Yönetmen ol. Pozisyonun artıları ve eksileri

Voloshina I.V.

“Modern yöneticilerin karşılaştığı ana zorluk, yeni bir şey öğrenmek hiç değildir. Bir zamanlar işe yarayan, ancak şimdi alaka düzeyini yitiren eski yaklaşımlardan ve yöntemlerden kurtulmak çok daha önemlidir. "
Tom Peters
Harvard İşletme Okulu

İki tür yönetici vardır. İlki soruyor: “Ne kadara mal oluyor?”, İkincisi “Ne verecek?”. Kesin konuşmak gerekirse, sorunun ikinci formülasyonuna meyilli olanlar gerçek yöneticiler olarak kabul edilebilir. Çerçevelerle çalışmak, sonuçların bir bilgisayar monitöründen hızlı bir şekilde okunabildiği durumlarda çok az örnek verir. Aynısı bir organizasyonun gelişimi için de geçerlidir. "Organizasyonun gelişimi bize ne veriyor?" sorusunun cevabı. sadece dolar ve euroya indirgenemez.

90'ların başındaki organizasyonlara liderlik organizasyonları denilebilir. Rahat etkileşim ve kişisel sadakat temelinde kendileri için bir ekip seçen, kendi kendini motive eden bir veya bir grup insan tarafından kuruldu. Bu kuruluşlara birbirlerine olan güven ve bilgi düzeyleri çok yüksekti. Ama hiçbir şey sonsuz değildir. Özellikle sürekli değişen ülkemizde. Başarılı organizasyonlar büyüdü, dönüştü, başkalarıyla birleşti. Yerleşik iş geliştirme yaklaşımları ve yöntemleri işe yaramadı. Soru, iş süreçlerini resmileştirme ve yönetim işlevlerini yapılandırma konusunda ortaya çıktı. Şirketin lideri için, yeni yönetim ekibinden hangisinin karşı taraflarla çalışma konusunda daha yetenekli olduğunu ve pazar nişlerini genişletebildiğini ve iç yapıya hizmet etmede kimin daha başarılı olduğunu bulması bazen zordu. Ayrıca piyasa, yöneticilerin profesyonel ve kişisel nitelikleri için sürekli değişen gereksinimler ortaya koydu.

ortaya çıkışı psikolojik iş danışmanlığı kuruluşların, kilit çalışanlarının yönetsel, kişisel becerilerini ve yeteneklerini değerlendirme ihtiyacına bir yanıttı.

Bugün, yönetim psikolojisinde iki yön vardır: örgütsel ve kişisel danışmanlık.

organizasyonel psikolojik danışmanlık, genel olarak büyük ekiplerin personelini, sosyal süreçlerin ve etkileşimlerin yönlerini incelemeyi amaçlar ve tüm organizasyon için personel stratejisi ve personel politikasının geliştirilmesinde kullanılır.

Kişiye özel Psikolojik danışmanlık, belirli yöneticilere yöneliktir, bu da bireysel seçim, bir yönetim ekibi ile çalışma, bir yetenek havuzu oluşturma, üst düzey yöneticilerin yerleştirilmesi ve rotasyonu için en etkili olmasını sağlar.

Elbette her iki yön de ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır ve tek bir bilimi oluşturur. Her birinin kendi araştırma yöntem ve teknikleri vardır.

Organizasyonel Yaklaşım Projeleri tüm organizasyonun çalışmasına, grup süreçlerinin çalışmasına, sosyo-psikolojik iklime, örgütsel hiyerarşiye odaklandı.

Kişisel danışmanlık projeleri kişiliklere daha fazla odaklanın ve yönetim ekibinin her bir üyesinin potansiyelini değerlendirin. Danışmanlar, gerçek yetenek seviyelerini ortaya çıkarmak ve kuruluşun hedeflerinin yöneticinin güçlü ve zayıf yönleriyle uyumlu olup olmadığını belirlemek için aile geçmişini liderlik tarzlarında sıklıkla yeniden canlandıran liderlerle çalışır.

Günümüzde psikolojik danışmanlığın önde gelen yöntemlerinden biri, Değerlendirme Merkezi (Değerlendirmemerkez) veya Değerlendirme Merkezi. 90'lı yıllarda Batı'dan bize gelen bu yöntem, hak ettiği popülerliği kazanmaya devam ediyor. Statik ve dinamikler, liderin gelişiminin potansiyeli ve mekanizması (kendini gerçekleştirme yeteneği) bu profesyonel teşhisin konusudur.

Genellikle bir liderin bireysel olarak değerlendirilmesinden söz edilse de, yine de bir grup değerlendirmesidir. Statik - potansiyel, Kişisel özellikler kişilik özellikleri, iyi bir testler, ödevler ve iyi yapılandırılmış görüşmeler dizisi ile tanımlanabilir. Ancak dinamikler - zor stresli durumlarda davranış, bir grupta etkileşim, belirsizlik durumunda hareket etme yeteneği - sadece oyun yöntemleri aracılığıyla.

