Ne kadar etkili bir iş. Kişisel etkililik oluştuğunda

Merhaba! Bu yazımızda kişisel etkililikten bahsedeceğiz.

Bugün öğreneceksiniz:

• Kişisel etkililik nedir;
• Neyi etkiler?
• Gerçekten etkili olmanın yolu.

Kişisel etkililik nedir

Teorik kısımla başlayalım. Kişisel etkililik kavramının kendisi sıradan insan anlaşılır ama biraz bulanık. Net bir tanımın olmaması nedeniyle metodolojide ve genel olarak uygulama alanında sorunlar ortaya çıkmaktadır. Bir kişinin kişisel etkinliğini tanımlamaya çalışalım.

Kişisel etkililik – Bir kişinin belirli görevleri olabildiğince hızlı ve verimli bir şekilde yerine getirme yeteneği.

Bu tanıma dayanarak, bir kişinin belirli günlük görevleri yerine getirirken karşılaştığı ana sorunları belirlemek zaten mümkündür:

• Dikkati değiştirmek;
• Tam kapasiteyle çalışmıyor.

Yani kişisel etkililiğin, belirli bir görevi maksimum düzeyde gerçekleştirmeye açık bir şekilde odaklanmayı ima ettiğini söyleyebiliriz. Günümüzde psikologlar kişisel etkililik konularına giderek daha fazla öncelik veriyorlar. Dünyada bilgi dolu Böyle bir akıntıda boğulmamak ve ihtiyacınız olanı filtrelemek oldukça zordur.

Kişisel etkinliği değerlendirmek ve geliştirmek neden önemlidir?

Belirli bir kişinin etkinliği yalnızca bir kişinin performansını etkilemekle kalmaz Özel görev işte ya da okulda, ama aynı zamanda genel olarak belirli insani hedeflerin peşinde koşarken de.

Kişisel etkililiğinize dayanarak, yalnızca işvereniniz tarafından verilen görevi ne kadar hızlı tamamladığınıza değil, aynı zamanda merdiveni ne kadar hızlı tırmanabileceğinize de karar verebiliriz. kariyer merdiveni, yeni bilgiler alıp kullanın ve hedeflerinize ulaşın.

Kişisel etkinlik önemli bir parametre olan performanstan sorumludur. Etkinliği az olan bir kişi sonsuza dek geride kalırken, daha başarılı olanlar görevlerini tamamlamak için potansiyellerini kullanırlar. Kişisel etkililiği kullanmanın anlamını daha iyi anlamak için yetenek ve potansiyelinizi kullanma konusunu gündeme getirmeniz gerekir.

Başarının çok çalışmaktan ve yetenekten oluştuğu bilinen bir gerçektir. Üstelik insanlar %10 yetenek, %90 emekten 50/50'ye kadar farklı oranlar öne sürüyorlar.

Kişisel verimlilik, yeteneğinizi kullanan çalışmanın bir benzeridir. Yani, kaynaklarınızı mümkün olan en az çabayı kullanarak hedefinize mümkün olduğunca çabuk ulaşmak için kullanırsınız.

Bu, işin kötü yapılacağı anlamına gelmez; tam tersine kişi ne kadar verimli olursa, işi o kadar verimli ve kısa sürede tamamlar.

Buna göre kişisel verimliliğin artması, kaçınılmaz olarak kişinin günlük aktivitelere çok daha az zaman ayırmasına yol açacaktır.

Örnek:Çalışana, şirketinin sektöründeki rakipleri analiz etme görevi verilmiştir. Bu rapora dayanarak analizini yapması, şirketin gelişim beklentilerini değerlendirmesi ve genel olarak pazara girmenin tavsiye edilebilirliği konusunda kararını vermesi gerekecek. Bir çalışan bu görevle 1 haftadan 1 aya kadar başa çıkacaktır. Verimliliği ne kadar yüksek olursa, bu görevi tamamlamak için gereken süre de o kadar kısa olur.

Öncelikle modern gerçeklere dayanarak, görevlerin kalitesinden ziyade zamanlamasından daha çok bahsediyoruz. Mevcut işin sorunu, görevle düzeyde başa çıkamamaktır - bu konuda neredeyse hiçbir zaman sorun yaşanmaz. Asıl sorun şudur.

Herkes bu fenomeni fark etti: İşteki ilk 20-30 dakika boyunca, yanan gözlerle size verilen görevleri yerine getirmeye başlıyorsunuz. Daha sonra etkinlik düşüyor, gözlerin yanması duruyor ve 5 dakika süren süreç yavaş yavaş 10, 15 ve 20 dakika sürüyor.

Şu anda kendinize dışarıdan bakarsanız, sonsuz dikkat dağıtıcı unsurları, zayıflayan konsantrasyonu, bir görevden diğerine geçişi ve diğer gerçekten etkisiz şeyleri fark edebilirsiniz. Ve bu fenomen her yerde, sadece işte değil, okulda, idare ederken, eğitim verirken, okurken vb.

Bir görevi tamamlamak için gereken süreyi azaltmak, böylece verimliliğinizi artırmak için kişisel verimliliği eğitmeniz gerekir.

Kişisel etkinliğin artırılması ilk olarak kime tavsiye edilir?

Kesinlikle her insanın kişisel etkililiği geliştirmesi gerekir, ancak bazı meslekler buna özel bir yaklaşım gerektirir. Önce kimin kendine bakması gerektiğini bulalım.

Serbest çalışanlar. Onlarla başlayalım. Bu, çeşitli görevleri yerine getiren özel bir işçi kategorisidir. Bu, programların oluşturulması, tasarım, muhasebe vb. olabilir.

Bu insan kategorisi, bilgiyle sürekli temas halinde olması nedeniyle bilgi saldırılarına karşı en duyarlı olanıdır. İşyerinde ofiste sosyal ağlar, haber siteleri ve zaman öldürmenin ve işten uzaklaşmanın diğer yolları engelleniyorsa veya gözetim altındaysa, o zaman evden çalışırken bu tür kısıtlamalar yoktur.

Çoğu zaman, maksimum 15 dakika sürecek bir görevi tamamlamak için ortalama bir serbest çalışan bir saatten fazla zaman harcar. İşle daha hızlı başa çıkabilmek, kazançları, müşteri sayısını artırmak ve aynı zamanda daha ilginç şeylere zaman kazandırmak için serbest çalışanların kişisel verimliliklerini sürekli olarak geliştirmeleri gerekir.

İşadamları. Bu kategori, herhangi bir parası olan herkesin yanı sıra büyük şirketlerin direktörlerini ve üst düzey yöneticilerini içerecektir. Modern ekonominin gerçeklerinde, iş adamlarının ve üst yönetimin önemli sorunları çözmek için çok sınırlı bir zamanı vardır.

Üstelik sıradan çalışanlardan daha fazla sorumlulukları var. Her şeye zaman ayırabilmek ve iş dışındaki hayata birkaç saat daha ayırabilmek için kişisel etkinliğinizi geliştirmeniz gerekir.

Öğrenciler. Bir şeyler öğrenen herkes bu kategoriye dahil edilebilir. İster okul ister iki aylık muhasebe kursu olsun, akademik potansiyellerini sonuna kadar kullanmak bu kişilerin öncelikli görevidir.

Elde etmek en yüksek miktar kullanışlı bilgi, onu gereksiz çöplerden filtrelemek ve kişinin kendi amaçları için kullanıma uygun hale getirmek - bu, uygulanması kişisel etkililikten etkilenen bir görevdir.

Kişisel etkililik oluştuğunda

Bir kişinin kişisel etkinliği öznel bir faktördür. İçinde oluşmaya başlar okul öncesi yaş Formasyonun zirvesi ise 19-25 yaşlarında, insanların eğitimleri sırasında aldıkları her şeyi kullanarak çalışmaya yeni başladıkları bir dönemde ortaya çıkıyor.

Ancak tüm temel, öğrencilerin aynı çoklu görev kendini gösterdiğinde okulda edinilir: ödev yapman, ne istersen yapman, oturman gerekiyor. sosyal ağlarda, arkadaşlarınızla dışarı çıkın, ailenizin evdeki işlerini yapın vb. Bu dönemde öncelikler belirlenir.

Ancak bu, daha sonraki yaşlarda kişisel etkinliği artırmanın imkansız olduğu anlamına gelmez. İnsanlar ailelerine vakit ayırıp hobilerine biraz da olsa vakit ayırabilmek için verimliliklerini nasıl artırabileceklerini 23-25 ​​yıl sonra düşünüyorlar.

Bu nedenle kişinin kendi etkinliğini olabildiğince erken geliştirmesi gerekir, ancak daha sonraki yaşlarda bile kişinin kendini değiştiremeyeceği ve daha verimli olmaya başlayamayacağı söylenemez.

Kişisel etkililiğin temeli üç faktörden oluşur:

• Hedeflerin belirlenmesi;
• Kaynak kullanımı;
• Sosyalleşme.

