk, tabiiyet hiyerarşisinin ihlali riskleri) (hedefler ve planlar vb.)

İLE objektif iç riskler kuruluşun faaliyetlerinin çeşitli alanlarıyla ilişkili riskleri içerir. Aşağıdaki risk türleri tanımlanmıştır.

1) Çevresel riskler Lisans ve izin eksikliği, arıtma tesislerinin verimliliğinin azalması vb. nedeniyle çevre yasalarının ihlali sonucu ortaya çıkar. Kuruluşun çevresel riskleri arasında doğal afetler, sel, yangın ve diğer riskler yer alır.

2) Kuruluşun yasal riskleri- bunlar, varlığını sağlayan faaliyetlerin yürütülmesi için lisans eksikliği, patent kanununa uyulmaması, harici müşterilerle dava açılması, sözleşmeden doğan yükümlülüklerin yerine getirilmemesi vb. nedeniyle oluşan risklerdir.

3) Personel riskleri riskleri içerir:

yetersiz nitelikli personel yönetimi ve çalışan motivasyonu;

· etkisiz ücretlendirme sistemi;

· son derece profesyonel personelin kaybı;

· emek verimliliğinde azalma;

· Çeşitli sebeplerden dolayı çalışma süresinin kaybı.

4) Koşulların riskleri, Bir kuruluş için mücbir sebep, iş koşullarındaki öngörülemeyen değişikliklerin yanı sıra teknoloji ve güvenlik düzenlemelerinin ihlaline ilişkin belirli risklerdir.

5) Ekonomik riskler riskleri içerir: kuruluşun karlılığının kaybı, ürün satış fiyatlarında düşüş, temel hammaddeler ve enerji kaynaklarına ilişkin piyasa koşullarındaki değişiklikler.

Ekonomik riskler aynı zamanda kuruluşun varlıklarının kaybı, kuruluşun likiditesinin ve finansal istikrarının azalması, özsermaye hacminin azalması ve ödünç alınan sermaye miktarının artması risklerini de içermelidir.

6) Pazarlama riskleriürünler için pazar kaybı, tüketici gereksinimlerindeki değişiklikler, etkisiz sipariş portföyü, tüketici talebindeki değişiklikler vb. ile ilişkilidir. Pazarlama riski aynı zamanda tatmin edici olmayan reklamlardan, yeni rakiplerin ortaya çıkmasından veya ikame ürünlerin ortaya çıkmasından, yanlış çeşitlendirme politikalarından ve Yanlış seçilmiş fiyatlandırma politikası.

7) Finansal riskler- bunlar nakit akışında azalma, enflasyon, yeniden finansman oranlarında artış, vergi sistemindeki değişiklikler, artan enerji fiyatları, kayıplar riskleridir finansal kaynaklar doğal tekellerin borçlarını ödemek.

Farklı risk türleri arasında net sınırlar belirlemek zor olduğundan, yukarıdaki risk sınıflandırması oldukça koşulludur. Hepsi hem risk faktörlerinin etkisini artırma yönünde, hem de bu etkiyi zayıflatma yönünde birbiriyle bağlantılı, birbirini değiştiriyor ve tamamlıyor.

Faskhiev A.A.,
bölümün baş uzmanı
stratejik gelişim
ve iş planlaması
OSJSC "Rusya"

Stratejik yönetim, risk yönetimi ve şirketin hayatta kalması
Rusya uluslararası ekonomik alana entegre olduğunda şirketlerin ya önemli ölçüde büyümesi, finansal piyasalardan fon toplaması ya da rakiplerine satış yapması gerekiyor. Küresel likidite krizi, borç alınan sermayenin maliyetini önemli ölçüde artırarak ek sorunlar yarattı.

Rus şirketleri, yalnızca yüksek verimli, sürdürülebilir ve sürdürülebilir yatırımlar yaparak riskleri en aza indirmeye çalışan yatırımcılardan gelen fonlar için rekabet etmek zorundalar. gelecek vaat eden iş. Likidite krizi geliştikçe birçoğu yatırım fonlarını tamamen donduruyor. Bu bağlamda, iş değerini artırmayı (ve hatta belki de basitçe korumayı) amaçlayan etkili stratejik yönetim, Rus şirketleri için özellikle önemlidir.

Kurumsal kredi derecelendirmelerinde ve GAMMA derecelendirmesinde ( hedef kitle(hisselere uzun vadeli yatırım yapan yatırımcılar) Standard & Poor's şirketi, değerlendirilen şirketin stratejisine, stratejik sürecine ve stratejik risk yönetimine büyük önem vermektedir. Peki stratejik yönetim bir organizasyonun uzun vadeli gelişiminde gerçekten bu kadar ciddi bir rol oynuyor mu?

Bazı uzmanlar, bir organizasyonun yok edilmesinin, gelişiminin doğal bir aşaması olduğu ve yanlış seçilmiş bir strateji veya strateji eksikliği ile ilişkili olmadığı görüşünü ifade etmektedir. McKinsey uzmanları Richard Foster ve Sarah Kaplan, 15 sektörden binden fazla şirketin 36 yıllık faaliyetlerine dayanan bir araştırmaya dayanarak, hayatta kalmayı amaçlayan yönetimin, en iyi ve en saygın şirketlerin bile hissedarlarına uzun vadede garanti vermediği sonucuna vardı. yatırım performansı. Bir şirketin hayatta kalması ile stratejisi arasında doğrudan bir ilişki kurmak zordur. Ancak başka bir çalışmanın sonuçları, birçok önde gelen şirketin uzak geleceğe yönelik planlama yaptığı ve büyüme girişimlerini zaman içinde değerlendirmelerine olanak tanıyan süreçler oluşturduğu sonucuna vardı.

Ram Charan, CEO'lar Neden Başarısız Olur? adlı çalışmasında şunu yazdı: “Evet, strateji önemlidir. Başarı için iyi ve net bir strateji gereklidir, ancak hayatta kalmak için yeterli değildir..." Belki stratejik yönetim bir şirketin hayatta kalmasının garantisi olamaz ama ona çok gerçek avantajlar sağlar.

Stratejik düşünme ve bilinçli stratejik yönetimin faydaları (serbest doğaçlama, sezgi veya eylemsizliğin aksine): tüm organizasyonun stratejik hedeflere ulaşmaya odaklanmasını sağlamak, kaynakların verimli tahsisi, bunları stratejik açıdan sağlam projelere yatırmak, Yönetimin her kademesindeki yöneticilerin stratejiyle ilgili kararları. Ayrıca, aktif liderliği teşvik eden ve değişen durumlara pasif tepki vermeyi engelleyen bir ortam yaratmak, yöneticileri yeni fırsatlara ve tehdit edici eğilimlere doğru şekilde yanıt vermeye zorlar. İkincisi özellikle risk yönetimi açısından değerlidir.

Stratejik planlamanın formalizasyonu ve metodolojileri
Bir şirketin hayatta kalma sorunu çoğunlukla öncelikle zayıf strateji uygulamasıyla ilgilidir. Fortune'dan Walter Keechel, iyi formüle edilmiş stratejilerin %10'dan azının etkili bir şekilde uygulandığını savunuyor. "Çoğu durumda (yaklaşık %70), asıl sorun kötü strateji değil, kötü uygulamadır." Bir McKinsey araştırması, önemli sayıda katılımcının stratejinin uygulanmasıyla ilgili endişelerini dile getirdiğini ortaya çıkardı. Yaklaşık %28'i şirketin geliştirdiği stratejik planın şirketin amaç ve hedeflerini yansıttığını ancak etkili olmadığını söyledi. Diğer %14'lük kesim ise şirketlerinde strateji ve bunun uygulanmasına yönelik planların birbiriyle koordineli olmadığını söyledi. Ancak geliştirme ve uygulama bir sürecin ayrılmaz parçalarıdır ve herhangi bir stratejinin başarısı, onun nasıl geliştirildiğine, stratejik yönetim sürecinin şirkette nasıl yapılandırıldığına ve şirket stratejisinin nasıl resmileştirildiğine bağlıdır. “Stratejinin resmileştirilmesi” nedir ve ne kadar gereklidir?

İngilizceden tercüme edilen resmileştirme kelimesi “resmileştirmek; belli bir biçim vermek, düzene koymak." “Resmileştirme, herhangi bir içerik alanının (akıl yürütme, kanıt, sınıflandırma prosedürleri, bilimsel teorilerin bilgi erişimi) resmi bir sistem veya hesaplama biçiminde sunulmasıdır.”

Bir şirketin stratejisinin resmileştirilmesi genellikle şirketin sahiplerinin ve yöneticilerinin kullanımına sunulan bir iş fikrinin dengeli ve uygulanabilir bir geliştirme stratejisine dönüştürülmesi anlamına gelir. Ancak stratejik planlamayı resmileştirmeden yapmak mümkün mü? Resmileştirmeden elde edilen faydalar gerçekten bu süreç için harcanan zaman, mali, iş gücü ve diğer kaynaklardan daha ağır basıyor mu? Stratejik yönetim guruları arasında bu konuya ilişkin görüşler büyük farklılıklar göstermektedir.

“Strateji Odaklı Organizasyon” kavramının yazarları R. Kaplan ve D. Norton, tarif edilemeyen şeyi yönetmenin imkansız olduğundan emindir. Henry Mintzberg, birincisi analiz, ikincisi ise sentez olduğu için resmi planlama sürecinin stratejik düşünmenin yerini alamayacağına inanıyor. Bu nedenle, yalnızca mevcut bir stratejinin tanımlanmasına katkıda bulunabilir, ancak onu yaratma yeteneğine sahip değildir. Strateji, yönetimin zihninde doğar ve stratejinin tartışıldığı resmi toplantılarda olması gerekmez; strateji oluşturma süreci bir taşıma bandına yüklenemez. Aynı zamanda Mintzberg, stratejik planların bir iletişim ve kontrol aracı olarak hizmet edebileceğini ve stratejik planlamacıların analist olarak faydalı olabileceğini, "katalizör" olarak hareket edebileceğini ve strateji arayışına katkıda bulunabileceğini kabul ediyor.

Stratejik planlamanın resmileştirilmesi, karmaşık sorunları çözerken düşünme ve analiz için yapılandırılmış bir metodoloji sağlar. stratejik sorunlar, uzun vadeli bir strateji vizyonunu teşvik eder, strateji uygulamasının düzenli olarak izlenmesi, koordinasyon, iletişim ve strateji geliştirmeye katılım (strateji "sahiplerinin" oluşturulması) açısından yararlı olabilir.

Yukarıdaki resmileştirme lehine argümanlara dayanarak, büyük şirketlerde stratejik planlamanın resmileştirilmesinin gerekli olduğu sonucuna varabiliriz, çünkü stratejinin koordinasyonu ve iletilmesi ve uygulanmasının izlenmesi sorunlarının özellikle ilgili olduğu yer burasıdır. Ortaya konulan sorunların çok ciddi olmadığı, kaynakların ise oldukça sınırlı olduğu küçük ve orta ölçekli işletmeler için resmileştirme ihtiyacı o kadar da açık değildir. Dahası, resmileştirilmiş planlar ve görevler biçiminde değil, örneğin şirket yöneticilerinin ve uzmanların başındaki bir stratejinin varlığı, küçük şirketlere esneklik sağlayabilir ve sonuç olarak, onların bir ortamda hayatta kalma yeteneklerini artırabilir. Dinamik dış ortam. Doğal olarak bu durumda şirketin stratejiyi destekleyen güçlü bir kurum kültürüne sahip olması, düşük derecede bürokratikleşme ile karakterize olması ve çalışanların büyük bir şirkette başarılması zor olan yüksek derecede ekip çalışmasına ve inisiyatife sahip olması gerekir.

Bir stratejinin geliştirilmesi ve resmileştirilmesi her zaman açık metodolojik araçlar gerektirir. Strateji geliştirmeye yönelik geleneksel yaklaşım, dış ve iç çevresel faktörlerin analizine, hedeflerin belirlenmesine ve bir kalkınma stratejisinin seçilmesine (genellikle stratejik senaryoların karşılaştırılmasına dayanır) dayanmaktadır. Strateji geliştirme modelleri, M. Porter, I. Ansoff, K. Andrews, K. Omaye gibi yazarların yanı sıra BCG ve McKinsey danışmanlık şirketleri tarafından yaygın olarak bilinmekte ve farklı zamanlarda anlatılmaktadır. Bu modeller analizi mümkün kılar ve stratejinin formüle edilmesine yardımcı olur, ancak bu stratejinin nasıl uygulanacağı sorusuna cevap vermezler.

Bugüne kadar strateji formülasyonu ile uygulanmasını birbirine bağlayan en gelişmiş kavram dengeli puan kartı (BSS) kavramıdır. Muhtemelen bilim ve iş çevrelerinde bu kadar popüler olmasının nedeni budur. Harvard Business Review bunu son 75 yılın en önemli yönetim kavramlarından biri olarak nitelendirdi ve kontrol edilemeyen RFU'nun bile kullanılmasıyla sadece Batı'da değil Rusya'da da popülerliği vurgulanıyor. stratejik kartlar. BSC'nin temel avantajı, stratejiyi göstergelerin diline çevirerek stratejik ve operasyonel yönetimi birbirine bağlamanıza olanak sağlamasıdır. Stratejik göstergelerin analizine dayanarak, stratejinin uygulanmasını değerlendirmek ve ayarlamak, ayrıca operasyonel girişimleri ve programları planlamak mümkündür (Şekil 1).

Ayrıca, stratejiyi dengeli bir puan kartına (kişisel KPI'lara kadar) dönüştürmek, stratejiyi her çalışana aktarmanıza ve çabalarını stratejik açıdan önemli göstergelere ulaşmaya yoğunlaştırmanıza olanak tanır.

Değişime direnç ve stratejinin uygulanmama riskleri
Bir stratejinin uygulanamamasının riskleri, daha bu stratejinin geliştirilme aşamasında ortaya çıkar. Bir şirketin stratejisini resmileştirme girişimleri sıklıkla çalışanların direnciyle karşılaşır. Bu direncin nedenleri farklılık gösterebilir. Amerikalı araştırmacılar J. Kotter ve L. Schlesinger bunları şu şekilde sınıflandırmıştır: 1) bencil çıkar; 2) değişime karşı düşük tolerans; 3) stratejinin hedeflerinin yanlış anlaşılması; 4) stratejinin uygulanmasının sonuçlarının farklı değerlendirilmesi. İlk iki neden (bencillik ve yenilik korkusu) insanlar için doğaldır, son ikisi ise bilgi eksikliğinden veya yanlış algılanmasından kaynaklanmaktadır. Bu, çalışanlar arasında stratejinin değeri ve stratejik yaklaşım konusunda anlayış ve farkındalık eksikliğinden kaynaklanabilir, özellikle de şirket daha önce stratejik yönetimle düzgün bir şekilde ilgilenmemişse. Karmaşık strateji geliştirme tekniklerinin kullanılması, stratejik olmayan planlamacılara itici gelebilir. Aynı zamanda, yüksek kaliteli, uygulanabilir bir stratejinin elde edilmesi için çeşitli departmanlardan iç uzmanların stratejik planlama sürecine katılımı esastır.