Büyük bir bölgesel holdingin müdür yardımcıları için düzenlenen değerlendirme merkezlerinden birinde yöneticiler, açıkça yapılandırılmış koşullarla bir dizi bireysel ve grup görevini çözdü. Tüm görevlerde genç, hırslı bir lider liderdi. Son iş oyununda, başlangıç koşulları açıkça tanımlanmadı, katılımcıların hareket halindeyken bilgi alabileceği varsayıldı (ancak önceden belirtilmedi). Ve mevcut koşullar altında, parlak Yönetim aktiviteleri bu kafa tamamen çöktü. Adamın kafası karışmıştı ve hareket edemiyordu. Bu hikayeden nasıl bir sonuç çıkarılabilir? Bu liderin, kararlı yapılandırılmış bir şirkette, verilen görevlerin kesinliği ve netliği durumlarında en başarılı olacağı, yani. iyi bir yöneticinin tarzıdır, ancak bir girişimcinin değil.

Modern değerlendirme merkezlerinde, bazı iş oyunları belirli bir organizasyonun özelliklerini dikkate alarak modellenir, diğerleri oldukça soyuttur, ancak bu yöneticiler tarafından çözülen yönetim görevlerinin karmaşıklık düzeyi dikkate alınır. Bu tür oyunlar, katılımcılar için en bilgilendirici ve ilginç olanlardır, çünkü onların yönetimsel deneyimlerini ilgili faaliyet alanlarına göre gerçekleştirmelerine ve tahmin etmelerine izin verir. Ve en önemlisi, dikkat dağıtmak profesyonel özellikler, pratikte güçlü yanlarını hissetmelerini ve zayıflıklar... Liderlik niteliklerine sahip olan liderler, değerlendirmeden korkmazlar, kendileri hakkında daha fazla şey öğrenmeye çalışırlar. eksiklikleri hakkında. Bunu potansiyelleri olarak görüyorlar. Daha fazla gelişme.

Bir grup liderdeki yönetim oyunları başka bir değerli kaliteye sahiptir. Seviyenizi meslektaşlarınızın seviyesiyle karşılaştırmanıza izin veriyorlar, bir nesil ve değişim var profesyonel deneyim... Çoğu zaman, uzmanlarla değerlendirme sonuçları hakkında geri bildirim sürecinde, yöneticiler bunu kendileri için en önemli sonuç olarak seçtiler. Bu, Değerlendirme Merkezi arasında belirli bir formatta bir paralellik çizmenize olanak tanır ve Gelişim Merkezi (Gelişimmerkez) , yani Yönetim Becerilerini Geliştirme Merkezi. Bu nedenle, birçok yönetici, uzman teşhisini, yaşamda yüksek beklentileri olan bir kişi için gerekli olan profesyonel bir ayna olarak algılar. Duygular söz konusu olduğunda, liderlik gelişimi ve eğitimi çok daha etkilidir. Boşuna değil, uluslararası yönetimde giderek daha fazla insan rasyonel zekanın aksine bir liderin duygusal zekasından bahsediyor. Öğrenmek, eğitim kafaları doldurmak değil çıplak gerçekler... Eğitim duygu ve ruhtur. Rekabet avantajı arayışının maddi olmayan alana kaydığı, kişisel becerilerin ve bilginin her şeye karar verdiği bir dünyada, eğitim sürekli olmalı ve bir ömür boyu sürmelidir.

Günümüzde bir şirketin başarısı hem ürüne hem de onu yaratma hızına bağlıdır. Şirketler sürekli olarak yeni fikirlere, yeni yaklaşımlara, Yeni bir görünüş, yani her şeyi yapan insanlar. Değerlendirme, insanları standart olmayan, yenilikçi bir yaklaşımla tanımlar.

Büyük bir şirketin başkanlarını değerlendirme projelerinden biri, bölgesel bir ağ geliştirme potansiyeli yüksek kişilerin seçimine adanmıştı. Önemli endüstri tecrübesine sahip yöneticiler arasında, standart dışı düşüncesi ve problem çözme yaklaşımları, daha deneyimli meslektaşlarının geçmişine karşı, yakın zamanda başka bir sektörden taşınan ve bundan yeterince emin olmayan bir lider olarak göze çarpıyordu. Üstelik daha genç ve daha yaşlıydı. Değerlendirmenin sonuçlarına göre, bu arada, değerlendirmedeki diğer katılımcıların herhangi bir itirazını karşılamayan şirketin faaliyetlerinin yeni yönüne yön veren oydu.

Bu örnek, Değerlendirme Merkezinin başlıca avantajlarından birini doğrulamaktadır: iş oyunları, grup problemlerini ve vakalarını çözerek, liderleri çevrelerinden ayırırlar ve en önemlisi liderliklerini tanırlar. Değerlendirme sonuçlarına dayanan resmi ilerleme ve hareket, vakaların ezici çoğunluğunda geçmişten gelen direnişle karşılaşmaz. profesyonel değerlendirme liderler.

