İnsan İlişkileri Okulu ve ana temsilcileri. Yönetimde İnsan İlişkileri Okulu

Okulun ana hükümleri insan ilişkileri

30'larda - 50'lerde. XX yüzyıl Batı'da "neoklasik" okul veya "insan ilişkileri okulu" yaygınlaştı. Ona damga yönetimde ağırlık merkezinin görevlerin yerine getirilmesinden insanlar arasındaki ilişkilere aktarılmasıdır. Aynı zamanda, ana teşvik olarak kabul edilen "ekonomik insan" kavramı eleştirildi. insan aktivitesi maddi çıkar. İnsan İlişkileri Okulu temsilcileri analiz ihtiyacında ısrar etti psikolojik aktivite bireysel ve "bir kişinin dikkatin ana nesnesi" olduğu pozisyonunu ortaya koydu.

Yönetim biliminin gelişimindeki ilk aşamanın (birinci ve ikinci okullar) yerini neden "insan ilişkileri" teorisinin egemenliği aşaması aldı? Bunun nedeni, mekanizasyonun tamamlanmasıyla birlikte insan faktörünü ihmal etmenin tüm dezavantajlarının ortaya çıktığı yeni bir üretim aşamasına geçişte yatmaktadır. Amerikan endüstrisinde bu aşamaya diğerlerinden daha önce ulaşıldı. Bu nedenle, yeni bir yönetim anlayışı arayışı burada başladı. Bir insanı bir makineye uyarlamak artık yeterli (ve etkisiz) değildir. . Bilimsel ve teknolojik ilerleme, insanın teknolojik süreçteki rolünde bir değişiklik gerektirdi ve bu, işçinin dahil olduğu üretim hakkında belirli bir fikre sahip olması için nesnel bir ihtiyaca neden oldu. Çalışanın rolündeki değişiklik, sadece "insan-makine" sisteminin değil, aynı zamanda "insan-ekip" sisteminin gerekliliklerini de dikkate alarak etkin üretim yönetiminin gerekli olmasına yol açtı. Yazarların hem psikolojik faktörleri (gruptaki iklim) hem de işçilerin sosyal iddialarını (özellikle, M. Follett'in yazdığı gibi, üretim yönetimine katılma hakkı).

İnsan ilişkileri okulunun ana başarıları şunları içerir:

1. İlk kez, işçilerin sosyal ve grup ihtiyaçlarına karşı özenli bir tutumun gerekliliği doğrulandı.

2. Kuruluşun çalışmasının resmi ve gayri resmi yönleri arasındaki etkileşimin özelliklerini incelemek için yöntemler önerilmiştir.

3. Bir çalışanın emek davranışı üzerinde önemli bir etkisi olan psikolojik işgücü verimliliğinin rolü belirlenmiştir.

Hugo Münsterberg

İnsan ilişkileri okulunun ortaya çıkışı, genellikle Western Electric Company'de ünlü "Hawthorne Deneyi"ne katılan Harvard Business School profesörü E. Mayo'nun adıyla ilişkilendirilir. Deney, doğrulamada büyük rol oynadı yeni okul, ancak kökeni, 1892'de Amerika Birleşik Devletleri'ne taşınan ve E. Mayo'nun çalıştığı Harvard Üniversitesi'nde ders veren Alman psikolog Hugo Münsterberg'in (1863 - 1916) adıyla ilişkilidir.

Dünyanın ilk endüstriyel psikologlar okulunu yaratan G. Münsterberg'di. Tanınmış çalışması "Psikoloji ve Endüstriyel Verimlilik"te, liderlik pozisyonları için insan seçiminin yapılması gereken temel ilkeleri formüle etti.

Münsterberg, psikotekniğin kurucularından biriydi (personel seçimi, uyumlulukları, yeteneklerin test edilmesi). Birçok deney yaptı ve bir dizi psikolojik testler, onun yardımıyla deneklerin yeteneklerini ve eğilimlerini inceledi. farklı meslekler, pozisyonlar, çalışanların birbirleriyle uyumu, yorgunluk sorunları, iş kazaları.

Münsterberg, yönetim sürecini insancıllaştırmanın önemini ilk fark eden kişiydi, çünkü yönetici, her şeyden önce, makineleri değil, insanları yönetmek ve insanları makinelerin eklerine indirgememekle yükümlüdür.

Mary Parker Follett

Araştırmaya büyük ilgi psikolojik yönler Boston'da doğan ve kariyerine sosyal hizmet uzmanı olarak başlayan Mary Parker Follett (1868 - 1933), yönetimden sorumluydu. İngiltere, Avusturya, ABD'de okudu; üniversitede siyaset bilimi okudu.

M. Follett, küçük gruplar halinde sosyal ve psikolojik ilişkileri aktif olarak inceledi ve bunu E. Mayo'nun ünlü deneylerinden çok önce yaptı. 1920'de yayınlanan ve iş dünyasında geniş popülaritesini getiren "Yeni Devlet" kitabında ve hükümet kontrollü, insan ilişkileri alanını incelemenin önemini şiddetle vurguladı. Follett, doğru motivasyonla ve tüm paydaşların çıkarlarını göz önünde bulundurarak sağlanabilecek emek ve sermaye arasındaki uyum fikrini ortaya koydu.

Follett'in düşüncesi, zamanı için yeniydi. Follett'in tavsiyesi, çalışmalarında daha önce Taylor'ın fikirlerine hayran olan işadamları tarafından yaygın olarak kullanıldı. Mary'nin değeri, yönetimde üç okulu birleştirmeye yönelik öncü girişimidir: bilimsel yönetim, idari okul ve insan ilişkileri okulu. Follett, yönetimi "işin başkalarının yardımıyla yapıldığından emin olmak" olarak tanımladı. Başarılı bir yönetim için, yöneticinin işçilerle resmi etkileşimi bırakması ve daha yüksek makamlar tarafından atanmayan ve onlar tarafından tanınan bir lider olması gerektiğine inanıyordu.

Follet'in ortaya koyduğu “güç üzerinde” değil, “birlikte güç” kavramı çok önemlidir, bu da tüm çalışanların yeteneklerine uygun olarak organizasyonun faaliyetlerine gerçek katılımını ifade eder. Bunu yaparken, onlara işi yapmak için gereken kadar güç verilir. Böylece, Follet'e göre güç, ortak bir eylem haline gelir ve bir azınlığın, çoğunluğu onların katılımı olmadan ve onların yerinde alınan kararları uygulamaya zorlama faaliyeti değil.

İşçilerin yönetime katılımı M. Follett ve birçok modern yönetim teorisyeni gibi insan ilişkileri okulunun diğer temsilcileri, en önemli motivasyon faktörünü düşünüyor.

Follett yaşasa ve çalışsa da klasik yönetim günlerinde, çalışmaları davranışçı ve hatta sistem yaklaşımı yönetimde. Taylor'ın aksine, Follett büyük önem tüm idari birimlerin eylemlerinde tutarlılık. "Entegrasyon birliği", her bileşenin ortak bir hedefe odaklandığı bütünsel bir organizasyon yapısının oluşturulmasını ifade eder.

Elton Mayo

Elbette, Amerikalı psikolog Elton Mayo, insan ilişkileri teorisi ve pratiğinin yaratılması için özel bir övgüyü hak ediyor. Hawthorne'da (Chicago yakınlarında) Western Electric tesislerinde yapılan deneyler, 1927'den 1932'ye kadar dört aşamada sürdü ve yönetim alanındaki araştırmaların süresi ve derinliği bakımından benzersizdir. Araştırma ekibi deneysel verileri işledi ve sonuçların yayınlanması 10 yıl sürdü.

Deneylerin başlangıcında, Western Electric tesisindeki durum gergindi: vasıflı işçilerin devri, işgücü verimliliğinin düşmesi. Firmanın uzmanları Taylor'ın öğretilerinin destekçileriydi ve çeşitli fiziksel faktörlerin gelişimi üzerindeki etkisini incelediler. ... ilk aşamada aydınlatmanın rolü incelenmiştir. Bu amaçla, araştırma programının sürekli değiştiği üç bağımsız deney düzenlendi. Her iki grupta da - kontrol ve deneysel - verimlilik neredeyse eşit oranda arttı. Yani deney grubundaki aydınlatma iyileştikçe verimlilik arttı. Daha da kötüye gittiğinde, üretim hala yüksekti. Kontrol grubunda, aydınlatma değişmedi, ancak çıktı yine de arttı. Paket servis: Aydınlatma ve performans arasında doğrudan bir nedensel ilişki yoktur. Görünüşe göre, artışını belirleyen kontrol edilemeyen başka faktörler var.

ikinci aşamada Hawthorne deneyi, aynı "kontrol edilemeyen faktörleri" inceledi. Bunu yapmak için, bir mola gibi faktörlerin işgücü verimliliği üzerindeki etkisini (açıkladıkları gibi) bulmak için üretkenlik, sıcaklık, nem ölçmek için cihazlarla donatılmış bir deney odasına küçük bir grup (6 kadın operatör) yerleştirildi. işten, öğle yemeğinden önce yemek yemek, çalışma süresinde azalma. Her toplayıcının işi aynıydı ve monoton işlemlerden oluşuyordu. Birbirlerini geçmeye çalışmadan, ılımlı bir hızda çalışmaları istendi. Onlarla birlikte, olanları kaydetmesi ve dostça bir atmosfer yaratması gereken bir gözlemci bilim adamı vardı. Gözlemcinin kendisinin davranışı karakteristiktir. Operatörler üzerinde yapıldığı iddia edilen araştırmalarla ilgili şüpheleri gidermek için her gün gayri resmi sohbetlere girerek insanlara ailesi, işi ve kişisel olarak onlar hakkında sorular sordu.