Yalnızca sürekli eğitim ve çalışanların stratejik planlama sürecine kademeli olarak dahil edilmesi direncin üstesinden gelmeye yardımcı olabilir. Bunu yapmak için öncelikle strateji geliştirme döngüsünü basitleştirilmiş bir şemaya göre uygulayabilirsiniz. Strateji geliştirmeye yönelik olası bir yaklaşımın bir örneği Şekil 1'de sunulmaktadır. 2. Bununla birlikte, basitleştirilmiş stratejik planlama planlarının kullanılması yalnızca stratejinin ilk resmileştirilmesi sırasında haklı çıkar. Daha sonraki strateji revizyonu ve iyileştirme döngüleri, stratejik yönetimin teorisi ve metodolojisindeki ilerlemeleri maksimum düzeyde dikkate almalıdır.

Şirketin stratejisini resmileştirdikten sonra, bunun etkili bir şekilde uygulanmasını sağlayacak bir sistem oluşturmak önemlidir. Organizasyondaki değişime karşı direncin üstesinden gelmek için stratejiyi yayınlamak ve uygulanması üzerinde kontrol sağlamak gerekir.

Büyük şirketlerde stratejik planlamacılar genellikle bu sorunların çözümünde öncü rol oynarlar. Ancak yapabilecekleri en iyi şey

stratejiyi yayınlamak için kanalları yetkin bir şekilde belirlemek, uygulanmasını analiz etme ve izleme sürecinde rolleri ve işlevleri dağıtmak. Stratejik planlamacılar stratejiyi uygulayamazlar ve bu nedenle değişime karşı direncin üstesinden gelebilecek gerçek bir güce sahip değillerdir. Ayrıca zamanla stratejik planlamacılar iç politik süreçlerin katılımcıları haline gelirler ve statükoyu bozmamak için stratejinin uygulanmasıyla ilgili gerçek sorunlar hakkında sessiz kalabilirler. Aynı zamanda stratejinin geliştirilmesindeki rollerini güçlendirerek stratejinin uygulanmasını etkileme konusundaki yetersizliklerini telafi etmeye çalışabilirler. Bu aynı zamanda strateji oluşturma sorumluluğunu stratejistlerin omuzlarına devretmeye çalışan yöneticiler tarafından da kolaylaştırılabilir. Sonuç olarak büyük bürokratik şirketlerde strateji uygulamasının yerini sürekli iyileştirme süreci alabilmektedir.

Son zamanlarda stratejik planlama departmanlarının küçültülmesine yönelik bir eğilimin olmasının nedeni bu olabilir. Örneğin en büyük petrol ve gaz şirketleri (Shell, BP, ExxonMobil) 1990 ile 1996 yılları arasında stratejik planlama departmanlarının sayısını birkaç kez azalttı. Bu, şirketlerin artık strateji uzmanlarının hizmetlerine ihtiyaç duymadığı anlamına mı geliyor? Zorlu. Bu şirketler aşırı personel sayısını azaltıyordu ancak stratejik planlama işlevini terk etmiyorlardı. Stratejik planlamacılar, stratejik bilgilerin toplanması ve analiz edilmesinde,
stratejik konular, stratejik planların gözden geçirilmesi ve onaylanması sürecini koordine etmek.

Stratejistlerin yetki eksikliği, üst yönetimin desteğiyle telafi edilmelidir. Yeterli destek olmadan direncin üstesinden gelmeye çalışmak büyük olasılıkla çöküşe yol açacaktır. Rutin direncin üstesinden gelmede asıl sorun basitçe güç eksikliği olabilir.

Yöneticiler tarafından strateji uygulamadaki başarısızlığın önemli ve çoğu zaman hafife alınan bir nedeni, stratejinin organizasyonda gelişen kurum kültürüyle tutarsızlığıdır. Çalışanların değerleri ve uygulamaları stratejiyle çelişiyorsa şirketin bunu hayata geçirmesi pek mümkün değildir. Bu nedenle stratejik planları hayata geçirmeden önce şirketin “doğru” kurum kültürüne sahip olduğundan ve yeni stratejinin bunu desteklediğinden emin olmak gerekiyor. Bu durumda, uygulamasının etkisi arttırılabilir. Aksi halde sıfıra inecektir.

“Zamanın testinden geçmiş büyük şirketlerin temel ayırt edici dinamiği, bir yandan değer verdikleri temel ideolojiyi korurken, aynı zamanda bu ideoloji olmayan her şeyde ilerlemeyi ve değişimi teşvik etmeleridir.” Bununla birlikte, Rusya koşullarında, bir stratejinin geliştirilmesine paralel olarak, kurumsal kültürün iyileştirilmesine yönelik önlemlerin uygulanması sıklıkla gereklidir: bu eylemler olmadan, sahip oldukları şekilde çalışmaya alışkın olan çalışanların dünya görüşünü değiştirmek imkansızdır. her zaman işe yaradı ve başka yolu yok.

Herhangi bir planlama veya özel bir çaba gerektirmeden bile, insanların "burada işleri yapma şeklimizi" gözlemlemesi ve deneme yanılma yoluyla öğrenmesiyle her şirket yavaş yavaş felsefesini geliştirir. Ancak yönetim sistemi, şirketin sağlam bir temel felsefesini oluşturmayı (veya yeniden düzenlemeyi) amaçlayan bir üst yönetim programına dayanmalıdır.

Kurumsal kültürün oluşturulması ve reform edilmesi sorunu Rusya için çok önemlidir. Özellikle bu günlerde. Bir yandan Rus şirketlerinin çoğu hâlâ çok genç. 1990'ların “ideolojik çıkmazından” ve krizlerinden sağ kurtulanlar bile 20 yaşında bile değil. Öte yandan, eski şirketler de Sovyet döneminin yankılarını kurumsal kültürlerinde koruyarak hayatta kalmayı başardılar. Her ikisinin de krizin sarstığı küresel ekonomik alana giderek daha derin entegre olması gerekiyor. Rusya ve iş dünyası için gerçek an yaklaşıyor: Rusya'nın küresel ekonomideki rolü ne olacak? Rus şirketlerinin hayatında küresel ekonominin rolü ne olacak? Bu büyük ölçüde seçilen stratejiye ve bunu hem işletme düzeyinde hem de ülke düzeyinde uygulama becerisine bağlı olacaktır.

Edebiyat
1. www.standardandpoors.ru sitesinden materyaller.
2. Efremov V.S. Organizasyonlar, iş sistemleri ve stratejik planlama // Rusya'da ve yurtdışında yönetim. - 2001. - No.2.
3. Devan J., Millan A.K., Shirke P. Kısa ve uzun vadeli performansı dengelemek // The McKinsey Quarterly. - 2005. - 1 numara.
4. Foster R.N., Kaplan S. Yaratıcı yıkım // McKinsey Quarterly. - 2001. - Ağustos.
5. Charan R., Colvin G. CEO'lar Neden Başarısız Olur // Fortune. - 1999. - 21 Haziran.
6. Thompson A., Strickland A. Stratejik Yönetim. - M.: Bankalar ve borsalar, 1998.
7. Kichel W. Kurumsal Stratejistler Ateş Altında // Fortune. - 1982. - Aralık. 27.
8. Stratejik planlamanın iyileştirilmesi: Bir McKinsey Araştırması // The McKinsey Quarterly. - 2006. - Eylül.
9. Elektronik sözlük Lingvo 10.
10. Büyük Sovyet Ansiklopedisi. Erişim modu: http://slovari.yandex.ru/dict/bse.
11. Robert S. Kaplan ve David P. Norton. Strateji Haritaları. Maddi Olmayan Varlıkları Maddi Olmayan Sonuçlara Dönüştürmek // Harvard Business School Press. - 2004. - Şubat. 2.
12. Mintzberg H. Stratejik Planlamanın Düşüşü ve Yükselişi // Harvard Business Review - 1994. - Ocak-Şubat.
13. Johnson G. Scholes K. Kurumsal Stratejiyi Keşfetmek: Metin ve Örnek Olaylar. Finans Zamanları/ Prentice Salonu. 2006.
14. http://www.sports.ru/blog/manager/3392856.html sitesinden materyaller.
15. Robert S. Kaplan, David P. Norton. Strateji odaklı organizasyon: Dengeli puan kartı şirketleri yeni iş ortamında nasıl başarılı oluyor? - Harvard İşletme Okulu Basını, 2001.
16. Diş A.T. Stratejik yönetim: Teori ve uygulama: Proc. üniversiteler için el kitabı. - M .: Aspect Press, 2002. - 415 s.
17. Jim Collins, Jerry I. Porras. Uzun Süre Dayanacak Şekilde Tasarlandı: Vizyoner Şirketlerin Başarılı Alışkanlıkları. - N.Y.: HarperBusiness, 1994.
18. Marvin Bower.Şirket felsefesi: 'Burada işleri yapma şeklimiz' //The McKinsey Quarterly. - 2003. - Mayıs.

Stratejik planlama, stratejik yönetimin en önemli işlevi ve merkezi halkasıdır. Bir organizasyonun stratejisini stratejik plan şeklinde geliştirme ve belirleme sürecidir.

Stratejik planlamanın temel görevi, herhangi bir işte var olan kabul edilebilir bir risk seviyesi ile işletmenin yetenekleri dahilinde hedeflerine ulaşmak için gerekli olan organizasyon faaliyetlerinde esneklik ve yeniliği sağlamaktır.

Bu nedenle stratejik planlamanın her aşamasında risklerin elde edilen sonuca etkisinin dikkate alınmasına yönelik yöntemlerin belirlenmesi, sınıflandırılması ve geliştirilmesinin sağlanması gerekmektedir.

G.B. Kleiner, stratejik karar almayla ilgili olarak aşağıdaki risk tanımını vermektedir:

“Risk, belirlenen hedeflere kısmen veya tamamen ulaşılamadığında alınan stratejik kararların bu tür sonuçlarının ortaya çıkma olasılığıdır.”

Herhangi bir kalkınma stratejisi geliştirme kavramı, gelecekteki sonuçların belirlenebileceğini, değerlendirilebileceğini veya ölçülebileceğini varsayar.

Riskin temel özellikleri şunlardır: tutarsızlık, alternatiflik ve belirsizlik. Riskteki tutarsızlık gibi bir özellik, nesnel olarak mevcut riskli eylemler ile bunların öznel değerlendirmeleri arasında bir çatışmaya yol açmaktadır.

Girişimler, yenilikçi fikirler, teknik ilerlemeyi hızlandıran ve kamuoyunu ve toplumun manevi atmosferini etkileyen yeni gelecek vaat eden faaliyetlerin yanı sıra muhafazakarlık, dogmatizm, öznelcilik vb.

Riskte alternatiflik, kararlar, talimatlar ve eylemler için iki veya daha fazla olası seçenek arasından seçim yapma ihtiyacını varsayar. Seçim yoksa riskli bir durum ortaya çıkmaz ve dolayısıyla risk de olmaz. Belirsizlik, bir projenin (kararın) uygulanmasına ilişkin koşullar hakkındaki bilgilerin eksikliği veya yanlışlığıdır. Riskin varlığı, tezahürü ve içeriği heterojen olan belirsizliğin varlığıyla doğrudan ilişkilidir. Girişimcilik faaliyeti, dış çevrenin (ekonomik, politik, sosyal vb.), birçok değişkenin, yüklenicilerin, davranışları her zaman kabul edilebilir bir doğrulukla tahmin edilemeyen bireylerin belirsizliğinin etkisi altında gerçekleştirilir. Kararın ve sonucun belirsizliği aşağıdaki faktörlerden kaynaklanmaktadır:

• - stratejinin geliştirilmesi ile uygulanmasından elde edilen sonuç arasında yeterince uzun bir zaman aralığı;
• - yönetim sürecinin kontrol edilebilirlik derecesi;
• - geliştirilen stratejiyi ve ilişkilerin doğasını etkileyen değişkenlerin farkındalık derecesi;
• - spesifik yönetim kararlarının alınmasında deneyim eksikliği;
• - yönetim kararlarının alınmasına subjektif yaklaşım.

Stratejik seçim süreci her zaman, her biri bir veya başka bir risk türünün doğasında olan birçok alternatifin var olduğu koşullarda gerçekleşir. Strateji geliştirme ve uygulama süreci süreklidir ve sürekli benimsenmeyi gerektirir belirli kararlar farklı aşamalarında. Bu süreç, bir hedefin formüle edilmesi, planlanan sonucun resmileştirilmesi, ona ulaşmak için bir yöntemin ve değerlendirme kriterlerinin belirlenmesi, risklerin ve seçim kurallarının dikkate alınmasından oluşur. Ek olarak, çözüm seçimi, kendi düzeyindeki (sistemik, kişisel, işlevsel) problemin incelenmesi sürecinde elde edilen bilgi düzeyine, analizin yapısına ve bütünlüğüne, risk yönetim sistemine, seçimin psikolojik mekanizmalarına bağlıdır. bir çözüm (istemli, entelektüel, duygusal vb.). Karar vermede temel faktörler bilgi koşulları ve bunların belirsizliğidir.

Kesinlik derecesine göre stratejik planlamanın gerçekleştirildiği koşullar deterministik, rastgele ve belirsiz olarak ayrılabilir. Deterministik (belirli) koşullar, çeşitli alternatif seçenekler altında bilinen bir sonucu varsayar. Rastgele koşullar, her biri için sonucun belirlenmesini içerir. alternatif seçenekler belli bir olasılıkla. Belirsiz koşullar, potansiyel sonucun belirlenmesi anlamına gelmez.

Genel olarak işletmelerin faaliyetleri sırasında ortaya çıkabilecek tüm riskler geleneksel olarak bilinen, öngörülen ve öngörülemeyen olarak ikiye ayrılır.

Bilinen riskler - para cezası ödeme, hırsızlık veya güvenlik ihlalleri nedeniyle kaynakların bir kısmını kaybetme riskleri - analiz edilen iş türünü etkileyen belirli türdeki etkiler veya faktörlerdeki değişikliklerin bir sonucu olarak ortaya çıkar.

