Genel bir eğitim kurumunda personel yönetiminin ana yönleri. Kariyer ve gelişim planlaması

Yönetimin pratik deneyimi, tüm tutarsızlığına rağmen, günümüzde mülkiyet, büyüklük, üretim türleri, yapılar ve diğer kriterler açısından çok farklı olan organizasyonlarda ve firmalarda verimli çalışma örnekleri sunmaktadır. Yetenekli ve girişimci insanların önderliğinde bu işletmeler başarıyla gelişiyor, istihdam sayısını artırıyor ve Avrupa standartlarında ürün ve hizmet üretiyor. Yeni ekonomik ve yasal düzenleyiciler kurulmaktadır. Modern koşullarda, yönetim faaliyetinin daha da farklılaşması eğilimleri açıkça tanımlanmıştır. Bununla bağlantılı olarak, kuruluşların başkanları, yöneticileri ve astları arasındaki, kuruluşlardaki tüm çalışanlar arasındaki ilişki değişmektedir. Ekonomik reformların sosyal yönelimi onları kişiye, kuruluşların personeline yönelttiğinden, kuruluşların personeline yönelik tutum değişmektedir.

Personel yönetimine yönelik yeni yaklaşım, giderek artan bir şekilde bireyin üretim, kâr, organizasyon, firma, kurumun çıkarları üzerindeki önceliğinin tanınmasına dayanmaktadır. Yönetim kültürünü oluşturan bugün sorunun bu formülasyonudur. Buna uygun olarak, tüm yönetim sistemleri, bir işletmenin (kuruluş, firma) 8 etkin çalışmasının temeli olan üretim sürecinde çalışanın yeteneklerinin daha eksiksiz bir şekilde kullanılmasını amaçlamaktadır.

Gerçekten de, maddi bir üretim faktörünün kullanımı, çalışanın gelişim düzeyine, mesleki bilgisinin, becerilerinin, yeteneklerinin ve çalışma güdülerinin toplamına bağlıdır. Bu nedenle kişilik hakkında psikolojik bilgi olmadan yapılamaz. Şimdi, tek başına sezgi, kişisel ilgi yeterli değildir, çünkü yönetici, çalışanın kişiliği hakkında bilimsel bilgiye, personelle çalışmaya profesyonel bir yaklaşıma ihtiyaç duyar. Bu nedenle, bazı kuruluşlarda bir personel departmanının değil, bir insan kaynakları yönetimi hizmetinin, tüm bir personel yönetim sisteminin olması gerekli görülmektedir. Bu değişikliklerin özü, insanların - kişiler, bireyler - şirketin yaratılması, korunması ve çoğaltılması gereken rekabetçi bir servet olarak görülmesidir.

İnsan kaynakları yönetimi, insanları bir üretim organizasyonunun malı, hedeflere ulaşmak için etkin bir şekilde kullanılması gereken bir kaynak olarak görür. Bu yaklaşımla çalışanlar, kullanılmayan rezervlerin kaynağı olarak kabul edilmektedir. Bunun için aşağıdaki yaklaşımlar kullanılır:

kuruluş için bir gelir kaynağı olarak emeğe karşı tutum;

ortak amaca kişisel katkısını yapabilmesi için her çalışanın çalışması için alan yaratmak;

aktif sosyal politika

Personel yönetim sisteminin amacı, yetkin ve ilgili çalışanları işe almak, onları elde tutmak ve mesleki eğitimlerini geliştirmektir.

Sadece üretimde değil, tüm organizasyonda ana faktör olarak hareket eden rasyonel, düşünen bir varlık olarak insandır.

Personelle çalışma sürecinin ilk aşaması, personel alımı ve seçimidir. İşe almanın nasıl gerçekleştirildiği ve organizasyonda çalışmak üzere hangi kişilerin seçildiği, insan kaynakları yönetimi sürecindeki sonraki tüm faaliyetlere bağlıdır. Bu nedenle, ek zorluklar yaratmamak için, yurtiçi ve yurtdışı uygulamada kazanılan deneyimler dikkate alınarak, bu aşama ciddiye alınmalıdır.

Doğru işçileri işe almak için, iş sırasında hangi görevleri yapacaklarını ve bu işlerin bireysel ve toplumsal özelliklerinin neler olduğunu detaylı olarak bilmeniz gerekir. Bu bilgi, personel ile çalışmanın temel taşı olan işin içeriğinin analizi ile elde edilir. Onsuz, diğer tüm kontrol işlevlerini uygulamak zordur. İlgili belge, belirli planlama hususlarına dayanmaktadır. iş gücü ve organizasyonun ihtiyaçları, yöneticilerin kendi iş birimlerinde personel alımında faaliyetlerini kontrol etme.

Bir çalışanı işe alma kararının doğruluğu, faaliyetlerinin sonuçlarıyla ve özellikle öncekilerin sonuçlarıyla karşılaştırılarak kontrol edilir. dokuz

Batılı firmalar cezbetme konusunda deneyime sahip kendi çalışanları bir iş için bir aday bulmak için. Bunun için, yarısı hemen, diğer yarısı ise yeni işe alınan bir uzmanın yaratıcı potansiyelini değerlendirmek için yeterli bir deneme süresinden sonra ödenen bir bonus alırlar.

İngiliz araştırmacı G.T. Graham'a göre, işletmelerde ve kuruluşlarda işe alım fonksiyonunun performansı aşağıdaki göstergelerle değerlendirilebilir:

– boş pozisyonun var olduğu süre;

- boşluk ilanına cevap verenlerin sayısının - bunun için yarışmaya katılma daveti alanların sayısına oranı;

- davet edilenlerin sayısının - işe alınanların sayısına oranı;

- işe alınan kişi sayısının bir yıl içinde işte kalanların sayısına oranı;

- işe alınanların toplam sayısından yönetimi tatmin edenlerin sayısı;

- kabul ve seçim maliyetinin oranı - işe başlayanların sayısına, toplam boş iş sayısı içinde kendi çalışanları pahasına doldurulan boş yerlerin sayısı;

- yeni işe alınanların ücretlerinin toplam maliyetlerinin - seçimlerinin maliyetine oranı.

En büyük zorluk, üst düzey çalışanları işe alırken seçimdir - kuruluşun başkanları, yardımcıları, kuruluşun faaliyetlerinin belirli alanlarının başkanları.

Yöneticilerin kalitesini değerlendirmek için organizasyonun temelinin açık olduğu açıktır. Üst düzey Belirli bir organizasyon içinde, başvuranın sahip olması gereken pozisyon ne kadar yüksekse ve taşıması gereken sorumluluk ne kadar büyükse, bu işi o kadar az kişinin yapabileceği inancını oluşturur. Bunun ana nedeni düşük seviye farklı seviyelerdeki yöneticilerde bulunan personel çalışmasının profesyonelliği (paradoksun, yöneticinin seviyesi ne kadar yüksek olursa, kendi görüşü tarafından yönlendirilmeyi o kadar çok tercih ettiğini ve bilimsel profesyonel seçimine ve ilgili kişilerin seçimine o kadar az güvendiğini not ediyoruz). uzmanlar).

Böyle bir yaklaşım, yüksek günlük iş yükü nedeniyle, kendileri tarafından alınan ve kullanılan bilgi miktarını, esas olarak doğrudan işle ilgili olan tamamen dar bir çerçeve ile sınırlayan üst düzey yöneticilerin kariyer rehberliğinin darlığının doğrudan bir sonucudur. Yönettikleri kuruluşların sorunları. Bu koşullar altında personel seçimine bilimsel bir yaklaşımın sorunları genellikle çıkarlarının ötesinde kalır. İstisna, görevlerinin doğası gereği profesyonel olarak personel seçimi yapan kuruluş liderleridir.

Kuruluşun personeli ile çalışmanın bir sonraki önemli yönü, personelin terfisidir. Çalışanların rütbeler aracılığıyla terfi edilmesi, organizasyonun gerçekten ne istediğini, neye inandığını ve ne için çabaladığını bildiğinin bir göstergesidir.

Japon işletmelerinde yöneticilerin ve uzmanların iş terfisi konusunda büyük bir olumlu deneyim birikmiştir. “Büyük bir Japon firmasının en önemli özelliklerinden biri,” diye yazıyor R. Komaya, “büyük bir kısmı üst düzey yönetim (başkanlar, başkanlar, başkan yardımcıları, genel müdürler, direktörler) ve orta düzey yönetim (bölüm ve bölüm başkanları) mezun olduktan sonra şirkete katılan ve kıdem sürecinde basamak basamak yükselen çalışanlardan seçilmiştir.” 10

Başka bir Japon araştırmacı olan T. Amaya, bu konuda, personel konularını kıdeme değil, doğrudan ölçülen yetenek düzeyine bağlı olarak ele alan yeni bir yaklaşımın benimsendiğini belirtiyor. Aynı zamanda, “yeteneklere göre” basit ilkesi, yetenekleri geliştirme olasılığı fikrine dayanan bir sistemle değiştirilmelidir. Ana fikir, işçinin yeteneklerini kendi başına geliştirebilecek bir kişi olması gerektiğidir.