Hedeflerin belirlenmesi- en önemli faktörüçünden de. Etkili bir şekilde çalışabilmek için bunu neden yaptığınızı anlamanız gerekir. İyi belirlenmiş bir hedef, sonucun temelidir. Aynı zamanda ara hedefler belirlemek de önemlidir. Bir hedef için en kısa süre 1 gün olmalıdır.

Kaynak kullanımı. Kişisel verimliliği ekonomiyle karşılaştırmak buraya çok uygun. İktisat, ihtiyaçları karşılamak için sınırlı miktardaki kaynakları kullanma bilimidir. Bir kişiyle bir benzetme yaparsak, herkesin hedeflerine ulaşmak için kullanılması gereken kendi kaynak kaynağı vardır.

Sosyalleşme. Ayrıca oldukça önemli bir faktör. Toplumdaki hedeflerin iletilmesinden ve uygulanmasından sorumludur. Bir kişi her gün kaçınılmaz olarak başka insanlarla karşılaşır ve onlar da tıpkı kendisi gibi hedeflerine ulaşmasını etkiler.

Hedeflere ulaşma becerisini geliştirmek için, insanlarla ilişkiler kurmayı ve onların şu ya da bu şekilde hedeflere ulaşmaya yardımcı olmalarını sağlamayı öğrenmeniz gerekir.

Kişisel etkinliğini geliştirmek isteyen bir kişi şu üç yönde hareket etmelidir:

• Hedeflerinizi doğru şekilde belirlemeyi öğrenin;
• Bunları başarmak için kaynaklarınızı daha akıllıca kullanmaya çalışın;
• Planlarınızı uygulamak için insanlarla etkileşime geçin.

Kişisel etkinliği artırma yöntemleri

Kişisel etkinliği artırmanın pek çok yöntemi var ama hepsi aynı şeyi söylüyor. Kişisel verimliliğinizi artırmanın en popüler 10 yolunu sizin için topladık ve bunların en az yarısını birkaç ay boyunca takip ederek performansınızda bir artış göreceğiniz garantidir.

Planlama

Verimliliği artırmanın en önemli yollarından biri gününüzü akıllıca planlamaktır. Bu, gün boyu performansınızı artırabilecek temel becerilerden biridir.

Abraham Lincoln, en iddialı hedeflere ancak kişisel etkinliği sayesinde ulaşabilen, gerçekten zeki bir adamdı. Neredeyse her zaman maksimum düzeyde çalışıyordu ve bu onu, hedeflerine ulaşma yolunda duran herkesten ayırıyordu.

Hedefinize göre çalışmak ilk olarak çalışmanız gereken alanların başında geliyor. Hedeflerinizi düz kağıda yazmak en iyisidir; bu onları daha somut hale getirir. Yanınızda bir hedef günlüğü taşımak ve ona periyodik olarak bakmak en iyisidir.

Ancak günün planları buzdağının sadece görünen kısmıdır. Hedefler daha uzun süreler için de belirlenmelidir. Ayrıca kişinin tek bir hedefi olmalıdır - uyması gereken bir misyon. Bu genellikle ulaşılması neredeyse bir ömür sürebilecek büyük ve iddialı bir hedeftir.

Aynı zamanda yetkin bir misyon hazırlamak etkili olmanın ilk adımıdır.

Ayrıca yanınızda ana hedeflerinizi ve misyonunuzu yazan bir kağıt taşımanız da tavsiye edilir. "Bunu şu anda neden yapıyorum?" sorusunun yanıtlanmasına yardımcı olacak ve ayrıca iş için ek motivasyon sağlayacaktır.

Önceliklendirme

Önceliklendirme, hedeflerinizi nasıl belirleyeceğinizi öğrenir öğrenmez öğrenmeniz gereken önemli bir beceridir. Önceliklendirin – hangi görevin önce, hangisinin sonra tamamlanması gerektiğine karar verin. Böyle bir sıralama düzenlemek, günün başında en önemli görevleri maksimum kaynak kullanarak çözmenize ve önemsiz görevlere daha az çaba harcamanıza olanak tanır.

Mark Twain şöye demiştir: "Günün başında kurbağa yerseniz, günün geri kalanı harika geçecektir. Sonuçta sen zaten en zor şeyleri yaptın.”

Yani, büyük bir şey yapmanız gerekiyor ve zor görev hemen, uzun süre ertelemeden. Bundan sonra geri kalan her şey o kadar da zor görünmeyecek ve çok fazla çaba harcamadan her şeyi tamamlayabileceksiniz.

Psikologlar da benzer bir bakış açısını paylaşıyor. Zor bir görevi tamamladıktan sonra, kişi sevinç hormonu olan endorfin dalgalanması yaşar ve bunun sonucunda iç kaynak arzında bir artış olur. Yani, zor bir görevin ardından, daha az zor olan bir şeyi mutlu bir şekilde üstleneceksiniz. Aynı zamanda en keyifli iş de sona bırakılmalıdır. Bunun için çabalamak performansınızı da artıracaktır.

Önceliklendirme, en büyük ve en acımasız kurbağayı, ardından biraz daha küçük kurbağayı vb. seçmenize olanak tanır.

Dikkatin yoğunlaşması

Kişisel etkinliği maksimuma çıkarmanızı sağlayan en karmaşık yöntemlerden biri.

Konsantrasyon – belirli bir şeye odaklanma yeteneği. Yani, bir görevi tamamlarken yabancı şeyler dikkatinizi dağıtmaz, kendinizi tamamen işe adarsınız ve onu çok daha hızlı tamamlarsınız.

Konsantrasyon sorunu günümüzde psikologların en çok önem verdiği konulardan biridir.

Bazı istatistikler:

• Bir çocuğun tek bir şeye konsantre olduğu ortalama süre 7 dakikadır. Bir yetişkin için bu rakam 40 dakikaya kadar çıkabilir.
• Aynı türde 40 dakika çalıştıktan sonra, ne kadar yaratıcı olursa olsun, konsantrasyon kaybı ve performansta düşüş meydana gelir. Bunun kişisel verimlilik üzerinde olumsuz bir etkisi vardır.

Bugün konsantrasyonu artırmanın birkaç yöntemi var, ancak prensip aynı: periyodik olarak ara vermeniz ve aynı şeyi uzun süre yaptıktan sonra faaliyet alanınızı değiştirmeniz gerekiyor. En eskilerden biri ama etkili yöntemler konsantrasyonun korunması - Pomodoro yöntemi.

Yöntemin özü, 25 dakika boyunca tek bir aktivite türüyle uğraşmanız ve ardından 5 dakika dinlenmeniz gerektiğidir. Bu Pomodoro döngüsünü 4 kez yaptıktan sonra iş bitmemiş olsa bile aktiviteyi değiştirmeniz gerekiyor. Ve 1-2 döngüden sonra ona geri dönün ve işi bitirin.

Çevrimiçi olarak öğrenebileceğiniz birçok başka yöntem vardır.

İşyerinde yavaş yavaş gadget'lardan vazgeçiyorum

Bu önceki paragraftan kaynaklanmaktadır. Cep telefonları ve tabletler konsantrasyonu olumsuz etkiler. Bir kişiyi sürekli olarak gereksiz bilgilerden rahatsız etmeye zorlarlar. İş yerindeki gadget'lar yalnızca iletişim için kullanılmalıdır.

Sosyal ağlarda geçirilen sürenin sınırlandırılması

Sosyal ağlar ideal çare Kişisel etkinliği azaltmak için. Karşılığında hiçbir şey getirmeden çok fazla zaman alıyorlar. Kişisel ve iş zamanınızı iyi değerlendirebilmek için sosyal ağlar konusunda kendinizi mümkün olduğunca sınırlamanız gerekecektir.

VKontakte veya Odnoklassniki'de mümkün olduğunca az zaman harcayın; gerçekten sevdiğiniz şeyi yapmak için çok daha fazla fırsatınız olduğunu fark edeceksiniz.

Sağlığınızı izlemek

Kötü sağlık, bir kişinin maksimum potansiyelini kullanamamasının nedenlerinden biridir. Hastalık sırasında, kişi günlük görevleri daha önce olduğu kadar hızlı ve verimli bir şekilde yerine getiremeyeceği için işte pratik olarak işe yaramaz hale gelecektir.

Bu nedenle, bazen hastayken 1-2 hafta çalışıp etkinliğinizi azaltmaktansa, nihayet iyileşmek için 1-2 gün harcamanın çok daha iyi olduğu unutulmamalıdır.

Ayrıca işe başlamadan önce iyice dinlenmenin de zararı olmaz. Bunun için sıcak bir banyo harika bir seçenek olabilir. Doğu sanatlarını sevenler için meditasyon gerçek bir kurtuluş olabilir. Bu sırada insan vücudu daha hızlı dinlenir ve kelimenin tam anlamıyla 20 dakikalık meditasyondan sonra gerçek bir güç dalgası hissedeceksiniz.

Akış Durumuna Girme

Akış, bir kişinin en yüksek performansla karakterize edilen oldukça ilginç bir psikolojik durumunun adıdır. Böyle bir durumda kişi maksimumunu verebilir, hatta kendi sınırlarının ötesine geçebilir.