Bilim adamları bir dizi yenilik getirdiler - dinlenme molaları, şirket pahasına öğle yemeği ve ardından daha kısa çalışma günleri ve haftalar - bu, emek verimliliğini artırdı. İptal edildiklerinde verimlilik düşmedi. Araştırmacılar, bu iptalin güçlü psikolojik etkilere sahip olmasını ve üretimi önemli ölçüde düşürmesini bekliyorlardı. Ancak hipotez doğrulanmadı. Daha sonra, çalışma koşullarındaki iyileştirmelerin daha yüksek çıktının ana nedeni olmadığı sonucuna varıldı. Daha fazla araştırmadan sonra, performansın liderlik uygulamalarından ve iyileştirilmiş ilişkilerden etkilendiği sonucuna varıldı. Ayrıca araştırma, emek verimliliğindeki artışın, kızların bu deneydeki öneminin farkında olmalarından kaynaklandığı sonucuna varmıştır. Amaçlarını açıkça ayırt edebilecekleri bir işleri vardı. Bu nedenle görevlerini hayatlarında hiç olmadığı kadar hızlı ve iyi bir şekilde tamamladılar."

üçüncü aşamada 20 bin görüşme gerektiren geniş bir bilimsel program geliştirildi. Çalışanların yapılan işe karşı tutumu hakkında büyük miktarda bilgi toplandı. Sonuç olarak, araştırmacılar bir organizasyondaki emek verimliliğinin ve her çalışanın statüsünün hem çalışana hem de işgücüne bağlı olduğunu bulmuşlardır.

Hedef dördüncü aşama Deney, programın etki derecesini belirlemek içindi. maddi teşvikler grup verimliliğine dayalıdır. Bilimsel yönetimin öncüllerine dayanarak, bilim adamları, diğerlerinden daha hızlı çalışan ve daha fazla kazanma arzusuyla motive olan işçilerin, verimliliği artırmak için daha yavaş teşvik edeceklerini öne sürdüler. Aslında, daha hünerli işçiler, grup tarafından belirlenen sınırlar içinde kalmak için çalışma hızlarını yavaşlatma eğilimindeydiler. Ritmi bozan veya grubun diğer üyelerinin iyiliği için bir tehdit olarak görülmek istemiyorlardı.

Hawthorne deneyi, yönetim biliminin gelişiminde yeni bir aşamaya işaret etti.

1. Bir çalışanın verimliliğinin sadece teknik faktörlere değil, aynı zamanda ekipteki ilişkilere de bağlı olduğu kabul edildi.

2. Başarılı yönetimin ancak sosyal ve psikolojik faktörlerin dikkate alınmasıyla mümkün olduğu anlaşıldı. Sosyal ve psikolojik ihtiyaçların karşılanması, örgütün hedeflerine ve etkinliğine ulaşılmasına, emek verimliliğinin artmasına yardımcı olacaktır. Buna dayanarak, bazı yazarlar Taylorizm'in temel hükümlerini reddeden sonuçlara varmışlardır. Örneğin, insan ilişkileri kavramının savunucuları, kesin işbölümünün, sorumluluğun devredilmesinin imkansız, gereksiz ve hatta zararlı olduğunu savundular. İşçiler arasında özel bir ilişkinin ortaya çıktığını kabul etmek daha doğru olur; istemeden sıkı sıkıya bağlı bir ekip, aslında karşılıklı yardım ve destek ile karakterize edilen gayri resmi bir grup oluşturdular.

3. Resmi gruptaki konumlarından memnuniyetsizliğe tepki olarak ortaya çıkan resmi olmayan grupların herhangi bir organizasyonunda varlığı deneysel olarak kanıtlanmıştır.

4. Resmi olmayan grupların resmi organizasyonların etkinliği üzerinde büyük bir etkisi olduğu kanıtlanmıştır. Gayri resmi gruplar, varlıkları için bir tehdit gördükleri değişime dirençle karakterize edilir. Bu nedenle, herhangi bir lider resmi olmayan gruplarla çalışabilmeli, sadece resmi bir lider değil, aynı zamanda gayri resmi bir lider olmaya çalışmalıdır. Küçük, uyumlu işçi gruplarının yönetimi tarafından ustaca yaratılması, insanların psikolojisini etkilemesine ve işe karşı tutumlarını değiştirmesine izin verir.

Hawthorne deneyinin farklı formülasyonunun temel bulguları (kısaca):

- insan sosyal bir varlıktır;

- ilişkilerin katı resmileştirilmesi insan doğasıyla bağdaşmaz;

- Çalışanın sorunlarının çözümü iş adamının endişesidir.

Deney sonucunda, "Hawthorne etkisi" ortaya çıktı - söz konusu soruna artan ilgi, yeniliği ve deneyi yürütmek için koşulların yaratılması, istenen sonucun elde edilmesine katkıda bulunuyor. Aslında, kadın işçiler deneye katıldıklarını bilerek daha iyi performans göstermeye çalıştılar. Bu nedenle, pratik faaliyetler Hawthorne etkisinden kaçınılmalıdır. Bununla birlikte, Hawthorne Etkisi, emek üretkenliğini etkileyen yalnızca bir faktördü. Kontrol şeklinin bir diğer önemli faktör olduğu bulundu. Deney sırasında ustabaşıların iş üzerindeki kontrolü azaltılmış, deneycilerin gözetiminde çalışmışlardır.

Mayo'ya göre, sosyal ve psikolojik ihtiyaçların karşılanması, organizasyonun amaçlarına ve etkinliğine ulaşılmasına ve işgücü verimliliğinin artmasına yardımcı olacaktır.

E. Mayo, en güçlüsü, bir kişinin iş arkadaşlarıyla sürekli iletişim kurma arzusu olan, her bir kişinin karakteristiği olan manevi uyaranları harekete geçirmeye çağırdı. İnsanlarla iletişim kurma sanatı, Mayo'nun belirttiği gibi, özellikle ustadan başlayarak yönetimin alt kademelerinde yönetici seçiminde ana kriter haline gelmelidir. Buna göre yükseköğretim kurumlarında yönetici ve idarecilerin eğitimlerinin değiştirilmesi gerekmektedir. Ülkemizdeki çoğu yöneticinin sahip olduğu bu görev bugün hala geçerlidir. teknik Eğitim ve örgütün faaliyetlerinde psikolojik faktörlerin önemini açıkça hafife alırlar.

Tipik bir Japon yönetici olan Akio Morita şunları söyledi: “Şirketimizi ziyaret ederken, birçok yabancı, Avrupa ve ABD'dekiyle aynı teknolojiyi, aynı ekipmanı ve aynı hammaddeleri kullanarak nasıl daha fazlasını başardığımıza şaşırıyor. yüksek seviye kalite. Kalitenin makineler tarafından değil, insanlar tarafından sağlandığını anlamıyorlar. "

İnsan ilişkileri okulunun temel ilkelerine dayanarak, bugün sözde yönetim emirleri geliştirilmiştir - bir yöneticinin uygulamasında uyması gereken reçeteler, normlar, sosyal ve ahlaki nitelikteki kurallar. Her firma, kural olarak, kendi yönetimsel emirlerini geliştirir. Örneğin, General Motors'un yöneticilerine rehberlik eden kurallara uymak:

Doğrudan sizinle ilgili olmasa bile eleştiri ve iyileştirme önerilerine dikkat edin;

Yanlış olsalar bile başkalarının görüşlerine dikkat edin; sonsuz sabrınız olsun;

Özellikle astlarınıza karşı adil olun;

Kibar olun, asla sinirlenmeyin;

Kısa olun;

Her zaman astına teşekkür et İyi iş;

Üçüncü bir kişinin huzurunda bir astınıza açıklama yapmayın;

Hayata yönelik tehlikelerle bağlantılı olmadıkça, astlarınızın yapabileceklerini kendiniz yapmayın;

Bir ast seçmek ve eğitmek, işi kendiniz yapmaktan daha tatmin edici bir iştir;

Çalışanların eylemleri kararlarınızla temelde aynı fikirde değilse, onlara maksimum hareket özgürlüğü verin; sadece işi karmaşıklaştıran önemsiz şeyler üzerinde tartışmayın;

Sizden daha yetenekli bir asttan korkmayın, onunla gurur duyun;

Gücünüzü asla diğer tüm araçlar kullanılmadan kullanmayın, ardından mümkün olduğunca kullanın;

Emirleriniz yanlış çıktıysa, hatayı kabul edin;

Yanlış anlaşılmaları önlemek için her zaman yazılı olarak emir vermeye çalışın.