Japon işletmeleri, çalışanlarının terfilerini planlamaya özellikle büyük önem veriyor. Çok sayıda işletme, öz beyan ve hedeflere göre yönetim sistemlerini uygulamaya koymuştur. Bu sistemlerde, işletmelerin yeni atamalarda bu isteklerini mümkün olduğunca tam olarak dikkate alabilmeleri için çalışanlar gelecekteki kariyerleriyle ilgili isteklerini beyan ederler. Aynı zamanda, kural olarak, çalışanın kendisi tarafından çok sayıda iş yükümlülüğü üstlenir.

İşletmeler, çalışanlara çeşitli kariyer yolları sunar ve en çok arzu edilen yolu kendileri seçerler. İşletmedeki daha yüksek pozisyonlar için yönetim, deneyim, yetenekler vb. gibi bir gereksinimler listesini önceden belirler.

Seçim özgürlüğü gelecekte insan kaynaklarının temel ilkelerinden biri olacak ve her çalışanın kariyerini planlarken en iyi seçimi yapmakta tamamen özgür olması gerekiyor.

Yöneticiler ve uzmanlar için terfi planlama sistemi “alttan” başlar, yani. Emek başarıları için çeşitli seçeneklerle belirli bir işletmede kendisini hangi pozisyonun beklediği konusunda net bir fikre sahip olması gereken her bir çalışandan. Bu, çalışanların motivasyonunu artırır, yeteneklerini daha dikkatli bir şekilde tartmalarına ve çabalarını çalışma yolunun en kabul edilebilir başarıya götüren alanlarına odaklamalarına olanak tanır.

Personel yönetim sisteminin en önemli işlevlerinden biri personel adaptasyonunun yönetimidir.

Personel uyum prosedürleri, yeni çalışanların organizasyon hayatına girişini kolaylaştırmak için tasarlanmıştır. Uygulama, ilk yıl içinde işini bırakan kişilerin %90'ının bu kararı yeni kuruluşta kaldıkları ilk gün verdiğini gösteriyor.

Kural olarak, bir kuruluşa yeni gelen bir kişi, çoğu tam olarak çalışma prosedürü, konumu, meslektaşların özellikleri vb. hakkında bilgi eksikliğinden kaynaklanan çok sayıda zorlukla karşı karşıyadır. Yeni bir çalışanı kuruluşa tanıtmak için özel bir prosedür, işin başında ortaya çıkan sorunların çoğunu ortadan kaldırmaya yardımcı olabilir.

Çalışanın kişisel ve mesleki yeteneklerini dikkate alarak eğilimlerinin ve ilgi alanlarının belirlenmesi, ekipte ve belirli bir kişi için motivasyonel fırsatların ve alternatiflerin belirlenmesi, motivasyona dayalı personel yönetimi için gerekli koşullardır. Dışarıdan konan hiçbir hedef, bir kişinin çabalarını yoğunlaştırma ilgisini uyandırmaz, ta ki bu çabalar onun "iç" amacına ve daha sonra da "iç" eylem planına dönüşene kadar. Bu nedenle nihai başarı için çalışanın ve işletmenin amaçlarının örtüşmesi büyük önem taşımaktadır. on bir

Bu sorunu çözmek için işgücü verimliliğindeki artışı motive edecek bir mekanizma oluşturmak gerekir. Bu, çalışanları kurumsal yönetim sistemi tarafından etkilemek için bir dizi yöntem ve teknik anlamına gelir, onları kişisel ihtiyaçları karşılama ihtiyacına dayalı olarak kuruluşun hedeflerine ulaşmak için emek sürecinde belirli davranışlara teşvik eder.

Çalışanları motive etmeye ve teşvik etmeye yönelik yaklaşımların çeşitliliği oldukça fazladır. İhtiyaç teorileri veya motivasyon içeriği teorileri, motivasyonu etkileyen faktörleri analiz eder. Büyük ölçüde, bu teorilerin odak noktası, ihtiyaçların analizi ve bunların motivasyon üzerindeki etkileri üzerinde yoğunlaşmıştır.

Bu teoriler, ihtiyaçların yapısını, içeriğini ve bu ihtiyaçların bir kişinin harekete geçme motivasyonuyla nasıl ilişkili olduğunu tanımlar. Bu teorilerde, kişinin içindeki şeyin onu harekete geçirmeye sevk ettiği sorusuna cevap verilmeye çalışılır.

Bu grubun en ünlü motivasyon teorileri şunlardır:

1) Maslow tarafından geliştirilen ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi;

2) Alderfer tarafından geliştirilen ERG teorisi;

3) McClelland'ın edinilmiş ihtiyaçlar teorisi;

4) iki Herzberg faktörü teorisi.

Emeğin değerlendirilmesi - emeğin nicelik ve niteliğinin üretim teknolojisinin gerekliliklerine uygunluğunu belirlemeye yönelik önlemler.

Emeğin değerlendirilmesi, aşağıdaki personel görevlerini çözmeyi mümkün kılar:

terfi potansiyelini değerlendirmek ve yetersiz çalışanların terfi riskini azaltmak;

eğitim maliyetlerini azaltmak;

çalışanların adalet duygusunu desteklemek ve çalışma motivasyonunu artırmak;

düzenlemek geri bildirimçalışanların işlerinin kalitesi hakkında;

personel için personel eğitim ve geliştirme programları geliştirmek.

organizasyon için etkili sistemçalışanların performansını değerlendirmek için gereklidir:

1. Her işyeri için performans standartları ve değerlendirilmesi için kriterler belirleyin.

2. Performans değerlendirmeleri yapmak için bir politika oluşturun (ne zaman, ne sıklıkta ve kime göre değerlendirilecek).

3. Belirli kişileri emeğin etkinliğini değerlendirmeye zorlamak.

4. Değerlendiricilerin performans verilerini toplamasını zorunlu kılın.

5. Değerlendirmeyi çalışanla tartışın, bir karar verin ve değerlendirmeyi belgeleyin.

Personelle çalışırken yüksek sonuçlar elde etmek, ancak kuruluş çalışanlarının çabalarının etkili ve verimli olmasını sağlamak için gerekli bilgi, beceri ve uygun tutuma sahip olmaları durumunda mümkündür. Doğru insanlar işe alındığında, işi iyi yapmak için gereken becerileri, alışkanlıkları ve tutumları geliştirmelerini sağlamada eğitim önemli bir faktör haline gelir. 12

Öğrenme, organizasyonun ana işlevinin dışında bir şey değildir, aksine organizasyonun ana stratejik hedeflerine ulaşmasında birleştirici bir rol oynar. Hemen hemen her kuruluş hızla değişen bir çevrede faaliyet gösterdiğinden, faaliyetlerinde ihtiyaç duydukları insanların beceri ve bilgileri de her zamankinden daha hızlı bir şekilde değişiyor.

Yönetim alanındaki uzmanlar, eğitimde didaktik yönleri birbirinden ayıran dört temel belirlemektedir.

Ana pedagojik tartışmalardan biri şu gerekçelerle ortaya çıkıyor: eğitimin amacı bir kişide belirli bir dizi bilgi, beceri ve yeteneğin oluşturulması mı yoksa ana hedef bir kişinin doğuştan gelen yeteneklerini ve eğilimlerini ortaya çıkarmak ve geliştirmek mi? .

Didaktik yönleri ayırt eden bir sonraki önemli neden, grup veya bireysel çalışma biçimlerine odaklanmaları olarak düşünülebilir.

Üçüncü önemli temel, öğretmenler ve öğrenciler arasında tanınan etkinlik dağılımıdır. Bir uç nokta, öğretmenin etkinliğinin abartılması ve öğrenciler arasında - en azından dışsal - neredeyse tamamen etkinlik eksikliğidir. Diğer kutup ise kursiyerlerin maksimum aktivite gösterme hakkının tanınmasıdır. 13

Ve son olarak, dördüncü temel, öğrencilerin bilgi ve becerilerini bağımsız olarak geliştirmesini içeren yöntemin aksine, hazır bilgiyi aktarma yöntemidir.

Halihazırda geliştirilmiş didaktik gelenekleri sınıflandırmak için en az dört temel gerekçe vardır:

yeteneklerin açıklanması veya eylemlerin oluşturulması;

bireysel veya grup eğitimi;

aktif veya pasif;

reçete veya yaratıcı.

Bugün, yeni neslin çoğu lideri, personel yöneticisi ile önceden tanıdık personel memuru arasındaki farkların çok iyi farkında. Ve tesadüfen değil. En son çalışmalardan biri, piyasa ilişkilerinin gelişmesinin önündeki engellerin %80'ine kadarının bir şekilde personelle çalışma sorunlarıyla bağlantılı olduğunu göstermiştir. Burada ve yeniliğe direnç, yeniden eğitim isteksizliği ve yeni bir şekilde çalışamama ve organizasyonun hedeflerinden içsel yabancılaşma.

Bütün bu sorunların %80'i öncelikle personelle çalışmaktan sorumlu yöneticilerin kafasına düşmektedir. Böyle bir uzmanın bilgi ve becerilerinin, kişisel işleri bir yerden diğerine zamanında kaydırma yeteneğinden çarpıcı biçimde farklı olması gerektiği açıktır.

