Kontrol fonksiyonu - kontrol. Her durumda ayarlama noktası, sapmanın nedenini hemen anlamak ve organizasyonu tekrar rayına oturtmaktır.

İçindekiler: Giriş …………………………………………………… 2 I. Kontrol ihtiyacı ………………………………… 3 II. Kontrol türleri ………………………………………… .5 III. Kontrol süreci ……………………………………… 6 IV. Kontrolün davranışsal yönleri …………………… 10 V. Etkili kontrolün özellikleri …………… 12 Sonuç ………………………………………………… .14 Listesi kullanılan literatür… …………………… ..15 Giriş. “Kontrol” terimi belirsizdir. Fransızcadan çevrilen "kontrol" kelimesi, iki nüsha veya iki giriş halinde düzenlenen bir doğrulama belgesi anlamına gelir. Uzun bir süre boyunca, kontrol kavramı, öncelikle belgelerin hazırlanmasının, toplu dergilere girişlerin vb. Doğruluğunu kontrol etmekle ilişkilendirildi. Bir fenomen olarak kontrol, esas olarak muhasebecilerin, kasiyerlerin, finans çalışanlarının faaliyetleriyle ilişkilendirildi. Sözlüklerde ve ansiklopedilerde kontrol, bir şeyi kontrol etmek olarak tanımlanır; üretim ve yönetim alanındaki belirli eylemlerin doğruluğunu kontrol etmek; doğrulama amacıyla gözlem; kurum veya başka herhangi bir kurum veya sorumlu kişinin kayıtlarını, faaliyetlerini kontrol eden kişi. Yukarıdan da anlaşılacağı gibi, tarihsel olarak, belgelerin doğruluğunun ve güvenilirliğinin bir testi olarak kontrolün açıklaması tarihsel olarak orijinaldir. Bir sonraki aşama, eylemlerin belirlenen hedeflere, hedeflere uygunluğunu kontrol etmek olarak kontrol fikriydi. geçerli yasalar... Üçüncü aşama, sapmaların kontrolünü ve analizini, nedenlerinin açıklanmasını içeriyordu. Yönetim biliminin klasikleri (F.W. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, G. Church), kontrol olmadan herhangi bir süreci kontrol etmenin imkansız olduğunu vurguladı. Dolayısıyla A. Fayol, her halükarda kontrolün amacının, her şeyin benimsenen plana, mevcut talimatlara ve mevcut talimatlara uygun olup olmadığını kontrol etmek olduğunu kaydetti. yerleşik ilkeler... Kontrolün amacı, zayıflıkları ve hataları tespit etmek, zamanında düzeltmek ve tekrarını önlemektir. Ona göre her şey kontrol edilmelidir: nesneler, insanlar, eylemler. A. Fayol, işletmenin yönetimindeki kontrol faaliyetini göz önünde bulundurarak, onu altı ana gruba ayırmıştır: idari açıdan bir çalışma programı olup olmadığını ve güncel olup olmadığını öğrenmek gerekir; ... ticari açıdan - giren ve çıkan tüm materyaller miktar, kalite ve fiyat açısından doğru bir şekilde hesaplanmalıdır; ... teknik açıdan, operasyonların seyrini, sonuçlarını, makine ve teçhizatın durumunu izlemek gerekir; ... finans açısından - kasayı, mülkü, malzemeleri, harcama sermayesini vb. kontrol etmek gerekir; ... koruma açısından - mülkiyeti korumak için kullanılan araçları (yangınlardan, hırsızlıklardan vb.) kontrol etmek gerekir; ... muhasebe açısından - raporların ne kadar çabuk geldiğini, işletmenin durumunun doğru bir resmini verip vermediğini, istatistiklerin nasıl tutulduğunu bulmak gerekir. Böylece A. Fayol'a göre kontrol, yönetimin tüm temel işlevleriyle ilişkilidir ve aslında kendisi özel bir işlev haline gelir. Şu anda, "kontrol" terimi şu anlama gelir: yönetimin organik bir işlevi; bir bireyin veya bir organizasyonun davranışını bir bütün olarak düzenlemek için bir dizi araç; geribildirim görevini yerine getiren ve sistemin durumunun izlenmesini sağlayan sistemin bir işlevi. I. Yönetimde kontrol ihtiyacı. Kontrol, organizasyonun amaçlarına ulaşmasını sağlayan süreçtir. Ortaya çıkan sorunları çok ciddi hale gelmeden önce tespit etmek ve çözmek için gereklidir ve başarılı performansı teşvik etmek için de kullanılabilir. Liderler, amaç ve hedefleri formüle ettikleri ve bir organizasyon oluşturdukları andan itibaren bir kontrol işlevi uygulamaya başlar. Bir organizasyonun başarılı bir şekilde işlemesi için kontrol çok önemlidir. Kontrol işlevi, sorunları tanımlamanıza ve bu sorunlar bir krize dönüşmeden önce kuruluşun faaliyetlerini buna göre ayarlamanıza olanak tanıyan bir yönetim özelliğidir. Kontrol ihtiyacının en önemli nedenlerinden biri, herhangi bir kuruluşun, hatalarını kuruluşun hedeflerine ulaşmasına zarar vermeden önce mutlaka zamanında yakalama ve düzeltme yeteneğine sahip olması gerektiğidir. Aynı derecede önemli olumlu taraf organizasyonda başarılı olan her şeyin tam desteğinden oluşan kontrol. Başka bir deyişle, biri önemli yönler Kontrol, organizasyonun hangi alanlarının en etkili olduğunu belirlemektir. Kuruluşun başarılarını ve başarısızlıklarını ve bunların nedenlerini belirleyerek, organizasyonu hızlı bir şekilde dış ortamın dinamik gereksinimlerine uyarlama fırsatı elde ederiz. Kontrol, yalnızca amaçlanan hedeflere ulaşmak için sorunları tanımlamanıza ve bunlara yanıt vermenize izin vermekle kalmaz, aynı zamanda yönetime organizasyonda ne zaman radikal değişiklikler yapılacağına karar vermede yardımcı olur. Kontrol, kritik ve karmaşık bir yönetim işlevidir. Kontrolün ilk etapta dikkate alınması gereken en önemli özelliklerinden biri, kontrolün kapsamlı olması gerektiğidir. Rütbesi ne olursa olsun her lider, kontrolünün ayrılmaz bir parçası olarak kullanmalıdır. iş sorumlulukları, hiç kimse ona özel olarak talimat vermemiş olsa bile. Kontrol, yönetim sürecinin temel bir unsurudur. Planlama yok, yaratma yok Örgütsel yapılar ne de motivasyon tamamen kontrolden ayrı olarak görülemez. II. Kontrol türleri. Üç tür kontrol vardır: ön, mevcut ve nihai. Uygulama biçimleri bakımından, tüm bu kontrol türleri, aynı amaca sahip oldukları için benzerdir: elde edilen gerçek sonuçların gerekli olanlara mümkün olduğunca yakın olmasını sağlamaya yardımcı olmak. Sadece uygulama zamanında farklılık gösterirler. Ön kontrol. Bu kontrol için ana teknikler oluşturma değil uygulamadır. belirli kurallar, prosedürler ve davranış çizgileri. Kurallar ve davranışlar planın uygulanmasını sağlamak için geliştirildiğinden, bunlara sıkı sıkıya bağlı kalmak, işin belirli bir yönde ilerlemesini sağlamanın bir yoludur ve görevi, kuruluşun işe başlamaya hazır olup olmadığını kontrol etmektir. Bu kontrol üç alanda kullanılmaktadır: insan, malzeme, finansal. İnsan kaynakları alanında kontrol, bu işlerin analizi ile sağlanır ve profesyonel bilgi ve tamamlamak için gerekli beceriler özel görevler kuruluşlar. Malzeme kaynakları alanında, mükemmel mallar üretmek için hammaddelerin kalite kontrolü yapılır. Alanında finansal kaynaklarön kontrol mekanizması bütçedir. Kuruluşun ne zaman, ne kadar ve ne tür nakdi veya nakdi fonlara ihtiyaç duyacağı sorularına cevap verir. İki türü vardır: teşhis ve tedavi. Teşhis, organizasyonda bir şeylerin yanlış olduğunu gösteren sayaçlar, kıyaslamalar, uyarı sinyalleri gibi kategorileri içerir. Terapötik, yalnızca standarttan sapmaları tanımlamaya değil, aynı zamanda düzeltici önlemler almaya da izin verir. Akım kontrolü Adından da anlaşılacağı gibi, akım kontrolü doğrudan çalışma sırasında gerçekleştirilir. Mevcut kontrol, genellikle, bir astın işi üzerinde doğrudan amir tarafından kontrol şeklinde gerçekleştirilir. Akım kontrolü, işin yürütülmesiyle tam anlamıyla aynı anda gerçekleştirilmez. Bunun yerine, iş yapıldıktan sonra fiili sonuçların ölçülmesine dayanır. İzleme geri bildirime dayalıdır. Kuruluşlardaki kontrol sistemlerinin açık bir döngüsü vardır geri bildirim, sistemle ilgili olarak harici bir unsur olan lider bir çalışan, hem sistemin hedeflerini hem de işin doğasını değiştirerek işine müdahale edebilir. Son kontrol Nihai kontrol, iş bittikten veya iş için ayrılan süre dolduktan sonra yapılır. Nihai izleme, ortaya çıkan sorunlara tepki vermek için çok geç olsa da, yine de iki önemli işlevi vardır. Bunlardan biri, gelecekte benzer çalışmaların yapılmasının beklenmesi durumunda, nihai kontrolün planlama için gerekli bilgileri sağlamasıdır. Son kontrolün ikinci işlevi, motivasyonu teşvik etmektir. III. Kontrol süreci. Kontrol sürecinde, açıkça ayırt edilebilen üç aşama vardır: standartların ve kriterlerin geliştirilmesi, bunlarla karşılaştırılması gerçek sonuçlar ve gerekli düzeltici önlemleri almak. Her aşamada, bir dizi farklı önlem uygulanır. Kontrol sürecinin ilk aşaması, kontrol ve planlama fonksiyonlarının ne kadar yakından birleştirildiğini gösterir. Standartlar, ilerlemenin değiştirilebileceği belirli hedeflerdir. Bu hedefler açıkça planlama sürecinden ortaya çıkar. Kontrol için kullanılan tüm standartlar, organizasyonun çoklu hedef ve stratejilerinden seçilmelidir. Kontrol için standartlar olarak kullanılabilecek hedefler iki açıdan farklılık gösterir. Önemli özellikler... İşin yapılması gereken bir zaman çerçevesinin ve işin tamamlanma derecesinin değerlendirilebileceği belirli bir kriterin varlığı ile karakterize edilirler. Belirli bir kritere ve belirli bir süreye performans göstergeleri denir. Performans göstergesi, belirlenen hedeflere ulaşmak için neyin başarılması gerektiğini doğru bir şekilde tanımlar. Bu tür metrikler, yönetimin yapılan fiili iş ile planlanan işi karşılaştırmasına ve aşağıdaki soruları yanıtlamasına olanak tanır: "Planlanan hedeflere ulaşmak için ne yapmalıyız? “Ve“ Yapılacak ne kaldı? ” Kar, satış hacmi, malzeme maliyeti gibi miktarlar için performans göstergeleri belirlemek, ölçülebilir oldukları için nispeten kolaydır. Ancak kuruluşların bazı önemli amaç ve hedefleri nicelik olarak ölçülemez. İzleme sürecindeki ikinci adım, elde edilen gerçek sonuçları yerleşik standartlarla karşılaştırmaktır. Bu aşamada yönetici, elde edilen sonuçların beklentilerini nasıl karşıladığını belirlemelidir. Aynı zamanda, yönetici çok önemli bir karar daha verir: standartlardan tespit edilen sapmaların ne kadar kabul edilebilir veya nispeten güvenli olduğu. Bu aşamada, eylem başlatma kararının temelini oluşturan kontrol prosedürleri değerlendirilir. Bu kontrol aşamasında gerçekleştirilen faaliyetler, tüm kontrol sisteminin en görünür kısmıdır. Bu aktivite, sapmaların ölçeğini belirlemek, sonuçları ölçmek, bilgileri iletmek ve değerlendirmekten oluşur. Tolerans ölçeği ve dışlama ilkesi. Performans