İşletmenin finansal planlaması ve bütçelenmesi. Bir kuruluşta finansal planlamanın temel ilkeleri nelerdir? Bütçelemenin dezavantajları yok değildir.

giriiş

Çalışmanın yazılmasının amacı bir organizasyondaki finansal planlama ve bütçelemeyi incelemektir.

Görevler ders çalışmasışunlardır:

finansal planlamanın amaçları ve yöntemleri;

kuruluşların bütçe türleri;

finansal otomasyon planlama ve bütçeleme.

Ülkede gerçekleştirilen reformlar sosyo-ekonomik ilişkilerin hacminin ve akışının artmasına ve dağıtım ilişkilerinin rolünün artmasına yol açmıştır. Ekonominin devlet dışı sektörü, modern bankacılık sistemi, hizmetler ve sermaye piyasaları ortaya çıktı ve gelişmeye devam ediyor. Kuruluşlar ticari faaliyetlerini düzenlemek için piyasa yöntemlerinin yaygın kullanımına yönelmişlerdir. Kuruluşların girişimcilik faaliyetinin temel amacı, sermaye artışının, işletmenin ve sahiplerinin gelir artışının en önemli kaynağı ve önkoşulu olan kar elde etmek haline geldi. Bu hedefe ancak, yalnızca kuruluşun mali konumunu ve rekabet gücünü güçlendirmekle kalmayıp aynı zamanda ülkede mali istikrarı da sağlayacak olan optimal finans organizasyonu ile ulaşılabilir.

Finansal planlama önemli unsur kurumsal planlama süreci. Her yönetici, işlevsel çıkarları ne olursa olsun, en azından kendi faaliyetleri söz konusu olduğunda, finansal planların uygulanması ve kontrolünün mekaniği ve anlamına aşina olmalıdır.

İşletmelerde finansal planın önemi şudur:

işletmenin hangi kurallara göre hareket edeceğine dair yönergeler içerir;

rekabetçi bir ortamda projenin uygulanabilirliğini belirlemeyi mümkün kılar;

dış yatırımcılardan finansal destek sağlanmasında önemli bir araç görevi görmektedir.

Finansal planlar, belirleyici faktörlerin en doğru tahminiyle hazırlanmalıdır. Bu durumda tahmin, matematiksel istatistik aparatı (matematiksel beklenti, eğilim çizgisi vb.), tahmin modellerinin sonuçları (faktörlerin birbirleriyle ilişkisini dikkate alan istatistiksel modeller) kullanılarak tarihsel bilgilere dayanabilir ve dış faktörler), uzman değerlendirmeleri vb.

1. Finansal planlamanın amacı, hedefleri ve yöntemleri

Finansal planlama, bir işletmede finansal kaynakların yaratılması, dağıtılması, yeniden dağıtılması ve kullanılması süreçlerinin ayrıntılı finansal planlar halinde uygulanmasıdır. Finansal planlama ayrılmaz bir parçasıdır genel süreç planlama ve dolayısıyla işletmenin yönetimi tarafından yürütülen yönetim süreci.

Bir işletme için finansal planlamanın önemi şudur:

1. geliştirilen stratejik hedefleri belirli mali göstergeler biçiminde somutlaştırır;
2. dahil finansal kaynaklar sağlar üretim planı kalkınmanın ekonomik oranları;
3. rekabetçi bir ortamda bir kurumsal projenin uygulanabilirliğini belirleme fırsatları sağlar;
4. Dış yatırımcılardan finansal destek almak için bir araç görevi görür.

Planlama bir yandan finans alanında hatalı eylemlerin önlenmesiyle, diğer yandan kullanılmayan fırsatların azaltılmasıyla ilişkilidir.

Piyasa ekonomisindeki iş uygulamaları, bireysel bir işletmenin gelişimini sahiplerinin çıkarları doğrultusunda planlamak ve dikkate almak için belirli yaklaşımlar geliştirmiştir. gerçek durum Piyasada.

Bir kuruluşta finansal planlamanın ana görevleri şunlardır:

1. üretim, yatırım ve mali faaliyetler için gerekli mali kaynakların sağlanması;
2. sermayeye etkin yatırım yapmanın yollarını belirlemek, rasyonel kullanım derecesini değerlendirmek;
3. Ekonomik kullanım yoluyla karı artırmak için çiftlik içi rezervlerin belirlenmesi Para;
4. bütçe, bankalar ve karşı taraflarla rasyonel mali ilişkiler kurmak;
5. hissedarların ve diğer yatırımcıların çıkarlarına saygı göstermek;
6. işletmenin mali durumu, ödeme gücü ve kredi itibarı üzerinde kontrol.

Finansal plan, bir ekonomik varlığın girişimcilik planına finansal kaynak sağlamak için tasarlanmıştır ve işletmenin ekonomisi üzerinde büyük bir etkiye sahiptir. Bunun nedeni bir takım koşullardır. Finansal planlarda ilk olarak faaliyetlerin yürütülmesi için planlanan maliyetler, gerçek fırsatlar, ayarlama sonucunda maddi ve mali denge sağlanır.