Bugün, İK yöneticisinin yeni bir işlevi büyüyor ve güçleniyor - eğitim işlevi. Nitelikli yöneticiler, kendi eğitim kurslarını ve eğitimlerini geliştirmeye ve yürütmeye önemli ölçüde zaman ayırmaktadır. İşyerinde öğretmek, her seferinde yan taraftaki eğitimleri sipariş etmekten daha karlı hale geldi.

Nasıl pazarlık yapılır, bir ürün nasıl satılır, ortak kararlar nasıl alınır, bir program nasıl geliştirilir, anlaşmazlıklar nasıl çözülür, bir müşteriyle iletişim nasıl güçlendirilir, bir departmanın nasıl hızlı bir şekilde yeniden organize edilir, hareket halindeyken işlevlerin nasıl paylaşılır, bir kuruluşta yatay iletişim nasıl geliştirilir, kendi faaliyetleri nasıl rasyonelleştirilir - bu, rekabetçi bir kuruluşun çalışanlarını eğitmek için tam bir konu listesi değildir.

Çeşitli eğitim konuları, İK yöneticilerinin kendilerinin eğitimi için yeni gereksinimleri belirler. Listelenen konuların her biri için ayrı ayrı hazırlamak akıllıca olmaz. Yöneticileri kendi programlarını hazırlama konusunda genelleştirilmiş bir yaklaşımla yetiştirmek çok daha etkilidir. Neyin öğretilebileceği ile örgütün yaşamına eğitim yoluyla değil, başka yöntemlerle neyin sokulması gerektiğini ayırt etmek önemlidir.

Bir kişi sadece bir maliyet değil, aynı zamanda gelir, emek verimliliğini artıran ve alınan kararların kalitesini artıran bir faktördür. Bu nedenle, modern bir yönetici, çalışanlarına değerli bir kaynak olarak davranır. “İnsan kaynakları” yaklaşımı ile önceki “insan ilişkileri” yaklaşımı arasındaki fark, bir kişiye (bir kuruluşun çalışanı) yatırım yapmanın ekonomik fizibilitesine ilişkin hükümde yatmaktadır; onu çalışır durumda tutmak, çalışanların sürekli eğitimi, kişiliğin doğasında bulunan yetenek ve yeteneklerinin tam olarak açıklanması için koşullar yaratmak. "İnsan ilişkileri" kavramı yaratmaya odaklanır. optimal koşullar işçinin emeği 14 .

Bir İK yöneticisinin en önemli kalitesi, yeni şeylere açıklığı ve organizasyon yaşamının tüm yönlerine karşı yansıtıcı tutumudur.

bir kuruluşta personel yönetimi için

İşletmenin rekabet gücünü ve stratejik gelişimini sağlayabilecek belirli bir personel kalitesine ulaşmak. Bu hem kişisel hem de Profesyönel geliştirme belirli işçiler.

Amaç ve hedefler doğrultusunda oluşturulur talimatlar personel yönetiminde.

1. Eğitim yönetimi ve personel oluşumu:

· Sosyodemografik politikanın uygulanması;

Personel ihtiyacının belirlenmesi;

· personel yönetimi;

Personel eğitim ve geliştirme yönetimi.

1 Personelin yerleşimini ve hareketini yönetme:

personelin yapısal bölümlere, bölümlere, işyerlerine göre yerleştirilmesi;

personelin organizasyon içi hareketinin organizasyonu;

personelin mesleki ve nitelik hareketinin organizasyonu;

yöneticilerin ve uzmanların terfi organizasyonu;

profesyonel adaptasyon yönetimi.

2 Personel yönetimi:

· emeğin doğasını ve içeriğini değiştirmek için bilimsel ve teknolojik ilerlemenin kullanılması;

emeğin bilimsel organizasyonu.

3 Çalışma ekonomisi:

emeğin düzenlenmesi;

· emeğin ödenmesi ve teşviki, maddi ve manevi çıkar sistemi;

Emek verimliliğinin değerlendirilmesi.

4 Personel gelişimi:

eğitim ve yeniden eğitim, kullanımda artan esneklik;

· çalışanlar, çalışanlar ve yönetim arasındaki kişilerarası ilişkiler, kamu kuruluşları.

2. Kuruluşun personel politikası, amaçları, amaçları ve stratejisi

personel politikası- personelle çalışmanın ana yönü, kuruluşun personel servisi tarafından uygulanan bir dizi temel ilke. Bu, personelle çalışırken stratejik bir davranış biçimidir.

Personel politikası belirler hedefler :

çalışanları zor durumlarda işten çıkarmak veya onları elde tutmaya çalışmak; tüm personeli veya çekirdeğini elinde tutmak; nasıl kaydedilir;

işçileri kendileri eğitmek ya da halihazırda eğitilmiş işçileri aramak;

dışarıdan personel almak veya işe alırken iç kaynakları kullanmak;

· iş hacmindeki artışla, işçi alımını genişletmek veya mevcut personelin verimliliğini artırmak;

· "Ucuz", ancak oldukça uzmanlaşmış veya "pahalı" ama esnek çalışanların eğitimine yatırım yapmak.

Personel politikası şunları sağlar: görevler :

işçilerin ve uzmanların zamanında personel alımı;

Maliyetleri en aza indirirken gerekli işgücü potansiyeli seviyesinin oluşturulması;

takım stabilizasyonu;

Yüksek verimli çalışma için motivasyon;

İş gücünün rasyonel kullanımı.

belirlerken stratejilerŞirketin piyasadaki konumu dikkate alınarak:

hangi işin sonlandırılacağı;

hangi iş devam edecek;

Hangi işe girilecek.

Referans Stratejileri :

· konsantre büyüme stratejisi;

· entegre büyüme stratejisi;

· çeşitlendirilmiş büyüme stratejisi;

azaltma stratejisi.

3. Personelle çalışma sistemi ve düzenlemeleri .

İçerir Büyük bir sayı Merkezi çekirdeği dört destekleyici alt sisteme dayanan işlevsel bir alt sistem olan alt sistemler.

EMS'nin işlevsel alt sistemi aşağıdaki görevleri uygular:

Ana görev :

ikincil görev :

· İş Güvenliği ve Sağlığı;

· sağlık hizmeti;

sosyal ve kültürel etkinlikler.

Yönetim sistemi etkinliği düzenlenmiş.

Devlet düzeyinde: Rusya Federasyonu İş Kanunu, Rusya Federasyonu Medeni Kanunu, Rusya Federasyonu Toplu Sözleşme ve Sözleşmeler Kanunu, Rusya Federasyonu Eğitim Kanunu, Rusya Federasyonu Emeklilik Kanunu, Rusya Federasyonu Temel Kanunu Rusya Federasyonu vergi sisteminin vb.

kurumsal seviye :

işletmenin tüzüğü;

dernek muhtırası;

idare ile bir sözleşme.

Belgeler: Yapı ve personel alımı, personel alımı, dahili çalışma yönetmelikleri, iş tanımları.

4. Kuruluşun personel bileşimi, yapısı, özellikleri

bu yapıdaki bireysel işçi grupları .

İşletmedeki personel temsil edilir. iki grup :

· sanayi ve üretim personeli (PPP);

endüstriyel olmayan personel.

Sanayi ve üretim personeli- Bugün nasılsın sosyal yapı kategorilere, mesleklere ve pozisyonlara göre personel, bkz.

ana işçiler

işçileri destekleyin.

Endüstriyel olmayan personel- emek faaliyetleri, ulusal ekonominin diğer (sanayi hariç) sektörleriyle ilgili işlerin performansıyla bağlantılı kişiler.

Toplam personel sayısı- sözleşme dahil olmak üzere işletme ile iş ilişkisi olan toplam kişi sayısı.

maaş bordrosu- PPP'nin belirli bir zamanda personel tablosuna göre bileşimi.

katılım sıralaması- Planlama döneminde işyerinde olması gereken KÖİ sayısı.

Ortalama bordro(bir ay için) ayın tüm günleri için (hafta sonları ve tatil günleri dahil) maaş bordrosunun aydaki takvim günlerinin sayısına bölünmesiyle belirlenir.

5. Kuruluş personelinin niteliksel bileşiminin analizinin özü ve amacı

Kuruluşun personelinin niteliksel bileşiminin analizi, aşağıdakileri sağlayabilecek göstergelerin planlanmasının temelini oluşturmayı mümkün kılar. gereken seviye organizasyonun rekabet gücü.

personel göstergeleri personelin profesyonel yapısının rasyonelliğini, personelin doğru yerleştirilmesini değerlendirmeyi mümkün kılar. Çalışanların ortalama yaşı, iş gücünün potansiyelini değerlendirmemizi sağlar.

Personel maliyetlerinin göstergelerinin analizi ve bunların spesifik yer çekimi toplam üretim maliyetinde mümkün kılar işgücü kaynaklarının kullanımının etkinliğini değerlendirmek. Personel maliyetlerinin yapısı, ücretlerin organizasyonunun rasyonelliğini, çalışanların gelirlerinin yapısını ve personelin sosyal koruma derecesini yargılamayı mümkün kılar.

Bu personel maliyeti düşürme aracı işgücü verimliliğini ve çalışan sayısını planlarken. Hesaplamalar için düzenleyici bir çerçeve olarak, bir kıyaslama stratejisi kullanmak gereklidir, yani. benzer kuruluşlar - rakipler tarafından elde edilen göstergeleri kullanın.