İnsanları yönetmek, yönetimin özüdür, diyor Lee Iacocca ( Ad Soyad Lido Anthony Iacocca). Bir Yöneticinin Kariyeri adlı kitabında şunları yazdı: “Benden daha zeki birçok insanla tanıştım ... ama onları çok geride bıraktım. Niye ya? İnsanlara suistimal ederek saldırarak uzun süre başarı elde etmek imkansızdır. Onlarla açık ve basit bir şekilde konuşabilmeli."

İdari veya klasik yönetim okulu

Bu okulun ortaya çıkışı, oluşumu ve gelişimi iki yönde gerçekleşti: üretimin rasyonelleştirilmesi ve yönetim sorunlarının incelenmesi. Bu okulun amacı, uygulanması kesinlikle başarıya götürecek evrensel yönetim ilkeleri yaratmaktı. Bu okulun kurucuları ve aktif katılımcıları, G.Emerson (1853–1931), A. Fayol (1841–1925), L. Urvik (1891–1983), M. Weber (1864–1920), G. Ford(1863-1947). Rus bilim adamları, bu okul çerçevesinde yönetim biliminin gelişmesine büyük katkı sağlamışlardır. A.K. Gastev(1882-1941) ve ÖĞLEDEN SONRA. Kerzhentsev (1881–1940).

G. Emerson, "Üretkenliğin On İki İlkesi" (1911) adlı ana çalışmasında işletme yönetiminin ilkelerini inceler ve formüle eder. Verimlilik ve üretim verimliliği kavramlarını yönetim bilimine tanıttı. Verimlilik, kendisi tarafından ilk kez tanıtılan bir kavram olup, "toplam maliyetler ile ekonomik sonuçlar arasındaki en faydalı oran" olarak yorumlanmıştır.

G. Emerson, kullanımın gerekliliği ve uygunluğu sorusunu ortaya attı ve doğruladı. sistem yaklaşımıüretim yönetimi ve genel olarak herhangi bir faaliyetin karmaşık çok yönlü sorunlarının çözümüne.

G. Emerson tarafından formüle edilen üretkenlik ilkeleri şunlardır:

· Kesin olarak belirlenmiş hedefler;

· Uzun vadeli hedefleri dikkate alarak yeni bir süreci analiz ederken sağduyu;

· Yetkili tavsiye, yani özel bilgi ve yetkin tavsiye ihtiyacı;

· Disiplin, yani tüm ekip üyelerinin sunulması yerleşik kurallar ve rutin;

· Hızlı, güvenilir, eksiksiz ve kalıcı muhasebe;

· Süreçlerin sevk edilmesi;

· Normlar ve programlar;

· Koşulların normalleştirilmesi;

· Operasyonların oranlanması;

· Yazılı standart talimatlar;

· Performans ödülü.

Emerson, yönetimde personel ilkesi üzerine yaptığı araştırmayla da ün kazandı. Bir örgütün bina yönetiminin doğrusal ilkesini personel ilkesiyle tamamlayarak, bu ilkenin sadece askeri örgütler için değil, aynı zamanda herhangi bir türü için de geçerli olduğuna inanıyordu.

A. Üretim yönetiminin ana işlevlerini formüle eden, yönetimin görevlerini ve içeriğini önceden belirleyen Faoyol, ayrıca herhangi bir idari faaliyete uygulanabilir 14 ilke geliştirdi:

· İş bölümü;

• güç (yetki) ve sorumluluk;

· Disiplin;

· Yönetim birliği veya tek adam yönetimi;

· Liderlik birliği;

· Özel, kişisel çıkarların genele tabi kılınması;

· Yapılan iş için ödeme olarak personelin ücreti;

· Merkezileşme;

· Hiyerarşi veya skaler zincir;

· Emir;

· Adalet;

· Personelin istikrarı;

· Girişimler;

· Personel birliği veya kurumsal ruh.

İdari okul temsilcisi L. Urvik, ana hükümleri geliştirdi ve derinleştirdi A... Fayol. İdari faaliyetlerin ana unsurlarını formüle etti: planlama, organizasyon, personel, liderlik, koordinasyon ve bütçeleme. Bu güne olan ilgilerini kaybetmeyen resmi bir organizasyon inşa etmek için ilkelerin geliştirilmesine odaklandı:

· Kişilerin yapıya yazışmaları;

· Özel ve genelkurmay oluşturulması;

· Hak ve sorumlulukların karşılaştırılabilirliği;

· Kontrol aralığı;

· Uzmanlaşma;

· Kesinlik.

A. Fayolle araştırılırsa işlevsel yönetimin yönü, daha sonra M. Weber geliştirdi

kurumsal Görünüş . Ana çalışması "Toplum ve Ekonomik Organizasyon Teorisi" (1920), liderlik sorununun ve örgütteki bürokratik iktidar yapısının analizine ayrılmıştır. Liderin sahip olduğu gücün doğasına bağlı olarak üç ana organizasyon türü tanımlar: karizmatik, geleneksel ve bürokratik.

Karizmatik(Yunancadan. karizma - merhamet, zarafet, olağanüstü yeteneklilik) lider olağanüstü kişisel niteliklere sahip olduğunda gerçekleşir.

Gelenekselörgütün türü, liderin doğal olarak yer değiştirmesi olduğunda ve örgüt üyeleri geleneksel olarak önceki liderin yerini alan lidere itaat ettiğinde karizmatikten kaynaklanır.

Bürokratik kuruluş türü (fr. bürokrasi- ofis hakimiyeti; kelimenin tam anlamıyla - tablonun gücü), özü, formun faaliyet içeriği üzerindeki önceliğinde, organizasyonun işleyişinin kurallarının ve görevlerinin tabi kılınmasında yatan toplumdaki belirli bir sosyal organizasyon biçimidir. korunması ve güçlendirilmesi hedeflenmektedir. Bürokratik organizasyon türü şu şekilde karakterize edilir: özel bir iş dağılımı, net bir yönetim hiyerarşisi (tabiiyet), kurallar ve standartlar, performans değerlendirme göstergeleri, yeterliliklerine göre işçilerin seçimi ve yerleştirilmesi için ilkeler.

Özellikle, M. Weber, aşağıdaki ana özelliklere sahip olan bürokratik organizasyon tipinin özelliklerini geliştirdi:

· Kuruluşun tüm faaliyetleri, uygulaması resmi olarak bireysel bağlantılara atanan en basit temel işlemlere bölünmüştür;

· Her lider, yalnızca örgüt içinde hiyerarşi ilkesi temelinde işleyen, resmi olarak sabit bir güç ve otoriteye sahiptir;

· İşin sırasını ve organizasyonun her bir üyesinin sorumluluğunu belirleyen açık kurallar, talimatlar ve standartlar sistemi;

· Kuruluşun herhangi bir yöneticisi gerekli "sosyal mesafeyi" korumalı, müşterileri ve astları ile ilgili olarak tarafsız olmalıdır. Tüm kişilere eşit adil muamele edilmesine katkıda bulunan;

Kuruluşun her üyesinin niteliklerine uygun bir görevde bulunması ve keyfi görevden alınma ihtimalinden korunması gerekli olup, personel terfi sisteminin çalışma süresi, faaliyetin başarısı esas alınarak oluşturulabilmesi, veya her iki faktörü de hesaba katarak.

Ülkemizde de belirtilen yönde araştırmalar yapılmıştır. Böyle, AA Bogdanov"Tektoloji: genel organizasyon bilimi" (1913) adlı çalışmasında, doğada, toplumda, teknolojide her türlü organizasyon ve yönetimin ortak özelliklere sahip olduğunu kaydetti. Özel bir organizasyon bilimi yaratmaya, konusunu, yasaları tanımlamaya çalıştı. Ana kategoriler. A.A. tarafından geliştirilen bir dizi Bogdanov'un kavramları ve hükümleri, Matematiksel modeller ekonomik, organizasyonel ve yönetsel süreçlerde ve planlama ve ekonomik problemlerin çözümünde.