İkincisi, mali planın maddeleri kuruluşun çalışmasının tüm ekonomik göstergeleriyle ilgilidir ve girişimcilik planının ana bölümleriyle bağlantılıdır: ürün ve hizmetlerin üretimi, bilimsel ve teknolojik gelişme, üretim ve yönetimin iyileştirilmesi, üretim verimliliğinin artırılması , sermaye inşaatı, lojistik, işgücü ve personel, kar ve karlılık, ekonomik teşvikler vb. Dolayısıyla finansal planlama, finansman nesnelerinin seçimi, finansal kaynakların yönlendirilmesi yoluyla bir ekonomik varlığın faaliyetinin tüm yönlerini etkiler ve katkıda bulunur. akılcı kullanım emek, malzeme ve mali kaynaklar.

Finansal planlama uygulamasında aşağıdaki yöntemler kullanılır: ekonomik analiz, düzenleyici, bilanço hesaplamaları, nakit akışları, çok değişkenlik yöntemi, ekonomik ve matematiksel modelleme.

Ekonomik analiz yöntemi, doğal ve maliyet göstergelerinin hareketindeki ana kalıpları, eğilimleri ve işletmenin iç rezervlerini belirlememizi sağlar.

Normatif yöntemin özü, önceden belirlenmiş normlara ve teknik ve ekonomik standartlara dayanarak, ekonomik bir varlığın finansal kaynaklara ve bunların kaynaklarına olan ihtiyacının hesaplanmasıdır. Bu tür standartlar arasında vergi ve harç oranları, amortisman oranları vb. yer alır. Ayrıca, doğrudan işletmede geliştirilen ve üretim ve ekonomik faaliyetleri düzenlemek, mali kaynakların kullanımını kontrol etmek ve diğer amaçlar için kullanılan bir ekonomik varlık için standartlar da vardır. verimli sermaye yatırımı. Standart maliyetleme ve marjinal maliyetleme gibi modern maliyetleme yöntemleri, işletme içi normların kullanımına dayanmaktadır.

Gelecekteki finansal kaynak ihtiyacının belirlenmesi için bilanço hesaplama yönteminin kullanılması, gelecekte belirli bir tarihte fonların alınacağının ve ana bilanço kalemlerine ilişkin maliyetlerin tahmin edilmesine dayanmaktadır. Tarihi seçerken çok dikkatli olunmalıdır: işletmenin normal çalışma dönemine uygun olmalıdır.

Nakit akışı yöntemi, finansal planların hazırlanmasında evrenseldir ve gerekli finansal kaynakların alınmasının boyutunu ve zamanlamasını tahmin etmek için bir araç görevi görür. Nakit akışı tahmini teorisi, belirli bir tarihte beklenen fon girişlerine ve tüm maliyet ve giderlerin bütçelenmesine dayanmaktadır. Bu yöntem, bilanço yöntemine göre daha hacimli bilgi sağlayacaktır.

Çok değişkenli hesaplama yöntemi, en uygun olanı seçmek için planlanan hesaplamalar için alternatif seçeneklerin geliştirilmesinden oluşur ve farklı seçim kriterleri belirlenebilir. Örneğin, seçeneklerden biri üretimde sürekli bir düşüş, enflasyon ve ulusal para biriminin zayıflamasını içerebilirken, bir diğeri faiz oranlarının yükselmesini ve bunun sonucunda küresel ekonomik büyümenin yavaşlamasını ve ürün fiyatlarının düşmesini içerebilir.

Ekonomik ve matematiksel modelleme yöntemleri, finansal göstergeler ile bunları belirleyen ana faktörler arasındaki yakın ilişkiyi niceliksel olarak ifade etmeyi mümkün kılar.

Finansal planlama süreci birkaç aşamadan oluşur.

İlk aşamada geçmiş döneme ait finansal göstergeler analiz edilir. Bunu yapmak için işletmelerin ana mali belgelerini kullanın: bilanço, kar ve zarar tabloları, nakit akış tablosu.

İşletmenin finansal performans göstergelerinin analizi ve hesaplanmasına yönelik verileri içerdikleri ve aynı zamanda bu belgelerin tahmininin hazırlanmasında temel oluşturdukları için finansal planlama açısından önemlidirler. Bu aşamadaki karmaşık analitik çalışma, mali tabloların biçiminin ve planlanan mali tabloların içerik bakımından aynı olması gerçeğiyle bir miktar kolaylaştırılmıştır.

Kuruluşun bilançosu, finansal planlama belgelerinin bir parçasıdır ve raporlama bilançosu, planlamanın ilk aşamasında başlangıç ​​noktası görevi görür. Batılı şirketler genellikle analiz için iç kullanım için en güvenilir bilgileri içeren bir iç bilanço kullanır. Genellikle çeşitli nedenlerle (vergilendirme, yedek sermaye yaratılması vb.) yayınlanmak üzere derlenen dış bilanço, kar marjlarının azaldığını gösterir.