Üç tür analiz vardır:

1. Ön hazırlık. Planlanan göstergelerin geliştirilmesinden önce gelir ve kuruluşlar hakkında bir bilgi veri bankası kullanır - dış verileri kendi verileriyle karşılaştırmak ve daha fazla geliştirme stratejisini belirlemek, işgücü planlaması için izin verilen maksimum göstergeleri belirlemek için rakipler.

2. Akım. Esas olarak kuruluşun faaliyetlerinin iç faktörlerini incelemeyi ve fiili göstergelerin planlananlardan sapmalarını incelemeyi amaçlamaktadır.

3. Retrospektif analiz. Harcamaların meydana geldiği yerlerle ilgili olarak çeşitli ürünler, maliyet kalemleri bağlamında tüm göstergeler için gerçekleştirilir. Sonuçlar, hem personel maliyetleri hem de işgücü verimliliği, personel sayısındaki değişikliklerin dinamiklerini ve eğilimlerini belirlemenize, ardından bunları rakiplerin verileriyle karşılaştırmanıza, zayıflıkları belirlemenize ve bunları optimize etmenin yollarını belirlemenize olanak tanır.

Analiz, bilgisayar yazılım paketlerini kullanır istatistiksel analiz Gizli süreçlerin tanımlanması dahil olmak üzere SPSS, İstatistikler vb.

6. Personel yönetim sistemi kavramı ve bireysel alt sistemlerinin özellikleri

Personel yönetim sistemi, merkezi bir çekirdekten oluşur - dört destekleyici alt sisteme dayanan işlevsel bir alt sistem (bkz. Şekil).

fonksiyonel alt sistem EMS, uygun sosyo-psikolojik ve ergonomik çalışma koşullarının yaratılmasını dikkate alarak etkili personel yönetimi için tasarlanmıştır:

Ana işlevi etkin personel yönetimidir;

ikincil işlev - oluşturma uygun koşullar personel çalışması için.

Ana işlev aşağıdaki görevleri uygular:

· Eğitim ve personel alımını yönetmek;

personelin yerleşimi ve hareketinin yönetimi;

personel kullanımının yönetimi;

sosyo-psikolojik faktörlerin yönetimi.

ikincil görev :

· İş Güvenliği ve Sağlığı;

· sağlık hizmeti;

sosyal ve kültürel etkinlikler

bilgilendirici personel ve yönetim kararları almak için gerekli bilgileri toplamak, sistematize etmek ve analiz etmek için tasarlanmıştır.

Finansal alt sistem personel yönetimi sorunlarını çözmek için fon toplamak için tasarlanmıştır.

Sosyo-psikolojik alt sistem yönetim işlevlerine (motivasyon, uyum, çatışma yönetimi vb.) sosyo-psikolojik destek sağlamak üzere tasarlanmıştır.

Yasal alt sistem personel yöneticilerinin eylemlerinin ve tüm personel sisteminin bir bütün olarak yasal ve yasal çerçevenin gerekliliklerine ve koşullarına uymasını sağlamak için tasarlanmıştır.

7. Organizasyonun personel alımı alanındaki pazarlama faaliyetleri, personel rekabet gücü kavramı

personel pazarlaması- personel ihtiyacını belirlemeyi ve karşılamayı amaçlayan bir tür yönetim faaliyeti.

Pazarlama zorluğu personel - personel ihtiyacını etkin bir şekilde karşılamak için işgücü piyasasındaki durumu kontrol etmek.

Pazarlama aktiviteleri personel alanında, bir personel pazarlama planının oluşturulması ve uygulanması için birbiriyle ilişkili aşamaların bir kompleksidir.

Ana aşamaların şeması, bkz.

Dış faktörler :

işgücü piyasasındaki durum

Teknoloji gelişimi

sosyal ihtiyaçların özellikleri

mevzuatın geliştirilmesi

kuruluşların personel politikası - rakipler

İç faktörler :

Örgütün amaçları

· finansal kaynaklar

organizasyonun insan kaynakları potansiyeli

Personel ihtiyaçlarını karşılama kaynakları

Personel Rekabet Gücü yeterlilik gereklilikleri gruplarına uygunluk ile belirlenir:

1. Genel Eğitim

2. Ekonomik ve yasal eğitim

3. Profesyonel eğitim

4. Rekabetçi yönetim çözümleri geliştirme becerisi

5. Yüksek hedefler belirlemek ve başarmak için bir ekip organize etme becerisi

6. İnsanlarla iletişim kurabilme, sosyallik, normal bir yaşam tarzı sürdürme

7. Pratik deneyim ve beceriler

8. Personel seçimi organizasyonu, seçim kriterleri

Personel seçimi bir kurum veya kuruluş tarafından, açık bir iş pozisyonu ve daha sonra işe alım için en uygun kişi veya kişileri başvuranlar listesinden belirlemek için gerçekleştirilen bir dizi faaliyet ve faaliyetlerdir.

Seçim gerektirir kaynaklar ve yöntemler. Seçim yöntemleri, çeşitli yönlerine odaklanmıştır ve farklı değerlendirme uygunluk (geçerlilik): Seçim sürecinin iki aşaması vardır: yazışma ve tam zamanlı. Adayla yazışma tanışma başvuru belgelerine göre gerçekleşir: başvuru, otobiyografi, sertifikalar, anketler, fotoğraflar, tavsiye mektupları vb. Zorunlu belgelerin listesi Rusya Federasyonu İş Kanunu'nda ve Model Sektörler Arası Formlarda verilmiştir. Rusya Federasyonu Devlet İstatistik Komitesi tarafından 30 Ekim 1997 No. 71a tarafından onaylanmıştır.

Seçim kriterleri :

· Eğitim. Eğitimin türü ve amaçlanan işle ilgisi dikkate alınır.

· Bir deneyim. Çoğu işveren deneyimli işçileri işe almayı tercih eder

· Fiziksel (tıbbi) özellikler

· Kişisel özellikler ve kişilik tipleri. Sosyal statü (evli, bekar). Yaş. İşverenler farklı işler için belirli kişilik tiplerini tercih edebilirler.

İngiltere'de adaylarla konuşmanın en yaygın yolu şudur: 7 nokta yöntemi Ulusal Endüstriyel Psikoloji Enstitüsü tarafından tavsiye edilen:

1. fiziksel özellikler - sağlık, görünüm, görgü

2. Eğitim ve deneyim

3. İstihbarat- sorunun özünü hızlı bir şekilde kavrama yeteneği

4. Fiziksel emek için yetenek

5. eğilim- liderlik, sorumluluk duygusu, sosyallik

6. ilgi alanları- adayın kişiliğini karakterize edebilecek herhangi bir hobi

7. Kişisel durumlarİş, kişisel yaşamınızı nasıl etkileyecek ve tam tersi nasıl olacak?

İK yöneticisi ile görüşme sırasında belirlenecek :

Aday iş için nitelikli mi?

verilen koşullar altında yerine getirmek isteyip istemediğini;

Kariyer basamaklarını tırmanma fırsatı

Adayın mesleğinin iyileştirilmesi;

fazla mesai, iş gezileri hakkında görüş;

bu adayın diğer adaylar arasında en uygunu olup olmadığı.

9. Yönetim personeli yetiştirmenin mevcut formları ve yöntemleri,

onlara kısa bir açıklaması

İyi çalışan eğitimi, her çalışanın ihtiyaçlarına bireysel bir yaklaşım gerektirir.

Personel eğitimi, doğrudan işletmede kendi başına ve ayrıca özel eğitim merkezlerinde, yüksek ve orta mesleki eğitim sisteminde düzenlenebilir ( iç ve dış eğitim).

Endüstriyel olmayan eğitimde, işletmenin rolü, ilgili eğitim sözleşmelerinde yer alan eğitimin sadece miktarı için değil, aynı zamanda yönü için de gereksinimlerin belirlenmesine indirgenir.

Şirketin eğitim alanındaki faaliyetlerinin amacı:

İşyerinin (pozisyonun) gereksinimlerini karşılayan uygun düzeyde çalışan eğitimi;

için önkoşul olarak çalışan hareketliliği koşulları en iyi kullanım ve istihdam;

· Motivasyon ve iş tatmininin oluşması için bir koşul olarak çalışanın terfi fırsatları.

Kurum içi eğitim biçimleri hem kendi nitelikli çalışanlarını hem de dışarıdan uzmanları öğretmen olarak kullanan kurum ve kuruluşlardaki kurslar dahil olmak üzere çok farklı olabilir.

Çok çeşitli konularda daha derin bilgiÖzel ek mesleki eğitim fakültelerinde veya daha yüksek okullarda ileri eğitim kurslarında alınabilir. Eğitim Kurumları, eğitim merkezleri, sektörel ve sektörler arası ileri eğitim kurumlarının yanı sıra kurs ve seminerlerde yeni düzenlemeler konusunda eğitim ve danışmanlık konusunda uzmanlaşmış ve kural olarak işletmelerin ve kuruluşların ihtiyaçlarına anında cevap veren çok sayıda firma tarafından organize edilmektedir. Yönetici ve uzmanların eğitim ve öğretimi, eğitimler ve iş oyunları bilgisayar teknolojilerini ve uzaktan eğitim sistemlerini kullanmak dahil.