19. yüzyılın sonundan beri bürokrasi, herhangi bir büyük organizasyonun önemli bir özelliği olmuştur. Bürokrasinin avantajı, rasyonel yapıların yaratılmasında yatmaktadır. bol fırsatlar onların evrensel uygulamaçeşitli sosyal kurumlar... Yönetim organizasyonunun bürokratik biçimi genellikle "insanlık dışı ve insan ihtiyaçlarına kayıtsız" olarak nitelendirilse de, aşırı resmileştirilmiş olsa da, yine de kuruluşun yönetiminin verimliliğini artırmaya yönelik şüphesiz ilerici bir adımdır.

Karakteristik özellikörgütün bürokratik yapısı onun "kendini izole etmesidir". Ancak olumsuz anlamda bürokratikleşme kaçınılmaz değildir. Yalnızca tekel koşullarında, örgütün yönetim aygıtı üzerindeki ekonomik kontrol zayıfladığında gerçek olur. Dünya pratiği engelleme konusunda deneyime sahiptir olumsuz taraflar ekonomik hayatın bürokratikleşmesi.

Bu nedenle, Amerikalı araştırmacılar tarafından "adhokrasi" (lat. geçici- bu durumda amaçlanan), bürokratik bir yapıda hızlı ve verimli bir şekilde çözülemeyen sorunları çözmek için oluşturulan veya bu yapıda "başarısız" ve "sıkışan" herhangi bir organizasyon mekanizması olarak anlaşılmaktadır. "Adhokrasi" yöntemleri, özellikle, yönetimin katı merkezileşmesinin, paralel araştırma ve geliştirmenin, firma içi rekabetin organizasyonunun, üretimin yerelleştirilmesinin ve şubelere ve bölümlere artan özerkliğin sağlanmasının reddedilmesinden oluşur.

Aktivite analizi büyük şirketler"Adhokrasi" politikasını kullanmak aşağıdaki özellikleri ve avantajları gösterdi: küçük boyutlu işletmeler ve bölümler, yönetim kolaylığı, yöneticiler ve personel arasında sürekli kişisel temas, katı düzenlemelerin olmaması, yaratıcı unsurların yönetim faaliyetlerindeki payının ve rolünün arttırılması, "bir aile" duygusunun oluşumu, tüm çalışanlar arasında kurumsal ruh, vb.

Bununla birlikte, toplumun gelişmesiyle birlikte, insan ilişkileri okulunun veya davranışsal yönetim okulunun gelişiminde kendini gösteren, yönetimin komuta tarzından, dolaylı, gayri resmi biçimler ve yönetim yöntemlerinin gelişmesinden kademeli bir geçiş vardır.

1920'lerde - 1930'larda. Kapsamlı yönetimden yoğun yönetim yöntemlerine geçişin başlamasının etkisi altında, "insan faktörüne" daha duyarlı yeni yönetim biçimleri aramaya ihtiyaç vardır. Bu yıllarda oluşumu insan ilişkileri okulları Bu okulun araştırmacıları, yönetim çalışanlarına daha fazla özen gösterirse, iş tatmin düzeylerinin arttığı ve bunun da emek verimliliğinin artmasına katkıda bulunduğu varsayımından yola çıktılar.

Bu, işçilerin çalışmalarının doğru motivasyonuna dayanmaktadır. P. Drucker'a göre “Sadece insan kaynakları ekonomik sonuçlar üretebilir. Diğer tüm kaynaklar mekanik yasalarına tabidir. Daha iyi kullanılabilirler, ancak çıktıları asla çıktıların toplamından daha büyük olmayacaktır."

Bu okulun kurucularının ve destekçilerinin amacı, bir sosyo-psikolojik faktörler sistemi kullanarak ve onları etkili bir şekilde etkilemeye çalışmaktı.

Bu okulun kurucusu Elton Mayo(1880-1949), örgütün tek bir sosyal yapı ve yönetimin önündeki zorluk, kuruluş üyeleri arasında performans üzerinde önemli bir etkisi olan resmi bağımlılıklara ek olarak verimli gayri resmi ilişkiler geliştirmektir. E. Mayo, sonuçlarını 1924-1936'da Chicago'daki (ABD) Western Electric'in Hawthor fabrikasındaki çalışma gruplarında yürütülen Hawthor deneylerine dayandırdı ve bu deneyler aşağıdaki sonuçların çıkarılmasını mümkün kıldı:

Bir işçinin gelişimi, kendi işinden çok grup normları tarafından belirlenir. fiziksel yetenekler; bu grup normları, gayri resmi ilişkileri yöneten yazılı olmayan kurallardır (sosyal dışlanma korkusundan);

· İşçiler bireylerden daha çok bir grubun üyeleri olarak hareket eder veya kararlar alır, çoğu durumda davranışları grup normları tarafından belirlenir;

· Liderin davranışı grubun hedefleriyle en tutarlı olarak algılandığından, grubun hedeflerine ulaşmak, grup normlarını oluşturmak ve sürdürmek için resmi olmayan liderlerin özel önemi.

E. Mayo ve takipçilerinin informal yapının analizindeki başarısı, sınırları genişletme ihtiyacının kanıtıydı. organizasyon analizi resmi yapının dışında.

İnsan ilişkileri okulu çerçevesinde, aralarında aşağıdakilerin ayırt edilebileceği bir dizi teori oluşturulmuştur.

Teoriler X ve Y D.McGregor(1906-1964), 1960 yılında "İşletmenin İnsani Tarafı" kitabında, yöneticilerin işçilerin çalışma tutumu hakkındaki fikirlerini karakterize eden iki hüküm ortaya koydu.

« Teori X" ortalama bireyin donuk, tembel olduğu, ilk fırsatta çalışmaktan kaçınmaya çalıştığı, bu nedenle şirketin tamamını elde etmek için çok çalışması için sürekli zorlamak, yönlendirmek, kontrol etmek, ceza ile tehdit etmek gerektiği fikrinden oluşur. . Ortalama bir insan sürekli olarak yönlendirilmeyi tercih eder, sorumluluktan kaçınmaya çalışır, nispeten iddiasızdır ve en çok güvenliği ve bütünlüğü ile ilgilenir.

« Y teorisi»Bir kişinin emek sürecindeki psikofizyolojik ve fiziksel çabalarının maliyetlerinin oyunlarda, tatilde olduğu kadar doğal olduğu varsayımına dayanır. Uygun eğitim ve koşullara sahip ortalama bir birey, yalnızca sorumluluk almakla kalmaz, aynı zamanda bunun için çaba gösterir. Böyle bir kişinin dış kontrole ihtiyacı yoktur, ilgilendiği hedeflere ulaşmak için çabalarsa kendi kendini kontrol etme yeteneğine sahiptir.

Araştırmalar, bu teorilerin her birinin temsilcilerinin tüm çalışanların %30'unu oluşturduğunu göstermiştir. Bu iki psikotip arasındaki önemli farklılıklarla, ilk grup uyarıma zayıf tepki verdiğinden (herhangi bir koşulda sosyal olarak yararlı çalışmayı sevmiyorlar ve yapmak istemiyorlar) ve ikinci grup, emeğin uyarılmasının etkisizliği ile birleşiyorlar. Temsilcileri "işkolik" olarak adlandırılan, teşviklere ihtiyaç duymazlar. en azından, malzeme, çünkü işin kendisi onlara memnuniyet veriyor.

Kalan %40'ı ise kendileri ve aileleri için bir araç ve refah kaynağı olarak sosyal açıdan faydalı çalışmaya odaklanıyor ve çalışmalarının etkinliği büyük ölçüde çalışmalarını teşvik etmenin etkinliğine bağlı.

F. Herzberg'in motivasyonel hijyen teorisi"Emek ve İnsanın Özü" (1960) adlı kitabında ortaya koydu. Tatmin edici çalışmanın bir kişinin psikofizyolojik sağlığına katkıda bulunduğu tezine dayanmaktadır. Bu teori, çalışanın işten tatmin olmasına katkıda bulunan faktörleri (iş başarısı, liyakatin tanınması, sorumluluk derecesi, hizmet ve profesyonel gelişim). Bu faktörlerin herhangi birinin veya bunların kombinasyonunun varlığı, bir kişinin emek sürecindeki olumlu güdülerini güçlendirerek, kişinin işten memnuniyet derecesini artırır.

İhtiyaçlar hiyerarşisi teorisi,yola çıkmak A. Maslow"Motivasyon ve Kişilik" (1954) kitabında, bireyin hedeflerinin bir sınıflandırmasını ve önem sırasına göre sıralamasını içerir. Beş tür ihtiyaç belirlediler: fizyolojik veya temel (yiyecek, giyim, barınma), güvenlik, bir sosyal gruba ait olma, kendine saygı ve kendini onaylama. Maslow, insanların karşılanmayan ihtiyaçlarını karşılamaya çalışan "açgözlü yaratıklar" olduğunu savundu. Bu fikir, ünlü uzman N. Hall tarafından "bir kişinin ihtiyaçlarını artırmak ve tatmin etmek için sınırsız bir arzusu olduğunu" iddia ederek doğrulanır.

