İnsan İlişkileri ve Davranış Bilimleri Okulu. İnsan İlişkileri ve Davranış Bilimleri Okulu'nun Temelleri

Klasik Yönetim Okulu

İlk yönetim okulu, klasik bilim okulu 19. yüzyılın 90'lı yıllarından itibaren kuruldu. 20'li yaşlarda 20. yüzyıl Bu okulun başlıca temsilcileri Frederick Taylor, Frank Gilbert, Henri Fayol ve Max Weber idi.

M. Weber- rasyonel yönetim bürokrasisi kavramının geliştiricisi (büro - masa, krat - güç, güç).

Temel olarak bireysel bir işçinin çalışmasının rasyonel organizasyonu ile ilgilenen bilimsel yönetim okulunun aksine, klasik okulun temsilcileri bir bütün olarak organizasyonun yönetimini iyileştirmek için yaklaşımlar geliştirdi.

Klasik okulun amacı, organizasyonu başarıya götürecek evrensel yönetim ilkeleri oluşturmaktı.

Klasik yönetim okulunun ana yönleri vardır: bilimsel yönetim; idari yaklaşım; bürokrasi analizi.

Klasik okulu oluşturan tüm yönetim kavramlarının temeli, Adam Smith tarafından ortaya atılan ve yalnızca ekonomik ödüllerin insanları çalışmaya teşvik ettiği fikridir: insanları işe almak için yöneticilerin para ihtiyaçlarını karşılamaları gerekir.

Klasik okulun ilk ilkeleri:

İnsanlar sadece ekonomik kazanç için yönlendirilir.

Bireyler, davranışlarını kontrol eden ve motive eden organizasyonlar tarafından manipülasyon için yalnızca pasif malzemelerdir. Duygular ekonomik rasyonalite ile bağdaşmaz.

Örgütler, çalışanların duygularını ve öngörülemeyen davranışlarını kontrol etmenin yollarına sahip olmalıdır.

"Bilimsel yönetim" gibi bir yönün kurucusu, Amerikalı bir mühendis olan Frederick Taylor'dı. Taylor, üretim probleminin çözümünün iş operasyonlarının rasyonelleştirilmesini gerektirdiğine inanıyordu. Taylor, yöneticilerin düşünmesi ve çalışanların çalışması gerektiğine inanıyordu. Sisteminin ana fikirlerini Bilimsel Yönetimin Temelleri'nde (1911) özetledi.

Bilimsel yönetimin ana görevini "işverenlerin maksimum refahının maksimum sağlanması ile birlikte her bir ücretli işçinin maksimum refahının sağlanması" olarak anladı. İşveren için “maksimum refah” sadece kısa sürede karı maksimize etmek değil, işletmenin tüm alanlarını sürekli bir refah durumuna getirmek anlamına gelir. Çalışanlar için “maksimum refah”, yalnızca anında daha yüksek ücret değil, aynı zamanda kişisel yeteneklerine uygun en yüksek iş seviyelerinde etkin bir şekilde çalışabilmeleri için büyüme fırsatları anlamına da gelir.

Yöneticilerin ve işçilerin karşılıklı bağımlılığı ve herkesin refahını artırma ortak hedefi doğrultusunda birlikte çalışmaları gerektiği Taylor için yeterince açıktır. Ama burada neden bu kadar verimsizlik var? Üç neden öne sürüyor:

• işçilerin, emek verimliliğindeki herhangi bir artışın kaçınılmaz olarak işsizliğe yol açacağına dair yanlış inancı;

· çıkarlarını korumak için çalışanları üretkenliği sınırlamaya zorlayan kusurlu yönetim sistemleri ("sistematik işten çıkarma");

· "sağduyuya" dayalı verimsiz, emek yoğun, zanaatkar çalışma yöntemleri.

Taylor, "bilimsel yönetimin" amacının bu engellerin üstesinden gelmek olması gerektiği sonucuna varır. Bu, işi yapmanın en verimli yolunu bulmak için işi sistematik olarak inceleyerek ve işçileri denetlemenin daha etkili yollarını bulmak için yönetsel yönetimi iyileştirmenin yollarını araştırarak başarılabilir. Bu nedenle, bilimsel yönetim, işgücü verimliliğinde önemli bir artış ve aynı zamanda, istihdamın büyümesine ve çalışanlar için yüksek ücrete katkıda bulunması gereken kuruluşun refahını sağlamalıdır.

Bunu başarmak için Taylor, yönetimin dört büyük temel ilkesini formüle etti:

Gerçek bir çalışma biliminin gelişimi. Taylor, günlük çalışmanın nelerden oluştuğunu gerçekten bilmediğimize dikkat çekiyor; yönetici, işçilerin yetersizliğinden şikayet etmek için sınırsız fırsatlara sahiptir ve işçiler onlardan ne istendiğini asla gerçekten bilemezler. Bu, "büyük bir günlük görev", yani ortalama, iyi eğitimli bir işçinin optimal koşullar altında gerçekleştirmesi gereken iş miktarı oluşturularak çözülebilir. Bunun için işçilere, bilimsel yönetim yöntemlerini uygulamayan işletmelerde benzer işler için aldıkları ücretten önemli ölçüde daha fazla ödeme yapılmalıdır. Bilimsel olarak belirlenmiş üretkenlik düzeyine ulaşmazlarsa, işçilerin gelirleri düşmelidir.

Bilimsel seçim ve işçinin ilerici gelişimi. Böyle yüksek bir ücret elde etmek için, bu tür bir üretkenliğe ulaşmalarını sağlayacak fiziksel ve entelektüel niteliklere sahip olmalarını sağlamak için sistematik bir işçi seçimi yapılmalıdır. O zaman birinci sınıf seviyeye kadar eğitilmelidirler. Taylor, herhangi bir işçinin belirli bir işte birinci sınıf olabileceğine inanıyor. Çalışanları geliştirmek, onlara artan niteliklerine ve daha yüksek ücretlerine karşılık gelen işleri yapmalarını sağlayacak ilerleme fırsatları sunmak yönetimin sorumluluğundadır.

Yönetim ve işçiler arasında sürekli ve yakın işbirliği. Yöneticiler ve çalışanlar arasında neredeyse eşit bir sorumluluk dağılımı vardır. Taylor, bazı yönetsel eylemlerden önce gelmemiş herhangi bir işçi eylemi bulmanın zor olduğunu gösterdi. Bu kadar yakın işbirliğiyle, gücün etkinleştirilmesi keyfi olmadığı için çatışma olasılıkları neredeyse tamamen ortadan kalkar. Yöneticiler, kararlarının işçilerin eylemleriyle, yani işin bilimsel olarak incelenmesiyle aynı disipline tabi olduğunu sürekli olarak göstermelidir.

Taylor tarafından önerilen yeni iş organizasyonu sistemi, yönetici personel için yeni gereksinimlerin tanımını ve (yönetim tarihinde ilk kez) performans için gerekli olan zihinsel ve ruhsal nitelikler de dahil olmak üzere bir "liderlik nitelikleri" listesinin geliştirilmesini gerektiriyordu. bu insanlara verilen tüm görevlerin Toplamda, bu tür dokuz ilkeyi tanımlar:

· Eğitim.

· Özel veya teknik bilgi; fiziksel çeviklik ve güç.

· Enerji.

· Kararlılık.

· Dürüstlük.

· Sağduyu ve sağduyu.

· İyi sağlık.

Tabii ki, Taylor'ın bu listesi, yazarın kendisinin anladığı ideal bir lider-yönetici imajını çizdi ve "altı veya sekiz niteliğe sahip insanları elde etmek neredeyse imkansız" dedi. Bununla birlikte, yukarıdaki liderlik niteliklerinin tümüne sahip liderler bulma konusunda neredeyse çözümsüz olan bu sorunu çözmek için Taylor, askeri tip örgütlenmeyi terk etmeyi önermektedir: fonksiyonel tip.” İşlevsel yönetim, yönetim işini, müdür yardımcısından en alt görevlere kadar her çalışanın mümkün olduğunca az işlevi yerine getirmesi gerektiği şekilde dağıtmaktan ibarettir.

F. Taylor tarafından bilimsel yönetimin temel ilkeleri aşağıdaki gibidir:

· zaman, hareket, çaba vb. maliyetlerin bilimsel bir çalışmasına dayanarak iş yapmak için en uygun yöntemlerin geliştirilmesi;

· geliştirilmiş standartlara mutlak bağlılık;

· en büyük faydayı sağlayabilecekleri iş ve görevler için işçilerin seçimi, eğitimi ve yerleştirilmesi;

· performansa dayalı ödeme (daha az sonuç - daha az ödeme, daha fazla sonuç - daha fazla ödeme);

· uzmanlaşmış alanlarda kontrol uygulayan fonksiyonel yöneticilerin kullanımı;

· Bilimsel yönetim olasılığını sağlamak için işçiler ve yöneticiler arasında dostane ilişkiler sürdürmek.

Klasik okul için tipik olan, özel saatler - mikrokronometreler ve bir film kamerası kullanan, 17 temel temel el hareketini tanımlayan ve tanımlayan ve ardından bunları rasyonel emeğin organizasyonu için tavsiye eden Frank ve Lillian Gilbert'in çalışmalarının örneğidir.

Klasik yönetim okulunun ikinci yönü, tüm organizasyonun bir bütün olarak çalışmasıyla ilgili sorunları ve ayrıca özellikle iyi eğitimli yöneticilerin liderlik nitelikleriyle ilgili fikirleri geliştirdi. Bu yönün temsilcileri şu soruyu cevaplamaya çalıştılar: "İnsanları kuruluşun çıkarları doğrultusunda nasıl çalıştırabilirim?". Yönetim fikirlerinin gelişimine en önemli katkı Henri Fayol tarafından yapılmıştır. En ünlü eseri General and Industrial Administration, 1916'da yayınlandı.

Fayol'un konsepti, herhangi bir işletmede iki organizmanın olduğu pozisyonuna dayanıyordu: maddi ve sosyal. Birincisi, emeğin kendisini, emek araçlarını ve emek nesnelerini bütünlükleri içinde içerir; ikincisiyle, emek sürecindeki insanların ilişkisini kastediyordu. Bu ilişkiler Fayol'un araştırmasının konusu oldu, yani. araştırmasının kapsamını kasıtlı olarak sınırladı.

Fayol, yönetmek için, mevcut tüm kaynaklardan fırsatlar çıkararak bir işletmeyi hedefine doğru yönlendirmek anlamına geldiğini savundu.

Fayol'a göre yönetim, yönetimin bir parçasıdır - altı ana yönetim faaliyeti grubunu içeren sürekli bir evrensel süreç:

1. teknik ve teknolojik (üretim, imalat, işleme);

2. ticari (satın alma, satış, takas);

3. finansal (sermaye artırma, muhasebe ve fonların rasyonel harcaması);

4. güvenlik (mülkiyeti ve insanların hayatlarını korumaya yönelik faaliyetler);

5. muhasebe (istatistiksel verilerin analizi, envanter, bilançolar, üretim maliyetleri);

6. idari (organizasyon, planlama, komuta, koordinasyon ve kontrol).

Fayol, bu altı faaliyet grubunun veya bunların temel işlevlerinin girişimcilikte her zaman mevcut olduğunu kaydetti. Her bir işlem grubu veya temel işlev, özel bir "kurulum"a karşılık gelir. Farklı "kurulumlar" vardır: teknik, ticari, finansal, idari vb. Bu tutumlar, yöneticilerin liderlik sorumluluklarıyla yakından ilgili niteliklerini veya becerilerini tanımlar.

Bu "tutumların" her biri, aşağıdaki altı başlığa indirgenebilecek bir dizi nitelik ve bilgiye dayanır:

§ Fiziksel Nitelikler: sağlık, güç, el becerisi;

§ Zihinsel Nitelikler: zihnin anlaşılması, kolay özümsenmesi, sağduyusu, gücü ve esnekliği;

§ Ahlaki nitelikler: enerji, metanet, sorumluluk bilinci, inisiyatif, görev duygusu, incelik, haysiyet duygusu;

§ Genel gelişme: münhasıran gerçekleştirilen işlevin alanı ile ilgili olmayan çeşitli kavramların bir stoğu;

§ Özel bilgi: münhasıran herhangi bir alt işlevle ilgili - teknik olsun, ticari olsun, finansal olsun, vb.;

§ Tecrübe etmek: uygulamadan kaynaklanan bilgi; gerçeklerden kişisel olarak öğrenilen derslerin anıları.

Fayol'un değeri, tüm yönetim işlevlerini herhangi bir faaliyet alanıyla ilgili genel olarak ve doğrudan bir endüstriyel işletmenin yönetimi ile ilgili olarak özel olarak ayırmasında yatmaktadır. Yönetim faaliyetinin kendisinin özel bir çalışma konusu olması gerektiğine inanıyordu. Fayol, yönetim faaliyetlerinin beş zorunlu genel işlevi içerdiğini tanımladı: öngörü (planlama), organizasyon, komuta, koordinasyon ve kontrol. Bunların uygulanması için kuralları ve teknikleri formüle etti.

Öngörü (planlama). Gelecek ve cari dönem için teknik, finansal, ticari ve diğer işlemler için bir kurumsal eylem programının geliştirilmesinde ifade edilir.

Fayol öngörüye özel önem verdi. Ona göre, öngörü yönetimin en önemli parçasıdır.

Öngörüde ana yer, "nihai hedefi, yol gösterici davranış çizgisini, yaklaşan yolun aşamalarını ve eyleme geçirilecek araçları" anladığı bir eylem programının geliştirilmesine verilir. Geleceğin resmi her zaman net bir şekilde sunulamaz, ancak yaklaşan olaylar yeterince ayrıntılı olarak işlenebilir.

Organizasyon. Fayol, işletmenin çalışmalarının organizasyonu altında, çalışması için gerekli olan her şeyin sağlanmasını anladı. Fayol, maddi ve sosyal organizasyon arasında ayrım yaptı. Malzeme organizasyonu, işletmeye gerekli malzemeleri, sermayeyi, ekipmanı, sosyal organizasyonu sağlamayı - işletmeye insanlarla sağlamayı içerir. Toplumsal organizma, üretim sürecini yürütmek için gerekli tüm işlemleri gerçekleştirebilmelidir.

eğilim. Yönetimin amacı, bir bütün olarak işletmenin çıkarları için başa bağlı çalışanlardan en büyük faydayı elde etmektir. Yönetim işlevini yerine getiren yönetici, aşağıdaki kurallar:

alt çalışanları mükemmel bir şekilde tanır;

Yeteneksiz çalışanları işten çıkarın;

işletmeyi ve çalışanları birbirine bağlayan koşulları iyi bilir;

Olumlu bir örnek oluşturun

· işletmenin sosyal organizmasının periyodik olarak denetlenmesi;

· Yönerge ve çaba birliği üzerinde anlaşmaya varmak için önde gelen çalışanlarla toplantılar yapmak;

işletme personeli arasında faaliyet ve bağlılığın hakim olmasını sağlamaya çalışmak;

En önemli sorunları çözmenin zararına önemsiz şeylere fazla dikkat etmeyin.

Koordinasyon. Temel amacı, üretimde rasyonel bağlantılar kurarak işletmenin çeşitli bölümleri arasında uygunluk ve tutarlılığı sağlamaktır. Bu bağlantılar çok çeşitli niteliktedir: içerik açısından teknik, ekonomik, organizasyonel olabilir; hiyerarşik bir temelde - yönetilen nesnenin farklı seviyeleri arasındaki bağlantılar. Ayrıca bu, bir yanda gerçek üretim ile diğer yanda dağıtım, mübadele ve tüketiciler arasındaki bağlantıları içerir.

Koordinasyon işlevi aracılığıyla kurumsal yönetim, tüm bu bağlantıları çalışma ve iyileştirme temelinde rasyonel olarak düzenlemek için tasarlanmıştır.

Kontrol. Kontrol görevi, kabul edilen programa göre yürütmeyi kontrol etmektir. Kontrol zamanında yapılmalı ve belirli sonuçları olmalıdır.