İkinci aşamada, ana tahmin belgeleri hazırlanır: uzun vadeli finansal planlarla ilgili olan ve bilimsel temelli işletmenin yapısına dahil olan bilanço, kar ve zarar tablosu, nakit akışı (nakit akışı) tahminleri işletmenin planı. Üçüncü aşamada, mevcut mali planların hazırlanması yoluyla tahmini mali belgelerin göstergeleri açıklığa kavuşturulur ve belirlenir. Dördüncü aşamada operasyonel finansal planlama gerçekleştirilir.

Finansal planlama süreci, planların pratikte uygulanması ve uygulanmasının izlenmesi ile sona ermektedir.

Organizasyon bütçelerinin türleri ve biçimleri

Bütçeler hem bir bütün olarak kuruluş için (konsolide bütçe) hem de yapısal bölümleri veya bireysel işlevleri için (özel bütçeler) geliştirilir. Ana bütçe, bir bütün olarak kuruluşun tüm departmanları veya fonksiyonları arasında koordine edilen bir çalışma planıdır. Derlenmesi sonucunda aşağıdakiler oluşturulur:

* kar ve zarar planı;

* Nakit akış tahmini;

* tahmini bilanço (finansal durum tablosu).

Bir kuruluşun ana bütçesi operasyonel ve mali olmak üzere iki ana bütçeden oluşur. İşletme bütçesinde ekonomik aktivite organizasyon, üretimin ve ekonomik faaliyetin bireysel yönlerini ve aşamalarını karakterize eden özel teknik ve ekonomik göstergeler sistemi aracılığıyla yansıtılır. İşletme bütçesinin nihai amacı, konsolide bir kar ve zarar planı oluşturmaktır. Bunu oluştururken bütçeler kullanılır:

* üretme;

* stokların tedariki ve kullanımı;

* işçilik maliyetleri;

* genel üretim giderleri;

* idari ve yönetim giderleri;

* ticari giderler.

Bir işletme bütçesi geliştirmek genellikle bir satış planı hazırlamakla başlar. Bunun nedeni, kuruluşun diğer tüm ekonomik göstergelerinin büyük ölçüde satışların büyüklüğüne ve maliyetine bağlı olmasıdır: üretim hacmi, maliyet, kar vb. Satış bütçesi, stratejik planlama temelinde "yukarıdan aşağıya" oluşturulur. (örneğin pazar kapasitesi, hisse senedi piyasası) ve bireysel müşteriler veya ürünler dikkate alınarak aşağıdan yukarıya. Çoğu durumda satış hacmi mevcut üretim kapasitesiyle sınırlıdır. Satış bütçesi hazırlarken ana bilgi kaynağı pazarlama departmanından gelen verilerdir. Planlanan satış hacmini belirledikten sonra, malzeme, işçilik ve genel giderlerin satın alınması ve kullanılması için bütçelerin hazırlandığı bir üretim bütçesi geliştirilir. Daha sonra ticari ve idari giderlere ilişkin bütçeler hazırlanır. Kar ve zararların işletme bütçesi (planı) en çok Genel görünüm aşağıdaki göstergeleri içerir:

Ürün satışlarından elde edilen gelir.

Satılan ürünlerin maliyeti.

Brüt kar (madde 1 - kalem 2).

İşletme masrafları.

Yönetim giderleri.

Satışlardan elde edilen kar (zarar) (madde 2 - madde 4 - madde 5).

Bir kuruluşun ana (konsolide) bütçesinin önemli bir bileşeni mali bütçedir (plan). En genel haliyle bir kuruluşun gelir ve gider dengesini temsil eder. İçinde işletme bütçesinde verilen gelir ve giderlerin niceliksel tahminleri parasal tahminlere dönüştürülür. Ana amacı, beklenen mali kaynak kaynaklarını ve bunların kullanım yönlerini yansıtmaktır. Bir mali bütçe (plan) kullanarak aşağıdaki gibi göstergeler hakkında bilgi alabilirsiniz:

* satış hacmi ve toplam kar;

* satışların maliyeti;

* gelir ve giderlerin yüzdesi;

* toplam yatırım hacmi;

* kendi ve ödünç alınan fonların kullanımı;

* Yatırımların geri ödeme süresi vb.