Değerlendirme prosedüründe geri bildirimin en önemli olduğu unutulmamalıdır. Bu, müşteriye ve katılımcılara sonuçların sözlü ve yazılı olarak değerlendirilmesini sağlar. Müşteri, almış geri bildirim, karar verir ve pratikte uygular. Katılımcılar, danışmanların bulgularını tartışma ve bazen onlara meydan okuma fırsatına sahiptir. Çoğu zaman değerlendirme, liderin hızla hareket etmeye başladığı büyüme noktasıdır.

Kuruluşun gelişiminin hangi aşamalarında bir değerlendirme yapılmalıdır? İkisi var - istikrarlı gelişme ve hızlı büyüme. Örgütün istikrarlı gelişimi, yöneticilerin ve personelin işlev ve yetkilerinin yapılandırılmasını gerektirir. Kural olarak, şu anda organizasyon zaten oldukça büyük ve kilit çalışanların ne kadar doğru yerleştirildiğine ve sorumluluk alanlarının ne kadar bölündüğüne, etkinliğine ve muhtemelen daha fazla yaşam süresine bağlı. Şirketin 30, bir yılda 300 kişi olduğu hızlı büyümesi, şirkette kişileri seçerken ve dağıtırken en doğru şekilde değerlendirmeyi gerektirir. Ve burada ilk kişilere, kuruluştaki duruma ilişkin bağımsız bir uzman görüşü yardımcı olabilir. Ayrıca, değerlendirme her zaman belirli bir şirketin yetkinliklerine ve kurumsal kültürüne bağlıdır.

Görünüşe göre avantajlar açık. Ama bu madalyonun sadece bir yüzü. Değerlendirmenin beyan edilen hedefleri gerçek olanlarla çelişiyorsa, dezavantajlar ortaya çıkmaya başlar.

Büyük bir ticaret şirketinin başkanı, kendisinden departman başkanlarına kadar şirketindeki tüm yöneticiler için bir değerlendirme yapılmasını emretti. Bu tahminler, geliştirme için bir temel teşkil edecekti. yeni sistem motivasyon ve stimülasyon. Ancak motivasyon sisteminin kendisi ve yapılan değerlendirme, çalışanlar için motivasyon kaybı kaynağı oldu, çünkü müşteri, uzman sonuçlarını aldıktan sonra, katılan hiç kimseyi onlarla tanıştırmadı, ancak kasasına kilitledi. Aradan 3 yılı aşkın bir süre geçmesine rağmen personel atama ve nakillerinde bu sonuçları kullanmaya devam ediyor ve bu durum personel için sürekli bir stres kaynağı olmaya devam ediyor.

Başka bir dezavantaj, yöneticinin "çıkışta" tam olarak ne elde etmek istediğini kendisi belirlemediğinde ve proje sırasında fikrini değiştirdiğinde veya hiçbir şey yapmadığında ortaya çıkar. Bu durumda, değerlendirmenin kendisi katılımcılar için ne kadar olumlu olursa olsun, sonuçları organizasyonlarında onlar için gerçek ve beklenen değişiklikler tarafından desteklenmiyorsa - bir artış, bir hareket, bir gelir artışı, bu kaçınılmaz olarak hayal kırıklığı ile tehdit ediyor, yeni bir iş aramaya kadar.

Neyse ki, bu tür durumlar nadirdir. VE başarılı projeler kıyaslanamayacak kadar fazla yönetici değerlendirmesi var. Yöneticilerin yönetim vakalarını çözmek için ekip çalışması sürecinde doğan yaratıcı atmosfer, işe psikolojik bir anlam kazandırır ve daha fazla gelişme ve büyüme için bir teşvik görevi görür.

I.V. Voloshin, “NM Danışmanlık” genel müdürü. Şirketler grubu Nash Mir

From Stagnation to Growth kitabının yazarları olan tanınmış iş danışmanları, liderlik becerilerini geliştirmek için kanıtlanmış bir teknik sunuyor. Mükemmel bir lider olmak için, dokuz yoldan hangisi olduğunuzu anlamanız gerekir. Kurtulmak için hem güçlü hem de dezavantajlarınıza dikkat edin.

Birinci tip: reformcu

İdari rol reformcu için uygundur. Ayrıntıları fark etme ve çalışmalarında dikkate alma yeteneğine sahiptir. Ürünler, hizmetler veya kurumsal kurallardaki kusurları kolayca bulur. Metodik, nasıl organize edileceğini ve her şeyi nasıl düşüneceğini bilir. Doğuştan bir organizatördür: Süreci, her zaman yeni yaklaşımlar bulmak zorunda kalmayacak şekilde ayarlayabilir. Kontrol, denetim, koordinasyon ve organizasyonla iyi başa çıkıyor. Çalışkan ve sorumluluk sahibi, başladığı işi sona getiriyor.