Yönetici personelin ileri düzeyde eğitimi, çalışanların kazandıkları bilgi ve beceriler dikkate alınarak, eğitimin sürekliliği ve sonrasında rasyonel kullanım ilkesi gözetilirse daha etkilidir.

İleri eğitim çalışmaları, personel rezervinin eğitiminin ayrılmaz bir parçasıdır ve idare ile işletme çalışanları arasındaki toplu sözleşmelerle sağlanır.

10. Personelin performansını değerlendirme modeli,

değerlendirme göstergeleri.

Personel değerlendirme sürecinde üç görev çözülür:

değerlendirmenin içeriği belirlenir;

· bir değerlendirme metodolojisinin geliştirilmesi;

Bir değerlendirme prosedürü oluşturun.

teşhis modeli personel yönetimi, üç ana analiz nesnesini içerir:

insanlar (personel);

dış ve iç koşullar;

Şirketin veya kuruluşun kendisi.

Model aşağıdaki bloklardan oluşmaktadır :

dış faktörler;

iç faktörler;

personel politikası.

Dış faktörler:

· Hükümet düzenlemeleri;

· Birlikler;

· Ekonomik koşullar;

· İşgücü piyasasındaki işgücünün yapısal bileşimi;

· İş yeri.

İç faktörler :

· Çalışma tarzı;

Görevin niteliği (çalışma koşulları);

· Çalışma grubu (grubun tüm üyelerinin uyumluluğu ve tamamlayıcılığı), amaç ve hedeflere karşılık gelen kaynakların mevcudiyeti.

personel politikası :

Etkili çalışma için fırsat eşitliğinin sağlanması;

işlerin analizi ve planlanması;

Personel alımı ve seçimi;

· personelin eğitimi ve mesleki gelişimi;

kariyer planlaması ve kariyer gelişimi;

maaş, sosyal paket;

çalışma ilişkileri, güvenli ve sağlıklı çalışma koşullarının sağlanması

Çalışanların kişisel özelliklerinin muhasebeleştirilmesi tercihleri ​​ve eğilimleri. Personelin işe karşı tutumunu belirleyen motivasyon faktörleri.

11. Yönetim personeli değerlendirme yöntemleri, değerlendirme göstergeleri, kullanım alanları .

Yönetim personelini değerlendirmekçeşitli yöntemler kullanılmaktadır.

Örneğin, "360o Sertifikası"çalışanın yöneticisi, meslektaşları ve astları tarafından değerlendirildiği.

Standart tahmin yöntemi. Burada yönetici, tasdik süresi boyunca çalışanın çalışmasının bireysel unsurlarını özel bir formun standart ölçeğine göre değerlendirir.

Karşılaştırma Yöntemi. Yönetici, departmanındaki bir çalışanın çalışmasının sonuçlarını diğerlerinin sonuçlarıyla karşılaştırır, ardından grupların sıralaması ve seçimi gelir: en iyinin %10'u ve en kötünün %10'u.

Değerlendirme sorunlarını çözmek için aşağıdakileri içeren bir metodoloji oluşturulmaktadır:

bir çalışanın ticari varlığını ve kişisel niteliklerini, faaliyetlerinin ve davranışlarının sonuçlarını en uygun şekilde karakterize eden gerekli ve yeterli bir dizi göstergenin tahsisi;

Bu göstergeleri hesaplamak için algoritma, bunun için gerekli bilgi kaynakları;

mantık normatif değerler göstergeler;

Bilgilerin toplanması ve dizinlerin oluşturulması;

psikolojik yöntemler değerlendirmeler yol açar yüksek derece doğruluk ve ayrıntı, son derece profesyonel psikologların katılımına tabidir.

Değerlendirme prosedürü değerlendirmenin yeri, sıklığı, değerlendiriciler, teknik araçlar, sonuçların sunumu.

Çalışma sonuçlarına göre çalışanların değerlendirilmesi. Değerlendirme, eğitim ve öğretim düzeyi ile yönetimsel çalışmanın kalitesi arasındaki ilişki hakkındaki hipoteze dayanmaktadır.

Gerekli:

Çalışanın pozisyona uygunluğunu belirlemek;

çalışanın çalışmasının genel verimliliğini ve resmi maaş seviyesini ilişkilendirmek için toplu sonuca işgücü katkısını belirlemek;

· Nihai sonuca odaklanarak bireysel getirileri artırmak.

Uzmanların çalışmalarının değerlendirilmesi şunları içerir: :

Ana faaliyetle ilgili sonuçların değerlendirilmesi (verimlilik, karmaşıklık, işin kalitesi);

ana ve ileri eğitim, yaratıcı ve sosyal aktivite ile ilgili faaliyetlerin değerlendirilmesi;

Çalışanın takımdaki davranışının değerlendirilmesi.

Değerlendirme için modeller, tarife yeterlilik referans kitapları ve professiogramlar hakkında.

12. İşletmede personel belgelendirme organizasyonu,

uygulanmasının aşamaları.

sertifika- çalışanın yeterlilik seviyesinin, yaptığı işin yeterlilik seviyesine uygunluk derecesinin belirlenmesi.

Sertifikasyonun ana görevleri :

çalışanın tutulan pozisyona resmi olarak uygunluğunun belirlenmesi;

Çalışanın potansiyel yetenek ve yeteneklerini kullanma olasılığının belirlenmesi;

çalışanın mesleki yeterliliğinin büyümesini teşvik etmek;

Bir çalışanın ileri eğitimi, mesleki eğitimi veya yeniden eğitimi için alanların belirlenmesi;

· Personelin hareketi, bir çalışanın bir pozisyondan serbest bırakılması ve daha fazla (veya daha az) nitelikli bir işe transfer için önerilerde bulunmak.

Sertifikasyon aşamaları :

sertifika programlarının geliştirilmesi ve onaylanması;

tasdik komisyonlarının belirlenmesi ve onaylanması;

· hazırlık gerekli belgeler nitelikli çalışanlar için;

· uzman gruplarının oluşumunun onaylanması;

çalışanın yeterlilik seviyesinin, yaptığı işin yeterlilik seviyesine uygunluğunun değerlendirilmesi;

· sertifikasyon sonuçlarının kaydı;

sertifikalı çalışanın sertifikasyonu için tüm nihai malzemelere aşina olması ve uygun personel kararlarının alınması;

· Belgelendirme sonuçlarına dayalı eylem planlarının geliştirilmesi ve bunların uygulanmasının izlenmesi.

Pozisyonunda bir yıldan az çalışmış olan çalışanlar ve hamile kadınlar sertifikaya tabi değildir.

Çalışan onayının sonuçlarına dayanarak, onay komisyonu aşağıdaki alanlardan birinde tavsiyelerde bulunur:

tutulan pozisyona karşılık gelir;

işin iyileştirilmesine ve komisyon tavsiyelerinin bir yıl içinde yeniden belgelendirilerek uygulanmasına bağlı olarak tutulan pozisyona karşılık gelir;

· Tutulan pozisyona uymuyor.

13. Terfi için personel yedeğinin oluşturulması, yedeğe terfi ettirildiğinde yönetici personeli değerlendirme kriterleri

Liderlik rezervi- terfi için seçilen bir grup çalışan liderlik pozisyonları(büyük miktarda sorumluluğu olan pozisyonlar) değerlendirmelerinin sonuçlarına göre profesyonel bilgi, beceriler, iş ve kişisel nitelikler.

Rezerv oluşturma görevleri :

boş pozisyonların zamanında doldurulması;

Kuruluşun veya bölümlerinin yönetiminin sürekliliği ve istikrarı;

Yetkili, yetenekli çalışanların atanması;

· Adayların pozisyonlar için eğitimi ve hazırlanması, onlar tarafından yeni bir pozisyonda gerekli deneyimin kademeli olarak biriktirilmesi.

Personel rezervinin oluşum aşamaları :

Yönetici ihtiyacının belirlenmesi (rezervin sayısal ve resmi bileşimi);

Personel rezervi için başvuranların ön alımı;

çalışma, değerlendirme, aday seçimi;

· düşünce? koordinasyon, kompozisyonun onaylanması;

bir rezerv ile çalışmak;

rezervin hazırlanması üzerinde kontrol;

Yedekteki kişilerin pozisyona atanmaya hazır olup olmadıklarının belirlenmesi.

Adaylık için adayları değerlendirirken ve seçerken, iş sistemi ve kişisel özellikler:

sosyal ve sivil olgunluk;

· işe karşı tutum;

· bilgi düzeyi;

· organizasyon becerileri;

yönetim sistemini yönetme yeteneği (zamanında karar verme yeteneği, kararların uygulanması üzerinde kontrol sağlama yeteneği, zor bir durumda hızlı bir şekilde gezinme yeteneği, çatışmaları çözme yeteneği, zihinsel gözlem yeteneği hijyen, kendini kontrol etme yeteneği, kendine güven);

yenilik sürecini destekleme yeteneği;

ahlaki ve etik karakter özellikleri.