Mali bütçe, yatırım ve nakit bütçelerinin yanı sıra tahmini bir bilançoyu (finansal durum tablosu) içerir. Yatırım (sermaye harcamaları) bütçesi, yatırım kaynaklarının kaynaklarını ve önerilen sermaye yatırımlarının yönlerini belirler. Nakit bütçesi (nakit akışı tahmini), gelecek dönem için fonların ve (ödemelerin) alınmasına yönelik bir plandır.Bunun yardımıyla, tahmini bir bilanço hazırlamak için gerekli nakit hesaplarındaki nihai bakiyeler ve fazlalık dönemleri tahmin edilir. veya mali kaynak sıkıntısı da belirlenir.Ana (konsolide) bütçeyi hazırlama sürecindeki son adım, tahmini bir bilançonun (finansal durum tablosu) geliştirilmesidir.Kuruluşun varlık ve yükümlülüklerinin yapısını yansıtır ve karşılık gelir 1 numaralı raporlama formuna. Planlama dönemi sonu itibarıyla beklenen bilançonun hesaplanması, planlanan dönemdeki ticari faaliyetler sonucunda kuruluşun mülkünde ve kaynağında meydana gelecek değişiklikleri değerlendirmenize olanak sağlar. ayrıntılı bir konsolide bütçe, kuruluş sahiplerine, kendisine yatırılan fonların kullanımının etkinliği üzerinde kontrol sağlamada ciddi bir yardımcıdır. Konsolide bütçe aynı zamanda kuruluşun acil yöneticileri için de önemlidir. Planlanan dönem için karşı karşıya oldukları amaç ve hedefleri net bir şekilde tanımlamanıza ve üretim programının ilerleyişini, gelir ve gider oluşturma sürecini, ödemelerin ve ödemelerin durumunu izlemenize olanak tanır. Kuruluş birimleri için bütçeler oluştururken gerekli bir durum"sıfır bakiye" yöntemini kullanmaktır. Bütçeler geçmiş maliyetlere göre değil, planlanan faaliyetlere göre hazırlanmalıdır. Bütçeler alternatif plan seçeneklerinden biri esas alınarak oluşturulmalıdır. Aşağıdaki seçenekler mümkündür: kötümser, olasılıksal ve iyimser. Kötümser seçenek, minimum bir hedefi takip etmeli ve mevcut kaynaklarda maksimum azalmayı gerektirmelidir. Olasılığa dayalı seçenek, kaynakların orta düzeyde kullanımıyla maksimum hedeflere ulaşmaya odaklanmalıdır. İyimser seçenek, tüm kaynakları verimli bir şekilde kullanırken maksimum hedefe ulaşmayı sağlamalıdır.

Oluşturulan bütçelerin aşağıdaki gereksinimleri karşılaması gerekir.

Bütçeler zorlayıcı ama ulaşılabilir olmalıdır. Yalnızca denge bütçeye bağlılığı motive eder.

Yalnızca geçerli bir bütçenin var olma hakkı vardır. Gölge veya acil durum bütçeleri kabul edilemez.

Bütçe doğal ve genel bir plandır. para birimleri.

Bütçenin yürütülmesinden sorumlu kişi, bütçenin hazırlanmasında tam sorumluluk alabilmek için bütçenin geliştirilmesine katılmalıdır.

Bütçe, hesapların kaydedilmesi için bir tür talimattır. Planlanan ve gerçekleşen veriler arasında eşitlik gerektirir.

Bütçe dönemi boyunca bütçe değişmeden kalır.

Hazırlanan bütçe, oluşumunda yer alan kuruluşun tüm hizmetleri tarafından kabul edilmeli ve ardından kuruluşun yönetimine değerlendirilmek üzere sunulmalıdır. Bütçe, kuruluş yönetimi tarafından onaylandıktan sonra geçerlilik kazanır. Gerekli faaliyetlerin zamanında tamamlanabilmesi için mali yılın başlangıcından önce kabul edilmesi gerekir. Bütçe tüm dönem için geçerlidir. Verilerin, parametrelerin veya hedeflerin değiştirilmesi bütçede değişikliğe yol açmaz. Planlanan ve gerçekleşen göstergelerin karşılaştırılması sonucunda elde edilen sapmalara ilişkin bilgiler, bir sonraki bütçenin başlangıcında geleceğe yönelik olarak dikkate alınır. Kuruluş yönetimi tarafından onaylanan bütçeye dayanarak, tüm hizmetlerin yürütülmesi zorunlu olan aylık gelir ve gider planları oluşturulur. Bu planlar aracılığıyla organizasyonda maliyetler yönetilir ve gerekli düzeyde ekonomik göstergelere (satış hacmi, net kar, aktif getirisi, kar marjı vb.) ulaşılması sağlanır, bu olmadan işletmenin esnek gelişimi imkansızdır. Kabul edilen bütçelerin etkinliği ve geçerliliği, planlanan göstergeler ile gerçekleşen göstergeler karşılaştırıldığında ortaya çıkmaktadır. İşletme bu amaçla hem statik hem de esnek bütçeler hazırlayabilir. Statik bütçe, kuruluşun belirli bir ticari faaliyet düzeyi için hesaplanır. İçinde gelir ve giderler yalnızca tek bir uygulama düzeyine göre planlanmaktadır. Statik bütçe verilerini elde edilen fiili sonuçlarla karşılaştırırken fiili satış hacmi dikkate alınmaz; sonuçların karşılaştırmalı bir analizi yapılır.

Ürün satış hacmine bağlı tüm göstergeler negatif değerlere sahiptir. Statik bütçe, elde edilen sonucun gerçekliğini yansıtır. Yardımı ile göstergelerin yalnızca mutlak değerleri hem parasal hem de yüzde cinsinden karşılaştırılır ve analiz edilir.