göstergesi, kuruluş üyelerinin çabalarına rehberlik edecek açık ve net bir hedef sağlar. Birkaç özel durum dışında, kuruluşların nadiren hedeflerinden bir zerre sapması gerekir. Aslında, biri karakteristik özelliklerİyi bir kontrol sistemi standardı, gerçekçi hedef parametre toleransları içermesidir. İzin verilen sapmaların ölçeğinin belirlenmesi çok önemli bir konudur. Çok büyük bir ölçekte, ortaya çıkan problemler zorlu ana hatlar alabilir. Ancak, ölçek çok küçükse, organizasyon çok yıkıcı ve zaman alıcı olan çok büyük sapmalara tepki verecektir. Böyle bir kontrol sistemi, organizasyonun çalışmalarını felce uğratabilir ve düzensizleştirebilir. Bu gibi durumlarda elde edilir yüksek derece kontrol, ancak kontrol süreci etkisiz hale gelir. Kontrolün etkili olabilmesi için ekonomik olması gerekir. Sistemin faydaları, onu çalıştırmanın maliyetlerinden daha ağır basmalıdır. Kontrolün ekonomik etkinliğini artırmanın olası yollarından biri, yönetim yöntemini dışlama ilkesine göre kullanmaktır. Kontrol sisteminin yalnızca standartlardan gözle görülür sapmaların varlığında tetiklenmesi gerektiği gerçeğinden oluşur. Sonuçların ölçülmesi. Ne kadar iyi belirlenmiş standartların karşılandığını belirlemek için sonuçların ölçülmesi, en zor ve maliyetli kontroldür. Etkili olması için, ölçüm sistemi izlenen faaliyete uygun olmalıdır. Bilginin aktarılması ve yayılması. Bilginin yayılması, etkin kontrolün sağlanmasında kilit rol oynar. Kontrolün etkin olabilmesi için hem oluşturulan standartların hem de elde edilen sonuçların kuruluşun ilgili çalışanlarına iletilmesi zorunludur. Bu tür bilgiler doğru, zamanında olmalı ve gerekli kararların ve eylemlerin alınmasını kolaylaştıracak şekilde söz konusu alandan sorumlu kişilere iletilmelidir. Ayrıca, belirlenen standartların çalışanlar tarafından iyi anlaşıldığından tam olarak emin olmanız da tavsiye edilir. Bu, standartları belirleyenler ile bunları uygulamak zorunda olanlar arasında etkili bir iletişim olması gerektiği anlamına gelir. Sonuçlarla ilgili bilgilerin değerlendirilmesi. Karşılaştırma aşamasının son aşaması, elde edilen sonuçlara ilişkin bilgilerin değerlendirilmesidir. Yönetici bilginin doğru olup olmadığına, bilginin alınıp alınmadığına ve önemli olup olmadığına karar vermelidir. Önemli bilgi - bu, incelenen fenomeni yeterince açıklayan ve doğru kararı vermek için gerekli olan bilgidir. Değerlendirme yapıldıktan sonra kontrol süreci üçüncü aşamaya geçilir. Yönetici, üç davranış biçiminden birini seçmelidir: hiçbir şey yapma, sapmayı düzelt veya standardı gözden geçir. Hiçbir şey yapma. Kontrolün temel amacı, organizasyonu yönetme sürecinin onu plana göre işlemesini sağlayacağı bir konuma ulaşmaktır. Gerçek sonuçların standartlarla karşılaştırılması, belirlenen hedeflere ulaşıldığını gösteriyorsa, hiçbir şey yapmamak en iyisidir. Ancak yönetimde, bir kez olanın tekrar olmasını bekleyemezsiniz. En karmaşık yöntemler bile değişime uğramalıdır. Sapmaları ortadan kaldırın. Büyük sapmaların büyük sorunlara dönüşmeden ortadan kaldırılmasını önleyen bir kontrol sistemi anlamsızdır. Yapılan ayarlama, sapmanın gerçek nedenini ortadan kaldırmaya odaklanmalıdır. İdeal olarak, ölçüm aşaması standartlardan sapmanın boyutunu göstermeli ve kesin nedeni tam olarak belirlemelidir. Her durumda ayarlama noktası, sapmanın nedenini hemen anlamak ve organizasyonu tekrar rayına oturtmaktır. Uyum, belirli bir organizasyonun faktörlerindeki herhangi bir dahili değişikliğin değerini geliştirerek, yönetim fonksiyonlarını veya teknolojik süreçleri geliştirerek sağlanabilir. Standartların gözden geçirilmesi. Standartlardan göze çarpan tüm sapmaların ele alınması gerekmez. Bazen standartların kendisi gerçekçi olmayabilir, çünkü bunlar planlara dayanır ve planlar yalnızca geleceğin tahminleridir. Planlar revize edilirken standartlar da revize edilmelidir. IV. Kontrolün davranışsal yönleri. Kontrol insanlar tarafından gerçekleştirilir ve insanların faaliyetlerine yöneliktir. Bu nedenle, psikolojilerini ve davranış özelliklerini dikkate almadan onun sistemini inşa etmek imkansızdır. İki tür kontrol vardır: harici ve dahili. Dış kontrol fikri, insanların faaliyetleri sürekli kontrol altındayken görevlerini daha iyi yerine getirmeleri ve aynı zamanda iyi yapılan bir iş için ne ödül alacaklarını ve kötü performans için ne ceza alacaklarını tam olarak bilmeleridir. Psikologlar, dış kontrol altında çalışmanın iyileştirilmesi için birkaç nedene dikkat çeker: yönetim, işten sonra elde edilen bilgileri çalışanların performansını değerlendirmek için kullanır; kontrole artan odaklanma şu anlama gelebilir: bu alan faaliyetler önemli bölüme girdi; çoğu insan çalışmalarının sonucunu kendi gözleriyle görmeyi sever ve kontrol onları herkesin önünde bilinir kılar. İç kontrol sistemi, organizasyonun amacının ve bölümlerinin toplu tanımına göre farklı görünmektedir. Bu kontrol, hataları düzeltmeye değil, onları önlemeye, insanlara en iyi nasıl çalışacaklarını söylemeye hizmet eder. Otokontrol ancak takımda sağlıklı bir ahlaki ve psikolojik iklim hakim olduğunda mümkündür. Bu nedenle, vurgu ikisinden biri üzerinde olmasına rağmen, çoğu zaman iç ve dış kontrol birlikte kullanılır. Her biri için doğru dozu bulmak için bir dizi koşulu göz önünde bulundurmalısınız: 1. Kontrol stratejisi ve organizasyonun yönetim tarzı ne kadar uyumludur. 2. Çalışanlar tarafından yapılan işin bir değerlendirmesini almanın mümkün olduğu durumlarda dış kontrol kullanılmalıdır ve buna dayanarak onlara verilen görev sorulmalıdır. 3. Kontrolü gerçekleştirirken, astların doğasını ve çalıştıkları ekibin mikro iklimini dikkate almak gerekir. Ne tür bir kontrol hakim olursa olsun, olası olumsuz sonuçlarını ortadan kaldırmak için her şeyi yapmanız gerekir. gerekli: . kuruluşun çalışanları tarafından algılanan anlamlı standartlar oluşturmak; ... iki yönlü iletişim kurmak; ... aşırı kontrolden kaçının; ... zor ama ulaşılabilir standartlar belirleyin ( iyi yönetici astlarının ihtiyaç ve yeteneklerindeki farkı her zaman algılar ve bu farklılıkları dikkate alarak standartlar belirler); ... standartlara ulaşmak için ödül. V. Etkili kontrolün özellikleri. Kontrolün gerçek görevini yerine getirebilmesi için, yani. kuruluşun hedeflerine ulaşmasını sağlamak için birkaç önemli özelliğe sahip olması gerekir. Kontrol, stratejik, sonuç odaklı, zamanında, esnek, basit ve uygun maliyetliyse etkilidir. Kontrol, gelişiminde üretim döngüsüyle çakışan sürekli bir süreçtir. Etkili kontrolün özellikleri: 1. Kontrolün stratejik yönelimi, yani. organizasyonun genel önceliklerini yansıtmak ve bunları sürdürmek. 2. Sonuçlara odaklanın. Kontrolün nihai amacı bilgi toplamak, standartlar belirlemek ve sorunları belirlemek değil, organizasyonun zorluklarını çözmektir. Sonuç olarak, kontrol, ancak kuruluş istenen hedeflere gerçekten ulaştığında ve gelecekte hayatta kalmasını sağlayacak yeni hedefler formüle edebildiğinde etkili olarak adlandırılabilir. 3. İşle alaka düzeyi. Etkili olması için, kontrol, kontrol edilen faaliyetin türüne karşılık gelmelidir. Neyin gerçekten önemli olduğunu nesnel olarak ölçmeli ve değerlendirmelidir. 4. Kontrolün zamanında olması, uygulamanın aşırı yüksek hızında veya sıklığında değil, kontrol edilen fenomene yeterince karşılık gelen ölçümler veya değerlendirmeler arasındaki zaman aralığında yatmaktadır. Bu türden en uygun zaman diliminin değeri, nazım planın zaman dilimi, değişim oranı ve ölçümlerin yapılıp sonuçların yaygınlaştırılmasının maliyeti dikkate alınarak belirlenir. 5. Kontrol esnekliği. Kontrol, planlar gibi, değişikliklere uyum sağlayacak kadar esnek olmalıdır. 6. Kontrol kolaylığı. En etkili kontrol, amaçlandığı amaç bakımından en basit kontroldür. En basit kontrol yöntemleri daha az çaba gerektirir ve daha ekonomiktir. Aşırı karmaşıklık kafa karışıklığına yol açar. Etkili olması için kontrolün, kontrol sistemi ile etkileşime giren ve onu uygulayan kişilerin ihtiyaç ve yetenekleriyle eşleşmesi gerekir. 7. Kontrolün maliyet etkinliği. Hedeflere ulaşmak için verdiğinden daha pahalıya mal olan herhangi bir kontrol, durum üzerindeki kontrolü iyileştirmez, ancak çalışmayı yanlış yola yönlendirir, bu da kontrol kaybının başka bir eş anlamlısıdır. 8. Kontrole tüm personelin dahil edilmesi gereklidir, çünkü daha iyi kontrol kendini kontrol etmektir. Kontrolün güvenilirliğini artırmak için personelin yetki sınırlarının genişletilmesi gerekmektedir. Kuruluşlar işlerini dış pazarlarda yürütürken, kontrol işlevi ek bir karmaşıklık derecesi alır. Uluslararası izleme özellikle zordur çünkü Büyük bir sayı farklı faaliyet alanları ve iletişim engelleri. Denetimin etkinliği, kuruluşun genel merkezinde ve yurtdışında sorumlu liderlerle periyodik olarak toplantılar düzenlenerek geliştirilebilir. Yabancı yöneticileri kendilerine bağlı olmayan sorunları çözmekten sorumlu tutmamak özellikle önemlidir. Çözüm. çok Genel görünüm kontrol, içerik açısından yönetim etkilerinin sonuçları hakkında bilgi edinmeyi sağlayan yönetim sürecinin bir parçasıdır. Kontrol sürecini uygulamak için gereklidir:. bir gösterge sisteminin varlığı (işlev normları); ... sistemin gerçeği kavrama ve onu kriterler sistemiyle karşılaştırma yeteneği; ... düzeltici önlemlerin geliştirilmesi. Bir yönetim işlevi olarak kontrolde, iki ana yön ayırt edilebilir: a) bilginin algılanması ve incelenmesi ile ilişkili bilişsel ve b) düzeltici önlemlerin uygulanması için kontrol sistemine veri sağlama yeteneğinden oluşan etkileme. Kontrol fonksiyonunun yönetimdeki rolü ve yeri değerlendirilirken, kontrolün yönetim döngüsünde sadece mantıksal olarak son sırada yer aldığı, ancak hiçbir şekilde önemli olmadığı unutulmamalıdır. Referanslar: 1. Gerchikova IN. Yönetmek. - M.: UNITI, 1995. 2. Michael Mescon ve diğerleri, Fundamentals of Management, - M., 1995 3. Kochkina NV. Emek içeriğinin nicel bir değerlendirmesi. - M.: Ekonomi, 1987. 4. Kabushkin N. I. Yönetimin temelleri, - Minsk: Yeni bilgi, 2002 ---------------------- -