Akışa girebilmek için iç veya dış uyarıcıları kullanabilirsiniz. İçsel uyarıcılar, kişinin kişisel motivasyonunu ilgilendiren her şeyi içerir. Dış uyarıcılar, şu ya da bu şekilde bir kişiyi sakinleştirebilecek ve istenen ruh haline uyum sağlayabilecek her şeyi içerir.

Bunun için uygun:

• Uygun tesisler;
• Sıcak duş;
• Meditasyon.

İç uyarıcılarla işler biraz daha karmaşıktır. Her insan için bireyseldirler, ancak bir konuda benzerler - olumlu bir duygu yüküne neden olurlar, bu da uzun süre tek bir şeye odaklanmanıza olanak tanır. Bunlar aynı zamanda içsel motivasyonla da ilgilidir. Tek yapmanız gereken motivasyon kaldıraçlarınızı öğrenmektir ve kendinizi kolayca etkileyip bir akış durumuna girebilirsiniz.

Nasıl dinleneceğinizi bilin

Bu çoğu insanın kaybettiği en önemli becerilerden biridir. Dedikleri gibi, çoğu sözlükte dinlenme aktivitedeki bir değişikliktir. Bu nedenle sadece kanepeye uzanarak rahatlayamazsınız. Diğer kaslarınızı ve yeteneklerinizi kullanan farklı bir şey yapmanız gerekir.

Faaliyetin türünü değiştirmek kısa sürede öğrenmeniz gereken bir şeydir. Ellerinizle çalışıyorsanız, satranç, poker oynuyorsanız, beyninizi düşünmeye zorlayın. İşiniz zihinsel çalışmayı içeriyorsa, her şey tam tersi yapılır - dinlenmeniz, vücudunuzu fiziksel olarak yormanız, düşünmeye fazla zaman ayırmanız gerekir.

Bilgisayarda çok çalışan kişilerin sosyal ağlarda gezinerek rahatlayabileceğine dair yaygın bir yanılgı var. Ancak bu gerçek olmaktan uzaktır. Bilgisayarda geçirilen zaman, göz kaslarının yanı sıra büyük bilgi akışlarını filtrelemek zorunda kalan beyni de olumsuz etkiler.

Fazla çalışmayı bırakın

Bu nokta sağlıkla ilgilidir ancak ayrıca vurgulanması gerekir. Her insan kendi sınırını - yapılan iş miktarını ve ardından vücuduna zarar vereceğini açıkça anlamalıdır.

Olasılıkları biliyoruz insan vücudu oldukça büyüktür ve özellikle acil ve acil durumlarda kişinin kendi sınırlarını aştığı durumlar sıklıkla yaşanır. önemli iş. Ancak bu tür vakaların sonuçları olumlu değildir.

Fazla mesaiyi yetkin bir şekilde reddetmek için, yalnızca yeniden dağıtımınızı deneysel olarak bulmanız gerekir - artık hiçbir şey yolunda gitmediğinde, iş 2-3 kat daha yavaşlar ve fiziksel yorgunluk sizi dengeden çıkarır. Ve bir dahaki sefere benzer bir iş miktarına ulaştığınızda, dinlendikten sonra yavaşlamanız ve bir süre kenara koymanız gerekir.

Yetkiyi devretmeyi öğrenin

Bu durum daha çok yönetim pozisyonundaki çalışanlar için geçerlidir. Çoğu patron, özellikle de eski tarz patronlar, şirketin işlerinin çoğunu tek başına yapmaya çalışır. Ve bu yanlış. Sonuçta bir işletmede meşgul olan yönetici işçi olur ama karar veren işçi yönetici olmaz.

Bu nedenle, her bağlantı için seçim özgürlüğüne sahip, net bir hiyerarşik yapı oluşturmak - size ait olan güçlerin bir kısmını geri kalan, daha düşük çalışan bağlantılara aktarmak daha iyidir. Bu, kendinizi rahatlatmanıza ve her bir bağlantının ve çalışanın verimliliğini artırmanıza olanak tanıyacaktır.

Bir liderin kişisel etkinliği, tüm şirketin dayandığı şeydir. Kontrol ünitesi ne kadar verimli çalışırsa o kadar yönetim kararları kabul edilebilir ve işletmenin ekonomik durumu o kadar iyi olur.

Bu yeterli basit yöntemler, neredeyse herkesin bildiği şeyler. Ancak bunların uygulanması gerekebilir önemli miktar zaman. Bunlardan en iyi şekilde yararlanmak için bu yöntemleri alışkanlık haline getirmeniz gerekir.

Başarının önündeki engel olarak tembellik ve değişim korkusu

Tembellik ilerlemenin meşhur motorudur. Aslında bu, kişinin ilerlemesini engelleyen ana frenlerden biridir. Onunla birlikte korku da geliyor. Ve çoğunlukla değişim korkusudur.

Kişi yeni bir ortamda istikrarını kaybedeceğinden korkar. Ve çoğu modern insan için istikrar, başarılı bir yaşamın ana yönlerinden biridir.

Aynı zamanda tembellik mücadele edilebilecek ve mücadele edilmesi gereken bir şeyse ve bunu herkes anlıyorsa, o zaman değişim korkusu tek başına neredeyse aşılmaz bir hal alıyor demektir.

Tembellikle mücadele etmenin harika bir yolu alışkanlıklar geliştirmektir. başarılı insanlar. Hayatta izlemeniz gereken en önemli yöntemlerden biri başarılı insanların neler yaptığını izlemek ve bunu hayatınıza taşımaktır.

Bir diğer popüler bahane ise yaştır.

Bu konuya özellikle değinmeyeceğiz, sadece fikirlerini oldukça ileri yaşlarda hayata geçiren başarılı insanlardan birkaç örnek vereceğiz:

• Suze Orman en ünlü Amerikalı yazarlardan biridir. 30 yaşına kadar garson olarak çalıştı. Başarı ancak 40'tan sonra geldi;
• Harrison Ford oldukça ünlü bir yönetmendir. 30 yaşına kadar marangoz olarak çalıştı;
• JK Rowling, Harry Potter kitaplarının yazarıdır. 31 yaşında hâlâ sosyal yardımla yaşıyordu;
• Ray Kroc, McDonald's zincirinin şu anki sahibidir. 52 yaşına kadar gezici satıcı olarak çalıştı;
• Henry Ford - kim olduğunu açıklamaya gerek yok. Ancak 40 yaşındayken ilk otomobil fabrikasını kurmayı başardı.

Ve dünyada bunun gibi yüzlerce, binlerce örnek var. İstatistiklere göre bu rakam - 30 yıl sonra bir kişinin tırmanması çok zor hale geliyor - sadece bir sayı olarak kalıyor. İlerlemeye başlamak için asla geç değildir.

Elbette yaş, insanların beyinlerini daha az esnek hale getiriyor, bilgilerin özümsenmesi daha zor hale geliyor ve yeni beceriler büyük zorluklarla kazanılıyor. Doğru, bir şey var. Bu, okuldan/enstitüden mezun olduktan sonra gelişmeyi bırakanlar için tipik bir durumdur.

Bir kişi hayatına dikkat ederse, yeni bilgiler incelerse, kendisini ilgilendiren yeni konuları öğrenirse, o zaman beyni 50-70 yaşına kadar% 100 olasılıkla okuldakinden daha kötü çalışmayacaktır.

Başarı konusunu gündeme getirmemiz tesadüf değil. Sonuçta, bu makaleyi açan okuyucuların çoğunluğu, kişisel etkinliğin artmasının onları başarıya götüreceğini düşünüyor.

Çoğu durumda başarı kriterleri şunlardır: finansal refah, sağlık ve aile. Bir kişinin başarıya giden yolundan sorumlu olan kişisel etkililiktir. İç kaynaklarınızı ne kadar etkili kullanırsanız, gerçekten başarılı insanlar arasında olma şansınız o kadar artar.

Kişisel etkinlik ve kendi kendine eğitim

Burada eğitim ve kendi kendine eğitim konusuna değinmemiz gerekiyor. Hayatlarındaki pek çok insanın, kişisel etkililiği farklı kelimelerle adlandırsalar da birden fazla kez düşünmüş olduğu gerçeğiyle başlayalım.

İnternetten çok şey okudular ve nasıl zengin, ünlü ve başarılı olunacağı konusunda çeşitli kitaplar satın aldılar. Ve bu tür literatürün oldukça canlı bir örneği, Evgeny Gordeev'in "nasıl bir milyon kazanılacağı" adlı eseri olacaktır. Kitap 200 sayfadan oluşuyor, bunun 100 sayfası “iş” kelimesinin sonsuz tekrarından oluşuyor, geri kalan 100 sayfası ise plana göre sıralanıyor. Bu, nasıl başarılı ve zengin bir insan olunacağına dair en doğru kitaptır.