Statik bütçe daha detaylı bir analiz imkanı sunmamaktadır. Bu amaçlar için esnek bir bütçe kullanılır. Esnek bütçe, satış hacmine göre çeşitli alternatif seçenekler sunar. Satış seviyelerindeki değişikliklere bağlı olarak maliyet ve gelirdeki değişiklikleri hesaba katar ve elde edilen sonuçların planlanan göstergelerle karşılaştırılması için dinamik bir temel oluşturur. Esnek bir bütçe, gerçek satışlara göre ayarlanmış gelir ve giderleri içerir. Statik bir bütçede göstergeler planlanıyorsa, esnek bir bütçede hesaplanırlar. Esnek bütçe kullanıldığında sonuçların faktör analizi kullanılır. Statik ve esnek bütçelerin karşılaştırılması, esnek bir bütçenin kurumsal performansı analiz etmek için daha objektif veriler sağladığını göstermektedir. Yani, örneğin, istatistiksel bütçe için kar planının yetersiz karşılanması 300 bin ruble ve esnek bütçe için - 60 bin ruble. Bunun nedeni, statik bütçenin, gerçek ürün satış hacminin etkisini hesaba katmamasıdır; gerçeklikten kopmuştur.

Esnek üretim maliyetleri bütçesinde öncelikle üretim birimi başına norm belirlenir ve daha sonra bu normlara göre fiili satış seviyesine bağlı olarak planlanan üretim maliyeti hacmi belirlenir. Yukarıdaki verilerden de anlaşılacağı üzere 10.000 adetlik satış hacmi için hazırlanan ana bütçenin 3.800 bin ruble olması planlanıyor. üretim maliyeti. Bu, birim üretim başına planlanan üretim maliyetinin 380 ruble olduğu anlamına geliyor. (3.800.000: 10.000).

Bunları elde edilen gerçek satış hacmiyle çarptığımızda 3.040 bin ruble elde ediyoruz. (8000 x 380) üretim maliyetleri. Esnek bütçedeki bu tür ayarlamalar üretim maliyetinin tüm kalemleri için yapılır. Satış geliri de benzer şekilde ayarlanır. Yani ana bütçe 10.000 bin adet için tasarlandı. ürünlerde satış geliri hacmi 5.000 bin ruble olarak belirlendi. Bu, bir ürünün tahmini satış fiyatının 500 ruble olması gerektiği anlamına gelir. (5.000.000: 10.000).

Örneğimizde aslında 8000 adet satıldı. ürünler. Bu nedenle esnek bütçe kapsamındaki satışlardan elde edilen gelirin 4.000 bin ruble olması gerekiyor. (8000x500). Bu nedenle, kontrollü tahmine dayalı bir bütçeleme sisteminin birçok avantajı vardır ve modern koşullarda en gelişmiş yönetim yöntemlerinden biridir. Yönetimin birçok alanına uygulanabilir. Bu yüzden:

* mali yönetimde, onun yardımıyla, kuruluşun işinin yapısı hakkında önceden oldukça net bir fikir oluşturabilir, genel fon akışına karşılık gelen sınırlar dahilinde harcama tutarını düzenleyebilir, ne zaman ve hangi miktarda olacağını belirleyebilirsiniz. finansman sağlanmalı;

* İşletme yönetimi alanında bu yöntem, yöneticileri daha doğru tahminler geliştirmek ve bunların uygulanması için mevcut kaynak yeteneklerinin sağladığı sınırlar dahilinde en uygun ve etkili ticari faaliyetleri belirlemek için sistematik olarak pazarlamaya katılmaya zorlar;

* Genel yönetimin organizasyonu alanında, bu yöntem organizasyonda yürütülen her bir fonksiyonun (ticari, üretim, mali, idari vb.) anlamını ve yerini açıkça tanımlar, bu hizmetlerin faaliyetlerinin uygun şekilde koordine edilmesine olanak tanır, odaklanarak bütçe göstergelerinde onaylanan hedeflere ulaşmak için ortak faaliyetlerde bulunmalarını;

*Maliyet yönetimi alanında bu yöntem kaynakların daha ekonomik kullanımını teşvik eder ve maliyetleri düşürme yollarının aranmasını sağlar.