Fayol, işletmeyi kapalı bir kontrol sistemi olarak görüyordu. Yönetim sürecini iyileştirerek işletmenin verimliliğini artırmak için iç fırsatlara büyük önem verdi. Fayol, kendi görüşüne göre herhangi bir idari faaliyet için geçerli olan ilkeleri (kuralları) formüle etti. Ancak bu ilkelerin esnek ve hareketli olduğunu ve uygulanmasının değişen koşullara bağlı olduğunu kaydetti.

Fayol, yönetimin 14 ilkesini formüle etti:

1. iş bölümü. Emeğin amacı, aynı çaba ile hacimce daha büyük ve nitelik olarak daha iyi olan işi yapmaktır. Bu, dikkat ve çabaların yönlendirildiği hedeflerin sayısını azaltarak elde edilir. Fayol, işbölümünün etkinliğine inanıyordu, ancak yalnızca belirli sınırlar içinde, bunun ötesinde, onun görüşüne göre, üretim verimliliğinde bir azalmaya yol açabilir.

2. Yetki. Resmi güç, kişisel otorite tarafından desteklenmeli ve sorumlulukla tamamlanmalıdır.

3. Disiplin. Esas olarak anlaşmalara ve kurallara uymakla ilgilidir. İtaati, varılan anlaşmalara saygıyı, haklı olarak beklenen yaptırımları vb. varsayar.

4. komuta birliği. Çalışan, doğrudan amirinden emir ve talimat almalıdır.

5. yön birliği. Aynı amaç doğrultusunda hareket eden her grubun bir planı ve bir lideri olmalıdır. Fayol şunları vurguladı: "Ortak bir hedefe sahip bir dizi operasyon için tek bir lider ve tek bir plan."

6. Kişisel çıkarların genel çıkarlara tabi kılınması. Çalışanların çıkarları, tüm işletmenin çıkarlarını karşılamayı amaçlamalı ve onların üzerinde olmamalıdır.

7. Ödül, yani sağlanan hizmetlerin fiyatı. Ücret, adil ve çalışmaya motive etmek için yeterli olmalıdır. Bu, işçiler ve yöneticiler için eşit olarak geçerlidir.

8. merkezileştirme. İşletme, büyüklüğüne ve belirli çalışma koşullarına bağlı olarak, merkezileşme ve ademi merkeziyetçilik arasında (Şekil No. 2) belirli bir uyum sağlamalıdır. Merkezileştirme - bir yöneticinin herhangi bir düzeyde sahip olduğu güç ve yetki miktarı (başkanın onayı olmadan alabileceği kararların miktarı). Fayol, her karar türü için karşılık gelen bir seviye olması gerektiğine inanıyordu.

9. Skaler zincir (hiyerarşi). Tüm personel hiyerarşik yapıya sıkı sıkıya bağlı olarak dağıtılmalıdır. Skaler zincir, işçilerin boyun eğmesini belirler. Bir skaler zincir, en yüksek pozisyondaki kişiden en düşük seviyeli yöneticiye kadar liderlik pozisyonundaki bir dizi insandır. Ticari çıkarlara zarar veren bu hiyerarşiyi hem reddetmek hem de desteklemek yanlıştır. Dikey ve yatay organizasyonlar var - bir dizi katman veya kontrol düzeyi bir hiyerarşi oluşturur. Yönetim seviyelerinin sayısı, yönetimin kapsamına bağlıdır. Tüm kuruluşların üçte ikisi 5 ila 8 yönetim düzeyine sahiptir. (Roma Katolik Kilisesi'nde 5 yönetim kademesi vardır - Rahip, Piskopos, Başpiskopos, Kardinal ve Papa)

10. Sipariş. Fayol, düzeni "maddi" ve "toplumsal" olarak ikiye ayırmıştır. Her çalışanın, gerekli her şeyin sağlandığı kendi işyerine sahip olması gerekir. Kısaca, bu ilke şu şekilde formüle edilebilir: "Her şey ve her şey için bir yer - onun yerine."

11. Tarafsızlık. Yönetimin her seviyesindeki yöneticiler, çalışanlarına adil davranmalıdır. Kendine adil davranan bir çalışan, firmaya bağlılık duyar ve tam bir özveri ile çalışmaya çalışır.

12. Personel istikrarı. Bu, örgütü tanıyanların ve içinde çalışan yöneticilerin eğitiminin yüksek maliyetlerini ifade eder. Yüksek çalışan devri, organizasyonun verimliliğini azaltır. Fayol, bir organizasyon için, ayrılmak üzere olan seçkin bir yöneticiden daha vasat ama istekli bir lidere sahip olmanın daha iyi olduğuna inanıyordu.

13. Girişim. Girişimin serbest bırakılması, personeli motive etmenin bir yolu olarak görülüyor; yönetici, egosunu incitse bile bu süreci teşvik etmelidir. Organizasyona güç ve enerji verir.

14. kurumsal ruh. Sendika, firmanın personel ve yönetiminin uyumunun sonucu olan bir güçtür. İşletmenin gücü, işletmenin tüm çalışanlarının "birlik" indedir. Fayol, yönetimde "böl ve yönet" ilkesinin kullanılmasının kabul edilemezliğine dikkat çekti. Liderlerin kolektivizmi tüm biçim ve tezahürlerinde teşvik etmesi gerektiğine inanıyordu.

Merkezileşme ve ademi merkeziyetçiliğin faydaları

Fayol tarafından önerilen yönetim ilkelerinin sınıflandırılması, yönetim sürecinin düzenlenmesine katkıda bulunmuştur. Fayol, önerdiği ilkeler sisteminin kesin olarak formüle edilemeyeceğine inanıyordu. Yeni deneyimlere, analizlerine ve genellemelerine dayalı eklemelere ve değişikliklere açık kalmalıdır.

Fayol'un en önemli özelliği, yönetimin ne olduğunu ve liderlik vasıflarına sahip bir liderin yönetim sürecinde nasıl bir yer alacağını belirlemesidir. Teorik analiz yapan ilk bilinen araştırmacıdır. Yönetim faaliyetleri-- yarım asırlık eleştirel tartışmalara dayanan bir analiz.

Alman filozof ve sosyolog Max Weber (1864-1920), "bürokrasinin analizi" olarak adlandırılan yönün temellerini attı. Bilimsel ilgi alanları geniştir, ancak yönetim teorisine ana katkısı, bürokratik organizasyon kavramının ve örgütsel liderlik türlerinin geliştirilmesiydi.

Bürokratik bir organizasyon, personelin bireysel, kişisel özelliklerini dikkate almayan ve inisiyatif, yaratıcı çalışmayı teşvik etmeyen bir organizasyondur.

Taylor'ın teorik çalışması, uygun (Taylor tarafından geliştirilen) kurallarla desteklenen katı bir düzenin en etkili çalışma yöntemi olduğu önermesini öne süren Alman sosyolog Max Weber tarafından doğrulandı.

Yapılan işin ayrı kurucu unsurlara bölünmesi - Taylor-Weber teorisine göre hareketler, sıkı düzenleme ve kontrole tabi tutulmalıdır.

Weber, işleyen bir organizasyonun bileşenlerine "ayrışabileceğine" ve her birinin çalışmasını "normalleştirebileceğine" inanıyordu. Bu iş bölümü, personeli uzmanlaştırır ve buna göre, doğrusal bir temelde bir organizasyon kurar (yani, herkes eylemlerinden yalnızca bir amirine karşı sorumludur). Buna ek olarak, Weber bürokratik bir sistem inşa etme konusunda başka düşünceler önerdi ve doğruladı. Özellikle hem fonksiyonları hem de yöneticilerin sayısını düzenlemenin mümkün olduğuna inanıyordu.

Weber, geleneksel, rasyonel ve karizmatik olmak üzere üç tür güç kavramını ortaya koydu. Bu üç tür iktidara "ideal tipler" adını verir.

Geleneksel tip, geleneklere, sosyal alışkanlıklara dayanır, "eski tipin patrik ve patrimonyal prens tarafından yürütüldüğü gibi" geleneksel eyleme dayanır. R. Aron'a göre, böyle bir toplumda, “konu geleneğe göre hareket eder, bir hedef belirlemesi, değerleri belirlemesi veya duygusal heyecan yaşaması gerekmez - sadece uzun süredir kök salmış reflekslere itaat eder. uygulama." Bu tür toplumlar, sanayi öncesi dönemin karakteristiğidir.

Weber, rasyonel-hukuki iktidar tipini, yasal yönetimin zorunlu doğasına olan inanç ve rasyonel olarak oluşturulmuş kurallarla gerekçelendirilen iş “yeterliliği” nedeniyle “yasallık” nedeniyle egemenlik, yani devlette tabi olmaya yönelme olarak nitelendirir. yerleşik kuralların uygulanması - modern "memur" ve bu açıdan ona benzer tüm iktidar sahipleri tarafından yürütüldüğü biçimde tahakküm. Bu nedenle, örgütlerdeki insanların yerleşik yasa ve düzenlemelere göre hareket ettiği modern endüstriyel devletlerde güç kullanılır.

En ilginç olanı, Weber tarafından tanımlanan üçüncü tip veya "egemenlik" tipi - karizmatik güç.

"Karizma", erken dönem Hıristiyan geleneğine göre, bir insanı diğerlerinden ayıran ve diğer insanlardan üstün tutan, Tanrı'nın bahşettiği özel yetenekleri ifade eden bir kavramdır. Etimolojik olarak "karizma" ilahi bir hediye anlamına gelir.

Weber, karizmayı şu şekilde tanımlar: "Her insanda bir liderin niteliklerinin varlığının neden olduğu olağan armağanın (karizmanın) ötesindeki otorite, tam kişisel bağlılık ve kişisel güven: ifşalar, kahramanlık, vb. - taşındığı gibi karizmatik egemenlik Peygamber tarafından ya da - sahadaki politikacılar tarafından - seçilmiş bir prens-komutan ya da plebisit bir yönetici, seçkin bir demagog ve bir siyasi parti lideri tarafından. Karizmatik bir liderin takipçileri, zorlama olmadan, isteyerek ve hevesle onun otoriter liderliğine boyun eğerler. Karizmatik bir lider, yeni, sıra dışı bir şey olan başarılar için çağrıda bulunur.

Weber, klasik okul geleneğine uygun olarak, liderliğin, az ya da çok kesinlikle "karizmatik" olarak kabul edilebilecek özel niteliklere sahip bir örgüt üyesinin varlığı tarafından belirlendiğine inanıyordu. Kendisine “karizmatik” özellikler kazandıran bir liderin niteliklerinin tam ve ayrıntılı bir listesini vermese de, eserlerinin bağlamından bu özelliklerin irade, kararlılık, hedeflerin netliği, liderlik becerileri, yeteneği içerdiği anlaşılmaktadır. İnsanları “tutuşturmak”, takipçilerin coşkusunu uyandırmak ve azim ve sebatla, takipçilere güvenmek, onları manipüle etmek, hedeflere ulaşmak.

Weber, tüm bu inşaatın temelinde madenin ne kadar korkunç bir güç oluşturduğundan şüphelenmedi. Bürokratik sistemin, ortaya çıktığı gibi, dikkate değer bir özelliği var - "çalışan sayısı ve iş miktarı tamamen ilgisiz."

Bununla birlikte, aynı zamanda Avantajları da vardır - doğruluk, hız, belirsizlik, bağımlılık, sürtünmenin azaltılması, maliyetler, malzeme ve insan kaynakları, güç hiyerarşisi, kontrol.

Tüm araştırmalar sonucunda dört ilkeye dayalı klasik bir örgütlenme modeli oluşturulmuştur:

net bir işlevsel iş bölümü;

"skaler zincir" boyunca komutların ve emirlerin yukarıdan aşağıya iletilmesi;

yöneticinin birliği;

"Kontrol aralığı" ile uyumluluk.

Bir organizasyon inşa etmenin yukarıdaki ilkelerinin tümü bugün için geçerlidir.

kullanılmış literatür listesi

1. Yönetim: Proc. 351300 Ticaret ve 061500 Pazarlama / Ed. V.V. Lukashevich, N.I. Astakhova. - E.: UNITI-DANA, 2005 - 255'ler. - ("Yüksek mesleki eğitim: Yönetim" dizisi).

2. Yönetimin temelleri: Proc. üniversiteler için / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova ve diğerleri; Ed. D.D. Vachugova. - 2. baskı. revize ve ek - E.: Lise, 2003. - 376 s.: hasta.

3. Organizasyon yönetimi: ders kitabı / ed. AG Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. -- 2. baskı, gözden geçirilmiş. ve ek -- M.: INFRA-N, 1998;

4. Yönetim, 3. baskı. İŞLETİM SİSTEMİ. Vikhansky, A.I. Naumov. E.: 2002;

5. A.T. Zub, S.G. Smirnov. Yönetimde liderlik. Yayıncı: Sunday, CJSC "Baskı - Atelier", Moskova / 1999

6. "Rusya'da ve Yurtdışında Yönetim", 5 "2002. "Kurumsal personel yönetimi sorununa yaklaşımların gelişimi." Gutgaru R.D.

İdari (klasik) yönetim okulu

İdari veya klasik okul

Bireysel üretim operasyonlarını inceleyen bilimsel yönetim okulunun aksine, organizasyonu bir bütün olarak iyileştirme konularını ele alır. Birçok yönden, bu fark, okul geliştiricilerinin kişiliği tarafından belirlendi. Taylor iş hayatına işçi olarak başladı. Henri Fayol (Fayol H . ), adı idari yönetim okulunun ortaya çıkmasıyla ilişkili olan ve yönetimin babası olarak adlandırılan büyük bir kömür madenciliği şirketine liderlik etti. İdari (klasik) okulun amacı, evrensel yönetişim ilkeleri yaratmaktı.

Pratik olarak, yönetimin tüm bilimsel yönleri, genel yönetim ilkelerinin geliştirilmesiyle meşguldü. Bununla birlikte, idari (klasik) yönetim okulunun yönetim ilkelerinin geliştirilmesi en yaygın şekilde kullanılmıştır. Henri Fayol tarafından formüle edilen 14 yönetim ilkesi aşağıdaki içeriğe sahiptir:

1. İş bölümü - emeğin verimli kullanımı için gerekli işin uzmanlaşması. 2. Yetki ve sorumluluk - her işçiye, yapılan işten sorumlu olmaya yetecek kadar yetki verilmelidir. 3. Disiplin - işçiler, yönetimle aralarındaki anlaşmanın şartlarına uymalı, yöneticiler, düzeni ihlal edenlere adil yaptırımlar uygulamalıdır. 4. Komuta birliği - çalışan bir emir alır ve yalnızca bir amirine rapor verir. 5. Eylem birliği - aynı amaca sahip tüm eylemler gruplar halinde birleştirilmeli ve tek bir plana göre gerçekleştirilmelidir. 6. Çıkarların tabi kılınması - kuruluşun çıkarları, bireysel çalışanların çıkarlarından önce gelir. 7. Personelin ücreti - çalışanlar tarafından çalışmaları için adil bir ücret alınması.

8. Merkezileşme - kontrol merkezi olan bir organizasyondaki doğal düzen. En iyi sonuçlar, merkezileşme ve ademi merkeziyetçilik arasındaki doğru orantı ile elde edilir. Yetki (güç) sorumlulukla orantılı olarak devredilmelidir. 9. Skaler zincir - tüm siparişlerin iletildiği ve hiyerarşinin tüm seviyeleri ("şefler zinciri") arasında iletişimin gerçekleştirildiği ayrılmaz bir komutlar zinciri. 10. Sipariş - her çalışan ve işyerindeki her çalışan için bir işyeri. 11. Adalet - yerleşik kurallar ve anlaşmalar, skaler zincirin tüm seviyelerinde adil bir şekilde uygulanmalıdır. 12. Personelin istikrarı - çalışanların kuruluşa bağlılıkları üzerine kurulması ve uzun süreli çalışma, yüksek personel devri organizasyonun etkinliğini azalttığı için. 13. Girişim - çalışanların kendilerine verilen yetkiler ve yapılan iş sınırları dahilinde bağımsız işlevler geliştirmeye teşvik edilmesi. 14. Kurumsal ruh - personelin ve organizasyonun çıkarlarının uyumu, çabaların birliğini sağlar (birlikte - güçte).