Ancak bir reformcu kendini zor bir durumda bulduğunda, kelimenin tam anlamıyla küçük şeylere kafayı takabilir. Onun için her şey siyah beyaza boyanmıştır. Ya mükemmel ya da yanlış - taviz yok. Bu durumda, form sonuçtan daha önemli hale gelir. Reformcu, dezavantajlarını fark edebilir ve kalıplaşmış davranış modelini değiştirebilirse, yalnızca raporları, sistemleri ve kuralları değil, çalışanları da görecektir. Katı bir ahlakçıdan, örneğiyle başkalarını büyüleyebilecek bir kişiye dönüşecektir.

Tip iki: patron

Dezavantajı: kurumsal hedefleri unuturken tamamen kişisel ilişkilere konsantre olabilir. Başkalarının beğenisini kazanmak ve yeri doldurulamaz olmak için mücadele eder. Tüm sorunlarla kendi başlarına başa çıkmaya çalışan patron, astlarını sorumlu olma ve kendilerini sonuna kadar ifade etme fırsatından mahrum eder. Kullanıcılar, yalnızca yürütücülerini değil, mevcut görevleri görmeyi öğrenmelidir. Bu şekilde “ihtiyacı olana verme” konumundan ayrılacak, ekibin, organizasyonun ve kendilerinin çalışmalarını iyileştireceklerdir.

Tip üç: şampiyon

Şampiyonlar sonuçların üreticisi olma eğilimindedir. Hedef belirleme ve onlara hızlı bir şekilde ulaşma yetenekleri vardır. Verimli, üretken ve çalışkan "troykalar" sadece yapılması gerekenleri konuşmazlar: Bir kez bir hedef belirlediklerinde, kolları sıvayarak ve yorulmadan sonuna kadar çalışırlar. Olumlu bir tezahürle, rekabetçi içgüdüleri yabancı market verimli üretim ve şirketin konumunu güçlendirmek adına.

Zor bir durumdayken, huzurlarını kaybederler ve duramazlar, manik sanatçılara dönüşürler. Başarılar listesinde hala işaretler var, ancak şimdi bu kurumsal veya ekip hedefleri değil, kişisel hedefler. Arka planlarına karşı kendilerini olumlu bir şekilde kanıtlamak için meslektaşlarını ve astlarını değiştirme alışkanlığına girerler ve sözlü çatışmalar olağan hale gelir. "Troikler" sadece kendilerine verilen görevleri değil, aynı zamanda etraflarındakileri de görmeyi öğrenmelidir. O zaman insanları onlarla birlikte yönetebilecek ve onlarla rekabet etmeden ustalık kazanmalarına yardımcı olabilecekler.

Tip dört: maestro

Bu tür liderler, diğer insanların duygularını fark etmede iyidir, yaratıcıdır ve canlı bir hayal gücüne sahiptir. Bireyselcidirler, geleneklere yabancıdırlar. Ekibin her üyesinin yeteneklerini uygulayabilmesi ve istediklerini elde edebilmesi onlar için önemlidir. Öngörüleri ve duygusallıkları, başlangıç aşamasında ciddi çatışmaları önlemeye yardımcı olur. Empatiktirler, ancak aşırı duygusal değildirler. Başkasının işgaline girme iç dünya... Yaratıcı yetenekleri sayesinde, genellikle ortak amaca özgün ve canlı bir katkıda bulunurlar.

"Dört ayaklılar" kendilerini zor bir durumda bulduklarında, kendilerine dalarlar, kasvetli olurlar. Bu çalışma ortamını etkiler. Eleştiriye aşırı tepki vermeye ve her şeyi kişisel olarak almaya başlarlar. Karşılıklı güven ve saygı ortamı ortadan kalkar. Rutin görevler maestro için gerçek bir sorun haline gelir. Sadece kendi düşüncelerine ve duygularına odaklanarak acil görevleri gözden kaçırır. Fours idari becerilerini geliştirmelidir. Bu onların istikrar kazanmalarına, fantezilerinde kaybolmamalarına ve onları kişisel ve iş düzeninde tutmalarına yardımcı olacaktır.

Beşinci tip: armatür

Coryphaeus, analiz ve araştırmaya eğilimlidir, problem çözmenin yeni yollarını sunabilir. Her şeyle ilgilenebilmesi için biliş sürecinin kendisini kaptırır: biyolojik ikilemler, piyasa fenomenleri veya insan davranışı... Herhangi bir konunun çalışmasına sistematik olarak yaklaşır: sorunu tanımlar, literatürü inceler, veri toplar, analiz eder ve sonuçlarını sunar. Yalnız çalışmayı tercih ediyor - bu şekilde zekasının fikirlere odaklanması daha kolay.