İnsan davranışının üretken ve sosyal yaşamı üzerindeki etkisi kavramına dayanan insan ilişkileri okulunun yönlerinden biri, karar verme idi. davranışçılık(İngilizceden. davranış- davranış) - başlangıcı 1913'te Amerikalı bir psikolog tarafından yazılan bir makalenin yayınlanmasıyla atılan psikolojik bir yön J. Watson"Bir davranışçının bakış açısından psikoloji." Psikolojinin bir konusu olarak görünmüyor öznel dünya bir kişi, ancak herhangi bir dış etkinin neden olduğu davranışın nesnel olarak kaydedilmiş özellikleri. Davranışçılığın sloganı, dış ve iç uyaranlara karşı nesnel olarak gözlemlenebilir bir vücut tepkileri sistemi olarak davranış kavramı haline geldi. Bu kavram, Rus biliminde eserlerde ortaya çıkmıştır. ONLARA. Sechenov, I.P. Pavlova ve V.M. Bekhterev.

En önemli kategoriler davranışçılık, belirli, mevcut bir durum, tepki ve pekiştirme de dahil olmak üzere çevreden vücut üzerinde herhangi bir etki olarak anlaşılan ve bir kişi için aynı zamanda çevredeki insanların sözlü veya duygusal bir tepkisi olabilen bir uyarıcıdır. Aynı zamanda, modern davranışçılıkta öznel deneyimler reddedilmez, ancak bu etkilere tabi bir konuma yerleştirilir.

Bu durumda, uyaran (S) ve tepki (R) arasındaki bağlantı, bir davranış analizi birimi olarak varsayılır. Tüm tepkiler kalıtsal (refleksler, fizyolojik reaksiyonlar ve temel "duygular") ve edinilmiş (alışkanlıklar, düşünme, konuşma, karmaşık duygular, sosyal davranış), koşulsuz uyaranların tetiklediği kalıtsal reaksiyonları yeni (koşullu) uyaranlarla ilişkilendirirken (şartlandırma) oluşur. Daha sonra, S - R şemasında “ara değişkenler” (imaj, hedef, ihtiyaç) ortaya çıktı. Klasik davranışçılığın revizyonunun bir başka versiyonu, 30'larda geliştirilen B. Skinner'ın edimsel davranışçılık kavramıydı. Tepki kavramının değiştirildiği XX yüzyıl. Genel olarak, davranışçılığın psikoterapinin, programlanmış öğretim yöntemlerinin ve yönetimin gelişimi üzerinde büyük etkisi olmuştur.

Davranışçı hareketin öncülerinden biri, Edward Thorndike. Kendisini davranışçı değil, "bağlantıcı" (İngilizce'den) olarak adlandırdı. bağlantı" - bağlantı).

E. Thorndike, motor hareketin ilk momenti olarak, önceden hazırlanmış tepki yöntemleriyle bir bedensel makineyi başlatan bir dış dürtü değil, bir sorun durumu, yani vücudun bir uyum sağlamadığı bu tür dış koşullar aldı. bir motor tepkisi için hazır formül, ancak kendi çabalarına göre inşa etmek zorunda kalıyor. Bu nedenle, refleksin aksine "durum - tepki" bağlantısı (E. Thorndike tarafından bilinen tek mekanik yorumunda) ile karakterize edildi. aşağıdaki işaretler: 1) başlangıç ​​noktası - bir sorun durumu; 2) beden ona bir bütün olarak karşı çıkar; 3) bir seçim aramada aktiftir ve 4) egzersiz yoluyla öğrenilir.

Thorndike'ın yaklaşımının Dewey ve diğer Şikagolularla karşılaştırıldığında ilericiliği açıktır, çünkü onlar bir amaç için bilinçli bir çabayı açıklama gerektiren bir fenomen olarak değil, nedensel bir ilke olarak algılamışlardır. Ancak, amaç için bilinçli çabayı ortadan kaldıran Thorndike, organizmanın aktif eylemleri fikrini korudu, bunun anlamı çevreye uyum sağlamak için bir sorunu çözmek.

Bu okul bir kişiye odaklandı: başkalarıyla nasıl etkileşime girdiğine, diğerlerine nasıl tepki verdiğine. Farklı türde ihtiyaçlarını karşılamak isteyen durumlardır. "İnsan ilişkileri" okulu, insan davranışı modelleri oluşturmaya çalıştı, bunun organizasyon modelleriyle ilgilenen klasik olandan ne kadar farklı olduğu.

Yönetim teorisindeki bu bilimsel yön, bilimsel yönetim okulunun temsilcilerinin inandığı gibi, emek düzenlemesinin ve yüksek ücretlerin emek verimliliğinde mutlaka bir artışa yol açmadığı keşfedildikten sonra ortaya çıktı.

1940-1960'larda "insan ilişkileri" okulunun gelişimine önemli bir katkı yapıldı. Motivasyon teorileri, özellikle hiyerarşik ihtiyaçlar teorisi (A. Maslow) ve işten memnuniyet veya memnuniyetsizliğe bağlı olarak motivasyon teorisi (F. Herzberg) geliştiren davranış bilimciler (İngilizce davranış - davranıştan).

Elton Mayo"İnsan ilişkileri" okulunun kurucusu (1880-1949), bir kişinin bir organizasyondaki davranışının ve çalışmalarının sonuçlarının tamamen ona bağlı olduğunu kanıtlayan "Hotthorn deneyi" yaptı. sosyal durumlar o kişinin kuruluşta olduğu ve işçiler arasında ve işçiler ve yöneticiler arasında gelişen ilişkiler hakkında.

Hotthorn deneyi aşağıdaki sonuçlara yol açtı:

• sosyal davranış normları emek verimliliğini etkiler;
• sosyal teşviklerin kuruluş üyelerinin davranışları üzerinde önemli bir etkisi vardır; bu nedenle deney sırasında, sosyal teşviklerin ekonomik teşviklerin etkisini tamamen bloke ettiği durumlar kaydedildi;
• grup davranış faktörleri kişisel olanlara üstün gelir;
• Gayri resmi liderlik tüm grup için önemlidir.

Zaman zaman, işçilerin, yönetimin arzularından veya parasal teşviklerden çok çalışma grubundaki meslektaşlarının baskısına çok daha güçlü tepki verdiklerini buldu. Motivasyonları sadece ekonomik faktörlere değil, aynı zamanda paranın ancak kısmen ve dolaylı olarak karşılayabileceği çeşitli ihtiyaçlara da dayanıyordu. Bu, bir yönetici astlarıyla ilgilenirse, memnuniyet düzeylerinin artacağı ve bunun da emek verimliliğinde bir artışa yol açacağı anlamına gelir.

İnsan İlişkileri Okulu, yönetimi, işin diğer insanların yardımıyla yerine getirilmesini sağlamak ve doğrudan amirlerin etkili çalışma yöntemlerinin kullanılması, çalışanlara danışılması ve insan ilişkilerini yönetmek için iş yerinde iletişim kurmalarına olanak sağlanması olarak tanımlamaktadır.

Mayo, bir organizasyonun verimliliğinin sadece çalışma koşullarına, teşviklere ve yönetime değil, aynı zamanda çalışma ortamındaki sosyal ve psikolojik iklime de bağlı olduğu sonucuna varmıştır. "İnsan ilişkileri" ekolünün kurucuları, yöneticilerin küçük gayri resmi gruplarda gelişen ilişkileri tanımlamalarını, liderlerini belirlemelerini ve daha sonra bu grupların özelliklerini (psikolojik ve sosyal) kişilerarası ilişkiler kurmak ve çalışan memnuniyetini artırmak için kullanmalarını tavsiye ettiler. onların çalışmaları ile.

"İnsan ilişkileri" okulunun ana hükümleri şunlardır:

• iş kolektifi özel bir sosyal gruptur;
• kişilerarası ilişkiler, her çalışanın verimliliğinin ve potansiyelinin büyümesinde bir faktördür;
• katı bir tabi olma hiyerarşisi, insanın doğası ve özgürlüğü ile bağdaşmaz;
• Liderler, organizasyon tarafından üretilenden daha çok insan odaklı olmalıdır.

Ana kitabı The Social Issues of Industrial Culture'da Mayo, teorisini uygulamaya koymanın sonucunun astlarının prestijini ve sadakatini artıracağını savundu. Ona göre, çalışanların ihtiyaçlarını tam olarak karşılayarak organizasyonda gerekli hedeflere ulaşmak oldukça mümkündür. Bu nedenle yönetici seçiminde ustabaşından başlayarak iletişim sanatı en önemli kriter haline gelmelidir.