Öngörülen riskler - geliştirilen standartların gerekliliklerine uyulmaması nedeniyle kalite kaybı, ön ödeme koşullarındaki sözleşme riskleri, belirli kur riski türleri vb., risklerin ortaya çıkma olasılığı, işletmelerin birikmiş deneyimine dayanarak tahmin edilebilir. Öngörülemeyen riskler - hissedarların hedeflerindeki değişiklikler, ülkedeki siyasi durumdaki değişiklikler vb., deneyim veya bilgi eksikliği nedeniyle önceden tahmin edilemez.

Etkin bir risk yönetimi stratejisi geliştirmek için, kurumsal stratejinin uygulanmasındaki tüm katılımcılar için “risk” kavramından ne kastedildiğini açık ve doğru bir şekilde tanımlamak gerekir. İşte bu kavramın en yaygın tanımları.

A.P. Gradov, riski yorumlarken aşağıdaki hususlara dikkat çekiyor:

• - öncelikle risk, projenin uygulanmasının kayıplara yol açabileceği tehlike anlamına gelir;
• - ikincisi, risk, birden fazla tahmin sonucunda elde edilen, söz konusu projenin tahmini göstergelerinin (örneğin, kâr, karlılık vb.) dağılımının (dağılımının) bir ölçüsü olarak anlaşılmaktadır;
• - üçüncü olarak risk, girişimci bir projenin hedefine istenilen ölçüde ulaşılamamasıyla ilişkili tehlikeyi ifade eder.

Buna karşılık Shannon, iş değerlemesi ihtiyacıyla ilgili olarak aşağıdaki risk tanımını veriyor: "Risk, gelecekte beklenen gelirin elde edilmesiyle ilişkili kesinlik (veya belirsizlik) derecesidir."

E.A.'ya göre. Utkin'e göre risk, sıklıkla, geliştirilen eylem planının uygulanması nedeniyle maddi, iş gücü veya finansal kaynakların belirli niceliksel kayıpları ile karşılaştırılıyor.

“Risk” kavramının genel kabul görmüş bir tanımının bulunmaması, öncelikle risklerin çeşitliliğinden, iş geliştirme üzerindeki etkilerinin değişen derecelerinden ve değişen derecelerde Bu risklere karşı hassasiyet. Risk, işletmelerin gelişimine yönelik stratejik planların uygulanması süreci de dahil olmak üzere, insan faaliyetinin herhangi bir alanında nesnel olarak mevcuttur.

Bize öyle geliyor ki, bu faaliyet alanında risk, işletmenin temel veya fonksiyonel gelişim stratejisinin uygulanması sürecinde değerlendirme kriterlerinin değerine ulaşamama olasılığı olarak anlaşılmalıdır.

Riskin bir stratejinin uygulanması üzerindeki etkisinin bir göstergesi, hedefe ulaşılamamasının sonuçlarının değerlendirilmesidir. Etkinin hem olumsuz hem de olumlu etkileri olabilir. Ancak geliştirilen stratejilerin uygulanmasında çeşitli engellerin ve risk faktörlerinin varlığı, bu gelişmelerin çekiciliğini azaltmakta veya tamamen itici hale getirmektedir. Riski ve sonuçlarını etkileyen faktörler, nesnel (dış iş ortamının faktörleri) ve öznel (kurumun faaliyetleri ve kaynak potansiyeli ile doğrudan ilgili olan) olarak ikiye ayrılır.

Risk konuları, riski tamamen, kısmen veya dolaylı olarak üstlenenleri veya riskleri yönetenleri içermelidir. Buna göre, bir işletmenin tüm paydaşları, belirli bir işletmenin stratejisinin uygulanmasıyla ilişkili oldukları ve uygulama sürecini etkileme fırsatına sahip oldukları için riskli konular olarak değerlendirilebilir. Paydaş, işletmeyle ilgili oldukça geniş bir insan yelpazesidir. İşletmenin ana paydaşları şunlardır:

• - sermayesini belirli bir risk taşıyan bir şirkete, gelir elde etmek amacıyla yatıran yatırımcılar;
• - alacaklılar;
• - işletme yöneticileri;
• - işletmenin çalışanları;
• - tedarikçiler;
• - tüketiciler (işletmenin müşterileri);
• - kamu ve hükümet kuruluşları.

Çoğunlukla bir kişinin kabul edilebilir risk limitleri diğer kişilerin risk değerlendirmesiyle örtüşmeyebilir. Zaten hedef belirleme aşamasında, riski anlama konusunda uzlaşmaya varmak gerekiyor.

İşletmenin, belirlenmiş ve üzerinde anlaşmaya varılmış bir dizi temel strateji göstergesine dayanarak verilen sınırların optimal değerlerini bulması ve kabul edilebilir seviyenin sınırlarını belirlemesi gerekir. Bu tür parametrelerin koordinasyonu, stratejik risk yönetiminin en zor görevlerinden biridir.

Kurumsal gelişim hedeflerini geliştirirken riskler ortaya çıkabilir. İşletmenin stratejik gelişim planının hedeflerini formüle etme aşamasında, maksimum miktarda güvenilir ve güvenilir bilgi toplamak gerekir, bu da öznel faktörün etkisini ve en çok seçimin etkisini azaltacaktır. en uygun çözüm belirli bir risk durumunda.

Hem resmi hem de resmi olmayan nitelikteki güvenilir kaynaklardan elde edilen bilgiler güvenilir olabilir (güvenilirlik derecesi büyük ölçüde paydaşlara bağlıdır), belirli bir çarpıtmayla elde edilen nispeten güvenilir ve güvenilmez olabilir.

Risk ölçümünün yapılabilmesi için öncelikle olası tüm risklerin incelenmesi, tanımlanması ve sınıflandırılması gerekmektedir. Bu bakımdan risklerin detaylı bir şekilde sınıflandırılması son derece önem kazanmaktadır.

Başlangıçta, bir kurumsal geliştirme stratejisini gerekçelendirirken ve geliştirirken dikkate alınması gereken riskler, etkilerinin ölçeğine göre bölünür:

• - felaket;
• - kritik;
• - önemli;
• - ılıman;
• - önemsiz.

Çeşitli paydaş gruplarının risklerine karşı duyarlılık derecesine bağlı olarak aşağıdaki risk türleri ayırt edilebilir:

• - kabul edilebilir;
• - kabul edilebilir;
• - kabul edilemez.

Özellikle pratik açıdan ilgi çekici olan kabul edilebilir risktir; bu, seçilen stratejik hedefe ulaşmak için, beklenen fayda ile risk tehdidi arasında belirli bir dengeye karşılık gelen belirli bir risk uzlaşma düzeyi sağlayan bir çözüm bulmanın her zaman mümkün olduğunu varsayar. kayıp.

Riskler ayrıca sistematik ve sistematik olmayan olarak ikiye ayrılır. Ve bunlar şunlar olabilir:

• - öngörülebilir ve öngörülemez;
• - açık ve gizli;
• - ölçülebilir ve ölçülemez;
• - öngörülebilir ve öngörülemez;
• - doğrudan ve dolaylı.

Muhasebenin doğası gereği riskler dış (uzak çevrenin makroekonomik riskleri ve yakın çevrenin riskleri) ve içsel (nesnel ve öznel) olarak ikiye ayrılır.

1. Uzak çevrenin makroekonomik riskleri; siyasi, ekonomik (finansal), çevresel, üretim ve öngörülemeyen mücbir sebep durumlarının ortaya çıkmasıyla ilişkili riskleri içerir. Politik risk, hükümet politikasından kaynaklanan kar kaybı veya azalma olasılığıdır. Dolayısıyla politik risk, hükümetin politikasındaki olası değişikliklerle, öncelikli alanlar onun faaliyetleri. Bu tür risklerin dikkate alınması, mevzuatın istikrarsız olduğu, girişimcilik geleneklerinin ve kültürünün bulunmadığı ülkelerde özellikle önemlidir. Siyasi risk kaçınılmaz olarak girişimcilik faaliyetinin doğasında vardır; bundan kaçınılamaz, yalnızca doğru bir şekilde değerlendirilebilir ve dikkate alınabilir. Siyasi riskler, temel olarak ülkedeki olumsuz sosyo-politik değişim risklerinin yanı sıra ülkedeki iş güvenliği risklerini de (vandalizm, işsizlik, terör, sabotaj vb.) içermektedir. Ekonomik (finansal) risk, vergilendirme, doğal tekellerin fiyatlandırılması, arazi kullanımı, kira standartları, ihracat-ithalat, dış ekonomik faaliyet alanındaki hükümet düzenlemelerini dikkate alır. Bu, enflasyon, ulusal para biriminin konvertibilitesindeki değişiklikler, bankacılık ve finansal sisteme ilişkin hükümet düzenlemelerindeki değişiklikler vb. nedeniyle öngörülen sonucun kaybedilmesi (değişimi) riskidir.

Üretim riskleri, belirli endüstrilerin, işletmelerin veya bölgelerin gelişimine yönelik hükümet düzenlemeleri, kendi üreticisini desteklemeye yönelik hükümet politikası olasılığı veya yabancı bir üretici tarafından iç pazarın olası işgali için koşulların yaratılmasıyla ilişkili risklerdir. Çevre koruma faaliyetleri devlet tarafından düzenlendiğinden, çevresel riskler dış iş ortamına yönelik doğrudan tehditlerdir. Çevre koruma alanındaki beklenmedik hükümet düzenleyici önlemleri, öngörülen sonuçtan sapmayı önemli ölçüde etkileyebilir. Öngörülemeyen mücbir sebep durumlarıyla ilişkili riskler. Bu tür riskler arasında doğal afetler de bulunmaktadır.

Dış iş ortamındaki risklerin yukarıdaki sınıflandırmasının kapsamlı olmadığı unutulmamalıdır. Yukarıda listelenen parametrelerin herhangi birinde öngörülemeyen değişiklikler, istenen sonuca ulaşmada bir tehdit veya belirsizlik anlamına gelir.

Yakın çevrenin riskleri arasında endüstriyel, bilimsel, teknik ve sosyo-ekonomik riskler yer almaktadır. Üretim riski:

• - satış pazarının ihtiyaçlarındaki değişiklikler veya üretilen malların kalitesindeki düşüş nedeniyle olası üretim kapasitesi kaybıyla ilgili risk;
• - planlanan iş hacimlerinin yerine getirilmemesi, artan maliyetler, planlama eksiklikleri riski;
• - bilimsel ve teknik risk - tamamen kapatılması da dahil olmak üzere ana teknolojik ekipmanın performansındaki bir azalmanın neden olduğu bir işletmenin rekabet avantajını kaybetme riski;
• - sabit varlıkların ve teknolojilerin eskime riski, yatırım riskleri, yeniden yapılanma riskleri, yeni teknolojilerin veya faaliyet türlerinin ortaya çıkması riskleri, vb.;
• - ürün üretimi için yeni, daha ekonomik teknolojiler geliştirme riski;
• - sosyo-ekonomik riskler - işletmenin aleyhine bir fiyatlandırma politikası izlemenin riskleri, bir işletmenin satış pazarındaki tekel avantajını kullanarak veya hisse satın alarak bir başkası tarafından emilmesi, işletmenin olumsuz sosyal iklimi riskleri işletme, iflas vb.
• 2. Sübjektif iç riskler, stratejinin planlanması ve uygulanmasının tüm aşamalarında yönetim kararları verme risklerini içerir (özellikle hatalı seçilmiş hedefler, stratejik, taktik ve operasyonel planlamadaki boşluklar, hedeflerin hiyerarşisinin ihlali ve planlar vb.).

Nesnel iç riskler, işletmenin çeşitli faaliyet alanlarıyla ilişkili riskleri içerir - çevresel, yasal, ekonomik, pazarlama, finansal, personel riskleri, koşullar.

Farklı risk türleri arasında net sınırlar belirlemek zor olduğundan, yukarıdaki risk sınıflandırması oldukça koşulludur.

Bir işletmenin çevresel riskleri arasında doğal afetler ve çevre yasalarının ihlali, lisans ve izin eksikliği, arıtma tesislerinin verimliliğinin azalması vb. nedeniyle ortaya çıkan sel, yangın ve diğer riskler yer alır.

Bir işletmenin hukuki riskleri, işletmenin varlığını sağlayacak faaliyetleri yürütmek için gerekli lisansların bulunmaması, patent kanununa uyulmaması, sözleşmeden doğan yükümlülüklerin yerine getirilmemesi ve dış müşterilerle dava açılmasından kaynaklanan risklerdir.

Ekonomik riskler - işletmenin kârlılığını kaybetme riski, işletme varlıklarını kaybetme riski, işletmenin likiditesinde ve finansal istikrarında azalma, özsermaye hacminde azalma ve ödünç alınan sermaye miktarında artış, ürün fiyatlarının düşmesi riski satışlar, temel hammaddeler ve enerji kaynaklarına ilişkin piyasa koşullarındaki değişiklikler vb.

Pazarlama riski, tatmin edici olmayan reklamlardan, yeni rakiplerin ortaya çıkmasından veya ikame ürünlerin ortaya çıkmasından, yanlış ürün çeşitliliği politikalarından ve yanlış seçilmiş fiyatlandırma politikalarından kaynaklanan riskleri içerir. Ürünler için pazar kaybı, tüketici gereksinimlerindeki değişiklikler, tüketici talebindeki değişiklikler vb. ile ilişkilidirler.

Enflasyon riskleri, artan refinansman oranları, vergi sistemindeki değişiklikler, artan enerji fiyatları, doğal tekelcilerin borçlarını kapatacak finansal kaynakların kaybı finansal risklerdir.

Personel riskleri, yetersiz nitelikli personel yönetimi, çalışan motivasyonu, yüksek profesyonelliğe sahip personelin kaybı ve etkin olmayan ücretlendirme sistemi ile ilişkilidir.

Koşul riskleri, ekonomik faaliyet koşullarındaki öngörülemeyen değişikliklerin yanı sıra teknoloji ve güvenlik düzenlemelerinin ihlaline ilişkin belirli risklerdir. Tüm riskler birbiriyle bağlantılıdır, hem risk faktörlerinin etkisini artırma yönünde hem de bu etkiyi zayıflatma yönünde birbirini değiştirmekte ve tamamlamaktadır.

Federal Eğitim Ajansı

BelgorodskiDevlet Teknoloji Üniversitesi

V.G. Shukhov'un adını almıştır

Departmanstratejik Yönetim

disiplinle: "Stratejik Yönetim»

Konuyla ilgili:

Tamamlayan: öğrencigr.EK-431

Zubritskaya E.A.

Kontrol: Sazonov D.G.

Belgorod2006 .