Bu tür liderler, analiz ve düşünme dünyasına fazla dalmış olabilirler. İşleri karmaşıklaştırmaya başlarlar. Düşünceler labirentinde dolaşarak karar verme ertelenir. Ses bağımsızlığı gizliliğe, dış müdahalelere karşı hoşgörüsüzlüğe dönüşür. Anahtar bilgileri gizlerler. Grup çalışması onlar için bir kabus olur. Bir coryphaeus kalbinin zekasına dönmeli ve aşırı ısınan analitik motoru durdurmalı, sadece fikirleri değil insanları da fark etmeye çalışmalıdır. O zaman sadece kendisine değil, örgütüne de hizmet edebilecektir.

Altıncı tip: danışman

Reformcular gibi danışmanlar da bir fikrin başarılı olup olmayacağını içgüdüsel olarak sezerler. Ancak “olanlar” özellikle mevcut süreçteki eksiklikleri görmekte iyiyse, o zaman “altılar” gelecekteki sorunları tahmin etmeyi başardı. Zamanında önlemek için olası arızaların yerlerini haklı olarak gösterirler. Art niyetleri, yalanları ve aldatmayı mükemmel bir şekilde sezerler. Yeteneklerini kullanarak organizasyonel sorunları çözmeye ve krizlerden kaçınmaya yardımcı olurlar. Geliştirilen tüm normları takip ederek planı uygulayan iyi yöneticiler var.

Aşırı endişeli olabilir ve temel kararları veremez hale gelebilir. Güvenlik ihtiyaçları ana akım haline geliyor itici güç verimsiz eylemlere itmek. Her kim önerirse, herhangi bir değişikliğe direnmeye başlarlar. Bu da çalışanlar arasında sürtüşmelere yol açar. Güvenlikle ilgili şüphe, onları diğerlerinden şüphelendirir. Keskin zihinleri sorunları önceden tahmin edebilir, ancak telaş ve aceleci tepkiler olmadan nasıl yapılacağını öğrenmek önemlidir. Danışmanların, karar verme ihtiyacından astlarının arkasına saklanmayı bırakmaları gerekir.

Yedi yazın: lider

Lider, uzun vadeli planlama için doğal bir yeteneğe ve organizasyonel stratejiler geliştirme yeteneğine sahiptir. Yönetime meyilli, değişikliklere hayran olan birinci ve altıncı tiplerin aksine, sadece "yedilere" ilham veriyorlar. neşe ve çeşitlilik arzusu onları keşfedilmemiş yollar aramaya iter. Beyin fırtınası oturumlarına katılmaktan hoşlanırlar ve yeni pazarlar, ürünler ve hizmetler geliştirmede harikadırlar. Çağrışımsal düşünme geliştirdiler, aralarındaki bağlantıyı keskin bir şekilde fark ettiler. çeşitli konular yeni konseptler ve ürünler yaratmak için mevcut teknolojileri uygulamalarına izin vermek.

Ancak, doğal girişimcilik yeteneklerini sınırlayan konudan konuya atlayabilirler. Hiçbir şeyi kaçırmak istemiyorlar ve her yerde fırsatlar görüyorlar, bu yüzden gerçekten hiçbir şey yapmaya zamanları olmadan sürekli olarak birinden diğerine geçiyorlar. Yeni insanlar ve fikirlerden anında etkilenirler, onlardan çabuk bıkabilirler. Sonuç olarak, coşkunun yerini ilgi kaybı alır. Lider daha düzenli bir profesyonel tarz geliştirmelidir; sadece süreçten değil, aynı zamanda tamamlanmasından da zevk alın.

Sekizinci tip: genel

Bu tür girişimcilik için en güçlü eğilime sahiptir. Generaller bağımsızlık ve kendi kendine yeterlilik için çabalıyorlar, şirketlerin yaratılması ve gelişmesi için inanılmaz bir özlemleri var. Bir iş yeteneğine sahip olmak ve yaratıcı yaklaşım bir noktaya kadar, planlanan planı uygulamak için doğru yolları nasıl arayacaklarını biliyorlar. Çalışkan, fikirlerini somut sonuçlara dönüştürmek için her şeyi yapacaktır. Üstelik iddialılar. Sayesinde güçlü- özgüven, kendi kaderi üzerinde kontrol, özveri, bağımsızlık - kararlarını tereddüt etmeden nasıl uygulayacaklarını bilirler.

Bazen hayat onlar için bir hayatta kalma savaşı haline gelir ve hizmette kendini savaş olarak gösterir. Güç mücadelelerinde aktif olarak yer alırlar. Çatışmayı severler. "Sekizler", diğer insanların emirlerini takip etmek istemez, bu da üstleriyle hemen sürtüşmeye yol açar. Bağımsızlıkları ve özerklikleri konusunda çok endişeli oldukları için kendi arzuları her şeyden önce. G8'in arzusunu yerine getirmesini engelleyen herkes düşmandır. Agresif doğası, G8'in gerçek liderler olmasını engelliyor. "Güç" ve "kontrol" kavramlarına takılıp kalmayı bırakmaları ve ekip üyelerine dikkat etmeleri gerekiyor.