14. Bir iş kariyeri kavramı, türleri. Modern görünümler

iş kariyer yönetimi modelleri hakkında .

iş kariyeri- çalışanın dikey emek karmaşıklığı ölçeğindeki veya sosyal iş merdivenindeki pozisyonundaki bir değişiklikle ilişkili en önemli işgücü değişikliklerinin bireysel bir dizisi (Kariyer - çalışanın işgal ettiği ve şu anda işgal ettiği bir dizi pozisyon (gerçek kariyer; planlı) kariyer)).

Profesyonel kariyer- bu, çalışanın tüm çalışma hayatı boyunca meydana gelen, faaliyet alanında profesyonel, nitelikli bir uzman olarak oluşumudur. Çeşitli işletmelerde uygulanabilir.

kurum içi kariyer- aynı işletme içinde kariyer gelişimi, mesleki ve resmi anlamda ilerleme aşamalarının ardışık değişimi. Burada ayrıca “merkezcil” bir kariyer - öze doğru bir hareket, işletmenin yönetimini seçiyorlar.

Kariyer yönetimi sürecinin sağlanması, icracıların (çalışanlar), işlerin (işler, pozisyonlar), bilgi desteğinin alt sistemlerini içerir.

Temel Kariyer Modelleme Teknikleri :

· Bireysel danışma. Açıkça değerli ve yetenekli çalışanlar için geçerlidir. Psikanaliz yöntemleri kullanılır, yani. mülakat, sınav, mülakat, kariyer seçeneklerinin ortak çalışması vb.;

· Grup oturumu. Şirketin departmanlar ve bölümler içinde stratejik personel gelişiminin bir parçası olarak kullanılır;

Çeşitli öz değerlendirme biçimleri. Asıl sorun, herkesin kendisine objektif bir değerlendirme yapamamasıdır;

· İK yöneticisine tavsiyede bulunmak ve birinci amirine tavsiyede bulunmak;

· İnsan sorunlarının analizi, hedef belirleme, karar verme, çatışma önleme ve çözme, eğitim, iş motivasyonu, zaman kullanımı gibi değerlendirme ve geliştirme merkezleri.

Kariyer Modeli Aşamaları :

A. eğitim

b. aç

C. Başarıya ulaşmak

D. profesyonellik

E. ruh arayışı

f. işçilik

G. emeklilik dönemi

15. Bir organizasyon yöneticisi için bir kariyer yolu oluşturmak

Bir kariyer yolu oluştururken, iş sistemini ve kişisel özellikleri dikkate alan, aşamaların özel bilgi doygunluğu yöntemleri kullanılır. Bir kariyer çizelgesi diyagramlar, grafikler, tablolar vb. şeklinde sunulabilir.

Başlangıçta, kariyer türü seçilir, çünkü türlerinin her biri, dış ve iç faktörlerin bileşimindeki mevcut duruma geçici ve katı bir şekilde bağlanma dahil olmak üzere kendi kaynak kompleksini gerektirir.

ön plan okul, orta ve yüksek öğrenimi içerir ve 25 -yaş.

Üzerinde promosyon alanı (30 ila 45 yaş arası) bir yeterlilik büyümesi, terfi süreci var. Pratik deneyim birikiyor, kendini onaylama ihtiyacı, daha yüksek bir statüye ulaşma ihtiyacı artıyor, bireyin kendini ifade etmesi başlıyor.

koruma alanı sonuçları pekiştirmek için eylemlerle karakterize edilir ve 45 ila 60 yaş arası. Niteliklerin iyileştirilmesinde ve yoğun faaliyet ve özel eğitimin bir sonucu olarak artmasında bir zirve var. Bu dönem yaratıcılık ile karakterize edilir, yeni hizmet seviyelerine bir yükseliş olabilir. Bir kişi bağımsızlık ve kendini ifade etmenin doruklarına ulaşır. Kendine ve başkalarına karşı hak edilmiş bir saygı vardır.

tamamlama sitesi itibaren sürer 60 ila 65 yaş arası. Burada bir kişi emeklilik hakkında ciddi şekilde düşünmeye başlar. Bu süre zarfında, boş bir pozisyon için bir adayın layıkıyla değiştirilmesi ve eğitimi için aktif bir arayış vardır.

Son emeklilikte Bu organizasyondaki kariyer (faaliyet türü) tamamlandı. Örgütte çalıştığı süre boyunca imkansız olan veya hobi olarak yapılan diğer faaliyetlerde kendini ifade etme fırsatı vardır. Ancak maddi durum ve sağlık durumu, bu yıllarda diğer gelir ve sağlık kaynaklarına özen gösterilmesini kalıcı hale getirebilir.

16. Personel yönetimi modellerinin özellikleri

Rusya'da ve yurtdışında

Hem Rusya'da hem de yurtdışında kendi kavramlarında personel yönetimi modelleri, personel yönetimi hizmetinin amaçları, amaçları ve işlevleri açısından kuruluşun misyonu (amacı) tarafından belirlenir.

Sonuç Odaklı Yönetim Modeli. Burada görevler çalışma gruplarına devredilir ve belirli sonuçların elde edilmesi belirlenir (kavramın yazarları Finns T. Santalainen, E. Voutilainen ve diğerleridir). Kurumsal stratejilerin başarısının anahtarı, çalışanların belirli sonuçlara ulaşma arzusudur, bu da personel yönetiminde ana vurgunun insan kaynaklarının motivasyonuna verilmesini mümkün kılar.

Motivasyon yoluyla yönetim modeliçalışanların ihtiyaçları, ilgi alanları, ruh halleri, kişisel hedeflerinin araştırılmasına ve motivasyon ile motivasyonu bütünleştirme olasılığına dayanır. üretim gereksinimleri ve işletmenin amaçları. Bu, “yönetim ve sıkı kontrol üzerinde iş davranışının motivasyonuna .... öncelik verilen bir yönetim türüdür” (E.M. Korotkov).

Çerçeve yönetim modeliÇalışanların önceden belirlenmiş sınırlar içinde bağımsız olarak kararlar alabildiği, sürecin önemi, normlar ve öngörülemezlik tarafından belirlenen bir çerçeve. Sonuç olarak, çalışanların inisiyatif, sorumluluk ve bağımsızlığının gelişimi için koşullar yaratılır.

Delegasyon tabanlı model (Bad Harzburg modeli, kurucu Profesör R. Chen), yani. liderine atanan işlevlerin bir astına devredilmesi. Temel, 3 eylemin birleşimidir: 1) sorunun net bir ifadesi, 2) karar verme çerçevesinin net bir tanımı, 3) eylemler ve sonuçlar için sorumluluğun net bir tanımı.

Model programlama katılımcı kontrolü. Bu modelin temel önermesi şu ifadedir: çalışan şirketin işlerine katılıyorsa, yönetime katılıyorsa ve bundan hoşlanıyorsa, o zaman daha ilgili ve üretken çalışır. Uygulama için ön koşullar: 1) çalışanlar, iş faaliyetlerini planlama, işin ritmi, problem çözme teknolojisi vb. hakkında bağımsız olarak karar verme hakkına sahiptir. 2) yönetim, çalışanları kaynakların kullanımı, form hakkında hazırlama ve karar verme süreçlerine dahil eder. ücretlendirme, çalışma programları, vb. 3) çalışana ürün kalitesini kontrol etme ve nihai sonuç için sorumluluk oluşturma hakkı verilir, 4) çalışanlar yenilikçi iş faaliyetlerinde yer alırlar. çeşitli formlarödüller.

17. Örgüt kültürünün personel gelişimindeki rolü

Örgüt kültürü, tüm çalışanların ortak başarıya ulaşmak için çabalarını birleştiren sosyal ve etik bir kaynak olarak anlaşılmaktadır. ON Vikhansky, organizasyon kültürü kavramını en eksiksiz ve genel şekilde tanımladı: “Bu, organizasyon üyeleri tarafından kabul edilen ve organizasyon tarafından beyan edilen ve insanlara davranış için kılavuzluk eden değerlerde ifade edilen en önemli varsayımlar kümesidir. ” Örgüt kültürü, yalnızca örgütsel ve yönetsel dönüşümlerin etkin bir şekilde uygulanması için bir koşul değil, aynı zamanda bağımsız bir yönetim nesnesidir, çünkü Bir bütün olarak örgütün amacı ve çalışanlar arasındaki ilişki hakkında bir dizi fikir ifade eder.

Kurum kültürünün ana bileşenleri:

1) varsayımlar (çalışanların kuruluşta doğru olduğuna inandıkları);

2) değerler (çalışanların organizasyonda önemli gördükleri);

3) normlar (belirli durumlarda çalışanların nasıl davranması gerektiği);

4) davranış (çalışanların işleri sırasındaki günlük faaliyetleri).