Finansal planlama ve bütçelemenin otomasyonu

Bütçelemeyi ayarlamak için, yalnızca metodolojik sorunları yetkin bir şekilde çözmek ve gerekli finansal planlama araçlarını düşünceli bir şekilde kavramak değil, aynı zamanda bireysel yapısal birimler, merkezi finans bölgeleri, maliyet merkezleri veya merkezi arasındaki tüm ilişkileri düzenleyen uygun organizasyonel prosedürler geliştirmek de gereklidir. bir işletme veya şirketin yönetimine sahip finansal kuruluşlar. Çoğu zaman, bir yapısal birimin başkanının ihtiyaç duyduğu bütçenin benimsenmesi veya uygun yönde ayarlanması olanağı, bu bütçenin mevcut olmasıyla sağlanır. vücut Genel Müdür Bir işletmenin finansmanını yönetmede öznelliği azaltmak için net bir düzene ve bütçe düzenlemelerine ihtiyacımız var. Şirkette bütçelerin hazırlanması, kabul edilmesi, birleştirilmesi ve onaylanması için program ve prosedürler, bütçelerin uygulanması, analizleri ve ayarlamaları ile ilgili raporların hazırlanmasına yönelik program ve prosedürlerin yanı sıra bütçelemeyi dönüştüren ilgili belge akış programlarıdır. ve finansal planlamayı bir oyundan rakamlar yönetim teknolojisine, bir mali kontrol aracına.

Çeşitli gelecek senaryolarını ustalıkla hesaplamak önemlidir. ekonomik durum işletme veya firma, bireysel işletme. Ancak farklı bütçelerin farklı düzeylerde uygulanmasını değerlendirmek için güvenilir ve güvenilir bir sistem oluşturmak çok daha önemlidir. Yönetim muhasebesinin otomasyonu olmadan bütçe kontrolü için gerekli olan gerçek verileri hızlı bir şekilde toplamak, işlemek ve birleştirmek imkansızdır.

Şu anda Rusya'da, prensip olarak bütçelemeyi ayarlamak için kullanılabilecek iki tür bilgisayar programı vardır:

) bütçelerin hazırlanmasını içeren çeşitli program türleri Uluslararası standartlar koşullarımıza ciddi şekilde uyum sağlamadan (örneğin, Başarı+ , SAP/R3, Proje uzmanı , Altınvest , Kırmızı Direktör);

) yerleşik muhasebe raporlama formlarına dayalı olarak bütçeleme otomasyonunu düzenlemenize olanak tanıyan muhasebe programlarının çeşitli sürümleri (örneğin, 1C. Şirket , galaksi ).

Yazılım gereksinimleri.

Bütçelemeyi başarılı bir şekilde kurmak için bir bilgisayar programının birbiriyle ilişkili iki sorunu çözmesi gerekir:

) finansal planlama ve tahminleri otomatikleştirmek, işletmenin veya onun gelecekteki mali durumuna ilişkin senaryo analizi adı verilen bir analiz yapma fırsatı sağlamak bireysel türler gibi soruların yanıtlarını aldığınızdan emin olun. farzedelim...? yani, dış veya iç iş koşulları değişirse (enflasyon oranları, dış finansman koşulları vb.) şu veya bu mali göstergeye ne olacak;

) gerçek (raporlama) bilgileri toplayın, işleyin ve birleştirin.

Kural olarak bunun için muhasebe programları kullanılır. Ancak, ilk olarak, muhasebe programlarında görüntülenen veri formatları çoğu zaman finansal analizin ihtiyaçları için kullanılamaz ve ikinci olarak, muhasebe programlarında veri işlemenin sonuçlarında çarpıklıklar (öznel ve nesnel) bulunabilir, bu da bu bilgileri mali analiz için uygunsuz hale getirebilir. Finans sektöründe yönetim kararları almak. Ve en önemlisi, muhasebe programlarından ve mali tablolardan elde edilen bilgiler çoğu zaman şirketin mali yapısına bağlı değildir.

Bütçelemeyi ayarlamak için önemli bir durum Yönetim muhasebesinin muhasebeden ayrılmasıdır.

En umut verici yaklaşım, hem muhasebe hem de bütçeleme programlarını birincil mali belgelerden (ödeme emirleri, faturalar vb.) oluşan tek bir veritabanına bağlamaktır. Bu durumda, her birincil belge (örneğin bir ödeme emri) doğduğunda, muhasebe ve yönetim raporlamasına (her program için farklı) dahil edildiği kendi kodlarını alır. Atanan kodlara göre, muhasebe ve yönetim muhasebesi ihtiyaçları için ilgili finansal raporlama bilgilerini içeren birincil belge ayrı ayrı alınır, toplanır ve konsolide edilir. Ödeme talimatıörneğin bir merkezi finans bölgesi bu merkezin raporlamasına, diğeri ilgili merkezin raporlamasına ve birlikte işletmenin birleşik muhasebe raporlama sistemine gider.

Hem yazılım seçerken hem de uygularken tüm bu gereksinimler akılda tutulmalıdır.

Bütçeleme otomasyonunun sorunları.

Bir bilgisayar programının seçilmesi genellikle bütçelemenin son aşamasıdır, ancak çoğu yönetici bununla başlar. İşletmede tam teşekküllü bir bütçeleme (metodoloji ve yönetim teknolojisi olarak) yoksa bütçelemenin otomasyonu işe yaramaz. Bu nedenle hangi bilgisayar programının tercih edileceğini düşünmeden önce şirket içi finansal planlamanın organizasyonunu anlamakta fayda var.