Bu ilkeler iki ana yönü kapsamaktadır. Bunlardan biri, özellikle organizasyonu bölümlere veya çalışma gruplarına ayırmanın en iyi yolunu belirleyen, organizasyonu yönetmek için rasyonel bir sistemin geliştirilmesiydi. Yönetim okulunun yönetim teorisine ana katkısı, yönetimi planlama ve organizasyon gibi birbiriyle ilişkili birkaç işlevden oluşan evrensel bir süreç olarak kabul etmesidir. Klasik ilkelerin ikinci kategorisi, örgütün yapısı ve işçilerin yönetimiyle ilgiliydi. Bir örnek, bir kişinin yalnızca bir patrondan emir alması ve yalnızca ona itaat etmesi gerektiğine göre komuta birliği ilkesidir.

Bana Bak her hafta yaygın bir yanılgıyı yıkıyor ve onu savunan insanların çoğuna neden bu kadar çekici geldiğini ve sonunda bunun neden doğru olmadığını anlamaya çalışıyor. Yeni sayımızda montaj hattının aslında Henry Ford tarafından icat edilmediğinden bahsediyoruz.

İfade:

Henry Ford, konveyör bandını icat etti.

Henry Ford'un adı, insanlık tarihinde sonsuza kadar yerleşmiştir. Her şeyden önce, aynı adı taşıyan marka sayesinde: Ford, gerçekten başardığı kitleler için ucuz, uygun fiyatlı bir araba yapma arzusuyla ünlüydü. Ayrıca soyadı, ekonomik terim "Fordizm" şeklinde tarihe geçti. Fordizmin özü, montaj hattının yardımıyla mümkün olan yeni hat içi üretim organizasyonundadır. Böylece tarih, konveyörün kendisini Ford'un icatları arasında sıraladı.

Neden değil:

Ford konveyörü icat etmedi, önce hat içi üretimi organize etti.

Bundan önce, Ford ilk arabasını zaten monte etmişti, ancak o zamanın tüm otomobil üreticileri gibi bunu elle yaptı. Bu yüzden araba bir mal parçasıydı ve son derece pahalıydı ve ulaşımın onarımı teknik bir bilmeceye dönüştü. Otomotiv endüstrisinin tek tip standartlar altına alınması gerekiyordu.

Konveyör üretimine yönelik ilk adım, modern anlamda konveyörün mucidi olarak adlandırılabilecek Ransom Olds tarafından kurulan Oldsmobile firmasında 1901 yılında ortaya çıkan montaj hattı oldu. Gelecekteki arabanın parçaları ve tertibatları, bir çalışma noktasından diğerine özel arabalarda taşındı. Konveyörün prototipi, otomobil üretimini yılda 400'den 5.000 birime çıkardı. Henry Ford, Olds'un icadının potansiyelini anladı ve geliştirilen sistemi uyarlayarak ve iyileştirerek tüm kaynakları bunun etrafından dolaşmak için kullandı.

1903 yılında, akarsu üretim teknolojisini inceleyen Ford, yerçekimi etkisi altında hareket eden hayvan leşlerinin bölücülerin bıçaklarının altına nasıl düştüğünü gözlemlediği işletmeyi ziyaret etti. Ford, konveyöre bant ekleyerek fabrikalarına gelişmiş teknolojiyi tanıttı. Böylece arabalarını ekonomik hale getirme fikrine kafayı takan Ford, kendisinden önce edindiği tecrübeyi başarıyla kullandı. Sonuç olarak, Ford Model T yaklaşık 400 dolara mal oldu ve 2 saatten daha kısa sürede inşa edildi. Bu, Henry Ford'u bir milyoner ve 20. yüzyılın tanınmış bir mühendislik dehası yaptı - ancak konveyörün kendisini icat etmedi.

İnsan İlişkileri Okulu "İnsan İlişkileri" Okulu (1930'lar-1950'ler)

Bu okul kişiye odaklandı: başkalarıyla nasıl etkileşime girdiğine, diğerlerine nasıl tepki verdiğine. farklı tür ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik durumlardır. "İnsan ilişkileri" okulu, organizasyon modelleriyle ilgilenen klasik davranıştan ne kadar farklı olduğu, insan davranışı modelleri oluşturmaya çalıştı.

Yönetim teorisindeki bu bilimsel yön, bilimsel yönetim okulunun temsilcilerinin inandığı gibi, emek düzenlemesinin ve yüksek ücretlerin emek verimliliğinde mutlaka bir artışa yol açmadığı keşfedildikten sonra ortaya çıktı.

1940-1960'larda "insan ilişkileri" okulunun gelişimine önemli bir katkı yapıldı. Motivasyon teorileri, özellikle hiyerarşik ihtiyaçlar teorisi (A. Maslow) ve iş tatminine veya tatminsizliğe bağlı olarak motivasyon teorisi (F. Herzberg) geliştiren davranış bilimciler (İngilizce davranış - davranıştan).

Elton Mayo(1880-1949), bir kişinin bir organizasyondaki davranışının ve çalışmalarının sonuçlarının tamamen bu kişinin içinde bulunduğu sosyal koşullara bağlı olduğunu kanıtlayan "Hawthorne Deneyi" ni gerçekleştiren "insan ilişkileri" ekolünün kurucusudur. örgüt ve işçiler arasında ve işçiler ve yöneticiler arasında gelişen ilişki hakkında.

Hawthorne deneyi aşağıdaki sonuçlara yol açtı:

sosyal davranış normları emek verimliliğini etkiler;

sosyal teşviklerin kuruluş üyelerinin davranışları üzerinde önemli bir etkisi vardır; bu nedenle, deney sırasında, sosyal teşviklerin ekonomik teşviklerin etkisini tamamen bloke ettiği durumlar kaydedildi;

grup davranış faktörleri kişisel olanlara baskındır;

Gayri resmi liderlik, tüm grubun faaliyetleri için önemlidir.

Çalışanların zaman zaman çalışma grubundaki meslektaşlarının baskısına, yönetimin arzularından veya parasal teşviklerden çok daha güçlü tepki verdiği ortaya çıktı. Motivasyonları sadece ekonomik faktörlere değil, aynı zamanda paranın ancak kısmen ve dolaylı olarak karşılayabileceği çeşitli ihtiyaçlara da dayanıyordu. Bu, bir yönetici astlarıyla ilgilenirse, memnuniyet düzeylerinin artacağı ve bunun da emek verimliliğinde bir artışa yol açacağı anlamına gelir.

"İnsan ilişkileri" okulu, yönetimi, işin diğer insanların yardımıyla yapılmasını sağlamak ve doğrudan denetçilerin etkili çalışma yöntemlerini kullanarak insan ilişkilerinin yönetilmesi, çalışanlarla istişarelerde bulunulması ve onlara işyerinde iletişim kurma fırsatı verilmesi olarak tanımlamaktadır. .

Mayo, bir kuruluşun üretkenliğinin yalnızca çalışma koşullarına, maddi teşviklerin ve yönetimin mevcudiyetine değil, aynı zamanda çalışma ortamındaki sosyal ve psikolojik iklime de bağlı olduğu sonucuna vardı. "İnsan ilişkileri" ekolünün kurucuları, yöneticilerin küçük informal gruplarda gelişen ilişkileri belirlemelerini, liderlerini belirlemelerini ve daha sonra bu grupların özelliklerini (psikolojik ve sosyal) kullanarak kişilerarası ilişkiler kurmalarını ve çalışanların memnuniyetlerini artırmalarını tavsiye ettiler. onların işleri.

"İnsan ilişkileri" okulunun ana hükümleri şunlardır:

emek kolektifi özel bir sosyal gruptur;

kişilerarası ilişkiler, her çalışanın verimliliğinin ve potansiyelinin büyümesinde bir faktör olarak hareket eder;

katı bir tabi olma hiyerarşisi, insanın doğası ve özgürlüğü ile bağdaşmaz;

Liderler, organizasyon tarafından üretilen ürünlerden çok insanlara odaklanmalıdır.

Ana kitabı The Social Problems of Industrial Culture'da Mayo, teorisini uygulamaya koymanın sonucunun astlarının prestijini ve sadakatini artıracağını savundu. Ona göre, çalışanların ihtiyaçlarını tam olarak karşılayarak organizasyonda istenilen hedeflere ulaşmak oldukça gerçekçidir. Bu nedenle yönetici seçiminde ustabaşından başlayarak iletişim sanatı en önemli kriter haline gelmelidir.

"İnsan ilişkileri" ekolünün temsilcileri, klasik ekolün bazı ifadelerine katılmadıklarını ifade ettiler. Böylece, tam işbölümü, emeğin içeriğinin kendisinin yoksullaşmasına yol açar; sadece “yukarıdan aşağıya” güç hiyerarşisi etkili değildir. Bu nedenle, Mayo ve meslektaşları, organizasyonda daha etkili iletişim ve fikirlerin anlaşılmasını sağlayacak, organizasyonun genel politikasının daha iyi algılanmasını sağlayacak ve daha etkin bir şekilde uygulanmasını sağlayacak bir üretim yönetimi komisyonu oluşturulmasını önerdiler.

Sorumluluk devri "insan" iki yönlü bir süreç olarak kabul edildi: aşağıdan, yönetim ve faaliyetlerin koordinasyonu işlevleri ve yukarıdan - üretim işlevleri çerçevesinde karar verme hakkı devredildi.

Mayo ve destekçileri çalışmalarında psikoloji ve sosyoloji yöntemlerini kullandılar; bu nedenle, personel işe alırken testleri ve özel görüşme biçimlerini ilk kullananlar onlardı. "İnsan ilişkileri" yönetim okulu, psikolojiyi insan ruhu ve onun çalışma etkinliği arasındaki ilişkiye ilişkin verilerle zenginleştirdi.

İnsan İlişkileri Okulu Kurucuları: Mary Parker Follet (1868-1933), Elton Mayo (1880-1949), Douglas McGregor (1906-1964) ve davranış bilimleri okulları: Jacob L. Moreno, Kurt Lewin (1890-1947), Abraham Maslow (Maslow, 1908 - 1970).

İnsan İlişkileri Okulu (1930-1950) ve Davranış Bilimleri (1930 - günümüz). 1930'ların başında, Amerika Birleşik Devletleri'nde ön koşullar oluşmaya başladı ve bu daha sonra yönetimde niteliksel olarak farklı bir duruma yol açtı. Kapsamlı yönetim yöntemlerinden yoğun yönetim yöntemlerine geçiş bağlamında, insan faktörüne daha duyarlı yeni yönetim biçimleri arayışına ihtiyaç duyulmaktadır. Otuzlu yılların başında, insan ilişkileri okulunun ortaya çıkmasıyla işaretlenmiş, yönetim alanında belirli bir atılım yapıldı. Psikoloji ve sosyolojinin (insan davranışı bilimleri) başarılarına dayanır.

Bu okulun araştırmacıları, yönetim çalışanları için daha fazla ilgi gösterirse, çalışanlar arasındaki memnuniyet düzeyinin arttığı ve bunun da doğal olarak verimliliğin artmasına yol açtığı gerçeğinden yola çıktılar.

Bu okulun taraftarlarının amacı, sistemi sosyo-psikolojik faktörlerden etkileyerek yönetmeye çalışmaktı. İnsan İlişkileri Okulu, yönetimin her organizasyonu bir sosyal sistem olarak görme girişimiydi.

Bu okulun kurucusu Elton Mayo, örgütün tek bir amacı olduğuna inanıyordu. sosyal yapı. Ve yönetimin görevi, organizasyonun üyeleri arasındaki resmi bağımlılıklara ek olarak, performansı güçlü bir şekilde etkileyen verimli gayri resmi bağlar geliştirmektir. Böylece, resmi organizasyon, organizasyonun etkin işleyişinin gerekli ve temel bir bileşeni olarak kabul edilen gayri resmi bir yapı ile tamamlanacaktır.

Organizasyon, su altı kısmında yer alan bir buzdağına benzetilmiştir. çeşitli unsurlar gayri resmi sistem ve en üstte - organizasyonun resmi yönleri. Bu, bu sistemin organizasyondaki resmi olarak kurulmuş ilişkiler üzerindeki önceliğini, organizasyondaki sosyo-psikolojik özelliklerin daha derin bir tanımlayıcı doğasını vurgular.

Mayo ve takipçilerinin enformel yapının analizindeki başarısı, örgütsel analizin sınırlarını iş yapısının ötesine genişletme ihtiyacının kanıtıydı. Kabuskin N.I. Yönetimin temelleri: hesap. ödenek. - M.: Yeni bilgi, 2002.

Ch. Barnard, yönetim biliminde yeni bir akımın temellerini attı. İlk çalışmalarını işbirliği sorunlarına adadı. insan aktivitesi. Barnard, bireyin ayrı bir varlık olduğu teorik bir işbirliği sistemleri modeli oluşturmaya başladı. Ancak her birey diğer insanlarla işbirliği ve ilişkiler dışında tek başına hareket etmez. Örgütler işbirlikçi iken bireyler benzersiz, bağımsız ve ayrıdır. Bağımsız bireyler olarak, insanlar şu veya bu kooperatif sistemine girmeyi veya girmemeyi seçebilirler.

İşbirliğinin korunması iki koşula bağlıdır: etkinliğine ve doğal verimliliğine. Verimlilik, işbirlikçi bir hedefe ulaşılmasını karakterize eder ve doğası gereği sosyaldir, verimlilik ise bireysel güdülerin tatminini ifade eder ve doğası gereği kişiseldir. Yöneticinin işlevi, organizasyonun işbirlikçi ve bireysel bileşenlerinin tam olarak örtüşmesini sağlamaktır.

Barnard ayrıca, bireylerin resmi kuruluşların genişlemesine karşı bir tür kendini savunması olarak gördüğü gayri resmi kuruluşların doğasını da inceledi: " Gayri resmi organizasyon oldukça belirsiz ve neredeyse yapısızdır. Başlıca işlevleri arasında şunlar yer alır: iletişim; uyumu korumak; kişisel kimlik, öz saygı, seçim bağımsızlığı duygusunu güçlendirmek.

Barnard, "bireyin her zaman stratejik faktör olduğuna" inanıyordu. Sosyal örgütlerin enerjisini oluşturan insanların çabalarıdır, ancak yalnızca teşviklerle harekete geçerler.

Barnard'a göre, kooperatif sistemlerinde merkezi rol, işlevleri karmaşık bir karar verme sanatının geliştirilmesini, organizasyon şeması ve yönetim personelinin yapısı da dahil olmak üzere iletişim sistemi aracılığıyla düşünmeyi içeren yöneticilere aittir.

Davranış bilimleri okulunun araştırmacıları ilk kez insan güdülerinin ve ihtiyaçlarının iş faaliyetindeki rolünün bilimsel bir kanıtını verdiler. Motifleri, insanların işe karşı tutumlarının ana göstergesi olarak gördüler. Motiflerin yapısı, emeğin içsel bir özelliği olarak hareket eder. Olumlu motivasyon* işin başarısındaki ana faktördür. Yönetim teorisinde, motivasyon çalışması özel bir yöndür. A. Maslow, F. Herzberg, Douglas McGregor bu alana önemli katkılarda bulunmuştur.

Abraham Maslow, ihtiyaçlar piramidi olarak bilinen bir ihtiyaç teorisi geliştirdi. Maslow'un öğretilerine göre, bir kişinin hiyerarşik olarak yerleştirilmiş ihtiyaçlardan oluşan karmaşık bir yapısı vardır ve buna göre yönetim, çalışanın ihtiyaçlarının belirlenmesi ve uygun motivasyon yöntemlerinin kullanılması temelinde gerçekleştirilmelidir.