Giriş…………………………………………………………………………………..3

Risk yönetiminin gelişiminin tarihi……………………………………………………..6

Stratejik risk kavramı ve sınıflandırılması…………………………………13

Risk değerlendirme yöntemleri………………………………………………………..18

Risk azaltıcı önlemler……………………………………………………..…..22

Rusya'daki stratejik risklerin tahmini……………………………………..32

Sonuç………………………………………………………………………………..39

Pratik kısım…………………………………………………………………41

Kullanılan literatür listesi……………………………………………………..48

giriiş

Her yeni girişim ya da yeni proje, kaçınılmaz olarak, varlığını tehdit eden bir takım zorluklarla karşılaşır. Bir girişimcinin bu tür zorlukları önceden öngörebilmesi ve bunları aşmaya yönelik stratejiler geliştirebilmesi çok önemlidir. Riskin derecesinin değerlendirilmesi ve işletmenin karşılaşabileceği sorunların belirlenmesi gerekmektedir.

İş dünyasında başarı, seçilen iş stratejisinin doğruluğuna ve geçerliliğine bağlıdır. Bu durumda kritik durumların ortaya çıkma olasılıkları dikkate alınmalıdır. Risk almadan girişimcilik faaliyetini mümkün görmek son derece saflık olur.

Tehdit rakiplerden, pazarlama ve üretim politikası alanındaki kendi yanlış hesaplamalarından veya yönetim personelinin seçimindeki hatalardan kaynaklanabilir. Herhangi bir yeni ürünü anında "eskitebilecek" bir teknik süreç de tehlike oluşturabilir.

Her işletme için önemli olan riski tamamen önlemek değil, öngörerek minimum seviyeye indirmektir.

Olası yanlış hesaplamalardan kaynaklanan kayıpları azaltmak için, proje uygulamasının tüm aşamalarında belirsizliklerin ve risklerin dikkate alınmasına yardımcı olacak özel prosedürler sağlanmaktadır.

Risklerin türlerini ve önemini bilerek, onları etkileyerek projenin etkinliği üzerindeki etkilerini azaltabilirsiniz. Başka bir deyişle, uzman şu görevlerle karşı karşıyadır: riskleri belirlemek; risk değerlendirmesi; projenin her aşamasında riskin nasıl azaltılacağının belirlenmesi; risk yönetimi çalışmalarının organizasyonu.

Risk yönetimi sorunu çok önemlidir. Herhangi bir kuruluşun faaliyetleri beklenmedik kayıp riskiyle ilişkilidir. Bu nedenle her şirketin işleyişi üzerinde önemli etkisi olabilecek faktör ve koşullardaki değişiklikleri sağlaması önemlidir.

Risk yönetilebilir. En başarılı faaliyet, yeteneklerini doğru bir şekilde hesaplayan ve optimum risk ve kârlılık dengesine sahip bir faaliyet yönü seçen bir şirketin faaliyeti olacaktır.

İşletmenin finansal riske karşı hassasiyeti arttıkça, birçok şirket risk sorunlarına çözüm arayışının profesyonelleştirilmesi gerektiğinin farkına varıyor. Yönetici, şirketin tüm varlıklarının ve kârlarının faiz oranları ve döviz kurlarındaki değişiklik ve dalgalanmalardan kaynaklanan zararlardan korunmasını sağlamalı ve faiz maliyetlerini yönetmelidir. Yalnızca yeterince deneyimli ve nitelikli bir yönetici bu zor görevle baş edebilir. Bana öyle geliyor ki risk yönetimi, modern bir yöneticinin ana faaliyetlerinden biri haline gelmeli.

Bu çalışmanın önemi, birçok koşulun ve faktörün insanlar tarafından alınan kararların sonucunu etkilemesi, bazılarının eylemlerini tahmin etmenin çok zor olması, iş dünyasındaki birçok kararın belirsizlik koşulları altında verilmesi gerektiği gerçeğinde yatmaktadır. Risk, insan faaliyetinin hemen hemen her alanında doğaldır. Artık araştırma, tahmin ve risk analizine giderek daha fazla önem veriliyor. Belirli eylemlerin sonuçlarını öngörme yeteneği, kuruluşların normal işleyişi için gereklidir.

Bu çalışmanın amacı risk yönetimi kavramını, riskli işletmelerin faaliyetleri üzerindeki etkisini tanımlamak, değerlendirme yöntemlerini, risk analizini ve azaltma yollarını açıklamaktır. Genel olarak etkin risk yönetimi için gerekli konular ele alınacaktır.

Bu amaç doğrultusunda aşağıdaki görevler belirlenmiştir:

Risk yönetiminin gelişim tarihini düşünün;

Stratejik risklerin kavramını ve sınıflandırılmasını inceleyin;

Risk değerlendirme yöntemlerini ve risk azaltma önlemlerini göz önünde bulundurun.

Çalışmayı yazmak için bilgi tabanı şunlardı: eğitimsel ve süreli literatür ve İnternet kaynakları.

1. Risk yönetimi gelişiminin tarihi

Risk yönetiminin geliştirilmesindeki modern sorunlar ve eğilimler, son zamanlarda yerli araştırmacıların ve girişimcilerin dikkatini giderek daha fazla çekmektedir. Batılı meslektaşları gibi Rus bilim adamları, araştırmacılar ve girişimciler de hisse senedi fiyatları, para birimleri, emtialar vb. piyasadaki değişikliklerle ilgili çok sayıda riskle karşı karşıyadır. Ulusal ekonominin liberalleşmesi ve açıklık derecesinin artması, rekabetin sertleşmesine katkıda bulunarak ticari kuruluşlar için ek zorluklara neden olur.

Risk yönetiminin modern iş dünyasında yeni bir stratejik yönetim paradigması olarak ortaya çıkışı 90'lı yılların ortalarına kadar uzanmaktadır. İleri teknolojiler, dünya ekonomisinin küreselleşmesi, kuralsızlaştırma, yeniden yapılanma, internet, türev piyasasının gelişimi, bilgi teknolojisinin gelişimi ve küreselleşmeyi etkileyen diğer önemli faktörler modern iş risk yönetimine yönelik yaklaşımları kökten değiştirdi. 90'lı yıllara kadar risk yönetimi yalnızca bireysel düzeyde gerçekleştiriliyordu.

Yakın zamana kadar risk yönetiminde, ortaya çıkan tüm riskleri ayrı, ilgisiz unsurlar olarak ele alan oldukça uzmanlaşmış, parçalı, aşağıdan yukarıya bir yaklaşım kullanılıyordu. Aynı zamanda değerlendirmeleri heterojendi ve bu da onları birbirleriyle karşılaştırmayı ve elde edilen sonuçları analiz etmeyi mümkün kılmıyordu.

Son yıllarda risk yönetimi alanındaki mevcut sorunlara yönelik görüş ve yaklaşımlar değişmiş, bu da derhal kuruluşun tüm departmanlarının ve faaliyet alanlarının risklerini kapsamlı bir şekilde dikkate alan yeni bir risk yönetimi modelinin oluşmasına yol açmıştır. Belirli risk türlerinin belirlenmesinde yöntem ve modeller arasındaki optimal yaklaşım sayesinde, her türlü risk için karşılaştırılabilir tahminler elde etmek mümkün hale gelmiştir.

Pek çok uzman, risk yönetiminin her başarılı işletmenin ayrılmaz bir parçası olması gerektiğine ve bu nedenle aşağıdakileri içermesi gerektiğine inanmaktadır:

risklerin tanımlanması, analizi ve değerlendirilmesi;

Risk durumlarının sonuçlarını ortadan kaldırmak için bir önlem programının geliştirilmesi;

kurumsal hayatta kalma mekanizmalarının geliştirilmesi;

işletmenin hedeflerini sürdürmek;

maliyet azaltma;

bir sigorta sisteminin oluşturulması;

Pazar ortamındaki ve diğer faaliyetlerdeki olası değişiklikleri dikkate alarak işletmenin gelişimini tahmin etmek.

Çoğu kuruluşun yöneticileri geleneksel olarak risk yönetimini uzmanlaşmış ve ayrı bir faaliyet olarak görür. Örneğin bu, sigorta veya kur risklerinin yönetimiyle ilgilidir. Yeni yaklaşım her seviyedeki çalışan ve yöneticileri risk yönetimine yönlendirmektir. Masada 1.1. yeni ve eski risk yönetimi paradigmalarının temel özellikleri sunulmaktadır. Tabloda gösterildiği gibi. 1.1. Daha önce işletmeler risk yönetimi sistemini parçalı, düzensiz ve sınırlı bir şekilde kullanıyorlardı. Ekonomideki yeni trendler, yönetimi risk yönetimini kullanarak entegre, sürekli ve organizasyon genelinde genişletilmiş yeni bir paradigmaya geçmeye zorluyor. Mevcut ve gelecekteki çeşitli risk durumlarının gelişiminin kontrol edilmesi ve izlenmesi gerektiği, başka bir deyişle kuruluşun stratejik risk yönetimini yönetime dahil etmesi gerektiği sonucu çıkmaktadır.

Bizim görüşümüze göre, stratejik risk yönetimi terimi, modern ekonomideki yeni eğilimleri ve eğilimleri daha doğru bir şekilde yansıtmaktadır, çünkü belirli bir durumun gelişimini öngörmek, bir işletmenin belirsiz bir duruma düşme riskini önlemeyi veya azaltmayı mümkün kılar; Mali durumunu veya itibarını etkileyebilir.

Stratejik risk yönetimi, belirsiz bir iş durumunda, risk tahminine ve onu azaltmaya yönelik yöntemlere dayanan risk yönetimi sanatıdır.

Tablo 1.1.

Yeni ve eski risk yönetimi paradigmalarının temel özellikleri

Sonuç olarak stratejik risk yönetimi, belirsiz bir iş durumunda kar elde etmeye ve artırmaya odaklanan, risk derecesini azaltmaya yönelik hedefli bir araştırma ve çalışmadır. Nihai amaç, girişimci için optimum kâr ve risk oranıyla maksimum kâr elde etmektir.

Stratejik risk yönetimi, risk yönetimi sürecinin temelini oluşturur ve bir bütün olarak entegre eder. Böyle bir sürecin diyagramı Şekil 1.1'de gösterilmektedir.

Pirinç. 1.1. İşletmede stratejik risk yönetimi süreci

Başlangıçta işletmede bir risk politikasının geliştirilmesi gerekmektedir. Bu durum işletmenin hedeflerinin ve risk yönetimi hedeflerinin getirdiği avantajlardan kaynaklanmaktadır. Ve bildiğiniz gibi risk yönetiminin hedefleri işletmenin hedefleriyle doğrudan ilgilidir. Üretim ve ekonomik hedefler (teknoloji hedefleri, pazar hedefleri, ürün hedefleri, kalite hedefleri gibi) yanı sıra finansal hedefleri de (sermayeye faiz tahakkuku, karlılık) içerebilir.

Risk yönetiminin amaçları özellikle şunlardır:

maliyet odaklı risk yönetimi fırsatlarının yanı sıra işletmenin hedeflerinin güvenliğinin sağlanması;

işletmenin başarısının korunmasını sağlamak;

risk maliyetlerini azaltmak.

Risk yönetimi hedeflerini belirledikten sonra kurumsal yönetim, risk yönetimi stratejisinde en üst otorite haline gelmelidir.

Stratejik risk yönetiminin amacı, kurum kültürünün bir unsuru olarak risk farkındalığıdır. Kurumsal yönetimin şunu fark etmesi önemlidir: "Bir kağıt parçası üzerinde kolayca tanımlanabilecek bir şeyi, işletmenin karmaşık bağlamında yaratmak zor olabilir." Bu nedenle, yaklaşan risk durumlarına hızlı tepki verebilmek için bir işletmedeki karmaşık sistemlerin planlanmasına dikkatli yaklaşmak gerekir.

Operasyonel risk yönetimi, bir işletmenin ve yaşam faaliyetlerinin sistematik ve sürekli risk analizi sürecini içerir. Ancak değer odaklı risk yönetiminde risk bileşeninin yanı sıra şansların da dikkate alınması gerekir. Amaç işletmenin risk ve fırsat profilini optimize etmek olmalıdır. İşletmenin mümkün olan en iyi güvenilirliğini (güvenliğini) elde etmek gerekir, mümkün olan maksimumu değil.

Daha sonra işletmenin riskleri belirlenir ve analiz edilir. Analiz sonrasında işletmedeki risk durumunun gelişimindeki büyüme aşamaları ve eğilimler hakkında mümkün olan maksimum bilginin elde edilmesi gerekmektedir. Bilgi görevi-- Bu, risk yönetimi sürecinin en zor aşamasıdır ve aynı zamanda risk yönetiminin son aşamalarından biridir. İşletmenin tüm çalışanları için sistematik, süreç odaklı bir risk yönetimi eylem planının organize edilmesi ve oluşturulması gerekmektedir.

Günümüzde “risk durumlarının” bir özelliği, sözlü değerlendirmelerin aksine niteliksel faktörlerin niceliksel olarak ölçülmesini mümkün kılan ekonomik ve matematiksel yöntemlere önemli bir yer verilmesi gerektiğidir. Ekonomik ve matematiksel yöntemler ve modeller, pahalı deneylere gerek kalmadan ekonomik durumların simüle edilmesini ve belirli bir çözümü seçerken sonuçların değerlendirilmesini mümkün kılar. Bunlar şunları içerir: oyun teorisi; simülasyon yöntemleri ve modeller; grafik teorisi; Ekonometrik yöntemlere artık özel bir yer verilmiştir. Analitik hesaplamalar ayrıca faktör analizi yöntemlerini, denge yöntemlerini, diğer yöntemlerle birlikte olasılık teorisini vb. içerir.

Belirli “risk durumlarının” sonuçlarının riski ve belirsizliği yalnızca ortamın rastgele durumuna veya rakiplerin hareket tarzının seçimine veya olası stratejilere göre istenen sonucun ortaya çıkmasının olasılıksal doğasına bağlıdır. Geliştirilen senaryoya bağlı olarak bir girişimcinin iyimser, kötümser ve gerçekçi sonuçların elde edilebileceği kriterleri bilmesi önemlidir. Durumda aşağıdaki eşzamanlı koşullar mevcut değilse riskin ortaya çıkmadığı anlaşılmaktadır:

belirsizlik;

alternatif seçeneği yok;

Seçilen kararın sonucu görünmez.