Yani sizi birdenbire başarılı ve zengin kılacak sihirli bir hapın olmadığını bir kez anlamalısınız. Gelişmeniz gerekiyor ve ana yönlerden biri kendi etkinliğinizi en üst düzeye çıkarmaktır. Çocukluktan itibaren insanlara, en önemli şey öğretilmeden, işe yaramaz bilgilerle çevrilidir - hedeflerin nasıl belirleneceği, kendi kaynaklarının nasıl kullanılacağı ve onlara nasıl ulaşılacağı. Bu nedenle eğer başarı istiyorsanız öğrenmeniz gereken ilk şey kendi kaynaklarınızı kullanmaktır.

Kişisel etkinlik ve konfor alanı

Başka bir kitabın başlığı konfor alanınızla nasıl başa çıkacağınızdan bahsediyor: “Konfor Alanınızdan Çıkın. Hayatınızı değiştirin. Brian Tracy'den "Kişisel etkinliği artırmak için 21 yöntem". Kişisel etkinliğinizi artırmak için mümkün olduğu kadar erken bir zamanda konfor alanınızdan çıkıp gerçek dünyaya girmeniz gerekecek.

Kişi durgun kalırsa maksimuma ulaşamaz. Elbette sizi gerçekten sakinleştiren ve hatta mutlu eden şey konfor alanınızdır. Aynı zamanda zamanı işaretliyorsunuz ve daha fazlasını başaramıyorsunuz.

Başarılı insanlar hiçbir zaman konfor alanlarında kalmadılar, durmadan ilerlediler. Çarpıcı bir örnek- Virgin markasının kurucusu - Richard Branson. Şirketi için 7 çeşit faaliyet seçen ve işini büyütmeye devam eden kişi.

Elbette konfor alanınızdan çıkmak zorluklarla birlikte gelir. Her şeyden önce başarısızlık korkusudur. İkinci engel tembelliktir. Üçüncüsü, yanlış ortam. Bu faktörlerin üçü de kişisel verimliliğinizi olumsuz etkileyerek tüm potansiyelinizi kullanmanızı engeller. Elinizden gelenin en iyisini yapmak, iddialı hedefler koymak ve onlara ulaşmak için verimliliği artıracak yöntemler kullanmanız, bunları hayatınızda uygulamanız ve performansınızı maksimuma çıkarmanız gerekir.

Şirketteki kişisel etkinlik

Bir bireyin kişisel etkinliğinden bütün bir şirkete veya işletmeye geçelim.

Şirket çalışanlarının etkinliği artık bir psikoloji meselesi değil, okuryazarlık meselesidir. Bu nedenle iyi bir liderin aynı anda birkaç alanda çalışması gerekir - uygulamalı psikoloji (insanları etkileme yöntemleri) çalışmalı ve yönetimin temellerini bilmelidir. Bu kombinasyon, insanları yetkin bir şekilde yönetmenize ve onları doğru yöne itmenize olanak sağlayacaktır.

Çalışan etkinliğini artırmaya yönelik metodoloji, bireyin kişisel etkinliğinden çok farklı değildir. Aynı zamanda, etkili çalışanları ödüllendirmenize ve çalışmayanları bir şekilde maksimum düzeyde etkilemenize olanak tanıyacak yetkin bir sistem oluşturmak gerekecektir.

Motivasyon sistemleri tamamen farklı olabilir - parasaldan (yeterince etkili olmayan) ideolojik (en etkili) kadar.

İki uç noktayı ele alalım: ideolojik motivasyon. İşin başarılı bir şekilde tamamlanması veya planın aşılması için parayla motive olabilirsiniz. Ancak önemli bir dezavantaj var - bazı işçiler için para ana motivasyon değil ve belki de bu yüzden işe gitmiyorlar.

İdeolojik motivasyon, çalışanlarınıza şirket fikriyle aşılanacak ve bağımsız olarak şu sonuca varacak şekilde ilham verme yeteneğidir: işverenlerinin hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için maksimum düzeyde çalışmaları gerekir. Oldukça karmaşık ama ilginç yol maliyetini en aza indiren, Nakit ödüller ancak çalışanların verimliliğini artırır.

Ancak bu tür iki motivasyon yöntemini saf haliyle bulmak neredeyse imkansızdır. Bu nedenle işverenlerin çeşitli yaklaşımları birleştirmesi gerekiyor: özellikle seçkin çalışanlara ikramiye vermek ve genel toplantılarda yüksek profilli hedeflerini açıklamak.

İşadamları için küçük bir hayat tüyosu: Yetkili bir misyon beyanı, çalışanları motive etmenin harika bir yoludur. Şirketin misyonu ne kadar büyük, ilginç ve "beyaz" olursa, çalışanlar da ona inanmaya ve her şeyini vermeye o kadar istekli olur.

Misyonun yanı sıra personeli motive etmenin harika bir yolu da örnek teşkil etmektir. Üst düzey yönetici Lee Iacocca'nın hikayesi bu bakımdan ilgiyi hak ediyor. Bu üst düzey yönetici, Chrysler'i krizden çıkarma görevini üstlendi. Ve tüm çalışanlara ekibin bir parçası olduğunu göstermek için kendisine yıllık 1 dolar maaş belirledi.

Bunlar elbette aşırı uçlardır ve bu yöntem uzun zamandır popülerdir ve zaten biraz basmakalıptır. Ancak ana prensip Bu çok açık; eğer çalışanlarınıza ellerinden gelenin en iyisini yapma konusunda ilham vermek istiyorsanız, onlara bunu nasıl yapacaklarını gösterin.

Çözüm

Kişisel verimlilik, bir kişinin kendisine verilen görevleri mümkün olduğu kadar verimli ve kısa sürede tamamlayabilme yeteneğidir. Kişisel etkililik esastır hayat başarısı bu olmadan ortalama bir insan asla sosyal merdiveni tırmanamayacaktır.

21. yüzyılda kişisel etkililik psikolojisi öyledir ki, bir kişi kendisini aşırı gereksiz bilgi akışından korumak zorundadır. Bu nedenle kişisel etkinlikteki azalma, dikkat dağıtıcı unsurlarla ve yanlış hedeflerin yaratılmasıyla ilişkilendirilmelidir.

Kişisel verimliliği artırma yöntemleri oldukça basittir: Hepsi bir dereceye kadar belirli bir göreve odaklanmayı, önceliklendirmeyi ve iş yükü ile fazla çalışma arasında bir dengeyi içerir.

Edinilmesi performansınızı olumlu yönde etkileyecek, hem yaşamınızda hem de kariyerinizde olumlu sonuçlar getirecek belirli alışkanlıklar geliştirerek kişisel etkinliğinizi artırmanız gerekir.

İşletmedeki çalışanların performans göstergeleri özellikle dikkat etmeniz gereken konulardır. Her çalışanın performansını maksimuma çıkarmak, yönetim personelinin ana görevidir.

Personel performansını düşüren motivasyon düşürücülere bakalım. Meslektaşlarınızla çalışırken ve çalışanlarla iletişim kurarken nelerden kaçınmalısınız? Bu soru yönetim ekibini ilgilendiriyor. Çalışanları doğru şekilde motive etmek, sadık olmak gerekir, o zaman işin etkisi ve verimliliği daha yüksek seviyeye ulaşır.

Materyalde motivasyon kaybı kavramını ayrıntılı olarak ele alacağız ve aynı zamanda onun yöntemlerini ve ahlaki motivasyon düşürücü faktörlerini de öğreneceğiz.

Her yönetmen temelin ne olduğunu bilmelidir başarılı gelişme Her şirket, çalışanları tarafından oldukça motive edilir.

Verimliliğin ve etkili çalışmanın temeli doğru motivasyon ve bunun pratikte kullanılan araçlarıdır. Her yönetici, astlarının çalışmaya istekli olmaları ve işe keyifle gitmeleri için ne tür eylemlerde bulunması gerektiğini anlamalıdır.

Önyargılı ceza iş verimliliğini azaltır

Bu kavrama aynı zamanda maddi motivasyon kaybı da denir. Bazen yönetim, alt kademedeki meslektaşlarının doğrudan sorumluluklarından kaçtığını görür ve onları bir şekilde teşvik etmek ister.

Bunu yapmak için personelin maaşlarını “kestiler”. (Siz vatandaşlar tembel olduğunuz, hevessiz çalıştığınız için size daha az ödemeye karar veriyorum).

Ama şunu belirtmekte fayda var karar yanlış. Çünkü kimsenin bu kadar düşük bir ücret karşılığında başarı göstermesi pek mümkün değil. Bir çalışan daha önce kötü çalışmışsa, alınan önlemler onun için bir teşvik olmayacaktır. Böyle bir durumda yönetim görevden alınır ve astlarını doğru şekilde motive edebilecek, daha yetkin ve objektif bir kişi bulunur.

Saygısızlık ve sürekli dırdır, herhangi bir kişiyi görevlerini yerine getirmekten caydırır. Çalışan personeli asla övmezseniz ve onları aptal, yeteneksiz ve sıfır uzman gibi olduklarına ikna ederseniz, onlardan tam bir geri dönüş beklemek zordur.