GENEL VE ​​MESLEK EĞİTİM BAKANLIĞI

RUSYA FEDERASYONU

HABAROVSK DEVLET EKONOMİ VE HUKUK AKADEMİSİ

İşletme Ekonomisi ve Yönetimi Bölümü

Yönetmek

Ölçek

Konu 11. KONTROL SİSTEMİNDE KONTROL

Habarovsk 2002

I. Teorik kısım

1. Kontrol sistemindeki kontrolün özü ve önemi

2. Kontrol prosedürünün aşamaları. Etkili kontrolün özelliği

Bibliyografya.

II. pratik kısım

3. Bankanın özellikleri

4. Bankadaki kontrol sistemlerinin etkinliğinin analizi

5. Bankadaki kontrol sistemini iyileştirme önerileri

6. Görev

I. Teorik kısım

Kontrol sisteminde kontrolün özü ve önemi. Kontrol türleri.

Kontrol, organizasyonun amaçlarına ulaşmasını sağlayan süreçtir. Ortaya çıkan sorunları çok ciddi hale gelmeden önce tespit etmek ve çözmek için gereklidir ve başarılı performansı teşvik etmek için de kullanılabilir.

Kontrol süreci, standartların belirlenmesi, elde edilen fiili sonuçların değiştirilmesi ve elde edilen sonuçların belirlenen standartlardan önemli ölçüde farklı olması durumunda düzeltmelerin yapılmasından oluşur.

Denetim, kritik ve karmaşık bir yönetim işlevidir. Kontrolün ilk etapta dikkate alınması gereken en önemli özelliklerinden biri, kontrolün kapsamlı olması gerektiğidir. Rütbesi ne olursa olsun her lider, hiç kimse kendisine özel olarak talimat vermemiş olsa bile, işinin ayrılmaz bir parçası olarak kontrolü yapmalıdır.

Kontrol, yönetim sürecinin temel bir unsurudur. Ne planlama, ne örgütsel yapıların yaratılması, ne de motivasyon, kontrolden tamamen ayrı düşünülemez. Aslında, aslında, hepsi ayrılmaz parçalardır ortak sistem Belirli bir kuruluşta kontrol. Bu durum, üç ana kontrol türünü inceledikten sonra daha net hale gelir: ön, mevcut ve nihai. Uygulama biçimleri bakımından, tüm bu kontrol türleri benzerdir, çünkü aynı amaca sahiptirler: elde edilen gerçek sonuçların gerekli olanlara mümkün olduğunca yakın olmasını sağlamaya yardımcı olmak. Sadece uygulama zamanında farklılık gösterirler.

Ön hazırlık kontrol genellikle tanımlanmış politikalar, prosedürler ve kurallar şeklinde uygulanır. Her şeyden önce, emek, malzeme ve finansal kaynaklarla ilgili olarak uygulanır. Akım kontrol, iş halihazırda devam ederken gerçekleştirilir ve genellikle bir astın çalışmasının doğrudan amiri tarafından kontrolü şeklinde gerçekleştirilir. son kontrol, işin tamamlanmasından veya kendisine ayrılan sürenin geçmesinden sonra gerçekleştirilir.

Mevcut ve nihai kontrol, geri bildirime dayalıdır. Kuruluşlardaki kontrol sistemleri açık bir geri bildirim döngüsüne sahiptir, çünkü sistemle ilgili harici bir unsur olan lider bir çalışan, hem sistemin hedeflerini hem de işin doğasını değiştirerek işine müdahale edebilir.

Kontrol prosedürünün aşamaları. Verimli bir işletmenin özellikleri.

İzleme sürecinde üç farklı aşama vardır: standart ve kriterlerin geliştirilmesi, gerçek sonuçların bunlarla karşılaştırılması ve gerekli düzeltici faaliyetlerin yapılması. Her aşamada, bir dizi farklı önlem uygulanır.

Performans göstergelerini belirtilen standartlarla karşılaştırmanın ikinci aşamasında, izin verilen sapmaların ölçeği belirlenir. Hariç tutma ilkesine göre, sadece belirtilen standartlardan önemli sapmalar kontrol sistemini tetiklemelidir, aksi takdirde ekonomik ve kararsız hale gelecektir.

Bir sonraki adım, sonuçları ölçmek, genellikle en zahmetli ve maliyetli olanıdır. Yönetici, ölçülen sonuçları belirtilen standartlarla karşılaştırarak hangi eylemlerin yapılması gerektiğini belirleyebilir.

Bu tür eylemler bazı dahili değişiklikler olabilir. sistem değişkenleri, standartların değişmesi veya sistemin işleyişine müdahale olmaması.

İnsanlar, aslında yönetimin tüm diğer aşamaları gibi, kontrolün ayrılmaz bir parçasıdır. Bu nedenle, bir kontrol prosedürü geliştirirken yönetici, insanların davranışlarını dikkate almalıdır.

Ne yazık ki, çoğu yönetici kontrol sürecinin çalışan davranışını olumlu yönde etkilemek için kullanılabileceğinin farkındayken, bazıları kontrolün insanların davranışlarında istenmeyen bozulmalara neden olma gücünü gözden kaçırıyor. Bu olumsuz fenomenler genellikle kontrol sisteminin görünürlüğünün yan ürünleridir.

Kontrol genellikle bir sistemin davranışı üzerinde derin bir etkiye sahiptir. Kötü tasarlanmış kontrol sistemleri, çalışanların davranışlarını kendilerine yönelik hale getirebilir; insanlar, belirlenen hedeflere ulaşmak için değil, kontrolün gereksinimlerini karşılamak için çaba göstereceklerdir. Bu tür etkiler, yanlış bilgilerin verilmesine de yol açabilir.

Kontrol sisteminin etkilerinden kaynaklanan problemler, anlamlı, kabul edilebilir kontrol standartları belirleyerek, iki yönlü iletişim kurarak, sert fakat ulaşılabilir kontrol standartları belirleyerek, aşırı kontrolden kaçınarak ve belirlenmiş kontrol standartlarının başarısını ödüllendirerek önlenebilir.