"İnsan ilişkileri" ekolünün temsilcileri, klasik ekolün bazı ifadelerine katılmadıklarını ifade ettiler. Böylece, tam işbölümü, emeğin içeriğinin kendisinin yoksullaşmasına yol açar; sadece "yukarıdan aşağıya" iktidar hiyerarşisi etkili değildir. Bu nedenle, Mayo ve arkadaşları, organizasyonda daha etkin iletişim ve fikirlerin anlaşılmasını sağlayacak, organizasyonun genel politikasını daha iyi algılayacak ve daha etkin uygulayacak üretim yönetimi için bir komisyon oluşturulmasını önerdiler.

Sorumluluk devri "insancıl" iki yönlü bir süreç olarak kabul edildi: aşağıdan, yönetim ve faaliyetlerin koordinasyonu işlevleri ve yukarıdan - üretim işlevleri çerçevesinde karar verme hakkı devredildi.

Mayo ve destekçileri çalışmalarında psikoloji ve sosyoloji yöntemlerini kullandılar; bu nedenle, personel işe alırken testleri ve özel görüşme biçimlerini ilk kullananlar onlardı. "İnsan ilişkileri" yönetim okulu, psikolojiyi insan ruhu ve onun çalışma etkinliği arasındaki ilişkiye ilişkin verilerle zenginleştirdi.

İnsan ilişkileri okulunun temel ilke ve hükümleri

(İdari) okul temsilcileri, organizasyonun yönetimi için ilkeler, tavsiyeler ve kurallar geliştirdiler. bireysel özellikler işçiler. İnsanın üretimdeki yerinin böyle bir yorumu, girişimcilerin ve işçilerin çıkarlarının birliğine yol açamaz. İnsan ilişkileri teorisi, insanlara odaklanmayı artırmayı amaçlar. İnsanların ihtiyaçlarını karşılamak için farklı durumlara nasıl tepki verdikleri ve nasıl tepki verdikleri hakkında bilgi sağlar. Örgüt modellerini oluşturan klasik okuldan farklı olarak, bu okul çalışan davranışı modelleri oluşturmaya çalıştı.

Okulun önde gelen temsilcileri: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. İnsan ilişkileri teorisi, 13 yıl (1927-1939) süren Hotthorn'daki Western Electric fabrikalarındaki işçi gruplarıyla yapılan deneylerin sonuçlarının genelleştirilmesinden ortaya çıktı.

Hotthorn Deneyleri başladı:

• organizasyonlardaki ilişkiler üzerine çok sayıda çalışma;
• gruplar halinde psikolojik fenomenleri dikkate alarak;
• kişilerarası ilişkilerde çalışma motivasyonunun belirlenmesi;
• belirli bir kişinin ve küçük bir grubun organizasyondaki rolünü incelemek;
• çalışan üzerinde psikolojik etki sağlamanın yollarını belirlemek.

İnsan ilişkileri okulunun bilimsel temeli psikoloji, sosyoloji ve sözde davranış bilimleriydi.

Mayo, işçilerin üretkenliğinin sadece çalışma koşullarına, maddi teşviklere ve idarenin eylemlerine değil, aynı zamanda işçiler arasındaki psikolojik iklime de bağlı olduğunu savundu.

Bu okulun temsilcileri, idari okulun bir takım hükümlerini sorguladı. Örneğin, uygulamada iş içeriğinin yoksullaşmasına ve ayrıca hiyerarşi yoluyla koordinasyona yol açan maksimum iş bölümü. Gücü yukarıdan aşağıya yönlendirmenin tek başına etkili olmadığına inanıyorlardı. Bu bağlamda, komisyonlar aracılığıyla koordinasyon önerilmiştir. Yetki devri ilkesine yeni bir şekilde yaklaştılar. Bunu iki yönlü bir süreç olarak gördüler. Kuruluşun alt seviyeleri, yönetim ve faaliyetlerin koordinasyonu işlevlerini yukarı doğru, üst seviyeleri ise üretim işlevleri dahilinde karar verme hakkını aşağı doğru devretmelidir.

İnsan ilişkileri okulunun ana hükümleri:

• insanlar esas olarak sosyal ihtiyaçlar tarafından motive edilirler ve diğer insanlarla olan ilişkileri aracılığıyla kendi bireyselliklerini hissederler;
• sanayi devriminin bir sonucu olarak, iş çekiciliğini yitirdi, bu nedenle bir kişi sosyal ilişkilerde tatmin aramalı;
• insanlar liderlikten gelen teşvik ve kontrollerden çok bir akran grubunun sosyal etkisine daha duyarlıdır;
• yönetici, astlarının sosyal ihtiyaçlarını karşılayabiliyorsa, çalışan yöneticinin emirlerine cevap verir.

İnsan İlişkileri Okulu, önceki yönetim kavramlarında aşağıdaki değişiklikleri yapmıştır:

• bir kişinin sosyal ihtiyaçlarına artan ilgi;
• aşırı uzmanlaşmanın olumsuz etkilerini azaltarak işleri iyileştirmek;
• güç hiyerarşisi vurgusunu terk etmek ve çalışanların yönetime katılımını istemek;
• gayrı resmi ilişkilerin artan kabulü.

İnsan İlişkileri Okulu takıma odaklandı. Bu nedenle, 1950'lerin başında. buna ek olarak, bireysel çalışanların bireysel yeteneklerini ve yeteneklerini incelemeyi ve geliştirmeyi amaçlayan davranışsal kavramlar oluşturulmuştur.

Davranış bilimleri Psikoloji ve sosyoloji, işyerinde insan davranışının incelenmesini kesinlikle bilimsel hale getirdi.

Bu yönün temsilcileri: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

Davranış Bilimleri Okulu, öncelikle kişilerarası ilişkiler, motivasyon, liderlik, bir organizasyonda iletişim kurma yöntemlerine, her birinin yeteneklerinin ve potansiyelinin tam olarak gerçekleştirilmesi için çalışma ve koşullar yaratma yöntemlerine odaklanarak insan ilişkileri okulundan önemli ölçüde uzaklaştı. çalışan.

Bu okul çerçevesinde, Hee KMacGregor'un yönetim organizasyonuna iki ana yaklaşım sunduğu teorileri ilginçtir.

X teorisi, aşağıdaki insan görüşü ile karakterize edilir. Ortalama insan:

• doğal olarak tembeldir, işten kaçmaya çalışır;
• hırssız, sorumluluktan hoşlanmaz;
• organizasyonun sorunlarına kayıtsız;
• doğası gereği değişime direnir;
• maddi faydalar elde etmeyi amaçlar;
• güvenen, çok akıllı olmayan, inisiyatiften yoksun, yönlendirilmeyi tercih ediyor.

Bir kişinin bu görüşü, insanların ne yapmaları gerektiğini dikte etmelerini, yapıp yapmadıklarını belirlemelerini ve ödül ve cezaları uygulamalarını sağlayan havuç ve çubuk politikasına, kontrol taktiklerine, prosedürlerine ve yöntemlerine yansır.

McGregor'a göre insanlar doğaları gereği hiç de öyle değildirler ve zıt niteliklere sahiptirler. Bu nedenle yöneticilere, teori adını verdiği başka bir teori tarafından rehberlik edilmesi gerekir. Y.

Y teorisinin ana hükümleri:

• insanlar doğası gereği pasif değildir ve organizasyonun amaçlarına karşı çıkmazlar. Bir organizasyonda çalışmanın sonucu olarak bu hale gelirler;
• insanlar sonuçlar için çabalarlar, fikir üretebilirler, sorumluluk alabilirler ve davranışlarını organizasyonun hedeflerine ulaşmak için yönlendirebilirler;
• yönetimin sorumluluğu, insanların bu insani nitelikleri fark etmelerine ve geliştirmelerine yardımcı olmaktır.

Teoride Y ilişkilerin doğasına, inisiyatif ve yaratıcılığın maksimum tezahürüne elverişli bir ortamın yaratılmasına büyük önem verilir. Aynı zamanda, dış kontrole değil, bir çalışanın şirketin hedeflerini kendisininmiş gibi algıladığında ortaya çıkan öz kontrole vurgu yapılır.

İnsan İlişkileri Okulu ve Davranış Bilimleri Okulu'nun Yönetim Teorisine Katkısı.

• Çalışanların verimliliğini artırmak için kişilerarası ilişki yönetimi tekniklerinin kullanılması.
• Her çalışanın potansiyeline uygun olarak tam olarak yararlanabilmesi için bir organizasyonu yönetmek ve şekillendirmek için insan davranışı bilimlerini uygulamak.
• Çalışan motivasyonu teorisi. Motivasyon yoluyla emek ve sermayenin çıkarlarının uzlaştırılması.
• Yönetim ve liderlik stilleri kavramı.