Modern bilgisayar programları Simülasyon yöntemlerini ve modellerini kullanarak sorunları çözmenize olanak tanır. Ekonometrik ve zaman dizilerinin analizi yoluyla istatistiksel ve ekonomik-matematiksel modelleme için kapsamlı fırsatlar sunarak olası risklerin doğru bir şekilde değerlendirilmesine olanak tanır. Bu tür programların önemli bir özelliği, risk faktörlerinin mümkün olan en az miktarda veriyle değerlendirilmesidir. Simülasyon modelleri, risk dağılımını modellemenize ve tahmin etmenize olanak tanır; bu da olası darboğazları ele almak amacıyla analiz etmek ve çözmek için operasyonel kapsam sağlar. Ayrıca bu tür programların basit, kullanışlı ve sezgisel bir arayüzü vardır. Sonuç olarak, tüm çalışanların risklere ilişkin ortak bir stratejik anlayışa sahip olması ve ayrıntıların kaybolmaması nedeniyle bu, karar verme sürecinin iyileşmesine yol açar. Bu durumda uzman değerlendirmelerinin kullanıldığı buluşsal yöntemler belirleyici bir rol oynamaktadır.

Rusya'daki ekonomik durum Rus şirketlerini uluslararası pazarlara girmeye zorluyor, aynı zamanda Batılı şirketler de bizim pazarımızda yer edinmeye çalışıyor. Bütün bunlar kurumsal yönetim yöntemlerine yönelik tutumların değişmesinin bir nedenidir. Ayrıca Rusya, Dünya Ticaret Örgütü'ne (DTÖ) mümkün olan en kısa sürede ve sorunsuz bir şekilde katılma yolunu çizdi. Bu nedenle, faaliyetlerini yalnızca Rusya'da değil yurtdışında da etkin bir şekilde geliştirmek isteyen işletmelerin oyunun yeni kurallarına uyması ve yeni bir paradigma olarak risk yönetiminin gelişiminin stratejik yönlerini mümkün olan her şekilde izlemesi gerekiyor. Bu özellikle Avrupa'nın merkezinde yer alan ve Avrupa Birliği'nin iş ortamıyla yakın ilişkileri olan bir Rus yerleşim bölgesi olan Kaliningrad bölgesi için geçerlidir.

2. Konsept vestratejik risklerin sınıflandırılması

Risk, birbirinden farklı ve bazen de karşıt temelleri ve önkoşulları olan karmaşık bir olgudur. Bu, risk kavramlarının çeşitli tanımlarına sahip olmayı mümkün kılar. farklı noktalar görüş.

İşte bunlardan sadece birkaçı:

Risk, potansiyel, sayısal olarak ölçülebilen bir kayıp olasılığıdır ve risk kavramı, projenin uygulanması sırasında ortaya çıkabilecek olumsuz durum ve sonuçların olasılığı ile ilişkili belirsizliği ifade eder;

Risk - kayıp, hasar, planlanan gelirde eksiklik, kar olasılığı;

Risk, hayatımızdaki belirsizliktir finansal sonuçlar gelecekte.

Devletin yaşam faaliyetinin ana alanları, stratejik riskler için bir sınıflandırma kriteri olarak seçilmiştir (Tablo 2): politik, ekonomik, sosyal, doğal-teknolojik, bilimsel ve teknik. Şu anda yerli bilim adamları, Rusya'nın ulusal güvenliğinin devletin yaşamının her alanında sağlanmasına yönelik stratejik risklerin önemini belirlemek ve değerlendirmek için ön araştırmalar yürütüyorlar.

Siyasi alanda stratejik riskler

Yirminci yüzyılda Rusya'da. Siyasi riskler, devlet sisteminin temellerinde, mülkiyet biçimlerinde ve ekonominin doğasında dramatik değişikliklerin yaşandığı dönemlerde stratejik bir nitelik kazandı. Güvenlik teorisinde bu dönemler, siyasi alanda istikrarsızlıkların ve çatallanmaların ortaya çıkmasıyla karakterize edilebilir.

RAS bilim insanları, Rusya'nın uzun vadede ulusal güvenliğinin ve sürdürülebilir kalkınmasının sağlanması açısından önem sırasına göre sıralanan siyasi alandaki stratejik riskleri belirledi.

Başlıcaları şunlardır (parantez içinde - riskin önemi):

ABD'nin konumunu güçlendirmek modern dünya ve diktatörlük arzuları (1,00);

Çin'in artan gücü (0,61);

ülkenin savunma yeteneğinde ve Silahlı Kuvvetlerin savaş yeteneğinde azalma (0,59);

iç etnik ve dinler arası çatışma olasılığı (0,55);

ABD ve NATO'dan artan askeri tehdit (0,44);

bölgesel ve yerel askeri çatışma olasılığı (0,40);

Rusya sınırlarının güneyinde yeni bir militan köktencilik merkezinin oluşması (0,34);

artan uluslararası terörizm tehditleri (0,27);

partiler arası mücadelenin şiddetlenme olasılığı

siyasi aşırılık (0,13).

Ekonomik alanda stratejik riskler

Ekonomik alandaki stratejik riskler ülkemizde ve dünyada onlarca yıldır farklı derinlik ve ayrıntılarla analiz ediliyor ve edilmeye devam ediliyor. Bu analizde ve ekonomik kalkınma tahminlerinde, kural olarak, ana dikkat eğilim modellerine ve ekonominin durumuna ilişkin temel ortalama istatistiksel göstergelere verildi: kar, GSYİH, bütçenin gelir ve gider kısımları, düzey. enflasyon, doğal tekel tarifeleri ve ulusal para biriminin döviz kuru. Rusya Federasyonu Hükümeti bu ekonomik parametreleri yönetmeye çalışıyor.

Yerli bilim adamları ve uzmanlar, ekonomik alanda Rusya için aşağıdaki ana riskleri tespit etmektedir (parantez içinde - riskin önemi):

önceliklerin ve ekonomik kalkınma oranlarının irrasyonel seçimi, ülke ekonomisinin artan yapısal deformasyonu (1.00);

ekonominin suç sayılması ve ülkeden sermaye kaçışı (0,56);

üretim potansiyelindeki düşüş ve düşük yatırım faaliyeti (0,42);

enerji krizi olasılığı (0,32);

uluslararası küreselleşme bağlamında ulusal ekonominin açıklık sınırlarının aşılması (0,29);

olumsuz ekonomik koşullar, dünya enerji fiyatlarındaki düşüş (0,17);

mali krizin kötüleşmesi riskini yaratan dış borç (0,15);

ürünlerin düşük rekabet gücü (0,12);

tarımsal üretimde düşüş, gıda bağımsızlığının kaybı (0,11).

Sosyal alanda stratejik riskler

Sosyal alanda stratejik riskleri yönetmenin temel amacı, ulusal güvenliği sağlama önceliğini korurken, evrimsel ve öngörülebilir kalkınma yoluna girmektir. İstikrar gelişiminin bu aşamasında stratejik risklerin yapısı değişecek, olumsuz sosyal krizlerin gelişme olasılığı azalacak, tahmin ufku artacak ve hasar azalacaktır.

Modern Rusya'nın sosyal alandaki ana riskleri şunlardır (parantez içinde - riskin önemi):

yolsuzluk, kriminalizasyon ve hükümet yapılarının yetersizliği, hükümete olan güvenin azalması (1,00);

yaşam standartlarında düşüş ve düşmanlık sosyal yapı (0.76);

toplumdaki manevi kriz (0,29);

ülkenin bölgelerinin eşit olmayan sosyo-ekonomik gelişimi (0,27);

suç artışı (0,23);

alkolizm ve uyuşturucu bağımlılığında artış (0,19);

ülkedeki demografik durumun kötüleşmesi (0,18);

biyolojik ve sosyal acil durum olasılığı (0,08).

Bilimsel ve teknik alanda stratejik riskler

Rusya'da yaşamın tüm alanlarının daha da geliştirilmesi, bilimsel ve teknik alandaki stratejik risklerin doğrudan analizine dayanmalıdır, çünkü Ülkenin ekonomik ve ihracat potansiyelini belirler, yaratır bilimsel temel malzeme üretimi ve ekonominin reel sektörü.

Bilimsel ve teknik alandaki ana riskler şunlardır (parantez içinde - riskin önemi):

bilimsel ve teknolojik politika için mantıksız öncelik seçimi (1,00);

bilimsel, teknik ve yenilikçi potansiyelde düşüş: beyin göçü, yaşlanan personel, eğitim sistemindeki kriz (0,70);

toplumun tüm alanlarının bilgi kırılganlığında artış (0,33);

modern teknolojilerin izinsiz kullanımı tehdidinin artması (0,17);

gelecekteki teknolojilerin (iletişim, bilgi, genetik, uzay vb.) risklerinin belirsizliği (0,10).

Doğal ve teknolojik alanlardaki stratejik riskler

Bu riskler, çevredeki küresel değişiklikler, teknosferin gelişmesi ve doğal afetlerin artan ölçeği nedeniyle günümüzde stratejik bir nitelik kazanmaktadır.

Rusya'nın bu alanlardaki başlıca riskleri şunlardır:

tehlikeli gelişme riskleri doğal olaylar(deprem, sel, kasırga, toprak kayması, su baskını, karst, orman yangını vb.) (risk önemi 1,00);

potansiyel olarak tehlikeli tesislerdeki kaza ve afet riskleri (0,94);

çevre kirliliği (0,43);

ile ilişkili riskler küresel değişim iklim, çevresel bozulma, gezegensel riskler (0,24);

doğal ve biyolojik kaynakların tükenmesi (0,15).

3. Risk değerlendirme yöntemleri

Bir girişimcinin riski, sermaye yatırımından elde edilen maksimum ve minimum gelir veya kaybın beklenen değerinin subjektif bir değerlendirmesiyle niceliksel olarak karakterize edilir. Tipik olarak, maksimum ve minimum gelir (zarar) arasındaki aralık ne kadar büyükse ve bunları elde etme olasılığı da eşitse, risk derecesi de o kadar yüksek olur. Ekonomik durumun belirsizliği, politik ve ekonomik durumun bilinmeyen koşulları ve bu koşullardaki değişiklik beklentileri nedeniyle girişimci risk almak zorunda kalmaktadır. Bir karar verirken iş durumunun belirsizliği ne kadar büyük olursa, risk derecesi de o kadar yüksek olur.

İşletmenin maruz kaldığı risk, olası bir yıkım tehdidi veya tüm işi durdurabilecek mali kayıplardır. Başarısızlık olasılığı her zaman mevcut olduğundan, riski azaltma yöntemleriyle ilgili soru ortaya çıkıyor. Bu soruyu cevaplamak için, çeşitli çözüm seçeneklerinin risk miktarını karşılaştırmamıza ve bunlar arasından işletmenin seçtiği risk stratejisine en uygun olanı seçmemize olanak tanıyacak şekilde riski ölçmek gerekir.

Amerikalı uzman B. Berlimer, analizde bazı varsayımların kullanılmasını önerdi:

Risk kayıpları birbirinden bağımsızdır.

Bir iş kolundaki zarar, diğer iş kolundaki zarar olasılığını mutlaka artırmaz (mücbir sebep halleri hariç).

mümkün olan maksimum hasar katılımcının mali kapasitesini aşmamalıdır.

İki tür analiz vardır: niceliksel ve niteliksel.

Niteliksel analiz, faktörleri ve potansiyel risk alanlarını belirlememize ve olası türlerini belirlememize olanak tanır. Nicel analiz, riskleri ölçmeyi, analiz etmeyi ve karşılaştırmayı amaçlar. Nicel risk analizinin kullanım alanları istatistiksel yöntem, maliyet fizibilite analizi, uzman değerlendirme yöntemleri, analojiler, ödeme gücü ve finansal istikrarın değerlendirilmesi.

Uzman değerlendirmesi yöntemi, uzman uzmanların risk olasılıkları hakkındaki görüşlerinin genelleştirilmesine dayanmaktadır. Her uzmanın bilgi ve deneyimine dayanan sezgisel özellikler dikkate alınır. Uzman yöntemler, bir yönetim kararı geliştirmek için gerekli bilgileri hızlı bir şekilde, fazla zaman ve işçilik maliyeti olmadan elde etmenize olanak tanır.

Analoji yöntemi genellikle yeni bir projenin risklerini analiz ederken kullanılır. Proje, belirli gelişim aşamalarına sahip “yaşayan” bir organizma olarak değerlendiriliyor. Proje yaşam döngüsü; geliştirme aşaması, pazara çıkış aşaması, büyüme aşaması, olgunluk aşaması ve gerileme aşamasından oluşur. Proje yaşam döngüsünü inceleyerek projenin her aşaması hakkında bilgi edinebilir, istenmeyen sonuçların nedenlerini belirleyebilir ve risk derecesini değerlendirebilirsiniz. Ancak pratikte ilgili bilgilerin toplanması oldukça zor olabilir.

Bir işletmenin ödeme gücünü ve finansal istikrarını değerlendirme yöntemi, iflas olasılığını öngörmemizi sağlar. Yıllık mali tablolardaki bilgiler analiz edilir.

Bir işletmenin iflas etme olasılığını tahmin etmek mümkündür. İflas için ana kriterler mevcut likidite oranı, özsermaye oranı ve borç ödeme kurtarma oranıdır.

Maliyet fizibilite yöntemi, kârın sıfır olduğu alt çıktı sınırını belirlemenize olanak tanır. Kritik değerin altındaki hacimlerde ürün üretmek yalnızca kayıplara neden olur. Talepteki düşüş, malzeme ve bileşen tedarikindeki azalma, ürünlerin yenileriyle değiştirilmesi ve diğer nedenlerden dolayı ürün çıktısında azalma olduğunda kritik üretim hacminin değerlendirilmesi gerekir.

İlgili hesaplamaları yapmak için, tüm üretim ve ürün satış maliyetleri değişken (malzemeler, bileşenler, aletler, ücretler, nakliye maliyetleri vb.) ve sabit (amortisman, yönetim giderleri, kira, kredi faizleri vb.) olarak ayrılır. ).

Kritik üretim hacmi şu şekilde temsil edilebilir:

O cr = W sonrası / (C - W şeridi)

Okr kritik üretim hacmi, C bir üretim biriminin fiyatı, 3 post sabit maliyetler, 3 post ise değişken maliyetlerdir.

Gerçek üretim hacmi ile kritik üretim hacmi arasındaki fark ne kadar büyük olursa, finansal istikrar da o kadar yüksek olur.

Üretim hacmindeki veya satış seviyesindeki herhangi bir değişikliğin kâr üzerinde önemli bir etkisi vardır (üretim kaldıracı etkisi). Üretim kaldıracı etkinin derecesini gösterir sabit maliyetlerüretim hacmindeki değişikliklerle kar (zarar) üzerinde.

İstatistiksel yöntem, bir olayın olasılığını belirlemek ve risk miktarını belirlemek için belirli veya benzer bir işletmede meydana gelen kayıp ve kar istatistiklerinin incelenmesinden oluşur. Risk derecesi ortalama beklenen değer ve olası sonucun değişkenliği ile ölçülür.