İnsan davranışı, elbette, belirlemede tek faktör değildir. kontrol verimliliği. Kontrolün gerçek görevini yerine getirebilmesi için, yani. kuruluşun hedeflerine ulaşmasını sağlamak için birkaç önemli özelliğe sahip olması gerekir.

Kontrol, stratejik, sonuç odaklı, zamanında, esnek, basit ve uygun maliyetliyse etkilidir.

Kontrol, gelişiminde üretim döngüsüyle çakışan sürekli bir süreçtir.

Etkili kontrol özellikleri:

1. Kontrolün stratejik yönelimi, yani. organizasyonun genel önceliklerini yansıtmak ve bunları sürdürmek.

2. Sonuçlara odaklanın. Kontrolün nihai amacı bilgi toplamak, standartlar belirlemek ve sorunları belirlemek değil, organizasyonun zorluklarını çözmektir. Sonuç olarak, kontrol, ancak kuruluş istenen hedeflere gerçekten ulaştığında ve gelecekte hayatta kalmasını sağlayacak yeni hedefler formüle edebildiğinde etkili olarak adlandırılabilir.

3. İşle alaka düzeyi. Etkili olması için, kontrol, kontrol edilen faaliyetin türüne karşılık gelmelidir. Neyin gerçekten önemli olduğunu nesnel olarak ölçmeli ve değerlendirmelidir.

4. Kontrolün zamanında olması, uygulamanın aşırı yüksek hızında veya sıklığında değil, kontrol edilen fenomene yeterince karşılık gelen ölçümler veya değerlendirmeler arasındaki zaman aralığında yatmaktadır. Bu türden en uygun zaman diliminin değeri, nazım planın zaman dilimi, değişim oranı ve ölçümlerin yapılıp sonuçların yaygınlaştırılmasının maliyeti dikkate alınarak belirlenir.

5. Kontrol esnekliği. Kontrol, planlar gibi, değişikliklere uyum sağlayacak kadar esnek olmalıdır.

6. Kontrol kolaylığı. En etkili kontrol, amaçlandığı amaç bakımından en basit kontroldür. En basit kontrol yöntemleri daha az çaba gerektirir ve daha ekonomiktir. Aşırı karmaşıklık kafa karışıklığına yol açar. Etkili olması için kontrolün, kontrol sistemi ile etkileşime giren ve onu uygulayan kişilerin ihtiyaç ve yetenekleriyle eşleşmesi gerekir.

7. Kontrolün maliyet etkinliği. Hedeflere ulaşmak için verdiğinden daha pahalıya mal olan herhangi bir kontrol, durum üzerindeki kontrolü iyileştirmez, ancak çalışmayı yanlış yola yönlendirir, bu da kontrol kaybının başka bir eş anlamlısıdır.

8. En iyi kontrol kendi kendini kontrol etmek olduğundan, tüm personelin kontrole dahil edilmesi gerekir. Kontrolün güvenilirliğini artırmak için personelin yetki sınırlarının genişletilmesi gerekmektedir.

Kuruluşlar işlerini dış pazarlarda yürütürken, kontrol işlevi ek bir karmaşıklık derecesi alır.

Yani özetle şunu söyleyebiliriz. Kontrol, bir organizasyonun amaçlarına ulaşmasını sağlama sürecidir. Kontrol, gelişiminde üretim döngüsüyle çakışan sürekli bir süreçtir. 1. Kontrol, organizasyonun başarılı bir şekilde işlemesi için çok önemlidir. 2. Kontrol olmadan kaos başlar ve herhangi bir grubun faaliyetlerini birleştirmek imkansız hale gelir. 3. Ortaya çıkan sorunları çok ciddi hale gelmeden önce tespit etmek ve çözmek için kontrol gereklidir. 4. Kontrol, başarılı performansı teşvik etmek için kullanılır. 5. Hem iç hem de dış belirsiz bir durumla başa çıkmak için kontrol gereklidir. Belirsizlik: yasalarda, sosyal değerlerde, teknolojide, rekabet koşullarında vb. değişiklikler. 6. Kontrol, kriz durumlarının ortaya çıkmasını engeller. Kontrol işlevi, sorunları tanımlamanıza ve bu sorunlar bir krize dönüşmeden önce kuruluşun faaliyetlerini buna göre ayarlamanıza olanak tanıyan bir yönetim özelliğidir. Herhangi bir kuruluş, hatalarını zamanında yakalama ve kuruluşun hedeflerine ulaşmasına zarar vermeden önce düzeltme yeteneğine sahip olmalıdır. 7. Kontrol, organizasyonun faaliyetlerinde başarılı olan her şeyi destekler. 8. Kontrol enlemi. Kontrol kapsamlı olmalıdır. Kontrol türleri: 1. Ön kontrol, fiili çalışmaya başlamadan önce gerçekleştirilir. Ön kontrolün uygulanmasının ana yolu, belirli kuralların, prosedürlerin ve davranış biçimlerinin uygulanmasıdır. Ön kontrol, insan, malzeme ve mali kaynaklarla ilgili olarak üç alanda kullanılmaktadır. 2. Akım kontrolü doğrudan çalışma sırasında gerçekleştirilir. Nesne, alt çalışanlardır. 3. Son kontrol, geri bildirime dayalıdır. Kuruluşlardaki kontrol sistemlerinin açık bir geri bildirim döngüsü vardır, yani sistemle ilgili olarak harici bir unsur olan bir yönetici, hem sistemin hedeflerini hem de işin doğasını değiştirerek işine müdahale edebilir.

Bibliyografya.

2. Telor Frederick Winslow, “Yönetim”, - M., 1992

3. V.V. Travin, V.A. Dyatlov. Personel yönetiminin temelleri. M. "Delo", 1995

4. H. Virema. Firmanın bölümlerinde yöneticilik, M.Infra-M., 1997

5. S.V. Shekshnya. Mevcut durumun personel yönetimi. M.: Intel sentezi. 1997 yılı

6. I. Ansov. Stratejik Yönetim... M. Ekonomi, 1989

7. T. Peters, R.R. Waterman Etkili Yönetim Arayışında (En İyi Şirketlerin Deneyimi) M. Progress, 1986

8.K.A. Volkova. Kurumsal: yapı stratejisi, departman ve hizmet düzenlemeleri, iş tanımları... M. Ekonomi. 1997 yılı

Ders planı:

1. Kontrolün özü ve görevleri;

2. Yönetim kontrolünün türleri ve aşamaları;

3. Kontrol aşamaları;

4. Dış ve iç kontrol;

5. Sapmaların yönetimi.

6. Kontrol

1. Kontrolün özü ve görevleri

Kontrol, yönetimin temel işlevlerinden biridir. Bir organizasyonun faaliyetleri, birbiriyle yakından ilişkili olan kontrol ve planlamanın sürekli olmasını gerektirir. Kontrolün özü üç ana unsurdan oluşur:

• kontrollü performans standartlarının oluşturulması;
• bilgileri kontrol yoluyla elde edilen performans sonuçlarının ölçümü ve analizi;
• teknolojik, ekonomik ve diğer süreçlerin alınan sonuçlara ve kararlara göre ayarlanması.

Olmadan güvenilir sistem kontrol, hiçbir kuruluş başarılı bir şekilde çalışamaz. Görevleri aşağıdaki gibidir.

İlk olarak, kontrol, organizasyonun işleyişi ve gelişimi üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilecek organizasyonun dış veya iç ortamında tespit etmenize ve bunlara derhal yanıt vermenize olanak tanır.

İkincisi, kontrol, herhangi bir kuruluşun faaliyetlerinde kaçınılmaz olan ihlalleri, kusurları, hataları ortaya çıkarmaya ve bunları ortadan kaldırmak için derhal önlemler almaya yardımcı olur.

Üçüncüsü, kontrol sonuçları, kuruluşun ve personelinin belirli bir süre için çalışmalarını, yönetim sisteminin etkinliğini ve güvenilirliğini değerlendirmek için temel oluşturur.

Böylece kontrol, tatmin edici olmayan performanstan kaçınmanıza izin verir ve personeli teşvik etmek için gerekli ön koşulları yaratır.

Kontrol hedeflerine ancak belirli ilkelere uygun olarak yürütülürse ulaşılacaktır. Her şeyden önce kontrol, her şeyi kapsayan, yani, kuruluşun faaliyetlerinin ana alanlarını - dış durumu ve iç süreçleri - göz önünde bulundurarak. Bu, toplam, küçük olması ve herhangi bir olayı kaydetmesi gerektiği anlamına gelmez. Durumun oldukça eksiksiz ve nesnel bir resmini elde etmenizi sağlayan makul, bilimsel temelli bir yaklaşıma ihtiyacımız var. Böyle bir kontrol, bir kişi veya küçük bir grup kişi tarafından uygulanamaz. Kuruluşun tüm personelini veya önemli bir bölümünü uygulamaya dahil etmek gerekir, çünkü en iyi kontrol türü, çalışmalarının sonuçlarıyla ilgilenen icracıların kendi kendini kontrol etmesidir. Bu nedenle, belirli sorumlulukların yerine getirilmesi sürecinde kişilerin yetkilendirilmesini en üst düzeye çıkarmak ve sadece sonuçları kontrol etmek gerekir.

Kontrol sistemi, organizasyonun gelişim öncelikleri tarafından belirlenen net bir stratejik odağa sahip olmalıdır. İkincil faaliyet alanlarını kapsamlı bir şekilde kontrol etmek genellikle uygun değildir ve buna çok fazla çaba ve para yönlendirileceğinden bazen hiç mantıklı değildir.

Kontrol, sorunları tespit etmek için değil, başarılı bir şekilde çözülmesi ve somut sonuçlara ulaşılması için gerçekleştirilir. Bu nedenle, faaliyetleri ayarlamak için gereksiz olan bilgiler işe yaramaz, toplamaya değmez. Aynı zamanda, nedenlerin ve sonuçların doğru bir analizini yapabilmek ve doğru çözümleri bulabilmek için ana süreçlerin bilimsel temelli standartlardan sapma derecesini tam olarak bilmek gerekir.