Dokuz yazın: diplomat

Diplomatlar doğaları gereği diğer insanlar hakkında iyi hissederler ve onlara saygılı davranırlar, uyumlu, arkadaş canlısı ve yardımseverdirler. Duyarlı, alıcı dinleyiciler. Dostça bir ortam yaratmayı başarırlar ve sıcak atmosfer... Dokuzlar farklılıkları çözmede ve çatışmaları diplomatik olarak çözmede iyidir. İnsanları uyumlu bir gruba entegre edebilirler. V mevcut dünya Profesyonel tarzların, ilgi alanlarının ve görüşlerin uyuşmaması nedeniyle şirketlerin çalışanları arasında sürekli olarak sürtüşmeler ortaya çıkmaktadır. Dokuzlar sadece bu farklılıkları düzeltmekle kalmayıp, onları organizasyonun iyiliği için dönüştürme yeteneğine de sahiptir.

Genellikle ne pahasına olursa olsun dünyayı güvence altına alma arzusuyla hareket ederler. Anlaşmanın konusunu veya anlaşmanın hangi koşullar altında gerçekleştiğini umursamıyor gibi görünüyorlar. Herhangi bir konuda, mutlaka bir anlaşmaya varmaya, daha doğrusu görünüşüne ulaşmaya çalışırlar. Taraflardan herhangi birini gücendirme korkusuyla kaçamak davranmaya ve kimsenin yerini almaktan kaçınmaya başlarlar. Diplomat, genel anlaşma gereğini terk etmelidir. Bu, takımda karşılıklı güven, açıklık ve saygı ortamının yaratılmasına yardımcı olacak ve Dokuzlar haklı olarak liderin yerini alacak.

"Durgunluktan Büyümeye" kitabına dayanmaktadır.

bizim modern dünya başarılı kadın liderler uzun zamandır olağan. Bununla uzun süre kimseyi şaşırtmayacaksın. Her iki cinsiyetten liderler, liderlik pozisyonlarında oldukça etkili bir şekilde çalışırlar. Başarılı bir patron olmak için alanınızda bilgi, deneyim ve uygun olmanız gerekir. kişisel nitelikleri her iki cinsiyet için de mevcuttur.

Şimdiye kadar gerçeğine rağmen çok sayıda erkekler, daha zayıf cinsiyetin sorumlu pozisyonları işgal etmemesi gerektiğine inanıyor, yarım yüzyıldan fazla bir süredir bunun tam tersini kanıtlıyorlar. 20. yüzyılın başında, çoğu sıradan ev hanımlarının rolünden memnun olmadığı için kadınlar haklarını başarıyla savundular. İş kadınları, erkeklerle eşit olarak, kendi işlerini başarıyla kurarlar, büyük şirketlerde başarıya ulaşırlar ve kocalarından daha başarılı olurlar.

Başarılı kadınlar ve olumlu nitelikleri

Modern erkek işadamları, kadın cinsiyetiyle isteyerek çalışarak onları kutluyor olumlu özellikler... Birçoğu onları şirketlerinin başına bile koymaktan korkmuyor. Çok var olumlu yönler: iş kadınları sorumlu, daha kurnaz ve yöneticidir, aynı anda birkaç şeyle kolayca başa çıkabilirler. Kariyerciler oldukça enerjiktirler ve ayrıca uzun süre faaliyetlerine odaklanma yeteneğine sahiptirler. Başarılı kadınlar da temkinlidirler, erkeklerin genellikle göremediği çeşitli küçük şeyleri ve ayrıntıları fark etmede iyidirler. Bazen bu küçük şeyler işi kurtarır.

Tüm kadınların çok gelişmiş bir sezgisi vardır, başka bir önemli özellik. Birçok yıkıcı durumdan kaçınmalarına yardımcı olan sezgidir. Başarılı iş kadınlarının çalışmalarının sonucunun her zaman doğruluk ve titiz uygulama ile ayırt edildiğini fark etmemek de imkansızdır.

Başarılı kadın liderlerin insanları hissetme ve psikolojiyi, özellikle erkek olanları anlama konusunda doğal bir yeteneği vardır, bu da onları bulmayı kolaylaştırır. karşılıklı dil meslektaşları ile ve ortaklarının ve meslektaşlarının potansiyelini doğru bir şekilde değerlendirin.

olumsuz nitelikler

Zayıf cinsiyetin dezavantajları arasında çok yüksek duygusallık, karar vermede gerekli hızın olmaması sayılabilir. Vücudun sağlığı veya ruh hali ne olursa olsun, sorumlu kişinin duruma derhal yanıt vermesi gereken zamanlar vardır. Düzenli olanlar da dahil olmak üzere daha zayıf cinsiyet için zordur. hoş olmayan koşullar adet döngüsü sırasında.