Daha önceki teorilerde olduğu gibi, bu okulların temsilcileri "tek en iyi yol" çözümünü savundular. yönetim sorunları... Onun ana varsayımı şuydu: doğru uygulama insan davranışı bilimi her zaman hem bireysel çalışanın hem de bir bütün olarak organizasyonun verimliliğini artırmaya yardımcı olacaktır. Ancak daha sonra ortaya çıktığı gibi, işin içeriğini değiştirme ve çalışanların işletme yönetimine katılımı gibi teknikler sadece belirli durumlarda etkilidir. birçok önemli olmasına rağmen pozitif sonuçlar, bu yaklaşımın bazen kurucuları tarafından araştırılanlardan farklı olan durumlarda savunulamaz olduğu kanıtlandı.

İnsan İlişkileri Okulu Kurucuları: Mary Parker Follett (1868-1933), Elton Mayo (1880-1949), Douglas McGregor (1906-1964) ve davranış bilimleri okulları: Jacob L. Moreno, Kurt Levin (1890-1947), Abraham Maslow (Maslov, 1908) - 1970).

İnsan İlişkileri Okulu (1930-1950) ve Davranış Bilimleri (1930'dan günümüze). Otuzlu yılların başında, Amerika Birleşik Devletleri'nde ön koşullar oluşmaya başladı ve bu daha sonra yönetimde niteliksel olarak farklı bir duruma yol açtı. Kapsamlı yönetim yöntemlerinden yoğun yönetim yöntemlerine geçiş bağlamında, insan faktörüne daha duyarlı yeni yönetim biçimleri aramaya ihtiyaç vardır. Otuzlu yılların başında, insan ilişkileri okulunun ortaya çıkmasıyla işaretlenmiş, yönetim alanında belirli bir atılım yapıldı. Psikoloji ve sosyolojinin (insan davranışı bilimleri) başarılarına dayanır.

Bu okulun araştırmacıları, yönetim çalışanlarına daha fazla özen gösterirse, çalışanlar arasındaki memnuniyet düzeyinin artacağı ve bunun da doğal olarak üretkenlikte bir artışa yol açacağı varsayımından yola çıktılar.

Bu okulun destekçilerinin amacı, sosyo-psikolojik faktörler sistemini etkileyerek kontrol etmeye çalışmaktı. İnsan İlişkileri Okulu, yönetimin her organizasyonu sosyal bir sistem olarak görme girişimiydi.

Bu okulun kurucusu Elton Mayo, örgütün tek bir sosyal yapıya sahip olduğuna inanıyordu. Ve yönetimin görevi, kuruluşun üyeleri arasında faaliyetlerin sonuçlarını güçlü bir şekilde etkileyen resmi bağımlılıklara ek olarak verimli gayri resmi ilişkiler geliştirmektir. Böylece, resmi organizasyon, organizasyonun etkin işleyişinin gerekli ve temel bir bileşeni olarak kabul edilen gayri resmi bir yapı ile tamamlanacaktır.

Organizasyon, sualtı kısmında gayri resmi sistemin çeşitli unsurlarının bulunduğu bir buzdağına ve üst kısımda - organizasyonun resmi yönlerine benzetilir. Bu, bu sistemin organizasyondaki resmi olarak kurulmuş ilişkiler üzerindeki önceliğini, organizasyondaki sosyo-psikolojik özelliklerin daha derin bir tanımlayıcı doğasını vurgular.

Mayo ve takipçilerinin enformel yapının analizindeki başarısı, örgütsel analizin sınırlarını iş yapısının ötesine genişletme ihtiyacının kanıtıydı. N.I.Kabushkin Yönetimin Temelleri: uh. ödenek. - M.: Yeni bilgi, 2002.

Charles Barnard, yönetim biliminde yeni bir akımın temellerini attı. İlk çalışmalarını insan faaliyetlerinde işbirliği sorunlarına adadı. Barnard, bireyin ayrı bir varlık olduğu teorik bir işbirliği sistemleri modeli oluşturmaya başladı. Aynı zamanda, her birey diğer insanlarla işbirliği ve ilişkiler olmadan tek başına hareket etmez. Örgütler işbirlikçi iken bireyler benzersiz, bağımsız ve bağımsızdır. Bağımsız bireyler olarak, insanlar belirli bir işbirliği sistemine girip girmemeyi seçebilirler.

İşbirliğinin korunması iki koşula bağlıdır: etkinliğine ve doğal verimliliğine. Performans, işbirlikçi bir hedefe ulaşılmasını karakterize eder ve doğası gereği sosyaldir, verimlilik ise bireysel güdülerin tatminini ifade eder ve doğası gereği kişiseldir. Yöneticinin işlevi, organizasyonun kooperatif ve bireysel bileşenlerinin tam olarak örtüşmesini sağlamaktır.

Barnard, bireylerin resmi organizasyonların genişlemesine karşı bir tür kendini savunması olarak gördüğü gayri resmi organizasyonların doğasını inceledi: "Gayrı resmi organizasyon ile bir dizi kişisel temas ve etkileşimin yanı sıra ilişkili insan gruplarını kastediyorum." Gayri resmi organizasyon oldukça belirsiz ve neredeyse yapısız. Başlıca işlevleri şunlardır: iletişim; uyumu korumak; kişisel kimlik, benlik saygısı, seçim bağımsızlığı duygusunu güçlendirmek.

Barnard, "bireyin her zaman stratejik bir faktör olduğuna" inanıyordu. Sosyal örgütlerin enerjisini oluşturan insanların çabalarıdır, ancak sadece teşviklerle harekete geçerler.

Barnard'a göre, kooperatif sistemlerinde merkezi rol, işlevleri karmaşık bir karar verme sanatının geliştirilmesini, organizasyon şeması ve yönetim personelinin yapısı da dahil olmak üzere iletişim sistemi aracılığıyla düşünmeyi içeren yöneticilere aittir.

Davranış Bilimleri Okulu'ndaki araştırmacılar, bir kişinin iş faaliyetindeki güdülerinin ve ihtiyaçlarının rolünün bilimsel bir kanıtını sağlayan ilk kişilerdi. Motifleri, insanların işe karşı tutumunun ana göstergesi olarak gördüler. Motiflerin yapısı şu şekilde görünür: iç karakteristik emek. Olumlu motivasyon * - ana faktör işin başarısı. Yönetim teorisinde, motivasyon çalışması özel bir yöndür. Bu alana önemli bir katkı A. Maslow, F. Herzberg, Douglas MacGregor tarafından yapılmıştır.

Abraham Maslow, “ihtiyaçlar piramidi” olarak bilinen bir ihtiyaç teorisi geliştirdi. Maslow'un öğretilerine göre, bir kişi hiyerarşik olarak düzenlenmiş ihtiyaçlardan oluşan karmaşık bir yapıya sahiptir ve buna göre yönetim, çalışanın ihtiyaçlarını belirlemeye ve uygun motivasyon yöntemlerini kullanmaya dayanmalıdır.

Yönetim, "başkalarının yardımıyla işin yapılmasını sağlamak" olarak tanımlanır.

Mayo, 1923 ve 1924 yılları arasında Philadelphia'daki bir tekstil fabrikasında yaptığı deneyle ününü ve itibarını kazandı. Bu fabrikanın iplikhane bölümündeki işgücü devri %250'ye ulaşırken, diğer bölümlerde ise sadece %5-6'ydı. Verimlilik uzmanları tarafından önerilen maddi teşvikler, ciroyu ve zayıf saha üretkenliğini etkilemedi, bu nedenle firma başkanı yardım için Mayo ve yoldaşlarına döndü.

Durumu dikkatlice inceledikten sonra Mayo, iplikçinin çalışma koşullarının birbirleriyle iletişim için çok az fırsat sunduğunu ve çalışmalarına pek saygı duyulmadığını belirledi. Mayo, çalışan devrini azaltmanın çözümünün ücretleri artırmak değil, değişen çalışma koşullarında yattığını hissetti. İdarenin izniyle, deney olarak iplikçiler için 10 dakikalık iki dinlenme molası verdi. Sonuçlar anında ve etkileyiciydi. İşgücü devri keskin bir şekilde düştü, işçi morali düzeldi ve üretim fırladı. Müfettiş daha sonra bu molaları iptal etmeye karar verdiğinde, durum önceki durumuna geri döndü ve böylece sahadaki durumu iyileştiren şeyin Mayo'nun yeniliği olduğunu kanıtladı.

İplikçi deneyi, Mayo'nun, yöneticilerin çalışanın psikolojisini, özellikle de bazı “mantıksız” olanları hesaba katmasının önemli olduğu inancını güçlendirdi. Şu sonuca vardı: “Şimdiye kadar, sosyal ve endüstriyel araştırmalarda,“ ortalama normal ”bir insanın zihnindeki bu tür küçük tutarsızlıkların eylemlerinde biriktiği yeterince anlaşılmamıştır. Belki de onun içinde bir "bozulmaya" yol açmayacaklar, ancak iş faaliyetinin "bozulmasına" neden olacaklar. "

- Merhaba öğrenci! Bilgi aramaktan bıktınız mı?)