Bilginin sınırlı olduğu durumlarda, niceliksel risk analizinde analitik yöntemler veya normal dağılım veya Gauss dağılımı, güvenilirlik hesaplamalarında oldukça yaygın olarak kullanılan üstel olasılık dağılımı ve Poisson dağılımı gibi standart olasılık dağılım fonksiyonları kullanılır. kuyruk teorisinde sıklıkla kullanılır.

Yabancı uygulamada, sermaye yatırımı riskini niceliksel olarak belirlemek için bir yöntem olarak bir olasılık ağacının kullanılması önerilmektedir.

Bu yöntem gelecekteki olası nakit akışlarını doğru bir şekilde belirlemenize olanak tanır yatırım projesiönceki dönemlerin sonuçlarıyla bağlantılı olarak. Bir sermaye yatırımı projesi ilk dönemde kabul edilebilirse, daha sonraki dönemlerde de kabul edilebilir.

Farklı zaman dilimlerindeki nakit akışlarının birbirinden bağımsız olduğu varsayılırsa, nakit akışlarının sonuçlarının her bir döneme ait olası dağılımının belirlenmesi gerekir.

Farklı zaman dilimlerindeki nakit akışları arasında bir bağlantının mevcut olması durumunda, bu ilişkinin kabul edilmesi ve buna dayanarak gelecekteki olayların meydana gelebilecekleri şekilde sunulması gerekir.

4. Risk azaltma yöntemleri.

İş uygulamalarında risk azaltmanın üç temel ilkesi yaygındır:

kendi sermayenizin izin verdiğinden daha fazla risk almayın;

riskin sonuçlarını unutmayın;

Biraz için çok şeyi riske atmayın.

Belirli koşullarda güvenilir ve yeterli bilginin elde edilmesi rol oynar ana rolÇünkü risk koşullarında yapılacak eylemlerde doğru karar verilmesine yardımcı olur. Belirli bir sigorta olayının olasılığı, mallara, sermayeye olan talep miktarı, rakiplerin ve müşterilerin finansal istikrarı ve ödeme gücü hakkında bilgi çok önemlidir. Pek çok bilgi türü ticari sırrın konusunu oluşturur ve bir tür fikri mülkiyet olabilir, yani kayıtlı sermayeye katkı olarak yapılabilir. anonim şirket veya ortaklık. Bir finans yöneticisinin elinde yeterli ve güvenilir iş bilgilerinin bulunması, onun finansal ve ticari kararları hızlı bir şekilde almasına olanak tanır ve bu kararların doğruluğu üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Bu, kayıpların azalmasına ve karların artmasına yol açar.

Riskli bir sermaye yatırımına karar vermeden önce, belirli bir risk için maksimum kayıp miktarını belirlemek, yatırılan sermaye miktarıyla karşılaştırmak, kişinin kendi finansal kaynaklarıyla karşılaştırmak ve bu kaybın olup olmayacağını belirlemek gerekir. sermaye yatırımcının iflasına yol açacaktır. Sermaye yatırımından kaynaklanan zarar miktarı, verilen sermaye miktarına eşit, daha az veya daha fazla olabilir.

Risk yönetimi organı, girişim ve portföy yatırımlarını (yani mevcut mevzuata ve ticari kuruluşun tüzüğüne uygun olarak riskli yatırımlar) yürüten ve bir risk yönetimi programı geliştiren bir finans yöneticisi, bir risk yöneticisi veya ilgili bir yönetim aygıtı olabilir. yatırım faaliyetleri. İşlevleri şunları içermelidir:

Çevreyle ilgili bilgilerin toplanması, analizi, işlenmesi ve depolanması.

Risklerin derecesi ve maliyetinin belirlenmesi.

strateji ve yönetim tekniklerinin geliştirilmesi, risk kararları programı ve uygulanmasının organizasyonu, sonuçların izlenmesi ve analizi.

sigortacılık faaliyetlerini yürütmek.

Riskli sermaye yatırımlarına ilişkin uygun muhasebe, istatistiksel ve operasyonel raporlamanın sürdürülmesi.

Strateji geliştirirken, riskli sermaye yatırımlarına yönelik olası seçeneklerden, yatırımcı için minimum veya kabul edilebilir riskle en etkin sonucu veren, aynı riskli sermaye yatırımı için kazanma ve kaybetme olasılıklarının en küçük olduğu seçenek seçilir. açıklık. Beklenen kazanç ve risk değerleri değerlendirilir ve beklenen kazancı elde etmenize ve aynı zamanda büyük risklerden kaçınmanıza olanak tanıyan bir olaya sermaye yatırımı yapılmasına karar verilir. Aşağıdaki koşulların sağlanması koşuluyla bir çözüm seçmenin birkaç yolu vardır:

olası ekonomik durumların olasılıkları bilinmektedir. Her bir seçenek için yatırılan sermayenin getiri oranının ortalama beklenen değeri belirlenir ve en yüksek getiri oranına sahip seçenek seçilir.

olası ekonomik durumların olasılıkları bilinmiyor, ancak bunların göreceli değerlerine ilişkin tahminler var. Uzman değerlendirmesi sayesinde ekonomik durum koşullarının olasılık değeri belirlenerek yatırılan sermayenin getiri oranının ortalama beklenen değeri hesaplanır.

olası ekonomik durumların olasılıkları bilinmemektedir, ancak sermaye yatırımının sonuçlarını değerlendirmenin ana yönleri bilinmektedir. Sermaye yatırımının sonuçlarını değerlendirmek için üç yön: minimum risk miktarından maksimum sonucun seçilmesi; maksimum riskler arasından minimum risk değerinin seçilmesi; sonucun ortalama değerini seçme.

Bir girişimci, piyasadaki eylemleri sürecinde risk derecesini azaltmasına olanak sağlayacak bir strateji seçmek zorundadır. Çatışma durumlarında strateji seçmeye yönelik matematiksel aygıt, bir girişimcinin veya yöneticinin rekabet ortamını daha iyi anlamasını ve risk derecesini en aza indirmesini sağlayan oyun teorisi tarafından sağlanır. Oyun teorisi tekniklerini kullanan analiz, girişimciyi hem kendi eylemlerine hem de ortaklarının ve rakiplerinin stratejilerine ilişkin olası tüm alternatifleri değerlendirmeye teşvik eder. Oyun teorisi, yalnızca sorunun koşullarından kaynaklanan belirli kısıtlamalara tabi olarak, en iyi konumu belirleyerek seçimle ilgili birçok ekonomik sorunun çözülmesine yardımcı olur. Sonuç olarak risk, istatistiksel verilere dayanan ve oldukça yüksek bir doğruluk derecesi ile hesaplanabilen, matematiksel olarak ifade edilen bir kayıp olasılığına sahiptir.

Olayların öngörülemeyen bir seçeneğe göre gelişmesinden kaynaklanan belirli kayıpların olasılığını değerlendirmek için, öncelikle işle ilgili her türlü kaybı bilmeniz ve bunları önceden hesaplayabilmeniz veya olası tahmin değerleri olarak ölçebilmeniz gerekir. Her kayıp türünü niceliksel olarak değerlendirip bir araya getirmek her zaman mümkün olmuyor. Girişimciliğin seyrini ve sonuçlarını etkileyen rastgele gelişmeler, yalnızca kaynak maliyetlerinin artması ve nihai sonucun azalması şeklinde kayıplara yol açamaz. Bir kaynak türünün maliyetinin artmasına, diğer kaynağın maliyetinin azalmasına neden olabilir; bazı kaynakların maliyetinin artmasıyla birlikte bazılarında da tasarruf gözlenebilir. Toplam olası kayıpları belirlerken, beraberindeki kazançlar tahmini kayıplardan çıkarılmalıdır.

Girişimci faaliyette kayıplar maddi, emek, mali, zaman ve özel kayıp türleridir.

Maddi kayıp türleri, proje tarafından öngörülemeyen ek maliyetlerde veya doğrudan ekipman, mülk, ürün, hammadde vb. kayıplarda kendini gösterir. Malzeme kayıpları, belirli bir malzeme kaynağı türünün miktarının ölçüldüğü aynı birimlerde (ağırlık, hacim, alan vb. fiziksel birimlerde) ölçülür.

Fiziksel boyuttaki kayıplar çoğunlukla karşılık gelen maddi kaynağın birim fiyatı ile çarpılarak maliyet boyutuna dönüştürülür. Her bir maddi kaynak türü için olası kayıpları değer açısından değerlendirerek, bunları bir araya getirmek mümkündür ki bu, fiziksel ölçümde imkansızdır (metre, kilogram vb. ekleyemezsiniz).

İşgücü kayıpları, öngörülemeyen durumlardan kaynaklanan çalışma zamanı kayıplarıdır. İşgücü kayıpları adam-saat, adam-gün veya sadece çalışma saati cinsinden ifade edilir. İşgücü kayıplarının değere, parasal ifadeye çevrilmesi, iş saati ile bir saatin maliyetinin çarpılmasıyla gerçekleştirilir.

Mali kayıplar - öngörülemeyen ödemeler, para cezalarının ödenmesi, ek vergilerin ödenmesi, nakit ve menkul kıymet kaybıyla ilişkili doğrudan parasal hasar. Ayrıca, amaçlanan kaynaklardan para eksikliği veya alınmaması, borçların geri ödenmemesi, alıcının kendisine tedarik edilen ürünler için ödeme yapmaması, gelirin azalması nedeniyle gelirde azalma olması durumunda mali kayıplar meydana gelebilir. satılan ürün ve hizmetlerin fiyatları veya enflasyondaki artış. Hesapların dondurulması, fonların zamanında ödenmemesi, borç ödemelerinin ertelenmesi nedeniyle geçici mali kayıplar yaşanmaktadır.

İş süreci planlanandan daha yavaş olduğunda zaman kaybı ortaya çıkar. Bu tür kayıplar, amaçlanan sonucun elde edilmesindeki gecikmenin saatleri, günleri, haftaları, ayları ile değerlendirilir. Zaman kayıplarının değerlendirilmesini bir maliyet ölçümüne dönüştürmek için, rastgele zaman kayıplarından ne tür gelir ve iş kârı kayıplarının kaynaklanabileceğini belirlemek gerekir.

İnsanların sağlığına ve yaşamına, çevreye, girişimcinin prestijine zarar vermenin yanı sıra diğer olumsuz sosyal, ahlaki ve psikolojik sonuçlar nedeniyle özel kayıp türleri ortaya çıkar. Özel kayıp türlerinin niceliksel ve parasal açıdan belirlenmesi zordur.

Yalnızca doğrudan hesaplanamayan veya doğrudan tahmin edilemeyen ve bu nedenle girişimcilik projesinde dikkate alınmayan rastgele kayıpların dikkate alınması gerekir. Kayıplar önceden öngörülebiliyorsa, bunlar kayıp olarak değil, kaçınılmaz giderler olarak değerlendirilmelidir. Bu nedenle girişimci, iş planında fiyatların, vergilerin öngörülebilir hareketlerini ve iş faaliyetleri sırasındaki değişikliklerini dikkate almalıdır. Tamamen rastgele faktörlerin neden olduğu riski değerlendirmeden önce, kaybın sistematik bileşenini rastgele olanlardan ayırmak oldukça arzu edilir.

Riskten tamamen kaçınmak neredeyse imkansızdır, ancak kayıpların kaynağını bilerek onların tehditlerini azaltabilir ve olumsuz faktörlerin etkisini azaltabilirsiniz.

Kayıplar imalat işi: İşgücü verimliliğindeki azalma, ekipmanın aksama süresi veya üretim kapasitesinin yetersiz kullanılması, çalışma süresi kaybı, gerekli miktarda malzeme eksikliği ve artan kusur yüzdesi nedeniyle planlanan üretim ve ürün satış hacimlerinde azalma, Planlanan gelirde bir eksiklik. Bu durumda değer açısından olası kayıplar, çıktı hacmindeki olası toplam azalma ile bir çıktı biriminin satış fiyatının çarpımı ile belirlenir. Yetersiz kalite nedeniyle satışı planlanan ürünlerin fiyatlarının düşürülmesi, olumsuz değişiklik piyasa koşulları, talepteki düşüş ve fiyat enflasyonu, bir üretim birimi fiyatındaki olası azalmanın, üretimi ve satışı planlanan toplam ürün hacmine oranıyla belirlenen olası kayıplara yol açmaktadır.

Artışla bağlantılı kayıplar da var malzeme maliyetleri, Aşırı malzeme, hammadde, yakıt, enerji tüketimi ile ilişkilidir. Yüksek nakliye maliyetleri, ticaret maliyetleri, amaçlanan ücret fonunun aşırı harcanması (tahmini sayının aşılması veya çalışanlara daha yüksek ücret ödenmesi nedeniyle), vergilerde girişimcinin aleyhine olacak değişiklikler de şirketin işleyişini olumsuz yönde etkilemektedir.

Ticari girişimcilikteki kayıplar: Projenin uygulanması sırasında mal alım fiyatındaki artışın neden olduğu kayıplar, fiziksel ölçümde mal alım hacminin satın alma fiyatındaki muhtemel artışla çarpımı ile belirlenir. Satın alma hacminin planlanana göre beklenmeyen bir şekilde azalması, satış hacminin azalmasına neden olur. Ayrıca taşıma ve depolama sırasında malların kaybolması, malın tüketici değerinin kaybolması, değerinin düşmesine yol açması da önemlidir. Öngörülemeyen kesintiler ve cezalar nedeniyle artan maliyetler. Bir ürünün satış fiyatının proje fiyatına göre azalması, satış hacmindeki kayıp ile fiyattaki azalmanın çarpımıdır.

Finansal girişimcilikte kayıplar. Ticari girişimciliğin kayıpları finansal girişimciliğin de doğasında vardır. Ancak finansal riski değerlendirirken, bir finansal işlemdeki acentelerin iflası, döviz kurlarındaki değişiklikler, menkul kıymetler, döviz işlemlerindeki kısıtlamalar vb. Gibi belirli faktörlerin dikkate alınması gerekir.

Finansal risk çok önemlidir. Borç alınan fonların özsermayeye oranı ne kadar yüksek olursa, işletme alacaklılara o kadar bağımlı olur ve finansal risk de o kadar ciddi olur; çünkü borç vermenin kısıtlanması veya sona erdirilmesi, kredi koşullarının sıkılaştırılması genellikle zorluklara ve hatta hammadde eksikliği nedeniyle üretimin durmasına neden olur. malzemeler, malzemeler vb.