Aynı zamanda, kontrolün asıl amacı düzeltmek değil, çok daha ucuz olan hataları önlemektir. Bu nedenle, kontrol ayrılmaz eleman tüm aşamalarını planlamak.

Etkili kontrol sadece planlama ile değil, aynı zamanda organizasyon yapısındaki ve yönetim sistemindeki değişikliklerle de bağlantılı olmalıdır, bu nedenle esneklik bunun önemli bir ilkesidir, aksi takdirde gecikecek ve işe yaramaz hale gelecektir.

Kontrol ekonomik olmalıdır, böylece getirdiği faydalar, maliyetlerinden daha ağır basar. Bu nedenle, ilgili tüm kontrol maliyetlerini minimuma indirmek gerekir. teknik araçlar, bilgi toplama, işleme ve depolama.

Etkili kontrol, belirli süreçlere, sonuçlara ve insanlara, onların kişisel niteliklerini, iş pozisyonlarını, takımdaki bağlantıları dikkate alarak odaklanmayı gerektirir. İnsan faktörüne odaklanmak, sadece kontrolün nesnelliğini değil, aynı zamanda hayırseverliğini, ahlaki ve psikolojik iklimi önemli ölçüde kötüleştiren örgüt üyelerinin her türlü gözetiminin dışlanmasını da gerektirir. Bütün bunlar maksimum açıklık ve tanıtım koşulları altında mümkündür. Aşırı kontrolden kaçınılmalıdır. Bununla birlikte, uzun süreli yokluğu, aynı zamanda, liderliğin insanlara ve örgütün işlerine karşı kayıtsızlığını gösteren ve kaçınılmaz olarak karşılık gelen bir tepkiye neden olan olumsuz bir faktördür.

Kontrolün yanı sıra planlamanın da ana iş sorumluluğu olduğu bir yönetici, bu süreçte iş ve insanlar için endişe göstermeli ve herhangi bir olumlu sonuç için teşvik etmelidir. Bu, emek verimliliğinin büyümesini teşvik eder

çalışanlar, kendilerini geliştirme istekleri. Birinin veya diğerinin üzerine yatmak yönetici kontrol işlevleri, yalnızca hizmet hiyerarşisindeki resmi konumunu değil, aynı zamanda kişisel niteliklerini, eğilimlerini, meslektaşlarının ve astlarının ona karşı tutumunu da dikkate almayı gerektirir.

Organizasyondaki ana kontrol nesneleri, üretim, teknik, personel potansiyelinin en önemli özellikleridir. ekonomik durum; planlanan hedeflerin yerine getirilmesinin ara ve nihai sonuçları; kaynak tüketimi göstergeleri, ekonomik verimlilik.

2. Yönetim kontrolünün türleri ve aşamaları

İki ana kontrol türü vardır: mali ve idari.

Mali kontrol, firmanın tüm alanlarını kapsar ve planlanan maliyetleri gerçek olanlarla karşılaştırmanıza izin veren maliyet göstergeleri temelinde gerçekleştirilir. Mali kontrol özel bölümler tarafından gerçekleştirilir: planlama ve finans departmanı, muhasebe departmanı, denetim komisyonları, denetleme konseyleri ve ayrıca üretim bölümlerinin ekonomistleri ve muhasebecileri. Bilgi toplama sürecini önemli ölçüde hızlandırabilen bilgisayar teknolojisinin kullanılması nedeniyle kontrol işlevi önemli ölçüde iyileştirilmiştir.

İdari kontrol, yönetimin tüm seviyelerinde gerçekleştirilir ve çalışanların faaliyetlerini değerlendirmek için tasarlanmıştır (performans kontrolü). Hem özel birimler hem de liderler tarafından sürekli olarak yürütülmektedir!.

Yönetim kontrolünün üç aşaması vardır: ön, mevcut ve nihai.

ön kontrol kuruluşun aktif faaliyetinin başlangıcından önce gelir. İçerik açısından bu, görevi esas olarak işletmenin, personelinin, üretim aparatının ve iş için yönetim sisteminin hazır olup olmadığını kontrol etmek olan örgütsel kontroldür.

Yönetim sisteminin organizasyonun mevcut yapısına uygunluğu, alınan kararların kalitesi, hazırlanan dokümanlar, gerekliliklere uygunluğu, uygulamanın doğruluğu, icracılara aşinalık derecesi ve özümseme açısından kontrol edilir. Karşılaştıkları görevlerin analizi, gelecekteki çalışmaların başarısını büyük ölçüde belirleyen bir analizdir.

Personelin ön kontrolünün yardımıyla, öncelikle planda öngörülen görevleri çözüp çözemeyeceği sorusuna cevap vermek gerekir. Bu yüzden personel hizmetleri Profesyonel uygunluk için çalışanları dikkatlice inceleyin, performansa en uygun kişileri seçin önde çalışmak... Kontrol, profesyonel kategori için önceden geliştirilmiş gereksinimler temelinde gerçekleştirilir. Başlıca araçları Farklı çeşit testler, mülakatlar, sınavlar.

Personelin ön kontrolünün kapsamı, faaliyetin amaçlarının anlaşılması, haklar, görevler, gelişim standartları, teşvik koşulları hakkında bilgi gibi konuları içerir. Ayrıca, işlevleri personelin eğitimi ve yeniden eğitimi, öğretimi, yaratıcılık ve yenilik için fırsatlar yaratılması, normal koşullar iş gücü.

Ön kontrolün üçüncü yönü, kuruluşun maddi ve finansal kaynaklarının durumudur: mevcudiyeti, yapı ve miktar açısından ihtiyaçlara uygunluk ve garantili tedarikler.

Kuruluşun finansal kaynaklarının ve bunların amaçlanan dağılımının ön kontrolünün araçları, kaynaklarının güvenilirliğini ve gelecekteki masrafların geçerliliğini kontrol etmeyi mümkün kılan bütçe veya tahmindir. Genellikle, bu belgeler deneyime dayalı olarak hazırlanır, ancak bir dizi maliyet kategorisi için, geçmiş yıllardaki basit istatistikler, yeni koşullarda gerekli maliyetleri belirlemek için yeterli bilgi sağlamaz, bu nedenle kontrol, diğer kuruluşlardan gelen verilere dayanabilir ve sektör ortalamaları.

Akım kontrolü genellikle stratejik ve operasyonel biçimlerde bulunur. Stratejik kontrolün ana amacı, organizasyonun nihai hedeflerine ulaşmak açısından kaynak kullanımının etkinliğidir. Sadece nicel olarak değil, aynı zamanda kalite açısından da gerçekleştirilir. Stratejik kontrol süreci, işgücü verimliliği düzeyi, başarıların uygulanması ve kullanılması hakkındaki bilgilerin toplanması, işlenmesi, değerlendirilmesine indirgenir. bilimsel ve teknolojik ilerleme, hem bir bütün olarak organizasyonda hem de bölümlerinde yeni çalışma yöntemleri, teknolojiler vb.

Operasyonel kontrol Mevcut üretime odaklanan ve ekonomik aktiviteözellikle, teknolojik süreç çerçevesinde ürünlerin hareketi (işlem sırasına uygunluk, bunların uygulanması için zaman normları, iş kalitesi); makine ve teçhizatın yüklenmesi; genel çalışma programına bağlılık; hammadde, malzeme, yakıt stoklarının mevcudiyeti; devam eden işin durumu ve bitmiş ürünler; seviye işletme maliyetleri; para harcamak.

Son (son) kontrol kuruluşun planlarının uygulanmasının değerlendirilmesi ve yenilerinin hazırlanması ile ilgili; sadece cari dönem için belirli performans sonuçlarının değil, aynı zamanda güçlü ve zayıf yönlerinin de kapsamlı bir analizini varsayar.

3. Kontrol aşamaları

Kontrol süreci birkaç aşamadan oluşur.

Açık ilk aşama daha sonra kontrol edilmesi gereken organizasyonun işleyişi ve gelişimi parametrelerinin ve bunlarla ilgili bilgi kaynaklarının belirlenmesi vardır.

Standartlara aşağıdaki gereksinimler uygulanır: bilimsel geçerlilik, esneklik, yani yeni koşullara göre değişme yeteneği, güvenilirlik, normal bir durumda fizibilite, gerçek süreçlerin yeterli yansıması. Bu gereksinimler karşılanırsa, standartlar departmanların ve bireylerin faaliyetlerini değerlendirmek için kriterler olabilir.

Tabii ki, kontrol edilmesi gereken her şey niceliksel olarak ifade edilemez (örneğin, takımdaki ahlaki ve psikolojik iklim). Bu, kontrol sürecini karmaşıklaştırır, ancak bazı durumlarda insanların tepkisine odaklanarak gerçekleştirilebilir.

Açık ikinci sahne kaynakların akışlarını, bilgileri, ara ve nihai sonuçların oluşum noktalarını ve ayrıca kontrol eylemlerinin uygulanması için en uygun anları yansıtan kuruluşun yönetim sisteminin bir modeli oluşturulur - sözde "kontrol noktaları" ".

Üçüncü Aşama elde edilen gerçek sonuçlar hakkında bilgi edinmek ve bunu ilgili standartlarla karşılaştırmak, standartlardan sapmalar olup olmadığını, kabul edilebilir sınırlar içinde olup olmadığını ve düzeltici önlem alma zamanının gelip gelmediğini belirlemenizi sağlar.

Ölçüm, en zor ve maliyetli kontrol unsurudur. Maliyetlerin büyük bir kısmını oluştururlar ve miktarı genellikle kontrole katılmanın değerli olup olmadığını önceden belirler - sonuçta, ikincisinin görevi öncelikle maliyetleri artırmanın değil, azaltmanın yollarını bulmaktır.

Kontrol ihtiyaçlarına yönelik bilgiler zamanında, doğru olmalı, belirli bir durumda hareket edip etmeme konusunda bilinçli kararlar verilmesine izin vermeli ve harekete geçilecekse, nasıl, hangi yoğunlukta hareket edilmelidir. Bu bilgilerin kaynakları, devam eden hedefli gözlemler, mali tablolar, kamuoyu yoklamaları, nihai raporlar, özel analitik incelemeler ve çok daha fazlasıdır.