Daha zayıf olan yarı (biz kadınların bildiği ve erkeklerin bunu pek bilmediği gibi) analitik bir zihniyete sahiptir ve bazen kararlılığı bastırır. İş kadınları bazen hata yapmaktan ve kuralı takip etmekten çok korkarlar - “yedi kez ölçün, bir kez kesin”. Bir adam, kararların hızlı alınması gerektiğinde kararlı davranabilir.

Eğitim ve Kariyer

4224

19.01.16 15:11

İstatistikler, şirkette yüksek bir pozisyonun en saygın ve ayrıcalıklı olarak kabul edildiğini, ancak aynı zamanda çok az kişinin onu almayı hayal ettiğini gösteriyor. Modern insanlarÖzellikleri oldukça net bir şekilde anlıyorlar, ancak bir yönetici pozisyonunun artılarını ve eksilerini her zaman doğru bir şekilde değerlendirmiyorlar. Psikologların dediği gibi, patron olmak bir görevdir. Böyle bir arzunun ortaya çıkmasına neyin sebep olduğu o kadar önemli değil (doğuştan liderlik özellikleri, kendini gösterme arzusu veya başkalarının emirlerini reddetme), sadece doğru psikolojik tutum, böyle bir alanda zirvelere ulaşmanıza ve ezici bir başarısızlığa uğramamanıza izin verecektir.

Patronun özel konumu veya liderlik konumunun artıları ve eksileri

Tecrübe kazanımı. İyi bir patronun her şeyi anlaması gerekir. üretim süreci bu nedenle, kıdemli bir pozisyonda sadece bir yılda kazanılan deneyim, birkaç yıllık rutin multidisipliner çalışma ile karşılaştırılabilir. Öte yandan, işler o kadar pembe değil. Tüm süreçleri ayrıntılı olarak incelemek mümkün olmayacak, bilgi sadece yüzeysel olacaktır. Aynı zamanda, pratik becerilerin kullanımı asgari düzeyde olacak, tüm ana işler astlara düşecek.
Kişisel ve Profesyönel geliştirme... Lider, aynı anda birkaç yönde hızlı bir şekilde öğrenmeye ve hızla gelişmeye zorlanır. Pozisyonun özellikleri, şefi sürekli olarak iş sürecinin düzenlenmesine yönelik yeni yaklaşımları araştırmaya, liderlik açısından daha deneyimli ve gelişmiş insanlarla iletişim kurmaya zorlar. Bütün bunlar, geliştirme sürecinin bir dakika durmamasına neden oluyor. Bu anın olumsuz yanı, herkesin böyle bir bilgi akışını kabul edememesidir. Bazen insan beyni yeni bilgiyi algılamayı bırakır.

Tam kontrol. Bir karar verme veya bir projeyi onaylama konusunda nihai otorite patrondur. Bu, kasıtlı olarak düşük kaliteli işleri bir kenara atmanıza, emek verimliliğini artırmanıza, seçim yapmanıza olanak tanır. en iyi yol personel tarafından sağlananlardan. Öte yandan, kabul etmeden önce birine danışamamak önemli karar genellikle sinir krizlerine ve özgüven derecesinde azalmaya yol açar.
Önemli ve yardımcı bağlantılar. Liderin konumu, gerekli tanıdıkları oluşturmaya elverişlidir. Belirli çevrelerdeki bağlantıların bolluğu, sorunları hızlı ve verimli bir şekilde çözmenize, sorunları ortadan kaldırmanıza, başkalarını bulmanıza olanak tanır. doğru insanlar... Herkes bunu biliyor, bu yüzden genellikle daha az başarılı arkadaşlar ve akrabalar bu andan yararlanmaya çalışıyor. Bağlantıların sadece fırsatlar değil aynı zamanda sorumluluklar olduğunu unutmayın. Tanıdıklarınızdan biri iade hizmeti isteyebilir.
Seviye ücretler ve ek ayrıcalıkların varlığı. Bir yöneticinin maaşı, tam zamanlı herhangi bir çalışanın nihai hayalidir. Bir şirket arabasının varlığı ve büyük bir sosyal paket hayatı büyük ölçüde basitleştirir. Ancak bunun için ödeme oldukça büyük. Uykusuz geceler, şirketteki mevcut problemlerle ilgili baş ağrıları, kişisel yaşam eksikliği, hafta sonları çalışma ihtiyacı, sıradan çalışanların sadece teoride bildiği bir patronun hayatının ayrılmaz parçalarıdır.
Bir sorumluluk. Birisi için yüksek seviye sorumluluk ekstra adrenalindir. Ancak çoğu zaman bu, liderlik pozisyonu düşünen bir kişiyi engelleyen ana faktördür. Bir patronun hatası ölümcül olabilir ve bunu bir dakika bile unutmamalısınız.
uygulama. Çoğu zaman, bir liderlik pozisyonu, arzu edilen bir kariyerin nihai hedefi haline gelir. Birçoğu için bunun iç karartıcı bir etkisi vardır, depresyonun gelişmesine ve yaşamda yeni bir hedef arama ihtiyacına yol açar.