Bir yöneticinin risk alma isteği genellikle sonuçlardan etkilenir. pratik uygulama Geçmişte belirsizlik koşulları altında alınan benzer kararlar. Meydana gelen kayıplar temkinli bir politika tercihini zorunlu kılarken, başarı risk almayı teşvik eder. Çoğu insan düşük riskli seçenekleri tercih eder. Riske karşı tutum büyük ölçüde girişimcinin sahip olduğu sermaye miktarına bağlıdır.

Alternatif karar seçeneklerini değerlendirirken yöneticinin olası sonuçları tahmin etmesi gerekir. Bu durumda karar, yöneticinin alternatif karar seçeneklerinin her birinin sonuçlarını oldukça doğru bir şekilde değerlendirebildiği koşullarda verilir. Devlet garantisinin olduğu ve yatırılan fonlardan şartlarda belirtilen faizin alınacağının kesin olarak bilindiği mevduat sertifikalarına ve devlet tahvillerine yapılan yatırımlar buna bir örnektir.

Analiz ve dikkate alınması gereken faktörler çok karmaşıksa ve bunlar hakkında güvenilir veya yeterli bilgi yoksa, belirli bir sonucun olasılığı az çok doğru tahmin edilemez. Belirsizlik, hızla değişen koşullarda alınan birçok kararın özelliğidir. Bu durumda yönetici ek bilgi elde etmeye çalışacak, sorunu yeniden analiz edecek ve dolayısıyla bilgi ve analiz sonuçlarını birikmiş deneyimle birleştirerek sorunun yeniliğini ve karmaşıklığını hesaba katacaktır. Bazen uzman değerlendirmeleri hazırlamak için bu çalışmaya uzmanları dahil etmek yararlı olabilir. Özellikle bilgi toplamak için zaman yoksa geçmiş deneyim ve sezgilere göre hareket etmek de mümkündür. Ek Bilgiler veya maliyetler çok yüksekse.

Riski azaltmak için temel teknikler:

Çeşitlendirme, risk derecesini ve gelir kaybını azaltmak için yatırım yapılan fonların birbiriyle doğrudan ilişkili olmayan çeşitli yatırım nesneleri arasında dağıtılması sürecidir. Çeşitlendirme, sermayeyi çeşitli faaliyet türleri arasında dağıtırken bazı risklerden kaçınmanıza olanak tanır. Bir faaliyet türünde zarar eden bir işletme, başka bir faaliyet alanından kar elde edebilir. Çeşitlendirme, işletmenin iş ortamındaki değişikliklere karşı direncini artırmanıza olanak tanır.

Risk paylaşımı, proje katılımcıları arasında riskin paylaşılmasını içerir. Yatırım büyüklüğünün ve süresinin artması, yeni teknolojilerin devreye girmesi ve dış çevrenin yüksek dinamizmi projenin riskini arttırmaktadır. Faktoring işlemleri riski paylaşmanın bir yoludur. Yabancı bankaların uygulamasında, faktoring operasyonlarının gelişimi, esas olarak bireysel tedarikçilerin şüpheli görünen ödemelerin hızlandırılmış şekilde alınmasına yönelik ihtiyaçları ile ilişkilidir. Tipik olarak bu durumlarda, ödemeyi yapanın talebi hiç ödememe riski vardır. Bu durumda tedarikçiden bu tür alacakları satın alan banka zarara uğrayabilir. Faktoring işlemleri yüksek riskli işlemlerdir. Komisyonun büyüklüğü hem risk derecesine (satın alınan borcun “şüpheliliği” düzeyine) hem de sözleşmeden doğan ertelemenin süresine bağlıdır. Bazı durumlarda ödeme tutarının %20'sine ulaşır.

Seçimler ve sonuçlar hakkında ek bilgi edinin. Daha eksiksiz bilgi, doğru tahmin yapılmasını ve riskin azaltılmasını sağlar, bu da onu çok değerli kılar. Tam bilginin maliyeti, bir faaliyetin (satın alma projesi) tam bilgi mevcut olduğunda beklenen maliyeti ile bilgi eksik olduğunda beklenen maliyet arasındaki fark olarak hesaplanır.

Sınırlama - maksimum harcama tutarlarının, satışların, kredilerin, sermaye yatırımı tutarlarının belirlenmesi. Bankalar tarafından kredi verirken risk derecesini azaltmak, ticari kuruluşlar tarafından krediyle mal satmak, kredi sağlamak, sermaye yatırımı miktarını belirlemek vb. için kullanılır.

Rezervasyon, potansiyel riskler ile bu risklerin sonuçlarının üstesinden gelmek için gerekli harcama miktarı arasında ilişkinin kurulmasıdır. Riskleri azaltmanın bu yöntemi genellikle çeşitli projeler yürütülürken kullanılır. Genel olarak rezerv, ek işleri finanse etmek, malzeme ve işçilik maliyetlerindeki öngörülemeyen değişiklikleri, genel giderleri ve projenin uygulanması sırasında ortaya çıkan diğer maliyetleri telafi etmek için kullanılır.

Swap işlemleri (geliri maksimuma çıkarmak veya finansman maliyetlerini minimuma indirmek amacıyla vadeleri uzatmak veya kısaltmak veya faiz oranlarını artırmak veya azaltmak amacıyla varlık ve yükümlülüklerin benzer varlık veya yükümlülüklerle değiştirilmesine yönelik bir anlaşma).

Kişisel sigorta. Özellikle faaliyetleri risk altında olan ticari kuruluşlarda doğrudan doğal ve parasal sigorta fonlarının oluşturulması. Kendi kendine sigortanın asıl görevi, finansal ve ticari faaliyetlerdeki geçici zorlukların hızla üstesinden gelmektir.

Sigorta, belirli olayların (sigortalı olaylar) meydana gelmesi durumunda ticari kuruluşların ve vatandaşların mülkiyet çıkarlarının, ödedikleri sigorta primlerinden oluşan fonlar pahasına korunması, yani belirli risklerin sigorta şirketine devredilmesidir.

5. Rusya'daki stratejik risklerin tahmini

Gelecek için 5 ila 20 yıl arasındaki stratejik risk faktörlerinin tamamlanmış ön tahmini, stratejik risklerin ortaya çıkma potansiyelinin genelleştirilmiş bir niteliksel değerlendirmesi için bilgi sağlar ve aynı zamanda bunları yönetme mekanizmaları hakkında ön sonuçlar çıkarmamıza da olanak tanır (Şekil 1). 5.1-5.5).

Pirinç. 5.1. Ekonomik alandaki stratejik risklerin öneminin tahmini.

Pirinç. 5.2. Siyasi alanda stratejik risklerin öneminin tahmini.

Pirinç. 5.3. Sosyal alandaki stratejik risklerin öneminin tahmini.

Pirinç. 5.4. Bilimsel ve teknik alanda stratejik risklerin öneminin tahmini.

Pirinç. 5.5. Doğal ve insan yapımı alandaki stratejik risklerin öneminin tahmini.

Her şeyden önce, uzmanlara göre stratejik risklerin ekonomik alanının öneminin tüm tahmin ufukları için en önemli olmaya devam ettiğini belirtmek isteriz. Esasen bu faktör sistemi şekillendirir ve devletin yaşamının çoğu alanını etkiler. Bunun sonucu, farklı tahmin ufukları için çeşitli ekonomik kalkınma senaryolarının uygulanmasının sonuçlarının kapsamlı bir değerlendirmesini de içeren, mevcut ve gelecekteki önceliklerin son derece derinlemesine bir analizine duyulan ihtiyaç hakkındaki sonuçtur. Ayrıca, dikkate alınan stratejik risk alanlarının göreceli önemine ilişkin niteliksel sıralamanın farklı zaman perspektifleri için aynı kaldığı dikkate alınmalıdır; şu sırayla yer almaktadır: ekonomik, politik, sosyal, bilimsel ve teknik, doğal ve insan yapımı alanlar. Göreli öneme sahip belirli dinamikler esas olarak listelenen her grupta ortaya çıkar.

Yakın geleceğe (5 yıla kadar) ilişkin tahminleri ele alırsak, çeşitli nedenlerle stratejik risklerin ortaya çıkma ihtimalinden bahsedebiliriz: ulusal güvenlik göstergelerinin neredeyse tüm kritik değerlerinin aşılması; Oldukça geniş bir stratejik risk faktörleri listesi yüksek derece uygulama; Faktörlerin güçlü karşılıklı etkisi ve bunların sinerji geliştirme potansiyeli.

Ekonomik alanda, stratejik risklerin ortaya çıkışı, irrasyonel önceliklerin seçimi, artan kriminalizasyon ve yurt dışına sermaye kaçışı, üretim potansiyelinin azalması ve enerji krizi olasılığı ile ilişkilidir. Son iki bileşen, stratejik risklerin bilimsel ve teknik faktörleriyle ilişkilidir - yenilikçi ve bilimsel potansiyelde azalma. Siyasi alanda bir faktör dış tehditler açıkça ABD'nin gücünün ve diktatörlüğünün güçlendirilmesiyle ilişkilidir ve bu, özellikle etnik gruplar arası ve bölgesel çatışmaları yoğunlaştırabilir. Hem iç hem de dış kaynakları olan terör sorunu özel dikkat gerektirmektedir.

Yakın gelecekte ekonomik ve politik tehditlerin birleşik etkisi, sosyal risklerin sıklığını ve ölçeğini artırabilir. Ekonominin yüksek düzeyde kriminalize edilmesi ve geçiş döneminin yasal çerçevesinin eksikliği yüksek düzeyde yolsuzluğa katkıda bulunacaktır. Ekonomik kalkınma için önceliklerin seçiminde hatalar, bölgelerin eşitsiz gelişimi, yetersiz ilgi ruhsal gelişimÖnceki yıllarda toplumdaki manevi krizin (özellikle gençler arasında) yoğunlaşması ve alkol ve uyuşturucu tüketimi sorununu ağırlaştırması muhtemeldir.

Doğal ve insan kaynaklı riskler, göreceli önem listesinin dışında kalmasına rağmen, tahminlerde sürekli olarak yer almaları, bu faktörlerin sistemik, temel doğası hakkında konuşmamıza olanak sağlar. Maalesef sadece ülkemizde değil yurt dışında da aşırı doğal olaylar yeterince kontrol edilmiyor. Bu, başta jeolojik, meteorolojik ve bir takım karmaşık doğal riskler olmak üzere güvenilir tahmin yapmanın zorluklarını ifade eder. Bu bağlamda inşaat standartlarının ve özellikle binaların ve mühendislik yapılarının bu risklere maruz kalan alanlara yerleştirilmesine ilişkin kuralların revizyonuna özel dikkat gösterilmelidir. Teknolojik riskler daha kolay yönetilebilir, ancak sermaye ekipmanlarının eskime süreci ve personelin profesyonel seviyesindeki düşüş dikkate alındığında, önümüzdeki yıllarda potansiyel olarak tehlikeli düzeydeki kaza ve felaketlerden kaynaklanan sonuçların sıklığında ve ölçeğinde bir artış beklemeliyiz. tesisler. Doğal ve insan yapımı alandaki riskleri yönetmenin yollarından biri, bölgesel ve belediye birimlerinin topraklarında güvenliğin (karmaşık risk) sertifikalandırılması prosedürü olabilir. Bu tür bir sertifikasyonun temel amacı, objektif bilgi toplamanın yanı sıra, bölgesel yetkililerin önleyici tedbirlerin uygulanmasına olan ilgisini artırmak ve uygun tedbirleri almama konusundaki sorumluluklarını güçlendirmek olmalıdır.

Bu stratejik risk faktörlerinin özellikleri dikkate alınarak, özellikle doğal ve insan yapımı alanlardaki acil durumlardan kaynaklanan zararların tazmini için ulusal bir sistem oluşturulması açısından ekonomik risk yönetimi kavramının geliştirilmesine özel önem verilmelidir. . İlk adım olarak, özellikle, merkezi garantinin oluşturulmasıyla birlikte zorunlu doğal risk sigorta türlerinin geliştirilmesine özel önem verilen, Rusya Federasyonu'nda yakın zamanda kabul edilen Sigortanın Geliştirilmesi Konsepti düşünülebilir. para kaynağı.

Önümüzdeki 10 yıl boyunca, yukarıda sıralanan ekonomik risk faktörlerine, Rusya ekonomisinin aşırı açıklığının ve ülke ekonomisinin çeşitli sektörlerinin küresel pazardaki dalgalanmalara karşı artan duyarlılığının neden olduğu tehditler eklenecektir. Sürdürülebilirliği artırmak için uygun önlemlerin (yasama, organizasyon, piyasa) geliştirilmesi gerekmektedir. Küresel ekonomik süreçlere uyum sağlama bağlamında, yerli üreticileri korumaya yönelik dengeli bir sistemin sürekli olarak mevcut olması gerekmektedir. Aksi takdirde sıralanan tehditler sadece ekonomik sonuçlar doğurmakla kalmayıp toplumsal gerilimin artmasına da katkıda bulunabilir. Ekonomik alanda, bir enerji krizinin (bölgesel, bölgeler arası, ulusal) olasılığı ve potansiyel ölçeği artabilir. Önemli enerji kaynakları rezervlerine rağmen, temel enerji sektörlerindeki reformların hızının gecikmesi, inovasyon süreçlerinin düşük düzeyde olması ve diğer bazı faktörler, ulusal düzeyde enerji güvenliğine yönelik bir tehdit oluşturabilir.

Orta vadeli tahmin, siyasi aşırılığın önemli bir faktör olarak ortaya çıkmasıyla karakterize ediliyor, ancak yalnızca artan sosyal ve ekonomik tehditlerle birlikte önemli bir etki yaratabilir.

Stratejik risklerin bireysel bileşenlerine ilişkin tahminlerin analizi, gelecekte Rusya'nın Asya kısmında stratejik risklerin ortaya çıkmasının çok muhtemel olduğu sonucuna varmamızı sağlar. Şu anda, bir dizi önemli büyük ölçekli projeler Sibirya ve Uzak Doğu'da (özellikle enerji alanında), sonuçları yalnızca iç sosyo-ekonomik atmosferi önemli ölçüde etkilemekle kalmayıp aynı zamanda Asya-Pasifik bölgesindeki durumda da bir değişikliğe neden olabilir. Önümüzdeki 20 yılda ABD ve Çin'in nüfuzunun artmasının öngörülmesi, projelerin uygulanmasına karşı siyasi ve ekonomik muhalefete neden olabilir. Etnik gruplar arası çatışmaların yerel yuvalarının ortaya çıkması göz ardı edilmemektedir, ancak terörizm sorunu özellikle endişe vericidir, çünkü yeni endüstriyel tesisler, özellikle Rusya'nın dolaylı olarak uluslararası terörle mücadele eylemlerini dolaylı olarak desteklemesi durumunda, ilgili grupların artan ilgisinin kaynağı haline gelebilir. .