Durumu değerlendirirken, herhangi bir bilgi kişisel algı prizması aracılığıyla görüntülendiğinden ve bu nedenle öznel hale geldiğinden, insanların psikolojisi ile ilişkili "tuzaklar" olabilir. Bu nedenle, gerçekleri kimsenin şüphe etmek istemediği ve doğruluğu tartışılmaz olan gerçekler açık görünüyor. Bu nedenle, her şeyi ve hepsinden önemlisi, görünüşte aksiyomatik olan her şeyi sorgulamanız tavsiye edilir. Öznelliği ve hataları azaltmak için büyük kuruluşlar, denetim bilgilerini planlamak, toplamak ve değerlendirmek için özel birimler oluşturur.

dördüncü aşama kontrol süreci, organizasyonun faaliyetlerinin ayarlanması, hedeflerin değiştirilmesi, planların gözden geçirilmesi, görevlerin yeniden dağıtılması, üretim ve yönetim teknolojilerinin geliştirilmesinden oluşur. Ancak, değişikliklerin çok dikkatli bir şekilde ele alınması gerekir. İşler iyi gidiyorsa ve hedeflere çoğunlukla ulaşılıyorsa, organizasyonun faaliyetlerinde değişiklik yapmamak daha iyidir, çünkü aşağıdakiler hariçtir: özel durumlar, belirli sapmalar her zaman normal iş akışını bozmaz ve nihai sonuçları önemli ölçüde etkilemez. Bununla birlikte, onlarla savaşmak pahalıdır ve alarma neden olmaması gereken normdan izin verilen sapma derecesini hemen belirleyerek mümkünse kaçınılmalıdır. Düzeltme sistemi yalnızca gerçek bir tehlike olduğunda açılmalıdır.

Pratikte, düzeltici eylemler için iki seçenek kullanılır. Birincisi, sapmaların nedenlerini ortadan kaldırarak veya etkisiz hale getirerek ortadan kaldırmaktır. İkincisi, genellikle gerçek durumun bazen önemli ölçüde farklılık gösterdiği tahminler temelinde belirlendikleri için hatalı olabilecek standartlardaki bir değişikliktir.

4. Dış ve iç kontrol

Kontrol harici ve dahili olarak ayrılmıştır. Dış kontrol, yönetim veya özel çalışanlar - kontrolörler tarafından gerçekleştirilir. İç kontrol çerçevesinde, icracılar çalışmalarını ve sonuçlarını kendileri izler ve gerektiğinde faaliyetlerde ayarlamalar yaparlar.

Dış kontrol fikri değişmez bir gerçeğe dayanmaktadır: insanlar, en azından resmi olarak, bir lider veya temsilcisi tarafından izlendiklerini bilirlerse görevlerini daha iyi yerine getirirler. Psikologlar bunun birkaç nedeni olduğuna inanıyor.

Bunlardan en belirgin olanı, kontrol sonuçlarına göre çalışanların değerlendirilmesi ve ilgili teşvik, ceza ve terfilerin gerçekleştirilmesidir. Yakın izleme, liderin bu faaliyet alanına büyük önem verdiği anlamına da gelebilir ve bu nedenle, öne çıkmak için onu tutmaya ve özen göstermeye değer. Son olarak, kontrolün sonucu genellikle toplumda geniş çapta duyurulduğundan, çoğu kibirlerini tatmin etmek için daha iyi çalışmaya çalışır.

Dış kontrolün başarısı bir dizi koşula bağlıdır. İlk olarak, sözde "kurnazlıktan koruma" sağlanmalıdır, yani, hiçbir şey yapmadan, yönetimin gerçekte ne olduğunu değil, aktif ve vicdani bir çalışma görünümü yaratmaya çalışan birinden sağlanmalıdır. ne olduğunu görmek istiyorum.

İkincisi, dış kontrol sistemindeki insanlar için belirlenen hedefler oldukça zor olmalı, sanatçıların hareket halindeyken uykuya dalmalarını engellemeli ve tembel insanlar için hiçbir boşluk bırakmamalıdır.

Üçüncüsü, dış kontrolün sonuçlarını cesaretlendirme ve gerekirse cezalandırma takip etmelidir.

Bu koşulları sağlamak için, dış kontrol sistemi, büyük malzeme ve işçilik maliyetleri gerektiren esasen eksiksiz olmalıdır. Faaliyetlerin sürekli artan karmaşıklığı ile büyük kuruluşlar için bile ekonomik ve teknik olarak dayanılmaz hale gelmektedir. Bu durumdan çıkış yolu, mümkünse, iç kontrolün veya öz kontrolün devreye girmesinde yatmaktadır. Ana görev ikincisi, sorunu zamanında tespit etmek ve çözmenin yollarını bulmaktan ve birini yakalayıp başkalarını cezalandırmaktan, böylece başkalarının cesaretini kırmaktan ibarettir. Bu koşullar altında, sanatçılar kolayca ve özgürce çalışırlar, faaliyetlerinin hedeflerinin oluşturulmasında aktif rol alırlar ve uygulamalarını kendileri kontrol eder.

Kendi kendini kontrol etme koşullarının baskın olması nedeniyle grup formlarıçalışma ve karar verme, sağlıklı bir ahlaki ve psikolojik iklim, pratikte her yerde bulunmayan demokratik liderlik biçimleri, iç ve dış kontrol genellikle belirli bir sırayla veya aynı anda uygulanır. Bu durumda kombinasyonlarının seviyesi bir dizi koşula bağlıdır:

• örgütün yönetim tarzı - otoriter bir tarzda, lider astlarına despotça davrandığında, demokratik bir tarzda dış kontrol hakimdir - kendi kendini kontrol;
• çalışanların performansının güvenilir bir şekilde değerlendirilmesi ve kendilerine verilen görev için kişisel olarak sorulması fırsatı - böyle bir fırsat varsa, dış kontrol tercih edilir, aksi takdirde - dahili;
• astların doğası - vicdansız, dikkatsiz insanlar için dış kontrol, vicdanlı ve bilgiçlik için - iç kontrol;
• takımdaki mikro iklim - uygun bir iklimde, olumsuz olanda iç kontrol tercih edilir - irade ile olası çatışmaları yumuşatmaya veya önlemeye izin veren dış kontrol;
• faaliyet sonuçları için kabul edilen ücret sistemi - bireysel biçimlerin yaygınlığı koşullarında, dış kontrol ilk sırada, toplu - içtir.

Kontrol tipini seçmeden önce, sorulan sorulara doğru cevaplar almak gerekir, aksi takdirde sonuçlar felaket olabilir.

5. Sapmaların yönetimi

Kontrol süreci, artık Batılı firmalarda oldukça yaygın olan sapma yönetiminin temelini oluşturmaktadır. Özü, planlarda yer alan veya bağımsız olarak var olan organizasyonun ve bölümlerinin karşı karşıya olduğu tüm hedeflerin, kontrol sonucunda ortaya çıkan ve yönetimin temeli olarak hizmet eden bir standartlar sistemine resmileştirilmesi gerçeğinde yatmaktadır. kararlar.

Belirli bir "hareket yörüngesinden" sapmalar ortaya çıkar, çünkü hedeflere ulaşma süreci istediğimiz kadar pürüzsüz değildir. Sapmaların nedenleri, planın uygulanması sürecinde ortaya çıkan çeşitli öngörülemeyen durumlar, icracıların ihmal nedeniyle gerekli eylemleri görmezden gelmeleri, aşırı yüklenmelerin neden olduğu yorgunluk, yetersizlik, sahtekârlık, suistimal olabilir.

Ortaya çıkan sapmalar, ölçek ve sonuçlar açısından farklı olabilir. Önemsizlerse, hiç göz ardı edilebilirler veya astlar durumu yöneticiye bildirmeden kendi başlarına düzeltebilirler. Bir organizasyonun veya departmanın gelişimi için tehdit oluşturan önemli sapmalarda, liderin dizginleri kendi eline alması gerekir.

Yöneticinin konuya müdahale etmesi gereken anı doğru bir şekilde belirlemek için, kritik değerlerin tanımı ile sapmalar nitel ve nicel parametrelere, zamanlamaya, oluşum nedenlerine, tehlike derecesine göre sınıflandırılır. İkincisi aşılırsa, yöneticinin yönetim sürecine müdahale etmesi gerekli hale gelir.

Bu nedenle, lider yalnızca ciddi durumlarda yönetim faaliyetlerine katılır, aksi takdirde icracıların deneyim ve yeteneklerine güvenir. Bu, gücünü, zamanını ve yeteneklerini önemsiz şeylerle boşa harcamamasına, alınan kararların sayısını azaltmasına ve astlarının yaratıcılığına alan açmasına izin verir. Başka bir deyişle, lider, yetkilerinin bir kısmını geliştirmek ve daha az önemli ve sorumlu kararlar almak için astlarına devreder, onlardan uzaklaşmaz, ancak eylemlerini gözlemler ve gerekirse düzeltir. Böyle bir sistemin etkili olması için yönetici, astlarına güvenmeli, başarıları için onları derhal ödüllendirmeli ve aynı zamanda kararların sorumluluğunu kendisine aktarma girişimlerini durdurmalıdır.

Sapma yönetimi, astları eğitmek, ufuklarını genişletmek, firmanın talimatlarına hakim olmak, gelecekte daha yüksek pozisyonlara hazırlanmak için kullanılır.

Aynı zamanda, sapma yönetimi belirli zorluklarla ilişkilidir ve Olumsuz sonuçlar... Yöneticilerde ve yöneticilerde, durumu değerlendirme ve karar verme konusunda çok resmi bir iş yaklaşımı geliştirir. Sonuç olarak, bilgi eksikliği ile standart dışı durumların ortaya çıkması, özellikle ilgili olanlar psikolojik yönler personel davranışı, uygulanmasında ciddi engeller ortaya çıkabilir.

Sapma yönetiminin tanıtılması, sapmaları kaydetmek ve yöneticiyi bunlar hakkında bilgilendirmek için özel bir sistemin oluşturulmasını gerektirir, bu da yönetim sürecinin ek bürokratikleşmesine yol açar.