GİRİŞ

Sayfa 2

1. İNSAN İLİŞKİLERİ YÜKSEKOKULU

1.2 Elton Mayo tarafından yapılan araştırma.

2. DAVRANIŞ BİLİMLERİ YÜKSEKOKULU

2.1 Chester Barnard'ın teorisi.

3.1 Abraham Maslow'un Teorisi.

4. MOTİVASYON SÜREÇ TEORİSİ

4.2.Adalet teorisi.

5. MODERN YÖNETİM KAVRAMLARI İNSAN KAYNAKLARIYLA.

ÇÖZÜM

REFERANSLAR

GİRİŞ

1920'lerin ve 1930'ların başında, yirmi yıl sonra yönetimde niteliksel olarak farklı bir duruma yol açan ön koşullar oluşmaya başladı.

O yıllarda başlayan kapsamlı yönetim yöntemlerinden yoğun yönetim yöntemlerine geçiş bağlamında, daha belirgin bir sosyolojik ve psikolojik önyargı ile karakterize edilen yeni yönetim biçimlerinin araştırılmasına ihtiyaç vardı. Bu yöntemlerin amacı, bilimsel yönetim teorilerinin ve bürokratik modellerin doğasında var olan duyarsızlaştırılmış endüstriyel ilişkileri ortadan kaldırmak ve onların yerine işçi ve işveren arasındaki işbirliği kavramını getirmekti. Üretim sürecinin bilimsel kontrolü, elde etmek için tanıtıldı. ekonomik görevler işletmelerin rasyonel ve etkili yöntemler. Ancak, girişimciler ve işçiler arasındaki kişilerarası ilişkiler alanında benzer bir şey gözlemlenmedi.

“İnsan faktörü” olan emek motivasyonu sorunları 1930'larda yönetim teorisyenleri tarafından ele alındı. Bazılarına göre, endüstriyel üretimin rasyonelleşmesi büyük ölçüde gelişmeye bağlıdır. sosyal organizasyon işletmelerle sınırlı olmayan maddi unsurlar ancak çalışanların etik normlarına ve psikolojisine kadar uzanır. Bu dönemde idari yapıların ölçeğinin seri üretim ve dağıtım ekonomisinin ihtiyaçları ile uyumlu hale getirilmesine ihtiyaç vardı. Maddi kaynakların kullanımında rasyonelleşme ve üretim süreçlerinin bilimsel yönetimi bir dereceye kadar onu tatmin etmeyi mümkün kıldı. Eşi görülmemiş bir büyüme dönemi başladı ekonomik verimüretme. Bununla birlikte, eğer endüstriyel uygarlık gelecekte hayatta kalacaksa, insan davranışının daha çok insan davranışı tarafından motive edilmediği gerçeğine dayanarak, iş organizasyonunda insan motivasyonu ve insan davranışının rolüne dair yeni bir anlayış geliştirmesi gerektiği kısa sürede fark edildi. mantık veya gerçekler, ancak duygularla.

1. İNSAN İLİŞKİLERİ YÜKSEKOKULU

İki bilim adamı, Mary Parker Follett ve Elton Mayo, yönetimde insan ilişkileri okulunun gelişiminde en büyük otoriteler olarak adlandırılabilir. Yönetimi "başkalarının yardımıyla iş yapmak" olarak ilk tanımlayan kişi Mary Parker Follett'ti.

Daha sonra "insan ilişkileri okulu" olarak adlandırılan endüstride yeni yönetim biçimleri ve yöntemlerinin tanıtılması hareketinin lideri Amerikalı sosyolog ve psikolog Elton Mayo (1880 - 1949) idi. Eski yönetim yöntemlerinin, işbirliğini teşvik etmeyi değil, maddi verimliliği sağlamayı amaçladığına inanıyordu. "İnsan ilişkileri" okulu, her endüstriyel organizasyonu belirli bir "sosyal sistem" olarak görmek için yeni bir yönetim arzusunun gerçekleşmesiydi; bu, yönetim düşüncesinin şüphesiz bir başarısıydı. Bu, üretim verimliliğinin tamamen teknolojik yönünün yanı sıra ekonomik gelir konularının, endüstriyel organizasyonun bu yönlerinin endüstrinin insani, sosyal faktörü ile ilişkisinin prizması aracılığıyla ele alınması gerektiği gerçeğiyle ilgiliydi. Doğal olarak, her işçinin, gelişmiş bir ekonomide makul bir ölçüde tatmin edilmesi nispeten kolay olan belirli fizyolojik ve maddi ihtiyaçları vardır. Burada, bir kişinin sosyal ihtiyaçlarının - iletişim, kendini gerçekleştirme, tanınma - olduğu gerçeğini hesaba katmak daha önemlidir ve bunları tatmin etmek çok daha zordur.

Elton Mayo'nun ünlü deneyleri, özellikle de Hawthorne'daki Western Electric tesisinde gerçekleştirilenler, kontrol teorisinde yeni bir yön açtı. E. Mayo, iyi tasarlanmış iş operasyonlarının ve iyi ücretlerin her zaman emek üretkenliğine yol açmadığını buldu. İnsanlar arasındaki etkileşim sırasında ortaya çıkan güçler, liderin çabalarını aşabilir ve çoğu zaman aşabilir. Bazen çalışanlar, yönetimin arzularından ve finansal teşviklerden çok akran baskısına çok daha güçlü tepki verdiler. Abraham Maslow ve diğer psikologlar tarafından yapılan daha yakın tarihli araştırmalar, bu fenomenin nedenlerini anlamaya yardımcı oldu. A. Maslow, insanların eylemlerinin güdülerinin, bilimsel yönetim okulunun destekçileri ve takipçilerinin inandığı gibi, esas olarak ekonomik olmayan güçler ve yalnızca kısmen ve dolaylı olarak para yardımı ile karşılanabilecek çeşitli ihtiyaçlar olduğunu öne sürüyor.

Bu bulgulara dayalı olarak araştırmacılar psikolojik okul Yönetim çalışanlarına daha fazla özen gösterirse, çalışan memnuniyeti seviyesinin artması gerektiğine ve bunun da verimlilik artışına yol açacağına inanılıyordu. Doğrudan üstlerin daha etkili eylemleri, çalışanlarla istişare ve onlara daha fazlasını sağlama dahil olmak üzere insan ilişkileri yönetimi tekniklerinin kullanılmasını önerdiler. fırsatlar iş yerinde iletişim.

1.1 Mary P. Follett tarafından Araştırma

Mary P. Follett (1868-1933) küçük gruplar halinde sosyal ilişkiler okudu. Görüşlerini, bazıları ancak ölümünden sonra yayınlanan kitaplarda dile getirdi: Creative Experience (1924), Energetic Administration (1941), Freedom and Subordination (1949). Onun bakış açısına göre, emek kolektiflerindeki çatışma her zaman yıkıcı değildir; bazı koşullarda yapıcı olabilir. Bir kişinin diğerine tabi olması olarak alınan güç, insan duygularını rahatsız eder ve etkin bir endüstriyel organizasyonun temeli olamaz. Demokrasi, herkesi kullanan ve bireysel bireylerin kusurlarını toplum yaşamında dokuyan şeylerle telafi eden devasa güçtür. Liderlik, hükmetmeye alışmış birinin kaderi değildir; Liderler sadece doğuştan değil, aynı zamanda uygun eğitimle de yapılır. Gerçek bir lider sadece gelecekteki durumu tahmin etmekle kalmamalı, aynı zamanda onu yaratmalıdır. "Meslek Olarak Yönetim" (1925) makalesinde, artan yönetim ihtiyacında aşağıdaki faktörleri belirledi:

Etkin yönetim, operasyonun yerini alır doğal Kaynaklar günleri sayılı;

· Yönetim – yoğun rekabet;

işgücü kaynaklarının eksikliği;

daha geniş bir insan ilişkileri etiği kavramı; Etkin bir şekilde yürütülmesi için bir sorumluluk duygusuyla birlikte, bir kamu hizmeti olarak iş konusunda artan bir farkındalık.

Başlangıçta, çalışmalarında "insan ilişkileri" teorisyenleri şu tartışmaya bağlı kalırlar: sanayi öncesi bir toplumda, bir kişi yerini, geleceğini biliyordu ve sosyal dayanışma onda hüküm sürdü; aile ve akrabalık ilişkileri temelinde ortaya çıkan ataerkil sistem, kişiye işte ve bir dereceye kadar kamusal yaşam. Fabrika sistemi ve beraberindeki bireysel izolasyon süreci, bireyi doğal yapısından kopararak eski toplumsal dayanışmayı yıktı. sosyal temel. Her şeyden önce, sosyal ilişkilerin doğasının kişiselleştirilmiş bağımlılıklardan resmi olarak kişisel olmayan bağımlılıklara kaydığı büyük ölçekli organizasyonların büyümesi nedeniyle. Sonuç olarak, insanların bütünlüğünü ve maksatlılığını uzun süre ve hatasız sağlayan geleneksel bağlar ve türbelerle birlikte unutulmaya yüz tutmuş, insanların bireysel kimliklerini yitirmiş, manevi değerlerden yoksun, köksüz bir yaşam biçimi oluştu. insan varlığı. Yaygın toplumsal anonimlik, nihayetinde hem insanların kişisel yaşamlarının bozulmasına hem de üretim ekiplerinin düzensizleşmesine yol açtı; bu, bir değersizlik duygusu, onarılamaz bir kayıp duygusu ve endüstriyel uygarlığın başarılarıyla ilgili derin bir hayal kırıklığı içinde açıkça ortaya çıktı. İşletmelerde sosyal iklimin bozulması, faaliyetlerinin ekonomik performansı üzerinde olumsuz etki yaratmıştır. Bütün bunlar girişimciler ve yöneticiler arasında alarma neden oldu.

1.2 Elton Mayo araştırması.

E. Mayo'ya göre, herhangi bir emek örgütü, ana tezleri aşağıdaki gibi olan tek ve entegre bir sosyal yapıya sahiptir:

insanlar esas olarak sosyal ihtiyaçlar tarafından motive edilirler ve diğer insanlarla olan ilişkileri aracılığıyla kendi bireyselliklerini hissederler;

Sanayi devriminin ve emek sürecinin rasyonelleşmesinin bir sonucu olarak, bu tür çalışma çekiciliğini büyük ölçüde yitirmiştir, bu nedenle bir kişi sosyal ilişkilerde doyum aramalıdır;

insanlar, liderlikten kaynaklanan güdüler ve kontrol önlemlerinden çok, kendilerine eşit bir grup insanın sosyal etkisine daha duyarlıdır;

Lider, astlarının sosyal ihtiyaçlarını ve anlaşılma isteklerini karşılayabiliyorsa, çalışan liderin emirlerine cevap verir.

Bu aşamada yönetimin görevi, bürokratik yönetim modelinin çalışmasında önemi ortaya çıkan kuruluşların üyeleri arasındaki resmi bağımlılıklara ek olarak verimli gayri resmi temaslar geliştirmekti. E. Mayo ve işbirlikçileri tarafından yapılan deneylerin gösterdiği gibi, insanların ortak üretim faaliyetlerinin sonuçları üzerinde çok önemli bir etkiye sahiptirler. Western Electric Company'ye ait olan ve 12 yıl süren (1924 - 1936) Hawthorne fabrikasının (Illinois) keşfi, üretim sürecinin yapısında, üyeleri arasındaki ilişkinin bir ilişkisi olan gayri resmi bir grup olgusunu ortaya çıkardı. emeğin ritmi ve üretkenliği üzerinde somut bir etki. Örneğin, grubun kendi yeteneklerini geliştirme arzusunun doğasında olduğu ortaya çıktı. kendi kuralları, değerler ve pozisyonlar, ekibin bireysel üyelerinin emek sürecindeki davranışları üzerinde katı sosyal kontrol sağlamak. Araştırmalar ayrıca, resmi olmayan grupların, organizasyonun resmi yapısı tarafından oluşturulan davranışsal çerçeveyi aşan, doğal olarak oluşturulmuş sosyal oluşumlar olduğunu göstermiştir. E. Mayo'ya göre, gruptaki işbirliği faktörü, yönetimin kendisi için önemi ile karşılaştırılabilir, son derece önemli bir durumdur. Başka bir deyişle, üretim sürecindeki enformel ilişkiler, yönetimin emirlerini boykot edebilen veya kurulumlarının uygulanmasına katkıda bulunabilen önemli bir örgütsel güç olarak kabul edildi. Bu nedenle informal ilişkiler asla şansa bırakılmamalı, çalışanlar ve yönetim arasındaki işbirliği temelinde yönetilmelidir.

2.2 Douglas McGregor Teorisi.

"İnsan kaynakları" teorisinin bir diğer önde gelen temsilcisi Douglas McGregor'du (1906-1964). 1960'da yayınlanan The Human Side of the Enterprise'da şunları yazdı: "Yönetim yeteneklerimizi ancak kontrolün, koşullara seçici adaptasyondan ibaret olduğunu kabul edersek geliştirebiliriz. insan doğası ve bir kişiyi arzularımıza tabi kılma girişimlerinde değil. Bu tür bir kontrol kurma girişimleri başarısız olursa, bunun nedeni, kural olarak, uygun olmayan araçların seçiminde yatmaktadır. D. McGregor, yöneticilerin oluşumunun, yönetimin kendi kendini geliştirmesinde yönetimin resmi çabalarının sonucunun sadece küçük bir parçası olduğu görüşünü dile getirdi. Bu, çok daha büyük ölçüde, yönetimin görevlerinin doğasına, tüm politikalarına ve uygulamalarına ilişkin farkındalığının sonucudur. Bu nedenle, yönetimin gelişimini yalnızca yönetim programlarının resmi işleyişi açısından incelemeye çalışanlar yanlış yola saparlar. Mevcut koşullar altında, diye devam etti D. McGregor, iyi eğitimli yöneticilerden bile pratik geri dönüş azdır. Yeteneği nasıl etkin bir şekilde kullanacağımızı, insan gelişimine elverişli bir organizasyonel iklimin nasıl oluşturulacağını henüz öğrenmedik ve genel olarak insan kaynaklarının temsil ettiği potansiyel hakkında doğru bir anlayıştan uzağız.

D. McGregor'un bakış açısından, tarih boyunca, organizasyonlardaki insanların davranışlarını kontrol etme araçlarıyla ilgili olarak iki ana dönüş ayırt edilebilir. İlki, fiziksel şiddet kullanımından resmi güce güvenmeye geçişi içeriyordu. Bu süreç yüzyıllar sürdü. İkinci dönüş, başlangıcı uzak geçmişte olmasına rağmen, en azından geçen yüzyılda gerçekleşir; resmi güçten liderliğe geçiştir. Ancak bugün bile bu süreç tamamlanmış olmaktan uzaktır. Bu nedenle, örneğin, siyasette otoriterlik şüphelidir ve yalnızca güce güvenmenin çözdüğünden daha fazla sorun yarattığı gerçeği genel olarak kabul edilir. Yöneticinin ekipmanındaki tek silah güçse, hedeflerine başarılı bir şekilde ulaşma umudu yoktur, ancak bu silahı atmak zorunda olduğu hiç de izlenmiyor, diye devam ediyor D. McGregor. Belirlenen hedeflere ulaşmak için başka hiçbir şeyin uygun olmadığı zamanlar gelir ve sonra bu silaha başvurur.

Liderlik belirli bir sosyal tutumdur. En az dört değişken içermelidir:

· Liderin özellikleri;

· Takipçilerinin konumları, ihtiyaçları ve diğer özellikleri;

· Kuruluşun amacı, yapısı, gerçekleştirilecek görevlerin doğası gibi özellikleri;

· Sosyal, ekonomik ve politik ortam.