Bu sorunun özü aslında şudur. Bir bilgisayar programının yönetim teknolojisinin bir parçası olarak çalışması için sorunun iki yönünün bir kombinasyonu gereklidir:

) yönetim teknolojisinin kendisinin mevcudiyeti (yani, mali yapının kapsamlı ve doğrulanmış bir analizini, bütçeleme teknolojisi için metodolojik desteği, ayrıntılı düzenlemeleri ve organizasyonel prosedürleri, işlev ve sorumlulukların dağılımını içeren ayrıntılı bir şirket içi mali planlama ve bütçeleme sistemi) , ilgili organizasyonel ve idari belgelerde yer alan belge akış programları: düzenlemeler, emirler, iş tanımları);

) hiçbir şeyi saymamanıza izin veren bir bilgisayar programının varlığı, bu bir şey dışarıdan temel bütçe biçimlerine benzese bile (sistemlerde bütçeleme kisvesi altında sunulanlar gibi) Gökada veya 1C Bunlar, esasen Rusya'da bütçeleme veya temel finansal analiz ihtiyaçları için oluşturulan muhasebe raporlama formları konusunu yeniden ele alan, ancak şirketlerin ve firmaların yönetiminin yönetim kararları vermesi için gerekli olan formatlarda tam olarak hesaplanmaktadır. Etkili bütçeleme ve optimum dengeyi sağlamak için fayda maliyet Pahalı yazılım satın almakla değil, Excel'in (finansal tahminleri otomatikleştirmek için) ve Access'in (birincil dokümantasyon veritabanları oluşturmak için) yeteneklerini kullanarak, evrensel yerine kendi özel bilgisayar programınızı oluşturmakla başlamak gerekir. , yönetim raporlama verilerini toplayın ve işleyin). Bu yaklaşım yalnızca çok fazla para ve zaman tasarrufu sağlamakla kalmayacak (bu tür geliştirmelerin maliyeti SAP/KZ'den yüzlerce kat daha düşüktür ve temel Proje Uzmanı kitinin maliyetiyle karşılaştırılabilir), aynı zamanda en önemlisi otomasyonu gerçek anlamda gerçekleştirecektir. Etkili, çünkü zamanla hızlı bir şekilde mümkün olacak ve üzerinde uygun değişiklikleri yapmak kolay olacak. Veya işletmenin yapısına ve işine tam olarak karşılık gelecek olan yazılım ürününüzü kendi başınıza uygulayın.

Gereksinimler bilgisayar programları bütçeleme konusunda.

Programlar şunları yapmalıdır:

* Organizasyonun özelliklerine uyum sağlamak, zaman içinde ve hedef ve stratejilerdeki değişikliklerle yeniden inşa etmek;

* Şirketin mali yapısına ve olası değişikliklere uyum sağlamak;

* yuvarlanan bütçeleme sistemine (bütçelerin sürekli ayarlanması) olanak tanıyan esnek düzenlemelere sahip olmak;

* Tanıdık bir arayüze sahip olun, benzersiz yazılım çözümleri ve platformları yerine kitleye odaklanın.

finansal planlama bütçeleme otomasyonu

Çözüm

Giderek dünyayı sarsan bölgesel mali krizler Son zamanlarda Dünya Ekonomisi olumlu yanları da var. Mesela şu seviyedeler ulusal ekonomiler bütçeyi dengelemenin önemini, çok sayıda “kısa borcun” ortaya çıkmasının tehlikesini (riskini) vb. açıkça göstermektedir.

Bu anlamda ayrı bir işletme “minyatür bir devlettir”; tek fark, boyuttaki bir azalmanın risklerde bir artışa yol açmasıdır. Rusya'daki mali kriz bunu çok açık bir şekilde doğruladı.

Kurumsal finansal yönetim ve finansal planlamanın temel amacı:

işletmenin varlıkları (fonları) ve yükümlülükleri (finansman kaynakları) arasında rasyonel bir denge sağlamak. Başka bir deyişle, finansman kaynaklarının varlıklarla sürdürülebilir ve ekonomik açıdan gerekçeli bir şekilde eşleşmesini sağlamak;

ödeme cirosunun bakiye makbuzları ve ödemeleri, yani. Ödeme araçlarının hem zamanlama hem de değer bakımından işletmenin tüm yükümlülüklerini yerine getirmeye yeterli olmasını sağlamak.

Bir işletmenin finansal yönetiminin amacı, sonuçta onun uzun vadede finansal istikrarını sağlamak ve sürdürmektir.

Bir işletmenin geniş anlamda finansal istikrarı, faaliyet gösterme yeteneği, kendini yeniden üretmeye yetecek kadar kar elde etmesi ve tüm ödeme yükümlülüklerini zamanında yerine getirmesi olarak anlaşılmaktadır. Bu anlamda mali açıdan istikrarlı bir işletme, faaliyetleri aşağıdakileri sağlayan kuruluştur:

varlıkların getirisi banka kredilerinin faiz oranından düşük değildir;

karlılık Eşitlik varlıkların getirisinden daha düşük değil;

orta vadede tahsilat ve ödeme dengesi (gelen ve giden mali akışlar) veya pozitif net nakit akışı;

Yeterli miktarda net kar ve amortisman (sosyal güvenlik ve kalkınma dahil) emek kaynakları) işletmenin üretken potansiyelinin yeniden üretilmesini sağlamak.