Son olarak, sapma yönetimi büyük ölçüde iş hayatı için olağandışı bir istikrar fikrinden kaynaklanır, özellikle en olumsuz sonuçlara yol açabilecek görünüşte önemsiz sapmalarla ilgili olarak uyanıklığı yatıştırır.

6. Kontrol

Kontrol Kompleks sistem Yönetim sistemlerinin etkileşimini koordine etmeyi ve etkinliklerini izlemeyi amaçlayan kuruluşun yönetimi. Kontrol, bir organizasyonun (işletme, şirket, organ) yönetimindeki karar verme süreçleri için bilgi ve analitik destek sağlayabilir. Devlet gücü) ve reçeteli kabulün bir parçası olabilir belirli kararlar belirli yönetim sistemleri çerçevesinde

Modern kontrol, risk yönetimini (işletmelerin sigorta faaliyetleri), işletmenin kapsamlı bir bilgi tedarik sistemini, temel ("finansal") göstergeler sistemini yöneten bir bildirim sistemini, stratejik, taktik ve operasyonel planlamanın uygulanmasının yönetimini ve Kalite yönetim sistemi.

Farklı ülkelerde, kontrol eden yöneticiler (kontrolörler) farklı bir önyargıya sahip olabilir.

Örneğin, ABD'de güçlü bir finansal önyargı (bütçeleme, sigorta yönetimi, vergi tarafı yönetimi vb.) vardır ve Almanya'da maliyet yönetimi ve planlama daha gelişmiştir, vb.

Kontrol etme uygulaması, 1700'lü yıllardan itibaren bize gelen "Şirket Kanunları" kurallarının gereklerine uygun olarak ortak iş uygulamasının bir parçası olarak İngiltere'den ödünç alınmıştır. “Kontrol etme” teriminin kendisi Amerika'da ortaya çıktı, 70'lerde “kontrol etme” kavramı Batı Avrupa'ya ve ardından 90'ların başında BDT'ye göç etti.

Tanımında, terim iki bileşeni birleştirir: bir felsefe olarak kontrol ve bir araç olarak kontrol:

kontrol- odaklanmış liderlerin felsefesi ve düşünme biçimi verimli kullanım uzun vadede işletmenin (kuruluşun) kaynakları ve gelişimi.

kontrol- işletmenin tüm işlevsel alanlarında, hedeflere ulaşmaya yönelik planlama, kontrol, analiz ve yönetim karar verme sürecinde yöneticilerin entegre bir bilgi, analitik ve metodolojik destek sistemi.

kontrol- aşağıdakiler dahil, şirketin mali ve ekonomik faaliyetlerinin çeşitli alanları için yönetim teknolojisi:

ü faaliyetin amaçlarının belirlenmesi; bu hedeflerin etkili ve dengeli göstergeler sistemine yansıması;

ü göstergelerin gerçek değerlerinin düzenli kontrolü (ölçüm);

ü göstergelerin gerçek değerlerinin planlanandan sapma nedenlerinin analizi ve belirlenmesi;

ü sapmaları en aza indirmek için yönetim kararlarını bu temelde almak.

Kontrol etmenin hedef görevi, işletmede yönetimsel kararların alınması, uygulanması, izlenmesi ve analiz edilmesi için etkili bir sistem oluşturmaktır.

Kontrol etmenin ana görevleri:

ü şirketin organizasyon yapısının yönetiminin optimizasyonu;

ü operasyonların ve sonuçların kaydedilmesi için etkili bir sistemin organizasyonu;

ü faaliyetlerin planlama, kontrol ve analiz sistemlerinin tanıtılması;

ü şirketin verimliliğinin artırılmasında personelin motivasyonunun sağlanması;

ü muhasebe ve şirket yönetim sistemlerinin otomasyonu.

Kontrol kavramı ve ana görevleri. Etkili kontrol ilkeleri olarak stratejik odaklanma, sonuç odaklılık, zamanlılık, basitlik, maliyet etkinliği ve esneklik. Kontrol sürecinin ana aşamaları. Kontrol tipolojisi. Dahili ve dış biçim kontrol. Sabit doğrudan görsel inceleme yöntemi. Sonuçları ölçme ve değerlendirme yöntemleri. GMU sisteminde planlı ve plansız kontrol mekanizmaları. Belgelerin yürütülmesi için kalite kontrol teknolojisi ve son tarihler.

Kontrol sapmaları belirlemek, değerlendirmek ve raporlamak için bir süreç olarak tanımlanmalıdır. geçerli değerler verilenlerden veya tesadüflerinden ve analizlerinin sonuçlarından. Kontrol iki kat. Tek taraf standartların belirlenmesi, elde edilen gerçek sonuçların ve bunların belirlenen standartlardan sapmalarının ölçülmesi sürecidir. Diğeriyle birlikte, Kabul edilen yönetim kararlarının uygulanması sürecinde ilerlemeyi izleme ve elde edilen sonuçları değerlendirme sürecidir.

Yönetim faaliyetlerinde kontrol ihtiyacının temel nedeni, herhangi birinin şu veya bu derecede belirsizliği Yönetim kararı. Kontrolün amacı - Karar ve icra birliğinin sağlanması, uyarılması olası hatalar ve eksiklikler, belirlenen programdan sapmaların zamanında belirlenmesi, görevler ve son tarihler.

Durumun teşhisi,

Oryantasyon,

Uyarım,

Eylem ayarlamaları,

En iyi uygulamaların yaygınlaştırılması,

Pedagojik ve

Kanun yaptırımı.

Teşhis izleme işlevi uygulanması için gerçek durumun belirlenmesinden oluşur. karar; Ö yönlendirme kontrol fonksiyonu yer işaretlerini göstermeyi amaçlar, ör. şu anda en çok ilgiyi hak eden sorunlar; İLE BİRLİKTE uyarıcı kontrol fonksiyonu kullanılmayan tüm rezervlerin ve öncelikle insan faktörünün belirlenmesinde ve çalışmalarına dahil edilmesinde kendini gösterir. Düzeltici kontrol fonksiyonu durum değiştiyse kararın kendisini netleştirmektir. Bu, arka brülöre koymadan "yerinde" yapılmalıdır. Lider, fiili durumun verdiği kararları kontrol etmenin sonucu olduğunun farkında olmalıdır. Paradoksal bir durum ortaya çıkıyor: yönetici, çalışanı kontrol ettiğine inanıyor ve ikincisi zaten yöneticiyi işiyle kontrol etti. Bu durumda liderin taktiği ne olmalıdır; Tasarımcı denetimi, kontrol işlevlerinden biridir., bu sırada yazar sadece planın uygulanmasına dikkat etmekle kalmaz, aynı zamanda eksiklikleri eleştirel olarak değerlendirir, ilgili kişilerle şüpheleri tartışır, çalışır ve niteliklerini geliştirir. Bu durumda kontrol yapılır ve pedagojik işlev... Kontrol doğaldır ve kanun uygulama işleviçünkü liderin mevcut hukuk kurallarını gözetme ve koruma pozisyonunda durması gerekir.

Kontrol türleri.

ön kontrol Bu tür kontrol, işin fiili başlangıcından önce gerçekleştirildiği için ön hazırlık olarak adlandırılır. Kuruluşlarda ön kontrol üç kilit alanda kullanılır: 1) İnsan kaynakları alanındaki ön kontrol, kuruluşlarda, belirli iş sorumluluklarını yerine getirmek için gerekli olan iş ve mesleki bilgi ve becerilerin dikkatli bir analizi ve belirli iş sorumluluklarını yerine getirmek için gerekli olan personelin seçimi ile sağlanır. en eğitimli ve nitelikli insanlar. 2) malzeme kaynakları alanında ön kontrol, asgari standartlar geliştirilerek gerçekleştirilir. kabul edilebilir seviyeler gelen malzemelerin bu gereksinimleri karşıladığından emin olmak için kalite ve fiziksel kontroller. 3) finansal kaynaklar alanında ön kontrol.

Akım kontrolü doğrudan iş sırasında gerçekleştirilir. Çoğu zaman, amacı alt çalışanlardır ve kendisi geleneksel olarak doğrudan patronlarının ayrıcalığıdır. Bu sapmaların gelişmesine izin verilirse, tüm organizasyon için ciddi zorluklara dönüşebilirler. Akım kontrolü, işin yürütülmesiyle tam anlamıyla aynı anda gerçekleştirilmez. Daha ziyade, istenen hedeflere ulaşmaya yönelik çalışmalar yapıldıktan sonra elde edilen fiili sonuçların ölçülmesine dayanır. Bu şekilde izleme yapabilmek için kontrol aparatının geri bildirime ihtiyacı vardır.

Son kontrol Elde edilen fiili sonuçlar, kontrollü faaliyetin bitiminden hemen sonra veya önceden belirlenmiş bir süre sonra gerekli olanlarla karşılaştırılır.Önemli fonksiyonlar: 1) Organizasyon yönetimine, benzer bir çalışma yapılması durumunda planlama için gerekli bilgileri sağlar. gelecekte gerçekleştirilecek. Bu prosedür aynı zamanda ortaya çıkan sorunlar hakkında bilgi edinmenizi ve gelecekte bu sorunlardan kaçınmak için yeni planlar oluşturmanızı sağlar; 2) motivasyonu arttırır.

Giriş …………………………………………………… 2

I. Kontrol ihtiyacı ………………………………… 3

II. Kontrol türleri ………………………………………… .5

III. Kontrol süreci ……………………………………… 6

IV. Kontrolün davranışsal yönleri ……………………… 10

V. Etkili kontrolün özellikleri …………… 12

Sonuç ………………………………………………… .14

Kullanılan literatür listesi ……………………… ..15

Tanıtım.

“Kontrol” terimi belirsizdir. Fransızcadan çevrilen "kontrol" kelimesi, iki nüsha veya iki giriş halinde düzenlenen bir doğrulama belgesi anlamına gelir.

Uzun bir süre boyunca, kontrol kavramı, öncelikle belgelerin hazırlanmasının, toplu dergilere girişlerin vb. Doğruluğunu kontrol etmekle ilişkilendirildi. Bir fenomen olarak kontrol, esas olarak muhasebecilerin, kasiyerlerin, finans çalışanlarının faaliyetleriyle ilişkilendirildi.