Meslektaşların tutumunu olumsuz yönde etkileyen başka bir yol daha var (bkz.), Gizlidir. Bunlar çalışanlar, sözde sabotajcılar, gri kardinaller. Ekiplerde görevlerini sorumsuzca yerine getiren, sürekli cep telefonlarıyla sohbet eden, sosyal ağlarda gezinen çalışma arkadaşları var. Benzer tutumçoğu kişinin kötü bir örneği takip etmesi ve onu taklit etmesi nedeniyle tüm işgücünün hizmeti üzerinde zararlı bir etkiye sahiptir.

Meslektaşlara maddi ve manevi baskı uygulamanın en yaygın yollarını tartışalım:

Finansal faktörler

• Ödül, teşvik, ikramiye yok iyi iş işçiler.
• İade yapılmaz malzeme maliyetleriçalışanlar. Örneğin, mobil iletişim, iş gezileri vb.

Çalışan performansını düşüren ahlaki faktörler

• Çalışanların yeni proje ve fikir geliştirmeye olan ilgisi teşvik edilmiyor.
• Personelin herhangi bir girişimi reddedilir.
• Her pozisyon için net bir görev sistemi yoktur (bkz.).
• Düzenli fazla mesai, fazla mesai iş yükü.
• Çalışanlar için çok zor olan görevler belirlenir.
• İş arkadaşlarına yanlış muamele.
• İş görgü kurallarını göz ardı etmek.
• Verilen sözlerin yerine getirilmemesi, kariyer gelişimi eksikliği.
• Yöneticinin güçlü baskısı, sık sık dırdır edilmesi, kontrol araçlarının kurulması. Örneğin, telefonlara işaretçiler kurulabilir ve yapılan işlerle ilgili dakika dakika raporlama yapılabilir.

Uzman görüşü: Çalışan performansını ne düşürür?

Olga Nilova

Baş İşe Alım Danışmanı Kelly Services CIS

Birçok faktör personel performansını etkileyebilir. Bunları iki kısma ayıracağım: kişisel koşullar ve dış faktörler.

İşin kalitesini etkileyen kişisel koşullar

Kişisel yönler arasında, çalışanların iş yapma motivasyonunun yanı sıra belirli işlevleri yerine getirmek için gerekli bilgi ve becerilere dikkat etmek önemlidir.

Bir çalışanın yaptığı işten kategorik olarak hoşlanmaması durumunda etkili olması pek mümkün değildir. Bunun nedeni yalnızca başlangıçta yanlış meslek seçiminden değil, aynı zamanda çalışanın "tükenmiş" olmasından ve yeni bir mücadeleye ihtiyaç duymasından da kaynaklanıyor olabilir. Monoton işlerden yorulan bir çalışan, verimli çalışmaya kesinlikle hazır değildir. Tıpkı hiçbir şeye sahip olmayan bir çalışan gibi gerekli deneyim ve kendisine verilen işi yapabilecek yeterliliklere sahip olması kesinlikle kötü sonuçlar verecektir.

Çalışan verimliliğini etkileyen dış faktörler

Dış koşullar arasında elverişsiz çalışma koşulları, kaynak eksikliği, çok fazla çalışma ve ekipteki zayıf ilişkiler yer alır.

Havalandırması yetersiz bir ofiste çalıştığınızı düşünün; bu durumda oksijen eksikliği yalnızca verimliliği düşürmekle kalmaz, aynı zamanda çalışanların sağlığını da olumsuz yönde etkiler. Yoksa meslektaşlarınızın bitmek bilmeyen kavgaları ve çatışmaları dikkatinizi mi dağıtıyor? gergin sistem ama aynı zamanda değerli çalışma zamanınızı da ortadan kaldırır.

Yöneticiler farkında olmadan hangi motivasyon kırıcı faktörleri kullanıyor?

İÇİNDE son yıllar Personel motivasyonu konuları, personel yönetimi açısından ilk noktalardan birini oluşturmaktadır. Verimliliği sağlamaya çalışan yöneticiler, çalışanları için çeşitli motivasyon sistemleri geliştirmektedir. Peki bu yöntemler her zaman etkili midir?

Örneğin, birçok şirkette hala kullanılan ince sistemler: Bunun örneğin satış yöneticilerinin motivasyonunu artırdığına dair bir görüş var. Böyle bir çalışanın daha iyi çalışmaya çalışması mümkündür ancak bu şirkette ne kadar süre çalışacağı büyük bir sorudur. Veya sürekli eleştiri ve talimat: Yönetici bunun faydalı olacağını ve çalışanın işini ayarlayacağını düşünüyor ancak aslında bu yöntem tam bir motivasyon kaybı sağlayabilir.

Bir çalışanın motivasyonunu düşürmek çok kolaydır. Ona gerçekten ihtiyacı olmayan şeyi vermek yeterlidir. Örneğin, performanstan performansa aktarın liderlik pozisyonu. Çalışan, nezaket gereği terfiyi kabul edecek, ancak kendini yersiz hissedecektir. Bildiğiniz gibi, herkes kariyer gelişimi için çabalamıyor.

Yetersiz kurulan iletişim motivasyon üzerinde de olumsuz bir etkiye sahip olabilir: Yöneticinin görevleri belirsiz bir şekilde belirlemesi ve bunun sonucunda çalışanın kendisinden neyin beklendiğini anlamaması, çalışana genellikle görevleri tamamlaması için gerçekçi olmayan son tarihler verilmesi mümkündür. Bütün bunlar daha sonra personelin tükenmişliğine ve motivasyonunun düşmesine de yol açmaktadır.

Artık personelin etkili çalışması üzerinde olumsuz etki yaratabilecek faktörleri biliyorsunuz. Sonuç olarak şirketin gelişimi gecikiyor ve işler kötü yapılıyor. Yapmayı dene doğru sonuçlar Meslektaşlarınızı yönetirken bu hataları yapmamalısınız. Çalışanlara karşı dürüst, saygılı ve sabırlı olun. Çalışanlarınıza onlara ve sundukları hizmetlere değer verdiğinizi gösterin, çalışmaları için teşekkür edin. O zaman kuruluşunuz güçlenecek, güçlenecek ve gözlerinizin önünde çiçek açacak.

Vladislav Utenin Doktora, CEO"Etkili pazarlama teknolojileri"
Alpina Yayınevi'nin "Yavaş Eylemde İşletme" kitabından alıntılar

İlk görev engeli bilinçli hale getirmektir.

Sigmund Freud

2003'ten 2009'a kadar Rusya Federasyonu'ndaki ticari ve devlet kuruluşlarının faaliyetlerinin analizi. benzer bir sorun tespit etti; bunun temel nedenlerinden biri, günlük işlerde etkisiz eylemlerin varlığı ve şirketin önemli, genellikle gizli maliyetlere maruz kalmasına neden olmasıydı. Aynı zamanda kuruluşun bir bütün olarak etkinliği, bireysel süreçlerin ve günlük faaliyetlerde çözülen görevlerin etkinliğinden oluşan bütünleştirici bir göstergedir.

Bir kuruluşun yönetimi, mevcut verimsizliklerin varlığını kabul etmeye her zaman hazır değildir, çünkü çalışanlar bir yandan her zaman gerekli bilgiye, yani "sorunun cevabına" sahip değildir. Nasılİşi daha verimli bir şekilde halledelim." Öte yandan, mevcut profesyonel yaşam biçimindeki herhangi bir şeyi değiştirme konusundaki kişisel isteksizlik nedeniyle, çünkü herhangi bir optimizasyon, mevcut stereotiplerin değiştirilmesi ve yeni şeylere açıklık anlamına gelir. Bu tür değişiklikler çoğu insan tarafından olumsuz faktörler ve hatta kişisel güvenliğe yönelik tehditler olarak algılanmaktadır. Bu olguya “değişime direnç” denir.

Böyle bir şirketin durumu, akut organizasyonel başarısızlığın arka planında var olan hayali refah olarak nitelendirilebilir. Bu durum şirketin başarılı ve sürdürülebilir varlığı açısından (özellikle stratejik açıdan) riskler oluşturmaktadır. Dış ve/veya iç çevresel faktörlerde ufak bir değişiklik olsa bile, sıradan personelden üst yönetime ve şirket sahiplerine kadar organizasyon yapısının tüm seviyeleri için tehditler ortaya çıkar. Bu, önde gelen denetim kurumlarının araştırmalarıyla da doğrulanmıştır; örneğin PricewaterhouseCoopers'a göre (PwC, 2009), en büyük 40 (!) şirket arasında yapılan bir anket, Rus işletme temsilcilerinin %60'ının şirketlerinin krize ortalama olarak hazır olduğuna inandığını ortaya koymuştur; Yüzde 22'si krize yeterince hazırlık yapılmadığını itiraf etti.

Araştırma, anket ve denetim sonuçlarının analizi sonucunda tespit edilen kurum verimliliğindeki azalmanın nedenleri aşağıda verilmektedir.