Kişisel asistan (asistan) - yöneticiler tarafından talep ediliyor büyük şirketler Halihazırda gelişmiş bir idari personel kadrosuna sahip olan (resepsiyon, sekreterlik).

Görevleri, müzakerelerden başlayıp kupon rezervasyonu, patron ve ailesi için uçak biletleri ile biten baş için idari destek içerir. Ayrıca, telefon görüşmeleri yapmak, yönetici için bir gün planı hazırlamak ve uygulanmasını izlemek, toplantıları düzenlemek, yazışmaları sürdürmek, sunumlar için materyal hazırlamak, iş gezileri düzenlemek, müdürün diğer emirlerini yerine getirmek.

Mükemmel kişisel asistandan bahsettiğimizde, doğuştan gelen bir dizi beceri, ilke ve alışkanlıktan bahsediyoruz. Bu becerilerden biri, kendi işinizi ve bir yöneticinin işini planlama yeteneğidir. iyi bir yardımcı lider, sekreterden lider yardımcısına, sırdaşı ve bazen bir şirkette ikinci bir kişiye kadar en geniş işlevleri yerine getiren yeri doldurulamaz bir kişidir. Bu nedenle, bu işi yapan yüksek beceriye ve kişisel özveriye sahip insanlar çok değerlidir.

Genellikle sekreterler, ofis yöneticileri ve şefe yakın bölüm başkanları yöneticinin asistanı olurlar. Çoğu zaman, bir yöneticinin asistanı, görevlerini diğer işlevleri yerine getirmekle birleştirir - örneğin bir çevirmen veya bir avukat.

tamamen formüle iş görevleri kişisel asistan neredeyse imkansızdır. Belirlemek için zaten çağrıda olan liderin düşüncelerini okuyabilmelidir. Kötü ruh hali patron, ve sadece kötülükten koparıldığınızda, adresinizdeki memnuniyetsizliğe dikkat etmeyin. Yöneticilerin bir kişisel asistana yüklediği en önemli gereksinim, geleceğin yüksek insani nitelikleridir" sağ el". Bir yönetici, daha az mütevazı bir sicili olan, ancak onunla "aynı dalga boyunda" olan, sert bir uzmandan, ancak ilk toplantıda pürüzlü bir kişiyi tercih eder.

Patron asistanına kesinlikle güvenmelidir, çünkü onun hakkında her şeyi bilir, şirketin ve patronun zararına kullanılabilecek önemli miktarda özel bilgiye sahiptir. Ortaklar ve müşteriler, şirketin işlerini yargılamak için kişisel bir asistan kullanabilir.

Herhangi bir kuruluşta müdür yardımcısının rolü çok büyüktür, çünkü şirketin üst düzey yetkililerinin çalışma süresinin verimliliği, yüksek kaliteli çalışmasına bağlıdır. Hem küçük şirketlerin üst düzey yöneticileri hem de CEO'lar en büyük holdingler Asistanın profesyonelliği, ideal olarak, işverenin kişisel katılım gerektirmeyen kendi görevlerinin önemli bir bölümünü kendisine kaydırmasına izin vermelidir.

Lehte ve aleyhte olanlarmüdür yardımcısı işinde

Bir yönetici asistanının çalışmasındaki ana avantaj, paha biçilmez yönetim deneyimi kazanma fırsatı ve kişinin kendi niteliklerini ve yeteneklerini sınırsız geliştirme beklentisidir. Akıllı ve başarılı bir liderin yanında çalışarak, stratejik ve taktik iş hedeflerini belirleme ve çözmenin mantığını ve ilkelerini günlük olarak öğrenebilirsiniz. optimal çözümler, sürdürmek iş görüşmeleri, çatışma çözümü, farklı sosyal, finansal ve yaş düzeylerinden insanlarla iletişim. Gelecekte, edinilen bilgi ve beceriler, ilerlemeye yardımcı olacaktır. kariyer merdiveni hatta kendi işinizi kurun.

Eksileri arasında:

ağır iş programı - rejim, dedikleri gibi, 24/7/365, çünkü genellikle asistanın çalışma günü yöneticininkinden daha uzun sürer;
bazı yöneticiler, asistanlarının başka bir pozisyona geçme arzusuna karşı güçlü bir olumsuz tutuma sahiptir ve bazen kişisel asistanlar “mesleklerinin rehineleri” haline gelir;
yaş kısıtlamaları: genellikle açık bu pozisyon işverenler başvuru sahiplerini en az 25 yaşında kabul eder ve müdür yardımcısı olarak bir kariyer ortalama 35-40 yıl sürer.