Stratejik risklerin sosyal yönü potansiyel olarak nüfusun düşük ve yüksek ücretli kesimleri arasındaki düşmanlığın daha da artması, bölgelerin eşitsiz sosyal gelişimi, kötüleşen demografik durum, artan suç ve farklı grupların temsilcileri arasında gerilimin ortaya çıkmasıyla ilişkilidir. ekonominin sektörleri. Şu anda Rusya'nın Avrupa ve Asya bölgelerini karşılaştırırken bölgelerin ekonomik gelişimindeki en belirgin eşitsizlik yansıtılıyorsa, o zaman on yıl içinde ülkenin Asya bölgelerindeki eşitsizlik artabilir. Büyük ölçekli projelerin uygulanmasının, aynı zamanda ek sosyal çatışmaların kaynağı haline gelebilecek göç süreçlerini başlatması muhtemeldir.

Uzun vadede (20 yıla kadar), stratejik risklerin tahmini doğal olarak en şematik niteliktedir. Belirli bir tahmin ufku, yaklaşık olarak aynı olası tehdit listesiyle karakterize edilir, ancak bunların potansiyel tezahürlerinin gücü bir miktar azalabilir. Terörle mücadele eylemlerinin başarısına ve etkinliğine bağlı olarak, hem büyük çaplı terör saldırıları tehlikesi hem de Asya'da kökten dinciliğin güçlü bir merkezinin oluşma ihtimali zayıflayabilir veya güçlenebilir.

Uzun vadede bile, stratejik riskin sosyal bileşenine ilişkin tahminler hâlâ artan suç, alkolizm ve uyuşturucu bağımlılığı sorununu içermektedir. Bu, bu risklerin yönetilmesine yönelik mevcut veya öngörülen mekanizmaların açıkça yetersiz ve etkisiz olduğunu göstermektedir.

Çözüm

İnsan sürekli riskle karşı karşıyadır. Çoğunlukla tam bilgi olmadan bir seçim yapmak zorunda kalırız ve bu ne yazık ki her zaman doğru seçim değildir. Herhangi bir girişimci her zaman kendi tehlikesi ve riski altında hareket eder; kuruluşun sonraki faaliyetleri bu kişiye, onun öngörüsüne ve bilgisine bağlı olacaktır.

Risk yönetimi, genel organizasyonel üretim sürecinin bileşenlerinden biridir, dolayısıyla bu sürece entegre edilmeli ve kendi stratejisine, taktiklerine ve operasyonel uygulamasına sahip olmalıdır. Aynı zamanda sadece riskleri yönetmek değil, aynı zamanda bu yönetimin önlem ve araçlarının periyodik olarak gözden geçirilmesi de önemlidir.

Spesifik bir risk çözümleme aracı seçilirken şunlardan yola çıkılmalıdır: aşağıdaki ilkeler: kendi sermayenizin izin verebileceğinden daha fazla risk alamazsınız; Biraz için çok şeyi riske atamazsınız; Riskin sonuçları öngörülmelidir. Bu ilkelerin pratikte uygulanması, belirli bir risk türü için mümkün olan maksimum kaybın hesaplanması, bu riske maruz kalan işletmenin sermaye miktarı ile karşılaştırılması ve daha sonra olası kaybın tamamının toplam tutarla karşılaştırılması gerektiği anlamına gelir. kendi mali kaynaklarından. Ve ancak son adımı atarak bu riskin işletmenin iflasına yol açıp açmayacağını belirlemek mümkündür. Dolayısıyla, finansal yönetim döngüsünün tüm fonksiyonları, planlamadan kontrole kadar finansal risklerin ve genel olarak risklerin yönetilmesine dahil olur.

Risk sorununun önemli bir yönü risk yönetiminin organizasyonel yönüdür. Her işletmenin belirli işlevsel sorumluluklara ve gerekli malzeme, mali, iş gücü ve bilgi kaynaklarına sahip bir risk yönetim organı olması gerekir. Bir risk yönetimi programı uygulanırken kaynak harcamalarının yüksek verimliliği ancak risk yönetiminde en yaygın olan sistematik yaklaşım çerçevesinde sağlanabilir.

Bu çalışma, stratejik risk türlerini, risk yönetiminin gelişimini, risk değerlendirmesi ve analizinin ana yöntemlerini, stratejik risklerin tahminini - onsuz etkili risk yönetiminin imkansız olduğu bir şeyi - inceledi. Risk yönetimi probleminin temel zorluğu “hazır” tariflerin bulunmamasıdır. Bir işletmede ele alınması gereken her konu, kendine özgü bir yaklaşım gerektirir.

Pratik kısım

BCG matrisinin teorik temelleri

Bir firmanın iş portföyünü stratejik olarak analiz etmenin birçok yolu vardır. ortak özellik endüstri yapılarının incelenmesidir. Bunlardan biri Boston Consulting Group tarafından geliştirildi ve firmanın portföy planlama tekniğini ilk ve en gerçekçi şekilde yansıtandı.

Boston Consulting Group'un (BCG) matrisi, ürün çeşitliliği analizi yapmak, malların pazar beklentilerini değerlendirmek, etkili bir satış politikası geliştirmek ve bir şirket için en uygun ürün portföyünü oluşturmak için önemli bir araçtır. Bu matris aşağıdaki varsayımlara dayanmaktadır: Büyüme oranı ne kadar yüksek olursa, gelişme fırsatları da o kadar büyük olur; Pazar payı ne kadar büyük olursa kuruluşun rekabetteki konumu da o kadar güçlü olur.

Daha büyük bir pazar payı, daha fazla kar elde etmeyi ve rekabette daha güçlü bir konuma sahip olmayı mümkün kılar. İncirde. 1. BCG matrisi, bu versiyonda göreceli pazar payı (X ekseni) ve göreceli pazar büyüme hızı (Y ekseni) göstergeleri kullanılarak sağlanmaktadır. Diğer seçeneklerde bu göstergelerin mutlak değerleri de kullanılır; Pazar payı göstergesi için logaritmik bir ölçek kullanmak mümkündür.

Görelilik, belirli ürünlere ilişkin derecelendirmelerin, özelliklerine göre bölünmesi anlamına gelir. en yüksek değerürünleriniz veya rakiplerinizin ürünleri için; Dolayısıyla göreceli göstergelerdeki değişim aralığı 0'dan 1'e kadardır. Bu durumda pazar payı göstergesi için ters ölçek kullanılır, yani. matriste 1'den 0'a kadar değişir, ancak bazı durumlarda düz ölçek de kullanılabilir. Pazar büyüme oranı belirli bir süre boyunca, örneğin bir yıl boyunca belirlenir.

Bu iki koordinatın kesişimi dört çeyrek oluşturur. Ürünler her iki göstergenin de yüksek değerleri ile karakterize ediliyorsa, bunlara "yıldız" adı verilir ve desteklenmeli ve güçlendirilmelidir. “Yıldızlar” en umut verici, gelişen ürün türüdür, şirketin ürün portföyündeki payını artırmaya çalışan ve büyüme aşamasındadır. Bu ürünün üretiminin genişlemesi, satışlarından elde edilen kardan kaynaklanmaktadır. Doğru, "yıldızların" bir dezavantajı var: Pazar yüksek hızda geliştiği için "yıldızlar" yüksek yatırımlar gerektiriyor, dolayısıyla kazandıkları parayı "yiyorlar". Ürünler, X göstergesinin yüksek değeri ve Y'nin düşük değeri ile karakterize edilirse, o zaman bunlara "nakit inekler" denir ve ürünün ve pazarın geliştirilmesine yatırım yapmaya gerek olmadığından kuruluşun fonlarının jeneratörleridir. (pazar büyümüyor veya çok az büyüyor), ürünün şirketin ürün portföyünde maksimum payı var. Bu ürünün satışından elde edilen gelirler, diğer ürünlerin üretimini ve geliştirilmesini finanse etmek için kullanılabilir. İşin kötüsü onlar için bir gelecek yok. X göstergesinin düşük, Y değerinin yüksek olduğu ürünlere ise “zor çocuklar” (“vahşi kediler”, “soru işaretleri”) adı veriliyor ve bunların “yıldızlara” dönüşüp dönüşemeyeceklerini belirlemek için özel olarak çalışılması gerekiyor. belirli yatırımlar. Hem X hem de Y göstergeleri düşük değerlere sahip olduğunda, ürünler "köpekler" ("kaybedenler", "büyük köpekler") olarak adlandırılır ve ya küçük karlar ya da küçük kayıplar getirir; Korunmaları için zorlayıcı nedenler olmadığı sürece (taleplerin yenilenmesi olasılığı, sosyal açıdan önemli ürünler olmaları vb.) mümkün olduğunca imha edilmelidirler.

Tipik olarak, BCG matrisini kullanırken, değeri, ürünün matris içindeki konumunu karakterize eden bir nokta etrafında çizilen dairenin yarıçapıyla orantılı olan üçüncü bir gösterge kullanılır. Çoğu durumda satış hacmi veya kâr bu tür bir gösterge olarak kullanılır.

Kural olarak başarılı ürünler. Piyasadaki hayatlarına “sorunlu çocuklar” olarak başlıyorlar, sonra “yıldız” oluyorlar, talep doygunlaştıkça “nakit ineği” oluyorlar ve piyasa hayatlarını “kaybedenler” olarak sonlandırıyorlar.

BCG matrisi, bireysel ürünlerin düzeyine ek olarak, bir bütün olarak kuruluş düzeyinde uygulanır. Bu durumda, matris üzerinde bireysel ürünler değil, rakip kuruluşların faaliyetlerinin sonuçlarına ilişkin veriler gösterilir. Ülkeler arası karşılaştırmalar yaparken BCG matrisinin kullanıldığı bilinen durumlar vardır. Daha sonra matris, örneğin çeşitli ülkelerin dünya pazarlarındaki çelik satışlarını karakterize eden verileri içerir.

Netliği ve kullanım kolaylığının yanı sıra BCG matrisinin bazı dezavantajları da vardır. İlk grup eksiklikler temel değildir ve üstesinden gelinebilir. Burada dikkat edilmesi gereken ilk husus, pazar payı ve pazar büyüme hızına ilişkin veri toplamanın zorluğudur. Bu dezavantajın üstesinden gelmek için daha fazla, daha az, eşit vb. gibi derecelendirmeler kullanılarak niteliksel ölçekler kullanılabilir. Ayrıca, BCG matrisinin şirketin konumu, pazardaki iş türleri hakkında istatistiksel bir resim verdiği ve buna dayanarak aşağıdaki gibi tahminlerde bulunmanın imkansız olduğu da belirtilmelidir: “Matris alanının neresinde İncelenen ürünler bir yıl sonra bulunabilir mi?” Bu dezavantaj, belirli zaman aralıklarında tekrarlanan ölçümler yapılarak ve tek tek ürünlerin matris alanı boyunca hareket yönlerinin kaydedilmesiyle azaltılabilir. Bu tür bilgilerin zaten belirli bir tahmin değeri vardır.

BCG matrisinin temel dezavantajları öncelikle aşağıdakileri içerir. Bireysel iş türlerinin karşılıklı bağımlılığını (sinerjik etki) hesaba katmaz: eğer böyle bir bağımlılık mevcutsa, bu matris çarpık sonuçlar verir.

Ayrıca, pazarın çekiciliğini yalnızca satış hacmindeki değişim oranına göre, iş pozisyonunun gücünü ise yalnızca pazar payı göstergesine göre değerlendirmenin güçlü bir basitleştirme olduğu unutulmamalıdır. Bunun yerine, General Electric (GE) matrisi kullanılırken yapılan gibi, bu alanların her biri için çok kriterli bir değerlendirme yapılmalıdır.

Diana şirketinin ürün portföyünün özellikleri tabloda verilmiştir:

İşletme için bir ürün stratejisi oluşturmak için Boston Consulting Group'un (BCG) matrisini kullanmak gerekir.

BCG matrisini oluşturmak için ilk verileri hesaplayalım:

Toplam hacim = 10412

Bireysel ürün türlerini değerlendirmeye yönelik bir ölçek olarak BCG matrisini oluştururken, ortalama büyüme oranı endeksi = 1,05 kullanılır ve ortalama değer bağıl pazar payı = 16. Ürünleri tasvir eden dairenin çapı, ürün hacminin toplam satış hacmindeki payıyla orantılı olarak seçilir.

İlk verilere dayanarak BCG matrisini oluşturalım:

BCG matrisinin analizine dayanarak işletme için bir ürün stratejisi oluşturmak gerekir. Ürün stratejisi tabloda sunulabilir:

BCG matrisini kullanarak şirket portföyünün bileşimini oluşturur (yani, sermaye yatırımlarının kombinasyonunu belirler) çeşitli endüstriler, çeşitli iş birimleri). Bu durumda BCG matrisi çerçevesinde en kabul edilebilir strateji seçeneğinin büyüme ve pazar payının arttırılması yani birinci ve dördüncü ürünlerin “vahşi kediler” karesine aktarılarak daha da “yıldızlara” dönüştürülmesi, Ve peşinşirket bu faaliyetler için "nakit ineğin" (ikinci, yedinci ve beşinci ürün) satışından elde edilen gelirlerden fon alacak.

Kaynakça

1. Akimov V.A., Porfiryev B.N., Radaev N.N. Stratejik riskleri değerlendirmek ve tahmin etmek için metodolojik aparat // Risk Yönetimi. 2002.

2. Akimov V.A., Rusya Acil Durumlar Bakanlığı Stratejik Araştırma Merkezi Başkanı. Rusya'daki stratejik risklerin değerlendirilmesi ve tahmini: teori ve uygulama // "Hukuk ve Güvenlik" Dergisi No. 1 2004.

3. Balabanov I. T. Risk yönetimi. - M .: Finans ve İstatistik, 1996.

4. Barton Risk yönetimine entegre bir yaklaşım: yapmaya değer mi?: Per. İngilizceden -- M.: Williams Yayınevi, 2003.

5. Vladimirov V.A., Vorobyov Yu.L., Malinetsky G.G. vb. Risk yönetimi. Risk, sürdürülebilir kalkınma, sinerji. M., 2000.

6. Golubkov E.P. Pazarlamanın Temelleri.-M .: Finpress, 1999.

7. Kotler F. Pazarlama yönetimi - St. Petersburg: PiterKom, 1999.

8. Lyukshinov A.N. Stratejik Yönetim. - M.: BİRLİK-DANA, 2000.

9. Fatkhutdinov R.A. Stratejik Yönetim. - M.: Delo, 2001.

10. http://www.risknet.de/Risk_Management/risk_management.html