D. McGregor, konseptini geleneksel olarak onları "X" ve "Y" sembolleriyle belirleyerek bir teoriler ikiliğine dayandırdı. Bunlardan ilki, sosyal yönetimin sorunlarına ilişkin geleneksel görüşe karşılık geldi, ikincisi, yeni bir yönetim türünün temeli olarak gördüğü yönetim sürecine bireysel ve örgütsel hedeflerin entegrasyonu için ön koşulları yorumladı. "X" teorisinin ana hükümleri:

· Sıradan bir insanda çalışmak için içsel isteksizlik vardır ve herhangi bir şekilde bundan kaçınmaya çalışır;

· Bu nedenle, insanların büyük çoğunluğu, onları örgütün amaçlarına ulaşmak için uygun çabalara teşvik etmek için zorlanmalı ve yönlendirilmelidir;

· Sıradan bir insan kontrol edilmeyi tercih eder, sorumluluktan kaçınmaya çalışır;

Sadece çok küçük hırsları var ve çoğunlukla korunmaya ihtiyacı var.

Aslında McGregor'un savunduğu "Y" teorisinin önkoşulları tam tersidir:

· Çalışmadaki fiziksel ve entelektüel güçlerin harcamaları, bir oyunda ve hatta dinlenmede olduğu gibi doğaldır;

· Örgütsel hedeflere ulaşmanın tek yolu dış kontrol veya ceza tehdidi değildir;

Kişi, kendisine emanet edilen görevlerin öz yönetimini ve öz kontrolünü uygular;

· Ücretlendirme, istenen hedeflere ulaşmanın ayrılmaz bir işlevi olmalıdır;

· Sıradan bir insan, uygun koşullar altında, yalnızca sorumluluk almayı değil, aynı zamanda onu aramayı da öğrenir;

· Örgütsel sorunları çözmede nispeten yüksek derecede hayal gücü, özgünlük ve yaratıcılık gösterme yeteneği insanlar arasında daha yaygın hale geliyor;

· Endüstriyel yaşamın mevcut koşullarında, ortalama insanın entelektüel kapasitelerinden yalnızca kısmen yararlanılmaktadır.

"X" teorisinin eksenini oluşturan temel ilke, yani yönetime geleneksel yaklaşım, gücün doğrudan uygulanması yoluyla yönlendirmek ve kontrol etmektir ve bir kişi yalnızca güç etkisinin atıl bir nesnesidir. Aksine, Y teorisinin temel taşı entegrasyondur, yani kuruluşun ticari başarısının teşvik edilmesi yoluyla kuruluş üyelerinin bireysel hedeflerine ulaşabilecekleri koşulların yaratılmasıdır.

Davranış bilimi okulunun başarısı, ana içeriği, insan teorisinin karakteristiği gibi, ahlaki bileşeni ve organizasyondaki kişisel memnuniyet derecesini artırmakla sınırlı olmayan insan kaynakları yönetimi kavramının temelini oluşturdu. ilişkiler. Bir organizasyonun insan kaynakları yönetiminin amacı, karar verme sürecini ve kontrolün etkinliğini iyileştirmektir. İnsan ilişkileri teorisine özgü yaklaşımların uygulanmasında, yönetici bilgi paylaştıysa, astlarla istişarede bulunduysa ve yalnızca çalışma koşullarından iş memnuniyetini artırmak ve işletmedeki ahlaki iklimi artırmanın ana yolu olarak iyileştirmek için özyönetimi teşvik ederse. verimlilik, daha sonra insan kaynaklarının kullanımı doktrininde, yönetici astlarının ve yönetim sürecine katılımına izin verir, çünkü en çok etkili çözümler doğrudan etkilenenler tarafından kabul edilme eğilimindedir.

İnsan kaynakları yönetimi kavramı, işletmedeki ahlaki iklimin yanı sıra çalışanların memnuniyetinin, çalışanların yönetimde suç ortaklığının neden olduğu yaratıcı problem çözmenin ürünü olduğu öncülüne dayanmaktadır. Ancak bu katılım, birincil çalışma grubunun kapsamı ve doğrudan yetki alanına giren konularla sınırlıdır.

3.1 Abraham Maslow'un Teorisi.

Abraham Maslow, çalışma liderlerinin insan ihtiyaçlarının karmaşıklığını ve motivasyon üzerindeki etkilerini öğrendiği ilk davranışçılardan biriydi. Motivasyon teorisini 40'lı yıllarda yaratan Maslow, insanların birçok farklı ihtiyacı olduğunu fark etti, ancak bu ihtiyaçların beş ana kategoriye ayrılabileceğine de inandı.

Bu fikir, çağdaş Harvard psikoloğu Murray tarafından ayrıntılı olarak detaylandırılmıştır.

1. Fizyolojik ihtiyaçlar hayatta kalmak için gereklidir. Bunlar yiyecek, su, barınma, dinlenme ve cinsel ihtiyaçlardır.

2. Gelecekte güvenlik ve güven ihtiyacı, dış dünyadan gelecek fiziksel ve psikolojik tehlikelerden korunma ihtiyacını ve gelecekte fizyolojik ihtiyaçların karşılanacağına olan güveni içerir. Geleceğe duyulan güven ihtiyacının bir tezahürü, bir sigorta poliçesi satın almak veya iyi emeklilik beklentileri olan güvenli bir iş aramaktır.

3. Bazen ait olma ihtiyaçları olarak da adlandırılan sosyal ihtiyaçlar, bir şeye veya birine ait olma duygusunu, başkaları tarafından kabul edilme hissini, sosyal etkileşim duygularını, şefkat ve destek duygularını içeren bir kavramdır.

4. Saygınlık ihtiyaçları, kendine saygı, kişisel başarı, yeterlilik, başkalarından saygı görme, tanınma ihtiyacını içerir.

5. Kendini ifade etme ihtiyacı - potansiyellerini gerçekleştirme ve bir kişi olarak büyüme ihtiyacı.

Motivasyon ve ihtiyaçlar hiyerarşisi. Maslow'un teorisine göre, tüm bu ihtiyaçlar Şekil 1'de gösterildiği gibi katı bir hiyerarşik yapı içinde düzenlenebilir. Bununla, alt seviyelerin ihtiyaçlarının tatmin gerektirdiğini ve bu nedenle, daha yüksek seviyelerin ihtiyaçları motivasyonu etkilemeye başlamadan önce insan davranışını etkilediğini göstermek istedi. Zamanın her anında, kişi kendisi için daha önemli veya daha güçlü olan ihtiyacı karşılamaya çalışacaktır. Bir sonraki seviye ihtiyaç, insan davranışının en güçlü belirleyicisi olmadan önce, alt seviyedeki ihtiyaç karşılanmalıdır. Psikolog Calvin Hall ve Gardner Lindsay, Maslow'un teorisini yorumlarken şöyle diyor: “En güçlü ve öncelikli ihtiyaçlar karşılandığında, hiyerarşide onları takip eden ihtiyaçlar ortaya çıkar ve tatmin gerektirir. Bu ihtiyaçlar karşılandığında, insan davranışını belirleyen faktörler merdiveninin bir sonraki adımına geçilir.

Şekil 1. Maslow'a göre ihtiyaçlar hiyerarşisi.

Bir kişinin bir kişi olarak gelişmesiyle potansiyelleri genişlediğinden, kendini ifade etme ihtiyacı asla tam olarak karşılanamaz. Bu nedenle, ihtiyaçlar yoluyla davranışı motive etme süreci sonsuzdur.

Aç olan insan önce yiyecek bulmaya çalışacak, ancak yedikten sonra barınak yapmaya çalışacaktır. Konfor ve güvenlik içinde yaşayan bir kişi, önce sosyal ilişkilere duyulan ihtiyaçla harekete geçmeye motive olacak ve daha sonra aktif olarak başkalarından saygı görmeye başlayacaktır. Kişi ancak içsel tatmin ve başkalarından saygı duyduktan sonra, en önemli ihtiyaçları potansiyeline uygun olarak büyümeye başlayacaktır. Ancak durum kökten değişirse, en önemli ihtiyaçlar çarpıcı biçimde değişebilir. Daha yüksek ihtiyaçların hiyerarşide ne kadar hızlı ve güçlü bir şekilde aşağı inebileceğini ve en düşük seviyelerin ihtiyaçlarının ne kadar güçlü olabileceğini - 1975'teki And uçak kazasından kurtulanların davranışını gösterir - hayatta kalmak için, bunlar oldukça önemlidir. normal insanlarölü yoldaşlarını yemek zorunda kaldılar.

İhtiyaçlar hiyerarşisinin bir sonraki, daha yüksek seviyesinin insan davranışını etkilemeye başlaması için, daha düşük bir seviyenin ihtiyacının tamamen karşılanması gerekli değildir. Bu nedenle, hiyerarşik seviyeler ayrık adımlar değildir. Örneğin, insanlar genellikle güvenlik ihtiyaçları sağlanmadan veya fizyolojik ihtiyaçları tamamen karşılanmadan çok önce bir toplulukta yerlerini aramaya başlarlar. Bu tez, her ne kadar orada açlık ve tehlike her zaman mevcut olsa da, Amazon ormanlarının ve Afrika'nın bazı bölgelerinin ilkel kültürleri için ritüellerin ve sosyal ilişkilerin sahip olduğu büyük önemle pekâlâ açıklanabilir.

Başka bir deyişle, şu anda ihtiyaçlardan biri baskın olsa da, bir kişinin faaliyeti sadece onun tarafından teşvik edilmez. Üstelik. Maslow'un notları:

“Şimdiye kadar hiyerarşik ihtiyaç düzeylerinin sabit bir düzeni olduğunu söyledik ama aslında bu hiyerarşi sandığımız kadar “katı” olmaktan çok uzak. Birlikte çalıştığımız insanların çoğunun temel ihtiyaçlarının kabaca belirttiğimiz sırada olduğu doğrudur. Ancak, bir takım istisnalar vardı. Örneğin öz saygının aşktan daha önemli olduğu insanlar var.”

Maslow'un teorisinin yönetimde kullanımı. Maslow'un teorisi, insanların çalışma arzusunun altında yatan şeyin anlaşılmasına son derece önemli bir katkı yaptı. Çeşitli kademelerdeki yöneticiler, insanların motivasyonunun geniş bir yelpazedeki ihtiyaçları tarafından belirlendiğini anlamaya başladılar. Belirli bir kişiyi motive etmek için yönetici, tüm organizasyonun hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunan bir eylem planı aracılığıyla en önemli ihtiyaçlarını karşılamasını sağlamalıdır. Çok uzun zaman önce, yöneticiler astlarını neredeyse sadece ekonomik teşviklerle motive edebiliyorlardı, çünkü insanların davranışları esas olarak daha düşük seviyelerde ihtiyaçları tarafından belirlendi. Bugün durum değişti. Sendika mücadeleleri ve hükümet düzenlemeleri (1970 Çalışan Sağlığı ve Güvenliği Yasası gibi) yoluyla kazanılan daha yüksek ücretler ve sosyal haklar sayesinde, örgütün hiyerarşisinin en altındaki insanlar bile nispeten yüksek seviyelerdedir.Maslow'un hiyerarşisi. Terence Mitchell'in belirttiği gibi:

“Toplumumuzda fizyolojik ihtiyaçlar ve güvenlik ihtiyacı çoğu insan için nispeten küçük bir rol oynamaktadır. Yalnızca gerçekten haklarından mahrum bırakılmış ve nüfusun en yoksul kesimleri, alt seviyelerin bu ihtiyaçları tarafından yönlendirilir. Bu, kontrol sistemleri teorisyenleri için gerekli olan bariz sonucu ima eder. yüksek seviyeler Alt seviyelerin ihtiyaçlarından daha iyi motive edici faktörler olarak hizmet edebilirim. Bu faktör, çalışanların faaliyetlerinin nedenleri hakkında anketler yapan araştırmacılar tarafından onaylanmıştır.

Sonuç olarak, eğer bir liderseniz, hangi aktif ihtiyaçların onları yönlendirdiğine karar vermek için astlarınızı dikkatli bir şekilde gözlemlemeniz gerektiği sonucuna varabiliriz. Bu ihtiyaçlar zamanla değiştiğinden, bir kez işe yarayan motivasyonun her zaman etkili bir şekilde çalışmasını beklemek imkansızdır.

Çok uluslu bir ortamda çalışırken ihtiyaç hiyerarşisi. Uluslararası arenada faaliyet gösteren yöneticiler ve herhangi bir ülkede faaliyet gösteren muadilleri, çalışanların ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik fırsatlar sağlamalıdır. İhtiyaçların göreceli önemi farklı ülkelerde farklı tanımlandığından, uluslararası düzeyde faaliyet gösteren kuruluşların liderlerinin bu farklılıkların farkında olmaları ve bunları dikkate almaları gerekmektedir.

bir tane yeter tam çalışma Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisine dayanan beş karşılaştırmalı bir analiz çeşitli gruplar liderler. Bu gruplar coğrafi olarak oluşturulmuştur: 1) İngiliz ve Amerikan firmalarının başkanları; 2) Japon liderler; 3) kuzey ve orta Avrupa ülkelerinden (Almanya, Danimarka, İsveç ve Norveç) şirket başkanları; 4) güney ve batı Avrupa ülkelerinden (İspanya, Fransa, Belçika, İtalya) firma başkanları; 5) gelişmekte olan ülkelerdeki (Arjantin, Şili, Hindistan) firma başkanları. Bu çalışmanın sonuçlarından biri, gelişmekte olan ülkelerin liderlerinin, Maslow'un hiyerarşisinin tüm ihtiyaçlarına ve bunların karşılanma derecesine diğer ülkelerin liderlerinden daha fazla önem vermeleriydi. Gelişmekte olan ve güneybatı Avrupa ülkelerinden liderler en çok sosyal ihtiyaçları karşılamaya isteklidir. Bu, onlarla çalışırken statü geliştirme, sosyal saygı ve liyakat tanıma gibi ödülleri kullanmanın önemini gösterir. Aynı konuda, anket sonuçlarına dayanan ve 40'tan fazla ülkedeki insanların ihtiyaçlarını belirlemeye odaklanan daha yeni bir çalışma, Amerikalı bilim adamları tarafından geliştirilen motivasyon teorilerinin, Amerikan kültürel değerler sisteminin Amerikan kültürel değerler sisteminin örtük varsayımına dayandığı sonucuna varıyor. ve idealler yurtdışında da var. Ancak bu doğru değil

Ne yazık ki, uluslararası düzeyde sistematik motivasyon çalışmaları yapılmamıştır. Bununla birlikte, uluslararası düzeyde faaliyet gösteren liderlerin, etkileşimde bulundukları insanların ihtiyaçlarının kültürel farklılıklarını sürekli olarak dikkate almaları, anlamaları ve bunlara özen göstermeleri gerektiği sonucuna varılabilir. Yöneticiler, bir milliyetten çalışanları diğerine göre bariz bir şekilde tercih etmekten kaçınmalıdır. Ülkenizde sahip olduğum ihtiyaçların aynısını yurtdışında yönettiğiniz insanlara güvenemezsiniz. Ne yapalım? Yönettiğiniz kişilerin verimli çalışıyorlarsa ihtiyaçlarının karşılandığından emin olmalısınız.

Maslow'un teorisinin eleştirisi. Maslow'un insan ihtiyaçları teorisi, liderlere motivasyon sürecinin çok faydalı bir tanımını sağlıyor gibi görünse de, sonraki deneysel çalışmalar bunu geniş çapta doğruladı. Tabii ki, prensip olarak, insanlar daha yüksek veya daha düşük bir seviyedeki bazı ihtiyaçlarla karakterize edilen oldukça geniş bir kategoriye atfedilebilir, ancak Maslow'a göre net bir beş seviyeli hiyerarşik ihtiyaç yapısı, görünüşe göre mevcut değil. En önemli ihtiyaçlar kavramı da tam olarak onaylanmadı. Herhangi bir ihtiyacın tatmini, insan faaliyetini motive etmede bir faktör olarak bir sonraki seviyenin ihtiyaçlarını otomatik olarak harekete geçirmez.