Bir örgütün kültürünün oluşumu, çalışanların daha sonra örgütün stratejik hedeflerine ulaşmak ve amaçlarına ulaşmak için mesleki faaliyetlerinde kullanacakları yeni yetkinlikler, bilgiler, beceriler edinmeleri için davranış ve motivasyonlarını değiştirmeye yönelik amaçlı uzun vadeli bir süreçtir. sosyal ihtiyaçlar. Bir organizasyonun kurum kültürünün yönetimi, çalışanlar tarafından bu organizasyonun misyonunu yansıtan ve hedeflerine ulaşmasına yardımcı olan değerler ve normlar oluşturma ve özümseme sürecidir. Bu alakalı:

1) Örgüt içindeki ahlaki iklim, liderlik tarzı ve davranışlarda önemli değişiklikler elde etmek için örgütün amacına, stratejilerine, dış ortamına uygun tutum, inanç ve değerlerin geliştirilmesi ile:

2) kültürün aşılanmasıyla;

3) değişim yönetimi;

4) anlaşmanın başarılmasıyla (kuruluş üyelerinin misyonunu, stratejisini, değerlerini anlamada birliği);

5) kültür tasarımı ve yönetimi mekanizmasının ana unsurları.

18. Emeğin ahlaki ve maddi teşviki

NOT'un zorunlu bir kısmı emeğin ahlaki ve maddi teşviki, organizasyonu, çalışanın çalışma süresinin rasyonel kullanımına olan ilgisini artırmayı, gelişmiş çalışma yöntemleri ve yöntemlerini geliştirmeyi ve işlerin daha iyi organize edilmesini amaçlamalıdır.

Pratik maddi teşvikler emek, çeşitli ücret ve ikramiye biçim ve sistemlerinde kendini gösterir. Öte yandan çalışan, yanlış davranışları veya eylemsizliği nedeniyle topluma ve örgüte verdiği zarardan mali olarak sorumludur.

ahlaki uyarım emek, her bir çalışanın esasının kamu tarafından tanınmasıyla, yapılan iş için çalışanın sorumluluğu ile ilişkilidir.

Önem emeğin bilimsel örgütlenmesi için emek disiplini.çalışanların işe karşı tutumları tarafından belirlenen ve belirlenen görevlerin etkin bir şekilde yerine getirilmesi için gerekli bir koşuldur.

Disiplin türleri:

1) iş disiplini - belirlenen çalışma programına uygunluk, çalışana verilen görevlerin yerine getirilmesi ve üst düzey yöneticilerin emirleri;

2) teknolojik disiplin - hepsine uygunluk

için sağlanan teknolojik operasyonların gereksinimleri üretim süreci;

3) üretim disiplini - üretim görevlerinin zamanında yerine getirilmesi, çalışma ekipmanı kurallarına uygunluk, hammadde tüketimi normları, iş güvenliği ve güvenlik kuralları, üretim kapasitelerinin rasyonel kullanımı, işyerlerinin zamanında ve kaliteli bakımı.

19. Yönetimsel çalışmanın özellikleri ve özellikleri

Yönetsel çalışma, bir kuruluştaki yönetim işlevlerinin yerine getirilmesi için bir tür emek faaliyetidir ve amacı, emek kolektifinin karşılaştığı görevleri çözmede amaçlı ve koordineli faaliyetini sağlamaktır.

Yönetimsel çalışmanın amacı- organizasyon, yapısal alt bölüm, yani. uygulamasının kapsamı. Ders yönetim çalışması - nesnenin durumu ve işleyişi ve gelişimindeki gerekli değişiklikler hakkında bilgi.

yönetimsel çalışmanın ürünü - tesisin gerekli modda çalışmasını sağlamak için gerekli yönetim kararları ve pratik eylemler.

fonksiyonlar kontroller:

hedef belirleme ve planlama;

performans organizasyonu;

sanatçıların faaliyetlerinin koordinasyonu ve uyarılması; muhasebe ve performans kontrolü.

liderler organizasyonlar ve yapısal alt bölümler, yönetim aparatının faaliyetlerinin en önemli konuları hakkında kararlar alır. İş sorumlulukları: personelin seçimi ve yerleştirilmesi, sanatçıların, üretim birimlerinin ve yönetim birimlerinin çalışmalarının koordinasyonu. Ana görev, üretim ekibinin verimli çalışmasını sağlamaktır. Yöneticinin görevi, yönetim sisteminin işleyişi ve geliştirilmesi sürecinin genel yönetimini sağlamaktır. Yöneticinin işi üç bölüme ayrılır: üretim, sosyo-ekonomik ve örgütsel ve yönetsel.

Uzmanlar, yönetim kararlarını hazırlama, doğrulama ve uygulama işlevlerini yerine getirir. Onlar gerçekleştirmek belirli bir aralıkta veya zaman noktasında üretim sürecinin durumunu karakterize eden bilgilerin işlenmesi ve analizi; endüstriyel veya yönetimsel nitelikteki bireysel işlevsel sorunları çözmek için seçeneklerin geliştirilmesini sağlamak. Yönetim Uzmanları sınıflandırılmış yönetim fonksiyonlarına göre ve mesleki Eğitim: yöneticiler, mühendisler, ekonomistler, muhasebeciler, avukatlar vb.

Çalışanlar -çeşitli işler yapan işçiler. yöneticilerin ve uzmanların faaliyetlerini sağlamakla ilgilidir. onlar yemek yedi sekreterler, daktilolar, teknisyenler, laboratuvar asistanları vb. için yönetim işlemleri için. Ana görev, yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanmasında yöneticilere ve uzmanlara bilgi hizmetleri sağlamaktır.

20. Çatışmaların olumlu ve olumsuz işlevleri

Çatışma, bakış açılarının çeşitliliğini ortaya çıkarmaya yardımcı oluyorsa, ek bilgi sağlıyorsa, daha fazla seçenek bulmaya yardımcı oluyorsa, grubun karar verme sürecini daha etkili hale getiriyorsa, bireyin kendini gerçekleştirmesi için bir fırsat sağlıyorsa, o zaman bu - yaratıcı (işlevsel) çatışma sonuçlarıyla.

Çatışmanın bir sonucu olarak, bir bütün olarak örgütün hedeflerine ulaşılamıyorsa ve bireyin ihtiyaçlarının tatmini yoksa, o zaman bu yıkıcı (işlevsiz) kişisel tatmin, grup işbirliği ve örgütsel performansta azalmaya yol açar. .

İşlevler ve çatışma türleri

Çatışmalar hem olumlu hem de olumsuz işlevlere hizmet edebilir.

Olumlu özellikler:

Sorunların belirlenmesi;

Çatışan taraflar arasındaki gerginliğin gözaltında tutulması;

Rakip hakkında yeni bilgiler edinme;

Örgütün ekibini dış düşmanla karşı karşıya getirmek;

Değişim ve gelişim için teşvik;

Astlarda boyun eğme sendromunun ortadan kaldırılması;

Rakiplerin yeteneklerinin teşhisi.

Olumsuz özellikler:

çatışmaya katılımın büyük duygusal, maddi maliyetleri;

çalışanların işten çıkarılması, disiplinin azalması, takımdaki sosyo-psikolojik iklimin bozulması;

Mağlup edilen grupların düşman olduğu fikri;

İşin zararına olan çatışma etkileşimi süreci için aşırı coşku;

Çatışmanın sona ermesinden sonra - ekibin bir kısmı arasındaki işbirliği derecesinde bir azalma;

Karmaşık kurtarma iş ilişkileri(“çatışma izi”).

Uzun vadeli çatışmalarda, iş içeriğinin oranı genellikle zamanla azalır ve baskın olmaya başlar. kişisel alan. İK yöneticisi, çalışma süresinin %20'sini çatışma çözümüne harcar.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Benzer Belgeler

Personel yönetiminin amacı, konusu ve kavramı, personel politikasının geliştirilmesi ve uygulanması, emeğin ödenmesi ve teşvik edilmesi. İşletmede personel yönetiminin etkinliğinin değerlendirilmesi. Personelin niteliklerini ve kalitesini iyileştirmeye yönelik talimatlar.

tez, eklendi 04/23/2010


güç ve otorite kavramları. Bir tür güç olarak liderlik, güç ilişkileri. Otorite, türleri. Bir tür güç olarak otorite. Gücün yapısı ve özellikleri. Gücün temelleri, türleri ve mekanizması. Mikropolitika olarak personel yönetimi.

özet, 17/11/2008 eklendi


Personel yönetim sistemi. Kültür alanındaki işçiler için gereksinimler ve eğitim sorunları. Bir bütçe kurumunun çalışma mevzuatı. Yeniden eğitim ve ileri eğitim. Liderlik stilleri. Personelin çalışmalarını teşvik etme türleri ve yöntemleri.

tez, 19/05/2015 eklendi


Şirketin personel yönetim sisteminin organizasyon yapısı, personeli, dokümantasyonu ve hukuki desteği. Eğitim, yeniden eğitim, personelin ileri eğitimi. İş kariyerinin planlanması ve geliştirilmesi. Motivasyon ve ücret sistemi.

uygulama raporu, eklendi 03.10.2013


teorik temel inşaat sektörü işletmesinde etkin personel yönetimi. Personel potansiyel değerlendirmesi. Çerçeve kararlılık analizi. Mesleki gelişim, yeniden eğitim eğitimi. Ödeme sistemi. İşletmenin sosyal politikası.

uygulama raporu, eklendi 03/09/2011


Emek potansiyeli geliştirme yöntemleri, personelin eğitimi ve yeniden eğitimi, ileri eğitim. Çalışanların iş ve iş niteliklerinin sonuçlarının değerlendirilmesi, kariyer planlaması. "Almazavtomatika" güveninin personel yönetim sisteminin teşhisi.

tez, eklendi 12/29/2012


Personel yönetimi: öz, hedefler, görevler, işlevler. Yönetim personelinin rolü. Yeterlilik ve yeterlilik kavramı ve ilişkisi. Yönetim personelinin ileri eğitim biçimleri ve yöntemleri. Yönetim personelinin değerlendirilmesi: yöntemler ve yaklaşımlar.

dönem ödevi, eklendi 04/17/2011

Personel yönetimi hizmeti, ana faaliyetlere doğrudan katılmayan, ancak kuruluşun normal işleyişini sağlayan işlevsel bir birimdir.