Sebep 1. Organizasyonel çalışma ve organizasyon yapılarının inşası konusunda deneyime sahip nitelikli uzmanların eksikliği veya eksikliği. Bunun nedeni yaygın olarak sunulan uygulamalı derslerin ve yönetim eğitiminin eksikliğidir. Rusya Federasyonu'nun eğitim standartlarında “yönetim” disiplininin öğretilmesinde de yetersiz bir hacim vardır. Mevcut organizasyonel teknolojiler çoğunlukla ödünç alınmıştır. yabancı deneyim ve kendine has tarihsel özelliklere sahip olan Rusya ortamında her zaman geçerli değildir.

Yönetim alanında pratik deneyim ve becerilere sahip insanlar, yerel kuruluşların bu tür uzmanlara olan talebini karşılamak için felaket derecede yetersizdir. İşlerin organize edilmesi ve faaliyetlerin koordine edilmesinin üst yönetimin doğrudan görevleri olduğu dikkate alındığında bu faktör kritik hale gelmektedir.

Prensip olarak, herhangi bir organizasyonun şeması, en üst seviyenin sahip seviyesi, orta seviyenin yönetim seviyesi ve en alt seviyenin de seviye olduğu üç seviyeli bir model şeklinde yansıtılabilir (bkz. Diyagram 1). sıradan personelden.

Şema 1. Organizasyon düzeyleri.

Sunulan şemadan görülebileceği gibi, her seviyenin ihtiyaçları ve hedefleri temelde farklıdır. Bu yapıda yönetimin temel görevi, üst ve alt kademelerin hedeflerinin birbiriyle ilişkili ve dengede olmasını sağlayacak şekilde işi organize etmektir. Bu nedenle, üst düzey yönetici organizasyonda kendi misyonunu yerine getirirken "kaya ile sert yer arasında" tampon görevi görür.

Sebep 2. Kuruluşların sahipleri (sahipleri) arasında net bir anlayış eksikliği, tam olarak neörgütün faaliyetleri sonucunda almak istiyorlar. Sonuç olarak, her kuruluşun ne olduğu konusunda net bir anlayışı yoktur. ürün onun faaliyetleri. Bu nedenle çoğu durumda şirketin iş hedefleri ya tamamen yoktur ya da yönetim ve kontrol fonksiyonunun yürütülmesini imkansız hale getirecek şekilde formüle edilmiştir. Organizasyonlarda çalışanlar tarafından bilinen spesifik ve ölçülebilir hedef belirlemenin olmayışı, personelin her bireyin faaliyete ne gibi bir katkı sağladığını ve bunun kaliteyi tam olarak nasıl etkilediğini anlayamamasına yol açmaktadır. ürün.

Ürün ve firma hedefleri hakkında formüle edilmiş bir konseptin bulunmaması, kurum içi ve kurum dışı iletişimde kafa karışıklığına, personel ve sahibi tarafından ürünün pazardaki amacının yanlış anlaşılmasına ve bunun sonucunda da kurumun tüketiciler açısından değerinin yanlış yorumlanmasına yol açmaktadır.

Sebep 3. Organizasyonlarda planlama sisteminin olmayışı, daha doğrusu planlama kültürü. Kural olarak, organizasyonun her seviyesinde çok sayıda birbirleriyle veya şirketin hedefleriyle hiçbir ilişkisi olmayan planlar. Bu, raporlamayı karmaşık hale getirir ve aynı zamanda gerçekleştirilen görev ve faaliyetlerin şirketin hedefleriyle nasıl bağlantılı olduğunu hızlı bir şekilde değerlendirmeyi zorlaştırır. Ek olarak, planlarda (ve dolayısıyla sonraki raporlarda) maksimum düzeyde sayılarla ifade edilen ölçülebilir göstergelerin bulunmaması, planlara ve raporlara gerçek durumu yansıtmayan öznel lirik edebi eserlerin formatını verir.

Planlamanın üst düzey yöneticinin temel işlevlerinden biri olduğunu ve belirli bir zaman dilimi içinde istenen sonucu elde etmek için tasarlandığını bilmek önemlidir.

Sebep 4. Organizasyonlarda personel motivasyon yönetim sisteminin bulunmaması veya varlığı etkili sistem motivasyon.Şaşırtıcı bir şekilde, çoğu şirkette çalışanlar bunu bilmiyor tam olarak ne için para da dahil olmak üzere ödüller (!) alırlar. Personel kendi kazançları ile kurumun hedefleri arasındaki bağlantıyı görememektedir. Organizasyonlarda motivasyonu düşük personelin bulunması sonucunda İBH* niteliğinde birçok eylem gerçekleştirilmektedir.

Unutmayın: Personel motivasyonunu yönetmek, bir yöneticinin temel işlevidir!

* - kuvvetli aktivitenin taklidi.

Sebep 5. Etkinliği değerlendirmeye ve gerçekleştirilen eylemlerin hızlı bir şekilde izlenmesine yönelik araçların eksikliği. Bu hem her çalışan, departman veya bölüm hem de bir bütün olarak organizasyon için geçerlidir. Bu özellikle şu şekilde telaffuz edilir: devlet kurumları Ticari organizasyonlarda sıklıkla bulunsa da verimlilik kavramının her zaman mevcut olmadığı bir kavramdır.

Performans değerlendirmesi, özellikle organizasyon için kritik olan durumlarda, örneğin bir krizde, mevcut yöntemler ve çalışma yöntemleri artık standartların belirlediği gereksinimleri karşılamıyor dış ortam ve piyasa, yani etkisiz hale geliyorlar.

PwC (2009): Temsilcilerin %73'ü Rus şirketleri mevcut durumda (ekonomik kriz) performans yönetimine doğru yaklaşımın getirilmesine verilen önemin arttığını kaydetti; %61'i bir kriz durumunda şirketin performansını yönetmek için bir dizi göstergenin ayarlanması gerektiğini belirtiyor.

Kontrol fonksiyonunu hızlı bir şekilde uygulama araçlarının bulunmaması, çoğu yöneticinin, ast çalışanları yönetme sürecini etkin bir şekilde organize edememe nedeniyle mevcut görevlerde aşırı yük ve zaman baskısı yaşamasına yol açmaktadır. Kural olarak bir kuruluştaki mevcut kontrol araçları buna izin vermez. hızlı Alınan verilerin işlenmesini ve analizini gerçekleştirmek. Yöneticinin astlarından önemli miktarda çok yönlü raporlama aldığı bir durumda, çeşitli formlar ve bunların tek bir bütün halinde birleştirilmesine izin vermeyen yazılım araçları, yönetici kendisine gelen tüm form çeşitliliğini kendi başına anlamak zorunda kalıyor.

Performansın izlenmesi ve değerlendirilmesinin bir yöneticinin en önemli işlevi olduğunu unutmayın.

Sebep 6. Organizasyonlarda mesleki (kurumsal) standartların olmayışı. Bu sorun, standart süreç ve prosedürlerin mevcut olduğu ve düzenli olarak uygulandığı şirketler için geçerlidir. Kurumsal standartların yokluğunda, belirli bir eylem dizisinde yer alan her çalışan, ilerlemelerine her zaman gerekli olmasa da kendi katkısını yapabilir. Sonuç olarak, karmaşık, benzersiz bir iş organizasyonu sistemi oluşur. Böyle bir sürecin uygulanmasında yer alan çalışanın/çalışanların şirketten ayrılması durumunda, kurumun işlerini felce uğratabilecek(!) riskler ortaya çıkar. Ayrıca yeni gelen personelin yetiştirilmesinde de zorluklar yaşanacaktır. Mesleki standartların yokluğunda, şirket yeni personelin eğitimi ile ilgilenmektedir, bunun sonucunda "işe alınanlar" benzersiz özel bilginin taşıyıcıları haline gelir ve "öğrenilmemiş" ve deneyim kazanmış olarak ayrılırlar. gidilen okul*, güvenle rakiplere doğru ilerliyoruz.

* - mezun olunan okul (“emziren anne”, Latince).

Sebep 7. Yeni personelin uyarlanmasına yönelik bir sistemin ve çalışanlara yönelik sadakat programlarının bulunmaması da dahil olmak üzere, kuruluşlarda personel ile çalışmaya yönelik bir sistemin eksikliği. Organizasyon yapısında kural olarak bir personel departmanı vardır, ancak soru tam olarak kimin sorumlu olduğudur. kontrol personel sadakatinden dolayı yöneticinin kafasını karıştırabilir.

Personel yönetimi fonksiyonunun bulunmadığı bir durumda (ve İK departmanının öncelikli olarak çalışanlar için yasal evrak işlerini yürütmesi isteniyorsa), bu görev kuruluşun üst yönetimine düşer. Elbette her yöneticinin kendisine emanet edilen departmanın nasıl yaşadığı sorusuna dair net bir fikre ve cevaba sahip olması gerekir. Bununla birlikte, astlarının her birinin kafasında neler olup bittiğine ve ne olduğuna dair bilgileri takip etmek ve saklamak psikolojik özellikler halkının davranışı - bunu her zaman yapamaz. Sonuç olarak her çalışan kendi başına bırakılır; sadakati hiç kimse tarafından kontrol edilmiyor. Ancak Sadakat, personel motivasyon sisteminin temel bileşenlerinden biridir.