Sözlüklerde ve ansiklopedilerde kontrol, bir şeyi kontrol etmek olarak tanımlanır; üretim ve yönetim alanındaki belirli eylemlerin doğruluğunu kontrol etmek; doğrulama amacıyla gözlem; kurum veya başka herhangi bir kurum veya sorumlu kişinin kayıtlarını, faaliyetlerini kontrol eden kişi.

Yukarıdan da anlaşılacağı gibi, tarihsel olarak, belgelerin doğruluğunun ve güvenilirliğinin bir testi olarak kontrolün açıklaması tarihsel olarak orijinaldir. Bir sonraki aşama, eylemlerin belirlenen hedeflere, hedeflere ve geçerli yasalara uygunluğunu kontrol etmek olarak kontrol fikriydi. Üçüncü aşama, sapmaların kontrolünü ve analizini, nedenlerinin açıklanmasını içeriyordu.

Yönetim biliminin klasikleri (F.W. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, G. Church), kontrol olmadan herhangi bir süreci kontrol etmenin imkansız olduğunu vurguladı. Dolayısıyla A. Fayol, her halükarda kontrolün amacının, her şeyin benimsenen plana, mevcut talimatlara ve yerleşik ilkelere uygun olup olmadığını kontrol etmek olduğunu kaydetti. Kontrolün amacı, zayıflıkları ve hataları tespit etmek, zamanında düzeltmek ve tekrarını önlemektir. Ona göre her şey kontrol edilmelidir: nesneler, insanlar, eylemler.

A. Fayol, işletmenin yönetimindeki kontrol faaliyetini dikkate alarak, onu altı ana gruba ayırmıştır:

· İdari açıdan - bir çalışma programı olup olmadığını ve o ana karşılık gelip gelmediğini öğrenmek gerekir;

· Ticari açıdan - giren ve çıkan tüm malzemeler miktar, kalite ve fiyat açısından doğru bir şekilde hesaplanmalıdır;

· Teknik açıdan - operasyonların seyrini, sonuçlarını, makine ve teçhizatın durumunu izlemek gereklidir;

· Finans açısından - kasayı, mülkü, malzemeleri, harcama sermayesini vb. kontrol etmek gerekir;

· Koruma açısından - mülkiyeti korumak için kullanılan araçları (yangın, hırsızlık vb.) kontrol etmek gereklidir;

· Muhasebe açısından - raporların ne kadar çabuk geldiğini, işletmenin durumunun doğru bir resmini verip vermediğini, istatistiklerin nasıl tutulduğunu öğrenmek gerekir.

Böylece A. Fayol'a göre kontrol, yönetimin tüm temel işlevleriyle ilişkilidir ve aslında kendisi özel bir işlev haline gelir.

Şu anda, "kontrol" terimi şu anlama gelir:

· Organik kontrol fonksiyonu;

· Bir bireyin veya bir organizasyonun davranışını bir bütün olarak düzenlemek için bir dizi araç;

· Geri bildirim görevini yerine getiren ve sistemin durumunun izlenmesini sağlayan bir sistem işlevi.

ben ... Yönetimde kontrol ihtiyacı.

Kontrol, organizasyonun amaçlarına ulaşmasını sağlayan süreçtir. Ortaya çıkan sorunları çok ciddi hale gelmeden önce tespit etmek ve çözmek için gereklidir ve başarılı performansı teşvik etmek için de kullanılabilir.

Liderler, amaç ve hedefleri formüle ettikleri ve bir organizasyon oluşturdukları andan itibaren bir kontrol işlevi uygulamaya başlar. Bir organizasyonun başarılı bir şekilde işlemesi için kontrol çok önemlidir.

Kontrol işlevi, sorunları tanımlamanıza ve bu sorunlar bir krize dönüşmeden önce kuruluşun faaliyetlerini buna göre ayarlamanıza olanak tanıyan bir yönetim özelliğidir.

Kontrol ihtiyacının en önemli nedenlerinden biri, herhangi bir kuruluşun, hatalarını kuruluşun hedeflerine ulaşmasına zarar vermeden önce mutlaka zamanında yakalama ve düzeltme yeteneğine sahip olması gerektiğidir.

Aynı derecede önemli olan, organizasyonun faaliyetlerinde başarılı olan her şeyin tam desteğinden oluşan kontrolün olumlu yanıdır. Başka bir deyişle, kontrolün önemli yönlerinden biri, kuruluşun faaliyetlerinin hangi alanlarının en etkili olduğunu belirlemektir. Kuruluşun başarılarını ve başarısızlıklarını ve bunların nedenlerini belirleyerek, organizasyonu hızlı bir şekilde dış ortamın dinamik gereksinimlerine uyarlama fırsatı elde ederiz.

Kontrol, yalnızca amaçlanan hedeflere ulaşmak için sorunları tanımlamanıza ve bunlara yanıt vermenize izin vermekle kalmaz, aynı zamanda yönetime organizasyonda ne zaman radikal değişiklikler yapılacağına karar vermede yardımcı olur.

Kontrol, kritik ve karmaşık bir yönetim işlevidir. Kontrolün ilk etapta dikkate alınması gereken en önemli özelliklerinden biri, kontrolün kapsamlı olması gerektiğidir. Rütbesi ne olursa olsun her lider, hiç kimse kendisine özel olarak talimat vermemiş olsa bile, işinin ayrılmaz bir parçası olarak kontrolü yapmalıdır.

Kontrol, yönetim sürecinin temel bir unsurudur. Ne planlama, ne örgütsel yapıların yaratılması, ne de motivasyon, kontrolden tamamen ayrı düşünülemez.

II ... Kontrol türleri.

Üç tür kontrol vardır: ön, mevcut ve nihai.

Uygulama biçimleri bakımından, tüm bu kontrol türleri, aynı amaca sahip oldukları için benzerdir: elde edilen gerçek sonuçların gerekli olanlara mümkün olduğunca yakın olmasını sağlamaya yardımcı olmak. Sadece uygulama zamanında farklılık gösterirler.

Ön kontrol.

Bu kontrolün ana teknikleri, belirli kuralların, prosedürlerin ve davranış çizgilerinin oluşturulmasından ziyade uygulanmasıdır. Kurallar ve davranışlar planın uygulanmasını sağlamak için geliştirildiğinden, bunlara sıkı sıkıya bağlı kalmak, işin belirli bir yönde ilerlemesini sağlamanın bir yoludur ve görevi, kuruluşun işe başlamaya hazır olup olmadığını kontrol etmektir. Bu kontrol üç alanda kullanılmaktadır: insan, malzeme, finansal. İnsan kaynakları alanında, kuruluşun belirli görevlerini yerine getirmek için gerekli olan iş ve mesleki bilgi ve becerilerin analizi yoluyla kontrol sağlanır. Malzeme kaynakları alanında, mükemmel mallar üretmek için hammaddelerin kalite kontrolü yapılır. Mali kaynaklar alanında, bütçe ön kontrol mekanizmasıdır. Kuruluşun ne zaman, ne kadar ve ne tür nakdi veya nakdi fonlara ihtiyaç duyacağı sorularına cevap verir. İki türü vardır: teşhis ve tedavi. Teşhis, organizasyonda bir şeylerin yanlış olduğunu gösteren sayaçlar, kıyaslamalar, uyarı sinyalleri gibi kategorileri içerir. Terapötik, yalnızca standarttan sapmaları tanımlamaya değil, aynı zamanda düzeltici önlemler almaya da izin verir.

Akım kontrolü

Adından da anlaşılacağı gibi, akım kontrolü doğrudan çalışma sırasında gerçekleştirilir. Mevcut kontrol, genellikle, bir astın işi üzerinde doğrudan amir tarafından kontrol şeklinde gerçekleştirilir.

Akım kontrolü, işin yürütülmesiyle tam anlamıyla aynı anda gerçekleştirilmez. Bunun yerine, iş yapıldıktan sonra fiili sonuçların ölçülmesine dayanır. İzleme geri bildirime dayalıdır. Kuruluşlardaki kontrol sistemleri açık bir geri bildirim döngüsüne sahiptir, çünkü sistemle ilgili harici bir unsur olan lider bir çalışan, hem sistemin hedeflerini hem de işin doğasını değiştirerek işine müdahale edebilir.

Son kontrol

Nihai kontrol, iş tamamlandıktan veya kendisine ayrılan süre dolduktan sonra yapılır. Nihai izleme, ortaya çıkan sorunlara tepki vermek için çok geç olsa da, yine de iki önemli işlevi vardır. Bunlardan biri, gelecekte benzer çalışmaların yapılmasının beklenmesi durumunda, nihai kontrolün planlama için gerekli bilgileri sağlamasıdır. Son kontrolün ikinci işlevi, motivasyonu teşvik etmektir.

III. Kontrol süreci.

İzleme sürecinde üç farklı aşama vardır: standart ve kriterlerin geliştirilmesi, gerçek sonuçların bunlarla karşılaştırılması ve gerekli düzeltici faaliyetlerin yapılması. Her aşamada, bir dizi farklı önlem uygulanır.

İlk adım kontrol süreci, kontrol ve planlama fonksiyonlarının ne kadar yakından birleştirildiğini gösterir. Standartlar, ilerlemenin değiştirilebileceği belirli hedeflerdir. Bu hedefler açıkça planlama sürecinden ortaya çıkar. Kontrol için kullanılan tüm standartlar, organizasyonun çoklu hedef ve stratejilerinden seçilmelidir.

Kontrol için standart olarak kullanılabilecek hedeflerin iki çok önemli özelliği vardır. İşin yapılması gereken bir zaman çerçevesinin ve işin tamamlanma derecesinin değerlendirilebileceği belirli bir kriterin varlığı ile karakterize edilirler.

Belirli bir kritere ve belirli bir süreye performans göstergeleri denir. Performans göstergesi, belirlenen hedeflere ulaşmak için neyin başarılması gerektiğini doğru bir şekilde tanımlar. Bu tür metrikler, yönetimin yapılan fiili iş ile planlanan işi karşılaştırmasına ve aşağıdaki soruları yanıtlamasına olanak tanır: "Planlanan hedeflere ulaşmak için ne yapmalıyız? “Ve“ Yapılacak ne kaldı? ”