Personel yönetimi hizmeti - işletme yönetimi alanında, içinde çalışanlarla birlikte bir dizi uzmanlaşmış yapısal birim memurlar personeli, seçilen personel politikası çerçevesinde yönetmek üzere tasarlanmıştır.

Personel hizmetlerinin çalışmasının iki yönü vardır: taktik ve stratejik.

Taktik yönün bir parçası olarak, işgücü kaynaklarını oluşturmak için mevcut personel çalışmaları yürütülmektedir. Bu doğrultuda personel çalışmalarının özü, personel yönetimi alanında şu anda pratikte neyin, kim tarafından, nasıl ve yardımıyla yapılması gerektiğinin tam olarak belirlenmesidir. Bu günlük görevlerin çözümü idari yöntemlere dayanmaktadır.

Personel hizmetleri çalışmalarının stratejik yönü, kuruluşun personel politikasının, yani teorik görüşler, fikirler, gereksinimler, personelle çalışma alanındaki pratik önlemler sistemi, ana formları ve yöntemlerinin oluşturulmasına odaklanır. .

İnsan Kaynakları Fonksiyonları

Personel yönetiminin işlevleri, belirli yönetimsel çalışma türleridir. Personel yönetimi işlevlerinin sınıflandırılmasına yönelik çeşitli yaklaşımlar vardır.

Personelle çalışma açısından:

1. Sosyal işlev. İstihdam sağlanmasına, güvenli çalışma koşullarına, işgücünün korunmasına yansır.

2. Normatif veya düzenleyici. Çalışma koşullarının oluşturulması, iş mevzuatına uygunluk, iş koruma kuralları, iş uyuşmazlıklarının çözümünde ifade edilir. Bu işlev, kuruluşun çıkarları ile çalışanların çıkarları ve diğer personel yönetimi konuları arasındaki çatışmayı çözmek için bir sistem olarak personel hizmetinin konumundan kaynaklanmaktadır.

3. Eğitici. Çalışanları motive etme yollarına yansır.

4. Bilgi ve analitik. Kuruluşun faaliyetlerinin bilgi desteğinden oluşur.

5. Kontrol. Personel servisinin hem organizasyon içindeki hem de işgücü piyasasındaki mevcut durumu izlemesini sağlar.

Yapılan işin doğası gereği:

1. Büro çalışmasının işlevi (personel siparişlerinin hazırlanması, zaman kayıtlarının bakımı ve diğer işlevler).
2. İdari faaliyet (örgütlenme ve emeğin ödenmesi alanındaki ana yasal hükümlerin kabul edilmesi, toplu sözleşmelerin imzalanması).
3. İstihdam (işe alma, işyerine aşinalık, çeviri).
4. Personel geliştirme işlevleri (eğitim, personelin değerlendirilmesi, çalışanların kariyer yönetimi).
5. Personeli koruma ve istikrara kavuşturma işlevleri (maddi ücret, sosyal konular).

Orta ve büyük bir işletmenin personel hizmetinin aşağıdaki ana işlevlerine genellikle denir:

1. personel.
2. Personelin eğitimi, yeniden eğitimi ve ileri eğitimi.
3. İş ilişkilerinin kaydı.
4. Ücretlerin organizasyonu.
5. Takımdaki sosyal gerilimin belirlenmesi ve ortadan kaldırılması.
6. İşçilerin özyönetim organları ile ilişkilerin geliştirilmesi.
7. Çalışma koşullarının stabilizasyonu ve güvenlik kurallarına uygunluk konusundaki çalışmaların koordinasyonu.
8. Organizasyonun her departmanına nitelikli personel sağlamak.

Modern personel hizmetleri, aşağıdakileri içeren yenilikçi işlevlerin uygulanmasına odaklanmıştır:

• hem cari dönem hem de gelecek için personel ihtiyacının belirlenmesi;
• kuruluşun iş planının "Personel" bölümünün geliştirilmesi;
• işyerlerinin sertifikasyonu ve professiyogramların geliştirilmesi;
• profesyonelleri kontrol etmek için sistemlerin geliştirilmesi ve kişisel nitelikleri boş bir pozisyon için başvuranlar;
• personel rezervinin ve çalışanların kariyerinin planlanması;
• çalışanların çalışma motivasyonunu belirlemek için araştırma;
• yenilikçi davranışların ve çalışanların yaratıcı düzeylerinin geliştirilmesi;
• etkili çalışma ekipleri oluşturmak için araştırma;
• nedenlerin analizi ve iş çatışmalarının çözümü, vb.

HAKKINDA personel yönetim sisteminin organizasyon yapısı - personel yönetim sisteminin ve yetkililerin birbiriyle ilişkili bir dizi bölümü.

alt bölümler- personel yönetimi işlevlerinin taşıyıcıları - geniş anlamda bir personel yönetimi hizmeti olarak kabul edilebilir. Belirtilen hizmetin belirli konumu ve rolü ortak sistem organizasyonun yönetimi, personel yönetimi için her bir özel birimin yeri ve rolü ve doğrudan amirinin organizasyon durumu ile belirlenir.

çok Genel görünüm Taslak bir organizasyon yapısı oluştururken dikkate alınması gereken dört grup faktör vardır:

1. Kuruluşun faaliyet gösterdiği dış ortam ve altyapı.
2. İş teknolojisi ve ortak faaliyet türü.
3. Personel ve kurum kültürünün özellikleri.
4. Prototipler ve halihazırda var olan ve benzer organizasyonların organizasyon yapılarının etkili olduğu kanıtlanmıştır.

• yönetim seviyelerinin sayısının hesaplanması;
• personel sayısının hesaplanması;
• tipik yönetim yapıları.

Esneklik. Personel ve üretimdeki değişikliklere göre hızlı bir şekilde yeniden yapılanma yeteneğini karakterize eder.

merkezileştirme. çalışanların işlevlerinin makul bir şekilde merkezileştirilmesinden oluşur.
operasyonel yönetim işlevinin alt halkasına devredilen işletmenin departmanları ve hizmetleri.

uzmanlık. Her bölüme belirli yönetim fonksiyonları atanarak sağlanır.

yönetilebilirlik. Bu, her lider için rasyonel sayıda astın gözetilmesidir: üst bağlantı - 4-8 kişi, orta bağlantı (fonksiyonel yöneticiler) - 8-10 kişi, alt bağlantı (ustalar, ekipler) - 20-40 kişi.

Hak ve sorumluluk birliği. Bu, departmanların ve çalışanların hak ve sorumluluklarının diyalektik birlik içinde olması gerektiği anlamına gelir.

Yetkilerin sınırlandırılması. Hat yönetimi, ürünlerin piyasaya sürülmesi konusunda karar vermeyi sağlar ve işlevsel yönetim, kararların hazırlanmasını ve uygulanmasını sağlar.

Karlılık. için gerekli minimum maliyetlerin elde edilmesini karakterize eder.
Yönetimin organizasyon yapısının yapısı ve içeriği.

Sistemin adaptasyonu olarak tanımlanan çevreye cevap verme yeteneği, organizasyon yapısı tasarlanırken ve üretim, yönetim ve diğer faaliyetler yürütülürken dikkate alınmalıdır.

Yönetim yapısı- bu, personel yönetim sisteminde uygun yönetim işlevlerini bireysel hizmetlere ve çalışanlara atayarak kabul edilen iş bölümü biçimidir. Tüm fonksiyonların ve kontrollerin toplamı, personelin organizasyon yapısını ve üretim yönetim sistemini belirler.

Herhangi bir organizasyon yapısı
ilk olarak, her bir seviyesindeki yönetim bağlantılarının sayısını ve türlerini içerir,ikinci olarak, bu bağlantıların karşılıklı düzenlenmesini, bağlantılarını ve tabiiyetini kurar,üçüncü olarak, her bir bağlantının amaçlarını, hedeflerini, haklarını ve yükümlülüklerini, gerçekleştirilen genel ve özel işlevlerin listesini ve kapsamını belirler,
dördüncüsü, personelin sayısını ve mesleki ve nitelik kompozisyonunu karakterize eder.

Her sistemin veya alt sistemin bir parçası olarak, aşağıdaki etkileşimli faktörler veya unsurlar ayırt edilebilir:

• kuruluşun ana görevlerinin uygulanmasında yer alan insanlar, çalışanlar;
• araçlar, bu teşebbüsün emrinde mevcut olan emek nesneleri;
• bilgi, insanlar ve faaliyetlerinin nesneleri arasında bağlantılar kuran iletişimler.