Maslow'un teorisinin ana eleştirisi, insanların bireysel farklılıklarını dikkate almamasıydı. Edward Lawler, aksine, bir kişinin geçmiş deneyimlerine dayanarak oluşturduğu bireysel ihtiyaçların - tercihlerin hiyerarşik bir yapısını ortaya koydu. Bu nedenle, geçmiş deneyimlerine dayanarak, bir kişi en çok kendini ifade etmeyle ilgilenirken, görünüşte ona benzeyen ve aynı zamanda çalışan bir başkasının davranışı öncelikle ihtiyaç tarafından belirlenecektir. meslek, sosyal ihtiyaçlar ve güvenlik ihtiyacı. Örneğin bazı insanlar 1930'ların büyük bunalımıyla o kadar sarsıldılar ki, daha sonra (zengin olmayı başarsalar da) güvenlik ihtiyaçları hayatları boyunca baskın kaldı.

Sonunda, Mitchell'in işaret ettiği gibi. “Yöneticiler, ödül sisteminde şu veya bu çalışanın neyi tercih ettiğini ve astlarınızdan birinin başkalarıyla çalışmayı reddetmesine neyin sebep olduğunu bilmelidir. Düzensiz insanlar farklı şeyleri sever ve eğer bir lider astlarını etkili bir şekilde motive etmek istiyorsa, onların bireysel ihtiyaçlarını hissetmelidir.

3.2 David McClelland'ın teorisi

Daha yüksek seviyelerin ihtiyaçlarını vurgulayan bir diğer motivasyon modeli David McClelland'ın teorisiydi. İnsanların üç ihtiyacı olduğuna inanıyordu: güç, başarı ve ait olma. Güç ihtiyacı, diğer insanları etkileme arzusu olarak ifade edilir. Maslow'un hiyerarşik yapısı içinde, güç ihtiyacı saygı ve kendini ifade etme ihtiyaçları arasında bir yerdedir. Güç ihtiyacı olan insanlar genellikle kendilerini yüzleşmekten korkmayan ve orijinal konumlarını savunmaya çalışan açık sözlü ve enerjik insanlar olarak gösterirler.Genellikle iyi konuşmacılardır ve diğerlerinden daha fazla dikkat gerektirirler. Yönetim, genellikle güce ihtiyacı olan insanları cezbeder, çünkü onu tezahür ettirmek ve uygulamak için birçok fırsat sunar.

Başarı ihtiyacı aynı zamanda saygı ihtiyacı ile kendini ifade etme ihtiyacı arasında bir yerdedir. Bu ihtiyaç, yalnızca statüsünü teyit eden bu kişinin başarısını ilan ederek değil, işi başarılı bir sonuca ulaştırma süreciyle karşılanır.

Başarıya yönelik çok gelişmiş bir ihtiyacı olan insanlar, bir soruna çözüm bulmak için kişisel sorumluluk alabilecekleri durumlar gibi orta düzeyde riskler alırlar ve sonuçları için özel ödüller isterler. McClelland'ın işaret ettiği gibi, "Bir kişinin başarıya olan ihtiyacının ne kadar güçlü olduğu önemli değildir. Bunu yapma fırsatı yoksa, örgütü ona yeterli derecede inisiyatif vermiyorsa ve yaptıkları için onu ödüllendirmiyorsa, asla başarılı olamaz.

Bu nedenle, başarıya ihtiyacı olan insanları motive etmek istiyorsanız, onlara orta derecede risk ve başarısızlık olasılığı olan görevler belirlemeli, belirlenen görevleri çözmede inisiyatifi serbest bırakmaları için onlara yeterli yetkiyi devretmeli, düzenli ve özel olarak ödüllendirmelisiniz. elde edilen sonuçlara göre.

McClelland'a göre ait olma ihtiyacına dayalı motivasyon, Maslow'a göre motivasyona benzer. Bu tür insanlar tanıdıklar, arkadaşlıklar kurmak, başkalarına yardım etmekle ilgileniyorlar. Ait olma ihtiyacı gelişmiş olan insanlar, kendilerine sosyal etkileşim için geniş fırsatlar sağlayacak bir işe çekileceklerdir. Liderleri, kişilerarası ilişkileri ve temasları sınırlamayan bir atmosfer sağlamalıdır. Lider, onlara daha fazla zaman vererek ve bu tür insanları ayrı bir grup olarak periyodik olarak bir araya getirerek ihtiyaçlarının karşılanmasını da sağlayabilir.

3.3 Frederik Herzberg'in iki faktörlü teorisi

1950'lerin ikinci yarısında, Frederick Herzberg ve çalışma arkadaşları başka bir ihtiyaç temelli motivasyon modeli geliştirdiler. sonraki sorular“Görevlerinizi yerine getirdikten sonra kendinizi özellikle ne zaman iyi hissettiğinizi ayrıntılı olarak anlatabilir misiniz?” ve "Görev başında yemek yediğinizde özellikle kötü hissettiğinizi ayrıntılı olarak anlatabilir misiniz?".

Herzberg'in bulgularına göre, alınan yanıtlar "hijyenik faktörler" ve "motivasyon" olarak adlandırdığı iki geniş kategoriye ayrılabilir (Tablo 1).

Tablo 1.

hijyen faktörleri

motivasyonlar

Şirket politikası ve yönetimi

Çalışma şartları

Kariyer gelişimi

kazanç

Tanıma ve onay

Üstler, meslektaşlar ve astlarla kişiler arası ilişkiler

Yüksek derece sorumluluk

İş üzerinde doğrudan kontrol derecesi

Yaratıcılık ve iş büyümesi için fırsatlar

Hijyenik faktörler, işin yapıldığı ortamla ve MOTİVASYONLAR - işin doğası ve özü ile ilgilidir. Herzberg'e göre hijyen açısından varlığın yokluğunda veya yetersiz derecede: faktörler, bir kişi iş tatminsizliği geliştirir. Ancak yeterli iseler tek başlarına iş doyumu sağlamazlar ve kişiyi herhangi bir şey yapmaya motive edemezler. Tersine, motivasyonun olmaması veya yetersizliği iş tatminsizliğine yol açmaz.

haritalama çeşitli teoriler ihtiyaçlar.

Herzberg'in motivasyon teorisi, Maslow'un teorisiyle çok ortak noktaya sahiptir. Herzberg'in hijyen faktörleri fizyolojik ihtiyaçlara, geleceğe yönelik güvenlik ve güven ihtiyacına karşılık gelir, motivasyonları Maslow'un en yüksek seviyelerinin ihtiyaçları ile karşılaştırılabilir (Şekil 2.). Ancak bir noktada iki teori keskin bir şekilde ayrılıyor. Maslow, hijyen faktörlerini bir veya daha fazla davranış biçimine neden olan bir şey olarak değerlendirdi. Yönetici, çalışana bu ihtiyaçlardan birini karşılama fırsatı verirse, çalışan buna karşılık olarak daha iyi performans gösterecektir. Herzberg, aksine, çalışanın hijyen faktörlerine ancak uygulamalarını yetersiz veya haksız gördüğünde dikkat etmeye başladığına inanmaktadır.

Şekil 2. Maslow'un ve Herzberg'in ihtiyaç teorileri arasındaki korelasyon.

Maslow, McClelland ve Herzberg modellerinin temel özellikleri Tablo 2'de karşılaştırılmıştır.

Tablo 2. Maslow, McClelland ve Herzberg'in Teorilerinin Karşılaştırılması

Maslow'un teorisi

1. İhtiyaçlar birincil ve ikincil olarak ikiye ayrılır ve öncelik sırasına göre içinde bulundukları beş seviyeli hiyerarşik bir yapıyı temsil eder.

2. İnsan davranışı, hiyerarşik yapının karşılanmamış en düşük ihtiyacı tarafından belirlenir.

3. İhtiyaç karşılandıktan sonra motive edici etkisi durur.

McClelland'ın teorisi

1 . Bir kişiyi motive eden üç ihtiyaç güç, başarı ve ait olma ihtiyacıdır (sosyal ihtiyaç)

2. Bugün, daha düşük seviyelerin ihtiyaçları bir kural olarak zaten karşılanmış olduğundan, bu üst düzey ihtiyaçlar özellikle önemlidir.

Herzberg'in teorisi

1. İhtiyaçlar hijyen faktörleri ve motivasyonlar olarak ikiye ayrılır.

2. Kullanılabilirlik hijyen faktörleri sadece iş memnuniyetsizliğini uzak tutar

3. Maslow ve McClelland'daki en yüksek seviyelerin ihtiyaçlarına kabaca karşılık gelen motivasyonlar, insan davranışını aktif olarak etkiler.

4. Astları etkili bir şekilde motive etmek için yöneticinin kendisi işin özünü araştırmalıdır.

Herzberg'in teorisinin yönetim pratiğine uygulanabilirliği.

Herzberg'in teorisine göre hijyen faktörlerinin varlığı çalışanları motive etmeyecektir. Sadece işten memnuniyetsizlik duygusunun ortaya çıkmasını önleyecektir. Motivasyonu sağlamak için lider, sadece hijyenik değil, aynı zamanda motive edici faktörlerin varlığını da sağlamalıdır. Birçok kuruluş, bu teorik bilgileri işgücü GENELLEŞTİRME programları aracılığıyla uygulamaya çalışmıştır. Emeğin "zenginleştirilmesi" programının uygulanması sırasında, iş, doğrudan uygulayıcısının ödüllerini daha fazla tatmin edecek şekilde yeniden yapılandırılır ve genişletilir. Emeğin “ZENGİNLEŞTİRİLMESİ”, emek etkinliğini, icracıya kendisine emanet edilen işin karmaşıklığını ve önemini, karar seçiminde bağımsızlığı, monotonluğun ve rutin işlemlerin yokluğunu, bu görevin sorumluluğunu hissettirecek şekilde yapılandırmayı amaçlamaktadır. bir kişinin ayrı, tamamen bağımsız bir iş yaptığı hissi. Yorgunluğun olumsuz etkilerini ve buna bağlı üretkenlik kaybını tersine çevirmek için iş ZENGİNLEŞTİRME programlarını kullanan birkaç yüz firma arasında IT&T, American Airlines ve Texas Instruments gibi büyük şirketler var. ZENGİNLEŞTİRİCİ emek kavramı çok kullanılsa da birçok durumda uygulanmaktadır.

Herzberg'in teorisini etkin bir şekilde kullanmak için hijyen ve özellikle motive edici faktörlerin listesini eşleştirmek ve çalışanlara neyi tercih ettiklerini belirleme ve belirtme fırsatı vermek,

Herzberg'in teorisinin eleştirisi.

Bu teori birçok kuruluşta etkili bir şekilde kullanılmış olsa da, ona yönelik eleştiriler de olmuştur. Bunlar esas olarak araştırma yöntemleriyle ilgiliydi. Nitekim, insanlardan iş yaptıktan sonra kendilerini iyi ya da kötü hissettikleri durumları tanımlamaları istendiğinde, içgüdüsel olarak olumlu durumları kendi kişiliklerinin ve kontrol ettikleri nesnelerin rolüyle, olumsuz durumları ise diğer insanların ve nesnel olarak olan şeylerin rolüyle ilişkilendirirler. cevap verenlerden değil. Yani Herzberg'in elde ettiği sonuçlar, en azından kısmen, soruları sorma biçiminin sonucuydu.

Herzberg ve motivasyonun anlaşılmasına önemli katkılarda bulunan teorisi, onunla ilişkili durumları belirleyen pek çok değişkeni hesaba katmaz.

4. MOTİVASYON SÜREÇ TEORİSİ

Süreç teorileri motivasyona farklı bir şekilde bakar. Bir kişinin hedeflere ulaşmak için çabalarını nasıl dağıttığını ve davranış biçimini nasıl seçtiğini analiz ederler. Bu tür teoriler, beklentiler teorisini veya V. Vroom'a göre motivasyon modelini, adalet teorisini ve Porter-Lawler modelini içerir.

4.1 Victor Vroom'un beklenti teorisi.

Beklentiler teorisine göre, bir ihtiyacın varlığı sadece gerekli kondisyon motivasyon için. Bir kişi ayrıca, seçtiği davranış türünün gerçekten amaçlanan hedefe yol açacağını ummalıdır (beklemelidir).

Bu modele göre beklentiler, bir olayın olasılığının tahmini olarak kabul edilebilir. Motivasyonu analiz ederken, üç unsurun ilişkisi göz önünde bulundurulur:

maliyetler - sonuçlar;

sonuçlar - ödül;

Değerlik (ödülden memnuniyet).

Vroom modeli aşağıdaki gibi temsil edilebilir:

Motivasyon = ST * RT * Değerlik

ST, çabaların istenen sonuçları üreteceği beklentisidir;

RT - sonuçların bir ödül gerektireceği beklentileri;

Değerlik, ödülün beklenen değeridir.

Bu faktörlerden birinin değeri düşükse, motivasyon düşük olacaktır.

4.2.Adalet teorisi.

Adalet teorisi, insanların alınan ödülü, harcanan çaba ve diğer insanların ödülü ile ilişkilendirerek öznel olarak değerlendirdiğini varsayar. İnsanlar kendilerine haksız davranıldığını hissederlerse motivasyonları düşer ve çabalarının yoğunluğunu azaltma eğilimi gösterirler.

Motivasyon teorisi L. Porter - E. Lawler.

Bu teori, beklenti teorisi ve adalet teorisinin unsurlarının bir kombinasyonu üzerine inşa edilmiştir. Özü, ücret ile elde edilen sonuçlar arasındaki ilişkinin ortaya konmuş olmasıdır.

L. Porter ve E. Lawler, ücret miktarını etkileyen üç değişken ortaya koydu: harcanan çaba, kişisel nitelikleri bir kişi ve emek sürecindeki rolü konusundaki yetenekleri ve farkındalığı. Buradaki beklenti teorisinin unsurları, çalışanın ödülü harcanan çabaya göre değerlendirmesi ve bu ödülün kendisi tarafından harcanan çabaya yeterli olacağına inanmasıdır. Adalet teorisinin unsurları, insanların diğer çalışanlara kıyasla ücretin doğruluğu veya yanlışlığı hakkında kendi yargılarına ve buna bağlı olarak memnuniyet derecesine sahip olmaları gerçeğinde kendini gösterir. Dolayısıyla, çalışan memnuniyetinin nedeninin emeğin sonuçları olduğu ve bunun tersinin olmadığı önemli bir sonuçtur.

Yerli bilim adamları arasında, motivasyon teorisini geliştirmede en büyük başarı L.S. Vygodsky ve öğrencileri A.N. Leontiev ve B.F. Lomov. Bununla birlikte, psikolojinin sorunlarını yalnızca örnek üzerinde araştırdıkları için çalışmaları geliştirilmemiştir. pedagojik aktivite.

Vygodsky'nin teorisi, insan ruhunda, bir kişinin yüksek ve düşük ihtiyaçlarını belirleyen ve paralel olarak gelişen en yüksek ve en düşük olmak üzere iki paralel gelişme düzeyi olduğunu belirtir. Bu, bir seviyenin ihtiyaçlarının diğerinin araçlarıyla karşılanmasının imkansız olduğu anlamına gelir.

Örneğin, belirli bir zamanda bir kişinin her şeyden önce daha düşük ihtiyaçları karşılaması gerekiyorsa, işe yarar. maddi teşvikler. Bu durumda, en yüksek insan ihtiyaçları ancak soyut bir şekilde gerçekleştirilebilir. L.S. Vygodsky, paralel ve bağımsız olarak gelişen daha yüksek ve daha düşük ihtiyaçların toplu olarak insan davranışlarını ve faaliyetlerini kontrol ettiği sonucuna varmıştır.

5. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN MODERN KAVRAMLARI.

İnsanların toplumsal üretime katılımı çeşitli açılardan ele alınmış ve değerlendirilebilir. Bazı modern personel yönetimi kavramlarını düşünün.

L.I. Evenenko, üretimde personelin rolüne ilişkin dört kavramda bir değişiklik olduğuna inanıyor:

1. Emek kaynaklarının kullanımı kavramı. Zaman: 19. yüzyılın sonu - 20. yüzyılın ortası. Sonuç olarak: üretimdeki bir kişi yerine, yalnızca işlevi kabul edildi - çalışma süresi ve ücretlerin maliyeti ile ölçülen emek. Batı'da bu kavram, Marksist ve Taylorist teorilerde, SSCB'de - emeğin devlet tarafından sömürülmesinde yansıdı.