Yeni personeli uyarlamaya yönelik bir sistemin eksikliği, aynı zamanda yeni gelen her çalışanı kurumsal kendi kendine eğitime ve kuruluşun özelliklerine "kendini uyarlamaya" zorlamaktadır. Bu durumda özellikle büyük organizasyonlarda şansa bırakılan kontrolsüz bir uyum süreci, ya yeni bir çalışanın aniden şirketten ayrılmasına (bu durumda onu cezbetmek için harcanan kaynaklar doğrudan maliyete dönüşmesine) ya da çalışanlardan birinin yeni bir ekip üyesini "kanatları altına" almasıyla "klanizm" oluşumu.

Sebep 8. Şirketin faaliyetlerinde pazarlama fonksiyonunun rolünün ve amacının yanlış anlaşılması. Aşağıda bir kuruluşun pazarlama sisteminin oluşturulması ve işletilmesinde en sık karşılaşılan sorunların bir listesi bulunmaktadır.

• etkisiz örgütsel yapı Hizmetin şirket faaliyetlerindeki işlevlerini ve rolünü açıkça belirtmeyen pazarlama hizmeti
• Şirketin kapladığı pazar payının bilinmemesi ve şirketin bu bilgiye neden ihtiyaç duyduğunun anlaşılmaması
• “Kurumun gerçek rakipleri kim ve neden?” sorusunun yanıtsızlığı
• Tüketicinin şirketin ürünü ile rakiplerin ürünü arasındaki farkı anlamasına olanak vermeyecek şekilde şirket ve ürünün yanlış konumlandırılması
• standart eksikliği bilgi materyallerişirket hakkında (örneğin basın bültenleri, sunumlar)
• Dış ve iç bilgi akışlarını yönetmeye yönelik araçların eksikliği
• Şirket markasının ve/veya ürününün rolünün ve anlamının anlaşılmaması
• Tanımlanmış hedef grupların ve onların ihtiyaçlarının eksikliği
• kuruluşun ürününün, özelliklerinin, avantajlarının ve tüketiciye faydalarının açıklanmaması
• Süreç verimliliği değerlendirme araçlarının eksikliği Pazarlama iletişimi(özellikle reklamcılık) ve pazarlama hizmetinin bir bütün olarak etkinliğinin değerlendirilmesi
• Tüketici sadakatini yönetecek araçların eksikliği.

Dolayısıyla yukarıdaki sorunların tümü iki alanda gruplandırılabilir: yönetim uygulamalarındaki sorunlar ve pazarlama uygulamalarındaki sorunlar. Ancak herhangi bir organizasyon için gerekli olan bu iki bileşenin işleyişi için etkili bir sistem oluşturmak, organizasyonun ve pazarın özüne dair ideolojik bir anlayışa sahip olmadan ve etkili bir yapının işleyişinin özelliklerini dikkate almadan imkansızdır.

Rusya Federasyonu'ndaki hükümet ve ticari kuruluşların faaliyetlerinin analizi benzer bir sorunu ortaya çıkardı; bunun ana nedenlerinden biri, günlük işlerde kuruluşları önemli ve çoğunlukla gizli maliyetlere katlanmaya zorlayan etkisiz eylemlerin varlığıydı ve şirket verimliliği, bütünleştirici bir göstergedir; günlük yaşamda çözülen bireysel süreçlerin görevlerinden ve etkililiğinden oluşur, yani neye dayanırlar.

1 Şirketin düşük verimliliğinin nedeni. Eksiklik veya yokluk profesyonel uzmanlar Organizasyon yapıları oluşturma konusunda deneyimi olan. Bunun temel nedeni uygulamalı derslerin yanı sıra yönetim alanında eğitim eksikliğidir. Yönetim becerisine ve pratik deneyime sahip insan sayısında feci bir eksiklik var. Yönetimde koordinasyon ve organizasyonel çalışmanın temel işlevler olduğu dikkate alındığında bu faktör kritik öneme sahiptir.

Her organizasyonun şeması üç seviyeli bir modelde gösterilebilir:

En üst seviye sahibi temsil eder;
Orta düzey yönetime benzer;
En alttaki sıradan personeldir.

Her seviyenin hedefleri ve ihtiyaçları birbirinden farklıdır. Bu yapıda yönetimin temel görevi üst ve alt kademelerin dengede olduğu işleri organize etmektir.

2 Şirketin düşük verimliliğinin nedeni, kuruluşun faaliyetleri sonucunda tam olarak ne almak istediklerine dair sahipler arasında özel bir anlayış eksikliğinde yatmaktadır. Her şirketin faaliyetlerinin ürünü hakkında kesin bir fikri yoktur. Bu nedenle kuruluşun hedeflerinin tamamen eksik olması veya yanlış formüle edilmesi, şirketin kontrol edilmesini ve yönetilmesini imkansız hale getirmektedir.

3 Şirketin düşük verimliliğinin nedeni- bu, bir bütün olarak şirketin verimliliğinin düşük olmasına yol açan bir planlama sisteminin eksikliğidir. Temel olarak, şirketin her seviyesinde birbiriyle ilişkili olmayan ve aynı zamanda kuruluşun hedeflerinden farklı olabilecek bir dizi plan vardır. Bu, rapor hazırlamayı zorlaştırır ve işletmenin hedefleriyle ilgili eylem ve görevleri hızlı bir şekilde değerlendirmenize izin vermez. Planlama en çok ana işlev Gerekli sonuçları zamanında sağlamak için tasarlanmış yönetici.

4 Düşük verimliliğin sıklıkla ortaya çıkmasının nedeni organizasyonlarda bu, çalışanları yönetme ve motive etme sisteminin eksikliğidir. Birçok şirkette çalışanlar ne için ödüllendirildiklerini bilmiyorlar. Personel, kurumun hedefleri ile kendi kazançları arasındaki bağlantıyı fark etmez.

5 Şirketin düşük verimliliğinin nedeni. Gerçekleştirilen eylemlerin hızlı kontrolü ve verimliliği için araçların eksikliği. Bu sorun, herhangi bir çalışanın yanı sıra bir bütün olarak kuruluş için de geçerlidir. Kural olarak, verimlilik kavramının her zaman mevcut olmadığı devlet kurumlarında bu açıkça ifade edilir, ancak bu durum genellikle özel kuruluşlarda meydana gelir. Performans değerlendirme ve kontrolün bir yöneticinin en önemli fonksiyonları olduğunu unutmayın.

6 Şirketin düşük verimliliğinin nedeni.Şirketlerde mesleki standartların olmayışı. Bu sorun şu anda standart prosedür ve süreçlerin düzenli olarak uygulandığı kuruluşlar için geçerlidir. Kurumsal standartların yokluğunda, bir dizi eylemde yer alan bir çalışan, organizasyonun ilerlemesine her zaman gerekli katkıyı sağlayamayabilir. Uygulamada görev alan bir çalışanın şirketten ayrılması durumunda bu süreç, tüm organizasyonun çalışmasını felce uğratabilecek riskler ortaya çıkar.

7 Şirketin düşük verimliliğinin nedeni. Yeni çalışanlar için uyum sisteminin olmaması ve çalışanlara yönelik sadakat programlarının olmaması şirketin verimliliğini düşürüyor. İK fonksiyonu olmadığında, bu görevörgütün yönetimine düşüyor. Her liderin kendisine sadık olan departmanı hakkında bir fikri olmalıdır. Ancak tüm bilgilerin saklanması ve takip edilmesi her zaman mümkün olmamaktadır. Sonuç olarak her çalışan kendi haline bırakılıyor ve sadakatini yönetecek kimse kalmıyor.

8 Şirketin düşük verimliliğinin nedeni. Bir kuruluşun çalışmalarındaki pazarlama fonksiyonlarının amacının yanlış anlaşılması:

İşletmenin açıkça tanımlanmış işlevlerinin bulunmadığı pazarlamanın etkisiz organizasyon yapısı.
İşletme hakkında bilgi materyallerinin eksikliği;
Şirketin işgal ettiği pazar payının bilinmemesi.
İç ve dış bilgi akışlarını yönetmeye yönelik araçların eksikliği.
Hedef grupların eksikliği.
Markanın anlamının ve şirketteki rolünün anlaşılmaması.

Tüm Düşük şirket performansının nedenleri, 2 alanda gruplandırılabilir - bu, yönetimde pratik bir sorun ve pazarlama uygulamasında sorunlu bir durumdur, ancak her şirketin bu iki bileşenin doğru şekilde yapılandırılmasına ihtiyacı vardır.

Süper üretken insanların başkalarından hiçbir farkı yoktur. Ayrıca zamanlarına değer veriyorlar ve onu nasıl kullanacaklarını biliyorlar. Bazen önemsiz ve basit şeyler, birçok kaynaktan tasarruf etmenize ve iş verimliliğini önemli ölçüde artırmanıza yardımcı olabilir. Travis Bradberry, Inc. için üretken insanların diğerlerinden farklı yaptığı 11 şeyi topladı.