- Kurs öğrenci / diploma / kompozisyon hızlı.

Hawthorne deneyi üç aşamadan oluşuyordu:

İlk etap Hawthorne deneyi, aydınlatma yoğunluğundaki değişiklikler ile emek verimliliği arasındaki ilişkiyi belirlemeye çalışan özel bir "test odasında" aydınlatma deneyleriyle başladı.

Sonuç beklenmedikti: artan aydınlatma ile, çalışanların çıktısı sadece "test odasında" değil, aynı zamanda aydınlatmanın değişmeden kaldığı kontrol grubunda da arttı. Aydınlatma azalmaya başladığında, üretim yine de hem deney hem de kontrol gruplarında büyümeye devam etti. Bu aşamada iki ana sonuca varılmıştır: çalışma koşullarındaki bir değişken ile verimlilik arasında doğrudan mekanik bir ilişki yoktur; emek davranışını belirleyen daha önemli faktörler aranmalıdır.

Bu amaçla deneyler derinleştirildi, oda sıcaklığı, nem vb. değişkenlerin sayısı da (bunlardan bağımsız olarak) dahil edildi. çeşitli kombinasyonlarçalışma saatleri ve dinlenme molaları. Burada da sürprizler vardı: Üretim, ilk iki buçuk yıl boyunca, tanıtılan deneysel değişikliklerle herhangi bir bağlantı olmaksızın istikrarlı bir şekilde arttı ve %30'dan fazla artarak sonraki dönemde sabitlendi. İşçilerin kendilerinin de ifade ettiği gibi, fiziksel durumları ve sağlıkları da iyileşti, bu da ihlallerde (gecikmeler, devamsızlıklar vb.) bir azalma ile doğrulandı. Bu fenomenler daha sonra yorgunlukta azalma, monotonluk, maddi teşviklerde artış ve liderlik yöntemlerinde bir değişiklik ile açıklandı. Ancak bulunan ana faktör, dinlenme duraklamaları sistemi sayesinde "test odası" çalışanları arasında gelişen sözde "grup ruhu" idi. "Grup ruhunu" güçlendirmek, hasta işçilere yardım etmede, çalışma saatleri dışında yakın temasları sürdürmede vb. Sonuç olarak, öncelikle çalışma koşullarının bireylerin çalışma davranışlarını doğrudan etkilemediği, duyguları, algıları, tutumları vb. ile belirlendiği; ve ikincisi kişilerarası ilişkiüretim koşullarında emek verimliliği üzerinde olumlu bir etkisi vardır.

İkinci aşama Hawthorne deneyi, fabrika işçilerinin işlerine, çalışma koşullarına, yönetimine vb. karşı tutumlarının yalnızca öznel alanını inceleyen bir çalışmaydı. Bu amaçla 21 bin kişiyle görüşülmüştür. Elde edilen verilere dayanarak, yalnızca nadir durumlarda çalışanların memnuniyetsizliğinin nesnel olarak belirlendiği sonucuna varıldı. Bunun temel nedeni bireysel ilişkilerde görüldü; sonuncusu, bireyin önceki deneyiminden, işçilerle olan ilişkilerinden, aileden vb. Bu, herhangi bir öğenin basit bir şekilde değiştirilmesi anlamına gelir. dış ortam istenilen sonucu vermeyebilir.

üçüncü aşamada Hawthorne deneyinde, araştırmacılar "test odası" yöntemine geri döndüler, ancak başka bir görev belirlediler, yani bireysel - psikolojik yaklaşımın ötesine geçmek ve bireyin davranışını ilişkileri, temasları, etkileşimi ışığında düşünmek. diğer ekip üyeleriyle. Araştırma sonuçları (gözlem ve görüşmelerin bir kombinasyonu yoluyla), çalışma grubunun zor bir sosyal organizasyon kendi davranış normları, karşılıklı değerlendirmeleri, resmi organizasyon tarafından kurulanlara ek olarak var olan çeşitli bağlantılarla. Özellikle, bu programlanmamış normlar, üretimi, yönetimle ilişkileri, "dışarıdakileri" ve iç yaşamın diğer yönlerini düzenlemiştir. Üyelerin her biri çalışma Grubu bu makro çevrenin kendisine bahşettiği tanınma, prestij derecesine göre şu ya da bu konumu işgal etti. "Test odası"ndaki işçiler arasında küçük gruplar belirlendi (üyelerinin sosyo-psikolojik topluluğuna göre "gayri resmi" olarak adlandırıldılar). Araştırmacılara göre, bu grupların işçilerin emek motivasyonu üzerinde belirleyici bir etkisi oldu. Ve bu, emek üretkenliğinin ana faktörleri hakkında başlangıçta sorulan soruya bir cevap anlamına geliyordu.

Böylece, Hawthorne deneylerinin ana sonucu şudur:

1) üretimde insan faktörünün rolünün gözden geçirilmesi, işçi kavramından “ekonomik kişi” olarak ayrılma, emek davranışının psikolojik ve sosyo-psikolojik yönlerini ön plana çıkarma;

2) bir kompleksin birçok yönünü ortaya çıkaran enformel örgütlenme olgusunun keşfi sosyal hayatüretim ekibi.

E. Mayo, deneyler sırasında, bilimsel yönetim okulunun temsilcilerinin inandığı gibi, iyi tasarlanmış iş operasyonlarının ve yüksek ücretlerin her zaman emek verimliliğinde bir artışa yol açmadığını keşfetti. İnsanlar arasındaki etkileşim sırasında ortaya çıkan güçler, liderin çabalarını aşar. Çoğu zaman, işçiler liderlik arzularından ve teşviklerinden çok akran baskısına çok daha güçlü tepki verdiler.

"İnsan ilişkileri" doktrini, Taylor tarafından ihmal edilebilecek faktörlere odaklanır: işçinin duyguları, davranışları, ruh hali vb. sosyal ve psikolojik ihtiyaçlar.

"İnsan ilişkileri" sisteminin en önemli unsurları şunlardır: karşılıklı iletişim ve bilgi sistemi, işçilerle itiraf sistemi, karar alma sürecine katılım, gayri resmi grupların organizasyonu ve yönetimi.

E. Mayo, aşağıdaki bilimsel yönetim ilkelerini formüle etti:

İnsan faaliyeti öncelikle geçerli grup normları tarafından motive edilir;

Bilimsel yönetimin Taylor ilkelerine uygun olarak yürütülen organizasyonun katı hiyerarşisi, insanın doğası ve özgürlüğü ile bağdaşmaz;

Liderler önce insan olmalıdır.

Japonya'da, işçilerin kalite yönetimine genel katılımı, "insan ilişkileri" teorisinin kendine özgü bir yansıması haline geldi. Sokuşturmak saatler sonra Japon yöneticilerinin Japonların komünal psikolojisini modern bilimsel ve teknolojik devrimle birleştirmeyi başarmaları nedeniyle, kalite çevrelerinde büyük Japon firmalarının işçileri ve çalışanları için yaygın hale geldi. Birçok yönden, firmaların yönetiminin işçilerin ihtiyaçlarına yönelik kaygısı ve ayrıca Şinto ve Budist dinlerinin temel fikirlerinin yönetimde ustaca kullanılması sayesinde kalite yönetimi çalışmalarına kitlesel katılım sağlandı. Böylece, Shinto'nun güzelliğinin ölçüsü, Japon personelin şirkette çalışmak için temel motivasyonlarından biri ve Budizm'de bir güzellik ölçüsü olarak yugen ilkesi, işte sabır, ona yaklaşımların titizliği ve titizlik ile birleşti. tüm detayların titizlikle işlenmesi, sonuçta Japon ürünlerinin dünya pazarında hem kalite hem de estetik parametrelerdeki üstünlüğünü sağlamıştır.

Japon deneyimini analiz eden Amerikalı yöneticiler, Japon şirketlerine gerekli ivmeyi sağlayan iki "gizli" kaynağa odaklanıyorlar.

Bunlardan ilki, herhangi bir, hatta en fazlasını üretmek için böyle bir teknolojinin ve böyle bir üretim organizasyonunun geliştirilmesidir. karmaşık ürünler evrensel, esnek, geniş bir yeniden yapılandırılabilir ekipman yelpazesinde gerçekleştirilen standart, basit ve kolay yönetilebilir operasyon setleri temelinde.

Yeni stratejinin ikinci "gizli" yayı, sapmaların tamamının veya büyük çoğunluğunun doğrudan üretim personeli tarafından düzeyde tespit edilmesi ve düzenlenmesi için organizasyonel ve yönetimsel koşulların yaratılmasıdır. iş yeri, site, dükkan ".