2. Personel yönetimi kavramı (personel yönetimi). Zaman: 20. yüzyılın 30'larından beri. Bürokratik örgütler teorisine dayanır, bir kişi işgal ettiği resmi rol - bir pozisyon ve duyarsızlaştırıldığı ve yönetim idari mekanizmalar (ilkeler, yöntemler, yetkiler, işlevler) aracılığıyla gerçekleştirildi.

3. İnsan kaynakları yönetimi kavramı (insan kaynakları yönetimi). Zaman: 70'lerden beri. Sonuç olarak: bir kişi yapının (pozisyonun) bir unsuru olarak değil, bir tür yenilenemez kaynak olarak - üç ana bileşenin (emek işlevi, sosyal ilişkiler, çalışan durumu). Rus uygulamasında, bu kavram 80'lerin ortalarında “perestroyka” yıllarında gelişti ve “insan faktörünün aktivasyonu” olarak adlandırıldı.

4. İnsan yönetimi kavramı. Bu kavrama uygun olarak, bir kişi artık yalnızca özel bir yönetim nesnesi değil, aynı zamanda artık bir “kaynak” olarak kabul edilemeyecek bir yönetim konusudur. Bir kişinin arzu ve yeteneklerine dayanarak, organizasyonun stratejisi ve yapısı oluşturulmalıdır. Konseptin kurucuları Japon K. Matsushita ve A. Morita'dır.

İngiliz profesör S. Leese, insan ilişkileri teorisi açısından yedi tane tanımladı: stratejik yönler personel ile çalışırken.

1. Üretim maliyeti ve çalışanların ücretleri içinde ücretlerin payının azaltılması.

ABD ve Avrupa'daki yüksek işçi ücretleri nedeniyle, birçok Batılı firmanın ürünleri rekabet edemez hale geldi. Bir çıkış yolu olarak, personelin iki gruba ayrılması önerilmiştir: sosyal güvenceli ve yüksek ücretli "çekirdek" olan yüksek nitelikli daimi işçiler; düşük vasıflı mevsimlik işçiler sosyal garantiler ve düşük ücretlerle (“çevre”).

2. İşçiler maksimize edilmesi gereken bir kaynaktır.

Pazarda uzun vadeli avantajın tek kaynağının, en iyi şirketlerin deneyimlerini "kopyalamak" değil, çalışanlarınızın yeteneklerini bilmek ve yaratıcılıklarını, motivasyonlarını ve insan ilişkilerini en üst düzeye çıkarmak olduğuna inanılmaktadır. (örnek "IBM", "Hewlett-Packard").

3. İşletme stratejisi ile personel yönetimi stratejisi arasındaki ayrılmaz bağlantı.

Şirketin türüne bağlı olarak, tek bir merkezden merkezi bir strateji (Chandler'ın kademeli modeli) ve büyük bir şirketin bağımsız bölümleri pazarda esnek pazarlama yürüttüğünde (Porter ve Fombrook modelleri) merkezi olmayan bir strateji uygulayabilir.

4. Örgüt kültürünün gelişimi: ortak hedefler, ortak değerler, karizmatik liderler, zorlu pazar pozisyonları, sosyal medya aracılığıyla çalışanların kontrolü

Bu durumda, görev "sıradan insanların faaliyetleri yoluyla olağanüstü sonuçlar" elde etmektir. Bazı şirketler için yüksek bir iç organizasyon kültürünün başarının anahtarı olduğuna inanılmaktadır.

5. En büyük Japon şirketlerinin başarısından sonra yaygın olarak yayılan personel yönetimi yöntemlerinin "Japonyalaştırılması".

Yönetim kademelerinin sayısını, yüksek örgüt kültürünü, esnek işçi örgütlenmesi biçimlerini en aza indirerek elde edilir, Yüksek kaliteürünler, çalışanların firmaya bağlılığı vb.

6. Personel yönetimi stratejik bir fonksiyondur.

Bu yön, bir personel stratejisinin geliştirilmesini, şirket felsefesine dayalı personel seçimini, bireysel faaliyetin kalitesini dikkate alarak ücretlendirmeyi, iş uyuşmazlıklarını en aza indirmeyi ve işyerinde uyum yaratmayı, çalışanların hayatta kalmasına yönelik toplu çabaları teşvik etmeyi içerir. şirket

7. Dört ana yönü dikkate alarak, personelle çalışırken yönetimsel seçim modellerinin kullanımı: çalışanın etkisi ve onu etkileme yolları; bir çalışanın şirkette hareket etme prosedürü; ödül sistemleri; işyeri organizasyonu.

Model, bireyin firmanın başarısına katkısını en üst düzeye çıkarmak için politika seçimi sorununu başarıyla çözer.

Personel konsantre deneyimi ile çalışmada önerilen alanlar başarılı şirketler ve Batı'da modern yönetim kavramları.

Koşullarımız biraz farklı. G.M. Personel yönetimi alanında tanınmış bir uzman olan Ozerov, Rusya'daki personel yönetiminin aşağıdaki ilkelere dayanması gerektiğine inanıyor:

1. Kişi, kurum kültürünün temelidir.

Başarılı işletmeler personele büyük önem verir; İnsanlar değişimin ön saflarına konulduğunda, değişimin arkasındaki itici güç haline gelirler.

2. Herkes için yönetim.

Yönetim üç düzeyde gerçekleştirilmelidir: üst yönetim, orta yönetim (“ekip”) ve alt bağlantı (“çalışanlar”).

3. Organizasyonun başarısı için bir kriter olarak verimlilik.

Kaynakların optimal kullanımı ve karların maksimize edilmesi ile hedeflere ulaşmaktan oluşur.

4. Kuruluşun başarısı için bir kriter olarak ilişkiler.

"Psikoloji dünyasından" (psikolojik ilişkiler, iletişim, değerler, güdüler) ortaya çıkan sorunlara, "olgular dünyasından" (teknik, teknoloji, organizasyon) kaynaklanan sorunlara kıyasla öncelik verilmelidir.

5. Bir verimlilik kriteri olarak kalite.

Birbiriyle ilişkili beş kalite alt sistemi ile çalışmak gerekir: kişisel, ekip kalitesi, ürün kalitesi, hizmet kalitesi, organizasyon kalitesi.

6. Organizasyonun başarısı için bir kriter olarak takımlar.

Bir kuruluştaki tüm çalışanlar çalışandır. Hepsi bir sosyal grubun (ekip) üyesidir. Bir takımı oluşturan tüm takımlar ve bireyler, organizasyonun hem başarısına hem de başarısızlığına katkıda bulunur.

7. Öğrenme, büyümenin ve değişimin anahtarıdır ve bir organizasyonu ileriye taşımanın hayati sürecinin ayrılmaz bir parçasıdır.

Yukarıdaki kavramları analiz ederek, personel yönetimine yönelik yaklaşımları genelleştirmek mümkündür. Birçok yayında, bir kişinin toplumsal üretimdeki rolünün iki kutbuna dikkat çekilir:

Üretim sisteminin kaynağı olarak insan (emek, insan, insan), üretim ve yönetim sürecinin önemli bir unsurudur;

İhtiyaçları, güdüleri, değerleri olan bir kişi, yönetimin ana konusudur.

Araştırmacıların bir diğer kısmı, personeli, çalışanların en önemli alt sistem olarak hareket ettiği alt sistemler teorisi açısından ele almaktadır. İki sistem grubu en açık şekilde ayırt edilebilir:

Maddi malların üretimi, değişimi, dağıtımı ve tüketimi sorunlarının hakim olduğu ekonomik ve bu temelde personel olarak kabul edilir. emek kaynağı veya insanların organizasyonu (kolektif);

insanların ilişkileri, sosyal gruplar, manevi değerler ve bireyin kapsamlı gelişiminin yönleriyle ilgili soruların hakim olduğu ve personelin benzersiz kişiliklerden oluşan ana sistem olarak kabul edildiği sosyal.

ÇÖZÜM.

İnsan ilişkileri okullarının ve yönetimdeki davranış biliminin temel amacı, o zamana kadar verimsizliklerini tamamen ortaya çıkaran üretimdeki katı bir şekilde resmileştirilmiş, kişiliksizleştirilmiş ilişkileri ortadan kaldırmaktı. Bu anlamda tefsir sanayi kuruluşları integral sistemler, üretim sürecinde uygun sosyal faktörlerin gücünü gösterdi. İlk kez, organizasyonun kişisel faktörü de kabul edildi ve enformel ilişkilerin firmaların ve işletmelerin ekonomik performansı üzerindeki dolaylı etkisine de dikkat edildi. Bununla birlikte, bu teorilerin bazı eksiklikleri de vardı. Böylece, sosyal çatışmaların karmaşık sorunlarını atlayarak dikkatlerini işbirliği sorunlarına odakladılar. Sosyo-psikolojik yöntemlerin yardımıyla işçilerin manipüle edilebileceği seviyeyi açıkça abartıyorlar. Bir çalışanın bağımsız olarak etkileyen bir “faktör” olarak tanınması üretim süreci, elbette ileriye doğru bir adım, ancak üretimde işçilerin kendi kendini örgütleme ve kendi kendini yönetme ihtiyacını tanımak yeterli değildi. İşçilerin karar alma süreçlerine "katılımı" sorunu gündeme gelmesine rağmen olumlu bir çözüm bulamadı.

Etkili yönetime giden yol, insan motivasyonunu anlamaktan geçer. Yalnızca bir kişiyi neyin motive ettiğini, onu harekete neyin motive ettiğini, eylemlerinin altında hangi güdülerin yattığını bilerek, bir kişiyi yönetmek için etkili bir formlar ve yöntemler sistemi geliştirmeye çalışabilirsiniz. Bunu yapmak için belirli güdülerin nasıl ortaya çıktığını veya neden olduğunu, güdülerin nasıl ve hangi yollarla harekete geçirilebileceğini, insanların nasıl motive edildiğini bilmek gerekir.

REFERANSLAR

1. V.I. Knorring "Teori, uygulama ve yönetim sanatı". "Yönetim" uzmanlık alanındaki üniversiteler için ders kitabı. M-1999, NORMA-INFRA.

2. A.P. Egorshin "Personel yönetimi", ed. N.Novgorod - NIMB, 1999

3. A. Bolshakov "Yönetim". öğretici. SPb, ed. CJSC "PIter", 2000 Serisi Kısa kurs.

4. A.Ya. Kibanov, D.K. Zakharov "İşletmede personel yönetiminin organizasyonu" - M. GAÜ, 1994

5. Egorshin A.P. Personel yönetimi. N. Novgorod: NIMB, 1997. 607 s.

6. Maslov E. V. Kurumsal personel yönetimi: Ders Kitabı / Ed. Shemetova P.V.M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1998. 312 s.

7. İşletme müdürünün rehberi / Ed. Lapusty M.G. 4. baskı, düzeltildi, değiştirildi. ve ek M.: INFRA-M, 2000. 784 s.

8. Personel yönetimi: Üniversiteler için ders kitabı / Ed. Bazarova T. Yu., Eremina B. L., M.: Bankalar ve borsalar, UNITI, 1998. 423 s.

9. Kuruluşun personel yönetimi: Ders Kitabı / Ed. A. Ya Kibanova. M.: INFRA-M, 2000. 512 s.

10. Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Hedouri "Yönetimin Temelleri". Başına. İngilizce'den - M.: "Delo LTD", 1995.

11. Yu.A. Tsypkin, A.N. Lyukshinov, N.D. Eriashvili "Yönetim" UNITI Moskova, 2001.

De ... (lat. de ...) - ayrılma, silme, iptali ifade eden bir önek, örneğin: kişiliksizleştirilmiş - kişisel olmayan, zıt. - kişiselleştirilmiş (kişi (enlem. kişi) - kişi, kişilik).

Etik - ahlaki, etikle ilgili (etik (lat.ethika, gr.ethos) - bir kişinin, herhangi bir sınıfın, sosyal veya profesyonel grubun ahlaki davranışı için bir normlar sistemi); etik gereklilikler.

Bağlam (lat.contextus - yakın bağlantı, bağlantı), ayrı olarak dahil edilen bir kelimenin veya deyimin anlamını belirlemek için gerekli olan semantik bir yazılı veya sözlü konuşma parçasıdır.

Ortadan kaldırmak - hariç tutmak, ortadan kaldırmak.

Duygular (fr.sentiment - duygu) - kelimelerde, eylemlerde kendini gösteren aşırı duyarlılık.

Kavram (lat.conceptio) - 1) bir görüş sistemi, fenomenlerin, süreçlerin şu veya bu şekilde anlaşılması; 2) tek bir tanımlayıcı fikir, herhangi bir çalışmanın, bilimsel çalışmanın vb. önde gelen düşüncesi.

Ampirik (gr.empeiria - deneyim) - deneyime dayalı.

Davranışçılık (eng.davranışçılık, davranış-davranış) - çalışanların davranışlarının psikolojik yönlerinin incelenmesi, motivasyonlarını ve tercihlerini belirleme.

Ayrık (lat. Ayrık) - aralıklı, ayrı parçalardan oluşur; ayrık değer - değerleri arasında, diğer değerlerinin yalnızca sonlu bir sayısının eklendiği böyle bir değer; antip sürekli bir değerdir.

İşbirliği (lat. işbirliği - işbirliği), çok sayıda insanın aynı veya farklı, ancak birbirine bağlı emek süreçlerine ortaklaşa katıldığı bir emek organizasyonu biçimidir.

Alternatif (fr. Alternatif, lat. Alter - ikisinden biri) - 1) birbirini dışlayan olasılıklar arasında seçim yapma ihtiyacı; 2) birbirini dışlayan olasılıkların her biri.

Dikotomi (gr. Dichotomia, Dicha- iki parçaya ve cilt - bölüm) - bütünün art arda iki parçaya bölünmesi, ardından her parçanın tekrar ikiye bölünmesi vb.

Uyaran (lat. Uyaran - yaktı. Hayvanları süren sivri çubuk, itme) - harekete geçme teşviki, motive edici bir sebep.

Bir danışma alma olasılığını öğrenmek için hemen bir konuyla ilgili bir istek gönderin.

Ölçek

Konuya göre

Kültür Yönetimi

İnsan İlişkileri Okulu

Tanıtım

1. İnsan ilişkileri okulunun kurucuları, destekçileri ve muhalifleri.

1.1 Douglas McGregor Teorisi

2. Davranış bilimleri okulunun kurucuları, destekçileri ve muhalifleri

2.1 Chester Barnard'ın teorisi

3. Pratik kısım

Çözüm

bibliyografya

Tanıtım

Yönetimin doğuşu, her biri insan, üretim ve toplumun gelişiminde belirli önceliklerin baskınlığı ile karakterize edilen yönetimsel düşüncenin gelişim dönemlerinde ardışık bir değişikliktir.

Yönetimin doğuşu, geçmiş deneyimleri ve birikmiş bilgileri inceleyerek mevcut durumu, yani. geçmişi, bugünü ve geleceği kıyaslamak ve gelecekteki yönetim geliştirme eğilimlerini görmek, bu nedenle etkin yönetim için çalışması gereklidir.

Konunun alaka düzeyi, tarih çalışmasının tüm liderler için büyük önem taşımasından kaynaklanmaktadır, çünkü bir düşünme biçiminden, devam eden olaylar arasında ilişkiler kurmaktan ve bu olayların gelecekte tekrarlanma olasılığını değerlendirmekten bahsediyoruz. Tarih, adeta çağdaş sorunların bağlamıdır. Sadece tarihe yapılan bir başvuru, olanların gerçek anlamını ortaya çıkaracak, durumun gelişimini değerlendirecek ve yöneticilere organizasyonun gelişimi için en umut verici yönleri gösterecektir.

Bu çalışmanın amacı, insan ilişkileri ve davranış bilimleri ekolünü incelemektir.

Hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

1. İnsan ilişkileri ekolünün kurucuları, destekçileri ve muhaliflerinin özellikleri;

2. Douglas McGregor'un teorisini incelemek;

3. Davranış bilimleri ekolünün kurucuları, destekçileri ve muhaliflerinin tanımı;

4. Chester Barnard'ın teorisini incelemek;

5. Pratik kısmı yürütmek.

1. İnsan ilişkileri okulunun kurucuları, destekçileri ve muhalifleri

Motivasyona sosyolojik ve psikolojik yaklaşımlar yakından ilişkilidir, bu nedenle, onları sistematik hale getirerek, motivasyonun sosyal doğasına daha fazla dikkat eden bilim insanlarını şartlı olarak seçeceğiz (R. Owen, E. Mayo, M. Folett, D. McGregor, W . Ouchi) ve zihinsel - (A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, E. Lock, S. Adams).

Sosyo-psikolojik faktörlerin emek verimliliğinin büyümesi üzerindeki etkisinin öneminin anlaşılması, 20. yüzyıldan çok önce ünlü İngiliz ütopik sosyalist ve yönetici Robert Owen'a (1771-1851) geldi. 1800'den 1828'e kadar New Lanark'ta (İskoçya), Owen'da bir dizi tekstil fabrikasının müdürü olarak çalıştı. girişimciler ve işçiler arasındaki ilişkiyi insancıllaştırmayı amaçlayan bir deney gerçekleştirdi. Çalışma ve yaşam koşulları iyileştirildi, konutlar inşa edildi ve iyileştirildi, işçi dükkanlarında ticaret uygun fiyatlarla yapıldı, okullar açıldı, kadın ve çocuk emeğini hafifletecek önlemler alındı. Owen da işçiler için moralin önemini ilk anlayan kişiydi. Bir gün fabrikasına sarı, yeşil ve kırmızı olmak üzere üç rulo şeritle geldi ve kırmızı kurdeleleri iyi performans gösteren işçilerin makinelerine, yeşil olanları ise ortalama düzeyde işçilerin makinelerine bağladı. çıktı, sarı olanlar ise yapmayan işçilerin makinelerine. yerleşik normlar. İşçiler bunu hemen fark ettiler ve iki ay sonra tüm makinelerde kırmızı kurdeleler vardı. Böylece Owen, ücretleri artırmadan emek verimliliğinde bir artış elde etti. Owen, deneyimlerini “A New View of Society, or an Experience on the Principles of Education of Human Character” (1813) kitabında özetledi. Yönetimde insan ilişkileri okulunun kurucularından biri Harvard Üniversitesi profesörü Elton Mayo'dur. Bu okulun ortaya çıkmasının nedeni, Mayo grubu tarafından işçilerin üretimini etkileyen faktörleri incelemek ve emeği yoğunlaştırmanın yeni yöntemlerini bulmak için yürütülen sosyal ve psikolojik bir deneydi. Çalışma, Illinois, Hawthorne'daki Western Electric fabrikasında gerçekleştirildi. 1920'lerin başında, işçilerin düşük üretkenliği nedeniyle işletmedeki işler ya tatmin edici değildi. Bu nedenle, 1926'da. yönetim, Harvard Üniversitesi'nden bilim adamları ile birlikte, yaklaşık 8 yıl süren bir deney başlattı. Sonuç olarak, daha sonra bir insan ilişkileri okulunun ortaya çıkmasına yol açan büyük keşifler yapıldı.

Hawthorne deneylerine dayanarak, E. Mayo ve işbirlikçileri “insan ilişkileri” doktrinini formüle ettiler. Aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır;

Kişi, diğer insanlara yönelik sosyal bir varlıktır ve grup davranışı bağlamında yer alır.

Katı hiyerarşi ve tabiiyetin bürokratik örgütlenmesi insan doğasıyla bağdaşmaz,

İş liderleri, insanların ihtiyaçlarını karşılamaya daha fazla odaklanmalı,

Bireysel ücretlendirme grup, toplu ve ekonomik teşviklerle - sosyo-psikolojik teşviklerle (olumlu ahlaki iklim, iş tatmini, demokratik liderlik tarzı) desteklenirse, emek verimliliği daha yüksek olacaktır.

Emek motivasyonuyla ilgili bu sonuçlar, Mayo'nun ana dikkatini ekipteki ilişkiler sistemine kaydırdığından, normalde klasik okulun (idari yaklaşım) ve bilimsel yönetim okulunun (ekonomik yaklaşım) ana hükümlerinden farklıydı.

Amerikalı sosyolog Mary Parker Folette de insan ilişkileri okulunun gelişimine önemli katkılarda bulunmuştur. Mayo'nun önündeydi ve bir işçinin emek üretkenliğinin büyümesi üzerindeki belirleyici etkinin maddi değil, esas olarak sosyal ve psikolojik faktörler tarafından uygulandığı fikrini formüle eden ilk kişiydi. Folette, "yönetime işçi katılımı" fikrini ilk ortaya atanlardan biriydi. İşçilerin yönetime katılımına bir örnek, bir emrin nasıl uygulanacağına dair kararların alınması veya verilmesidir. Ona göre, girişime “gerçek bir çıkar ortaklığı” hakim olmalıdır. Folette, "ekonomik insan" kavramının yerini "sosyal insan" kavramının aldığına inanıyordu. "Ekonomik insan", emek gücünü satarak maksimum maddi fayda elde etmeye çalışıyorsa, "toplumsal insan" tanınma, kendini ifade etme ve manevi ödül arar.

Daha sonraki yıllarda, motivasyon kavramı, Michigan Üniversitesi profesörü Douglas McGregor tarafından insan ilişkileri okulu geleneğinde geliştirildi. The Human Side of the Enterprise'da (1960), liderlik, liderlik tarzı ve organizasyonlardaki insanların davranışları hakkındaki görüşlerini özetledi. McGregor tarafından oluşturulan konsept, insan kaynaklarının doğası ve davranışını dikkate alarak “sosyal bilim” kazanımlarının pratikte kullanılması gereğine ilişkin hüküm üzerine kuruludur. Yöneticilerin davranış modellerini X teorisi ve Y teorisi olarak belirleyerek iki model geliştirir (Şekil 2.). Teori X, otokratik bir liderin iradesini astlarına empoze etmek için kullandığı zorlama ve ödül yöntemlerinin (havuç ve sopa) kullanımına dayanır (motivasyona idari yaklaşım). Y Teorisi, çalışanları teşvik etmek için elverişli koşullar yaratmaya, onlara inisiyatiflerini, yaratıcılıklarını ve organizasyonun hedeflerine ulaşmada özerkliklerini en üst düzeye çıkarma fırsatları sağlamaya odaklanır. Teori Y'nin ana hükümleri, demokratik tarzın liderleri tarafından yönlendirilir.

Şekil 2. Motivasyon teorileri

1981'de Amerikalı profesör William Ouchi, McGregor'un fikirlerini tamamlarcasına Z teorisini öne sürdü. Japon yönetim deneyimini inceleyen Ouchi, motivasyon da dahil olmak üzere herhangi bir organizasyonu yönetmenin en iyi yolunu formüle etmeye çalıştı. Ouchi kavramının başlangıç ​​noktası, bir kişinin herhangi bir organizasyonun temeli olduğu ve işleyişinin başarısının öncelikle ona bağlı olduğu konumudur. Ouchi konseptinin temelinde uzun süreli işe alma, grup kararı verme, bireysel sorumluluk, çalışanlara kapsamlı bakım gibi fikirler yatmaktadır.

"Klasik" teorinin savunucuları, yönetimin etkinliğinin resmi yönetim yapısı, koordinasyon ve ayrıntılı kontrol, disipline sıkı sıkıya uyma, bireysel ücret miktarı, görevlerin dar uzmanlaşması, tek adam yönetimi, otoriter yöntemler tarafından belirlendiğine inanıyordu. yönetimi, personel ve araçların doğru seçimi, kişilerin yapıya uygunluğu. Rakipleri bunun tam tersini kanıtladı: yönetimin etkinliği gayri resmi yapı tarafından belirlenir ve hepsinden önemlisi - küçük grup, insanların etkileşimi ve genel kontrol, öz disiplin ve yaratıcı büyüme için fırsatlar, toplu ödül, dar uzmanlaşmanın ve tek adam yönetiminin reddi, demokratik liderlik tarzı, yapının insanlara uygunluğu ve bunun tersi değil.

Temsilciler klasik(idari) okullar, çalışanların bireysel özelliklerini dikkate almadan organizasyonu yönetmek için ilke, öneri ve kurallar geliştirmiştir. İnsanın üretimdeki yerinin böyle bir yorumu, girişimciler ve işçiler arasında bir çıkar birliğine yol açamaz. İnsan ilişkileri teorisi, insanlara olan ilgiyi arttırmayı amaçlamaktadır. İnsanların ihtiyaçlarını karşılamak için farklı durumlara nasıl tepki verdikleri ve nasıl tepki verdikleri hakkında bilgi sağlar. Örgüt modellerini oluşturan klasik okuldan farklı olarak, bu okul çalışan davranışı modelleri oluşturmaya çalıştı.

Okulun önde gelen temsilcileri: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. İnsan ilişkileri teorisi, Hawthorne kentindeki Western Electric şirketinin fabrikalarında 13 yıl (1927-1939) süren işçi gruplarıyla yapılan deneylerin sonuçlarının genelleştirilmesi temelinde ortaya çıktı.

"Hawthorne Deneyleri" aşağıdakilerin başlangıcını işaret ediyordu:

organizasyonlardaki ilişkiler üzerine çok sayıda çalışma;

gruplar halinde psikolojik fenomenlerin açıklanması;

kişilerarası ilişkilerde çalışmak için motivasyonu belirlemek;

belirli bir kişinin ve küçük bir grubun bir organizasyondaki rolünü incelemek;

çalışan üzerinde psikolojik etki sağlamanın yollarını belirlemek.

İnsan ilişkileri okulunun bilimsel temeli psikoloji, sosyoloji ve sözde davranış bilimleriydi.

Mayo, işçilerin üretkenliğinin yalnızca çalışma koşullarına, maddi teşviklere ve idarenin eylemlerine değil, aynı zamanda işçiler arasındaki psikolojik iklime de bağlı olduğunu savundu.

Bu okulun temsilcileri, idari okulun bir takım hükümlerini sorguladı. Örneğin, pratikte iş içeriğinin yoksullaşmasına yol açan maksimum iş bölümü ve hiyerarşi yoluyla koordinasyon. Gücün yönünün sadece yukarıdan aşağıya etkili olmadığına inanıyorlardı. Bu bağlamda, komisyonlar aracılığıyla koordinasyon önerilmiştir. Yeni bir şekilde, yetki devri ilkesine yaklaştılar. İki yönlü bir süreç olarak görülüyordu. Organizasyonun alt seviyeleri, yönetim ve faaliyetlerin koordinasyonu fonksiyonlarını ve üst seviyeleri - üretim fonksiyonları dahilinde karar verme hakkını devretmelidir.

İnsan ilişkileri okulunun ana hükümleri:

insanlar esas olarak sosyal ihtiyaçlar tarafından motive edilirler ve diğer insanlarla olan ilişkileri aracılığıyla kendi bireyselliklerini hissederler;

sanayi devriminin bir sonucu olarak, iş çekiciliğini yitirdi, bu nedenle bir kişi sosyal ilişkilerde doyum aramalı;

insanlar, yönetimden gelen teşvikler ve kontrol önlemlerinden ziyade bir grup akranının sosyal etkisine daha duyarlıdır;

kafa, astlarının sosyal ihtiyaçlarını karşılayabiliyorsa, çalışan başkanının emirlerine cevap verir.

İnsan İlişkileri Okulu, önceki yönetim kavramlarında aşağıdaki değişiklikleri yaptı:

insan sosyal ihtiyaçlarına artan ilgi;

aşırı uzmanlaşmanın olumsuz etkilerini azaltarak işleri iyileştirmek;

güç hiyerarşisine yapılan vurguyu terk etmek ve işçilerin yönetime katılımını istemek;

gayrı resmi ilişkilerin artan kabulü.

İnsan İlişkileri Okulu kollektifi vurguladı. Bu nedenle, 1950'lerin başında. buna ek olarak, bireysel çalışanların bireysel yeteneklerini ve yeteneklerini incelemeyi ve geliştirmeyi amaçlayan davranışsal kavramlar oluşturulmuştur.

Davranış bilimleri Psikoloji ve sosyoloji, işyerinde insan davranışının incelenmesini kesinlikle bilimsel hale getirdi.

Bu eğilimin temsilcileri: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

Davranış bilimi okulu, öncelikle kişilerarası ilişkiler, motivasyon, liderlik, bir organizasyonda iletişim kurma yöntemlerine, her çalışanın yeteneklerinin ve potansiyelinin tam olarak gerçekleştirilmesi için çalışma ve koşullar yaratmaya odaklanan insan ilişkileri okulundan önemli ölçüde ayrıldı. .

Bu okul çerçevesinde, Hee KMcGregor'un yönetim organizasyonuna iki ana yaklaşım sunduğu teorileri ilginçtir.

Teori X, aşağıdaki insan görüşü ile karakterize edilir. Ortalama insan:

doğal olarak tembeldir, işten kaçmaya çalışır;

hırssız, sorumluluktan hoşlanmaz;

organizasyonun sorunlarına kayıtsız;

doğal olarak değişime direnir;

maddi faydalar elde etmeyi amaçlar;

saf, çok akıllı değil, inisiyatif eksikliği, yönetilmeyi tercih ediyor.

Bu insan görüşü, "havuç ve sopa" politikasında, kontrol taktiklerinde, insanlara ne yapmaları gerektiğini söylemeyi, yapıp yapmadıklarını belirlemeyi, ödül ve cezaları uygulamayı mümkün kılan prosedür ve yöntemlerde yansıtılır. .

McGregor'a göre insanlar doğaları gereği hiç de öyle değildirler ve tam tersi niteliklere sahiptirler. Bu nedenle yöneticilere, onun teori olarak adlandırdığı başka bir teori tarafından rehberlik edilmesi gerekir. Y.

Teori Y'nin ana hükümleri:

insanlar doğal olarak pasif değildirler ve örgütün amaçlarına karşı çıkmazlar. Organizasyonda çalışmanın bir sonucu olarak bu hale gelirler;

insanlar sonuçlar için çabalarlar, fikir üretebilirler, sorumluluk alabilirler ve organizasyonun hedeflerine ulaşmak için davranışlarını yönlendirebilirler;

yönetimin sorumluluğu, insanların bu insani nitelikleri fark etmelerine ve geliştirmelerine yardımcı olmaktır.

Teoride Yİnisiyatifi ve yaratıcılığı en üst düzeye çıkarmak için elverişli bir ortam yaratarak ilişkilerin doğasına çok dikkat edilir. Aynı zamanda, vurgu dış kontrole değil, çalışanın şirketin hedeflerini kendisinin olarak algıladığında ortaya çıkan öz kontrol üzerindedir.

İnsan İlişkileri Okulu ve Davranış Bilimleri Okulu'nun Yönetim Teorisine Katkıları.

Çalışanların verimliliğini artırmak için kişilerarası ilişkileri yönetme yöntemlerinin uygulanması.

Her çalışanın potansiyeline göre tam olarak yararlanabilmesi için insan davranışı bilimlerinin bir organizasyonun yönetimine ve oluşumuna uygulanması.

Çalışan motivasyonu teorisi. Motivasyon yoluyla emek ve sermayenin çıkarlarının koordinasyonu.

Yönetim kavramı ve liderlik tarzları.

Daha önceki teorilerde olduğu gibi, bu okulların temsilcileri yönetsel sorunları çözmenin "tek en iyi yolunu" savundular. Ana varsayımı, insan davranışı biliminin doğru uygulanmasının her zaman hem bireysel çalışanın hem de bir bütün olarak organizasyonun verimliliğini artıracağıydı. Ancak daha sonra ortaya çıktığı gibi, işin içeriğini değiştirme ve çalışanların işletme yönetimine katılımı gibi teknikler sadece belirli durumlarda etkilidir. Birçok önemli olumlu sonuca rağmen, bu yaklaşım bazen kurucularının keşfettiklerinden farklı durumlarda başarısız oldu.