Verimlilik söz konusu olduğunda hepimiz aynı sorunla karşı karşıyayız; bir günde yalnızca 24 saat var.

Ancak bazen bazı insanların iki kat daha fazla zamanları varmış gibi geliyor: Her şeyi yapabilecek bir tür doğaüstü yeteneğe sahipler. Birkaç projeye liderlik etseler bile hedeflerine ulaşırlar ve başarısızlıklardan kaçınırlar.

Thomas Edison "Zaman, bir insanın sahip olduğu tek sermayedir ve kaybetmeyi göze alamayacağı tek şeydir."

Hepimiz hayattan daha fazlasını istiyoruz. Bu hedefe ulaşmanın, ayrılan zamanı akıllıca yönetmenin bir yolunu bulmaktan daha iyi bir yolu pek yoktur.

Gerçekten verimli bir günün ardından ofisten ayrılmak gerçekten çok güzel bir duygu. Sözde "çalışma coşkusu".

Şu tarihte: doğru yaklaşım, bu duruma her gün ulaşabilirsiniz.

Bunu yapmak için daha uzun süre çalışmanıza veya kendinizi daha aktif bir şekilde teşvik etmenize gerek yok. Sadece daha akıllıca çalışmanız gerekiyor.

Süper üretken insanlar bunu biliyor. Kendilerini katlanarak daha verimli hale getirmek için üretkenlik hilelerine güveniyorlar. Gereksiz şeylere vakit kaybetmeden her saatin her saniyesini sıkıştırıyorlar.

Bu hilelerin en iyi tarafı kullanımlarının kolay olmasıdır. O kadar ki bugün yapmaya başlayabilirsiniz.

Okuyun, kullanın, üretkenliğinizin nasıl artacağını göreceksiniz.

1. Bir şeye iki kere başlamayın

Üretken insanlar asla ertelemezler çünkü bir göreve iki kez başlamak büyük bir zaman kaybıdır. Yazmayı ertelemeyin veya telefon görüşmesi. Bir şey dikkatinizi çeker çekmez ya yapın, devredin ya da silin.

2. Ofisten ayrılmadan önce yarına hazırlanın.

Üretken insanlar her günü bir sonrakine hazırlanarak bitirirler. Bu uygulama iki sorunu çözer: Bugün yaptıklarınızı yapılandırmanıza yardımcı olur ve yarın üretken olmanızı sağlar. Sadece birkaç dakika sürüyor ama harika yolçalışma gününü sonlandırın.

Benjamin Franklin "Planlamaya harcanan her dakika, bir saatlik çalışmaya bedeldir."

3. Kurbağa yiyin

"Kurbağa yemek", "son derece nahoş bir şey yapmak" anlamına gelen bir Amerikan deyimidir. "Kurbağa yemek" ertelemenin en iyi ilacıdır ve süper üretken insanlar her sabah bununla başlar. Başka bir deyişle, en nahoş ve ilgi çekici olmayan görevleri diğerlerinden önce yaparlar. Bundan sonra kendilerine gerçekten ilham veren şeylere geçerler.

4. “Acil zorbalığa” karşı savaşın

"Acil olanın zulmü", şu anda yapılması gereken küçük görevlerin, gerçekten önemli olan şeylerden zaman almasıdır. Bu oluşturur büyük sorunçünkü acil eylemin genellikle çok az etkisi olur.

Eğer “acil olanın zulmüne” boyun eğerseniz, kendinizi günlerce, bazen haftalarca önemli görevleri yerine getirmeden geçirirken bulabilirsiniz. Üretken insanlar, "yakıcı" görevlerin üretkenliği öldürmeye başladığını zamanında nasıl fark edeceklerini bilirler ve bunları görmezden gelmeyi veya devretmeyi tercih ederler.

5. Toplantı programınızı koruyun

Toplantılar en büyük zaman öldürücüdür. Süper üretken insanlar, katı bir zaman sınırı belirlenmediği sürece bir toplantının sonsuza kadar sürebileceğini bilirler, bu nedenle katılımcıları program hakkında en baştan bilgilendirirler. Zaman sınırı gevşemeyi önler ve herkesin daha verimli ve odaklanmış olmasını sağlar.

6. Hayır deyin

"Hayır", süper üretken insanların kullanmaktan korkmadığı güçlü bir kelimedir. “Hayır” demeye gelince “Yapabileceğimi sanmıyorum”, “Emin değilim” ve benzeri ifadeleri kullanmazlar. Yeni bir taahhüte hayır dediğinizde, daha önce yapmış olduğunuz taahhütlere saygı göstermiş olursunuz ve bunları başarılı bir şekilde yerine getirme fırsatını kendinize vermiş olursunuz.

California San Francisco Üniversitesi'nde yapılan bir araştırma, sizin için "hayır" demek ne kadar zorsa, stres, iş tükenmişliği ve hatta depresyon yaşama olasılığınızın da o kadar yüksek olduğunu ortaya çıkardı. Bu kelimeyi kullanmayı öğrenin; ruh haliniz ve üretkenliğiniz artacaktır.

7. E-postanızı yalnızca belirlenen zamanlarda kontrol edin

Süper üretken insanlar izin vermez e-postalar sürekli dikkatlerini dağıtın. Yalnızca belirli zamanlarda e-postaları kontrol etmekle kalmıyorlar, aynı zamanda e-postaları gönderene göre sıralamalarına olanak tanıyan özellikleri de kullanıyorlar. En önemli satıcılardan veya kullanıcılardan gelen e-postalar için bildirimler ayarlıyorlar ve gerisini belirli bir noktaya erteliyorlar. Hatta bazı kişiler, e-postalarını bir sonraki kontrollerinde kendilerine bildiren bir otomatik yanıt mesajı bile ayarlıyor.

8. Aynı anda birden fazla şey yapmayın

Süper üretken insanlar, çoklu görevlerin üretkenliği öldürdüğünü bilir. Stanford'da yürütülen araştırma, çoklu görevlerin aynı anda tek bir görev üzerinde çalışmaktan daha az etkili olduğunu doğruladı. Araştırmacılar, sürekli olarak elektronik bilgi bombardımanına uğrayan kişilerin konsantre olamadıklarını, verileri işleyemediklerini, bir işten diğerine geçemediklerini ve belirli bir görevi yerine getiremediklerini bulmuşlardır.

Peki ya doğal çoklu görev yeteneklerine sahip insanlar varsa? Stanford'daki bilim insanları, insan gruplarını çoklu görev yapma eğilimlerine ve bunun üretkenlikleri için iyi olduğuna olan inançlarına göre karşılaştırdı. Aynı anda birçok şeyi yapan ve bunu yapmanın performanslarını artırdığını hisseden, aynı anda birden fazla işi birden yapanların, aynı anda tek bir şey yapmayı tercih edenlere göre bu görevde daha kötü performans sergilediğini buldular. Sürekli aynı işi yapanlar en kötü sonuçları gösterdi çünkü kendi düşüncelerini organize etmekte ve gereksiz bilgileri filtrelemede sorun yaşıyorlardı. Bir görevden diğerine geçişte daha yavaşlardı. Hata!

Çoklu görev verimliliğinizi azaltır çünkü beyniniz aynı anda tek bir şeye odaklanabilir. İki şeyi aynı anda yapmaya çalıştığınızda beyniniz her iki görevi de başarıyla tamamlayacak güce sahip değildir.

9. Toplumdan ayrılın

Gerektiğinde toplumdan kopmaktan korkmayın. Acil bir durumda arayabileceği bir telefon numarasını güvendiğiniz bir kişiye verin. Bu sizin filtreniz olsun. Her şey bu kişiden geçmeli, eğer bu konuyu kritik görmüyorsa beklesin. Bu strateji, yüksek öncelikli projeleri bitirmenin kurşun geçirmez bir yoludur.

Charles Richards, "Bazıları haftalık hedeflerine bir yılda ulaşıyor, bazıları ise yıllık hedeflerine bir haftada ulaşıyor."

10. Delege

Süper üretken insanlar, organizasyondaki tek akıllı ve yetenekli kişilerin kendilerinin olmadığı gerçeğini kabul ederler. İşlerinin bir kısmında insanlara güvenirler, böylece asıl işlerine konsantre olabilirler.

11. Teknolojinin işinize yaramasını sağlayın

Teknoloji yıkıcı olabilir ama aynı zamanda odaklanmanıza da yardımcı olabilir. Süper üretken insanlar teknolojinin kendileri için çalışmasını sağlar. Gelen kutularını sıralayan ve önceliklendiren e-posta filtreleri ayarlamanın yanı sıra, diğer uygulamalar arasında bağlantılar kuran ve gerçekte olan şeyler hakkında bildirimler sağlayan IFTTT gibi uygulamaları da kullanıyorlar. önemli şeyler. Yani stoklarınız zirveye ulaşırsa veya en iyi alıcılardan bir e-posta alırsanız bundan haberdar olursunuz.