Finansal istikrar, işletmenin durumunu ve sonuçlarını yansıtan ayrılmaz, genel bir göstergedir.

Kullanılan kaynakların listesi

1. Rusya Federasyonu Vergi Kanunu. İkinci bölüm: 5 Ağustos 2000 tarih ve 117-FZ sayılı Rusya Federasyonu Kanunu

Beregovykh T.V. Bir işletmede finansal planlama ve bütçeleme: ders kitabı. ödenek / T.V. Beregoviç. - Habarovsk: Pasifik Yayınevi. durum Üniv., 2008.-155 s.

Boş I.A. Bir işletmenin finansal stratejisi: ders kitabı. üniversiteler için / I.A. Biçim. - Kiev: Elga, Nika-Center, 2002.-736 s.

Bolshakov S.V. İşletme finansmanı: teori ve pratik: ders kitabı. üniversiteler için / S.V. Bolshakov.- M.: Kitap. Dünya, 2005.-617 s.

Idrisov A.B. Stratejik Planlama ve yatırım verimliliğinin analizi: ders kitabı. ödenek / A. B. Irisov, S. V. Kartyshev, A.B. Postnikov.- M.: Finans, 1999.-248 s.

Kolchalina N.V. Kuruluşların (işletmelerin) finansmanı: ders kitabı. üniversiteler için / N.V. Kolchina.- 3. baskı, revize edildi. ve ek - M.: UNITY-DANA, 2004. - 368 s.

Kondratova I.G. Finansal planlama aracı olarak bütçeleme / I.G. Kondratova //Ekonomik analiz: teori ve pratik.-2007.-No.4.-P.50-56.

Samsonov N.F. Finansal yönetim: ders kitabı. ödenek / N.F. Samsonov. - M.: Finans: Birim, 1999. - 495 s.

Finansal iş planı: ders kitabı. kılavuz / V.M.Popov [vb.]; genel altında Ed. V.M. Popova. - M.: finans ve istatistik, 2002. - 480 s.

özel ders

Bir konuyu incelemek için yardıma mı ihtiyacınız var?

Uzmanlarımız ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sağlayacaktır.
Başvurunuzu gönderin Konsültasyon alma olasılığını öğrenmek için hemen konuyu belirtin.

Finansal planlama, bütçeleme ve tahmin, işletmenin istikrarlı gelişimi için son derece önemli olan yönetim faaliyeti alanlarıdır. Nasıl organize oluyorlar?

Finansal planlama ve tahminin özü nedir?

Finansal planlama, ekonomik olarak aktif bir kuruluşun (işletme, devlet kurumu, banka, kar amacı gütmeyen kuruluş) mevcut ihtiyaçlarına uygun olarak fon dağıtımıyla ilgili faaliyetidir. Finansal planlama, mevcut finansal kaynakların yanı sıra, analitik hesaplamalara uygun olarak (veya mevcut sözleşmelere, ödeneklere, yatırımlara ve diğer güvenilir kaynaklara dayanarak) ekonomik olarak aktif bir kuruluşun elinde bulunanların harcanması için bir algoritma oluşturmayı içerir.

Finansal planlama aşağıdaki ana özelliklere sahiptir:

• gerekli sermaye işlemlerinin gerçekleştirilmesinin beklendiği belirli bir sürenin belirlenmesi;
• hedef gider ve gelir kalemlerinin yanı sıra bunların uygulanmasına ilişkin bir programın belirlenmesi;
• gelir ve gider miktarını yansıtan hesaplanan göstergelerin belirlenmesi (para birimleri, hacim ölçü birimleri, miktar).

Buna karşılık, finansal tahmin, ekonomik olarak aktif bir konunun faaliyetidir ve aynı zamanda fonların ihtiyaçları doğrultusunda dağıtılmasıyla da ilişkilidir, ancak tahmin sırasında sermaye harcamak için karşılık gelen algoritma, tahmini gelir temelinde inşa edilmiştir. Güvenilir kaynaklar tarafından desteklenmiyor. Bu, örneğin beklenen döviz dalgalanmalarından dolayı gelirde bir artış veya kuruluş tarafından ihraç edilen belirli bir ürünün döviz fiyatlarında bir artış olabilir.

Finansal tahminin temel özellikleri, gelir kaynaklarındaki belirsizliğin hedef harcama kalemlerini belirlememize izin vermemesi nedeniyle yukarıda belirtilenlerden ve planlamayı karakterize edenlerden önemli ölçüde farklı olacaktır. Bu durumda bir gelir ve gider planı oluşturmak da sorunludur. Bununla birlikte, finansal planlamada olduğu gibi, tahminler genellikle beklenen sermaye işlemlerinin belirli bir dönemine uygulanır ve aynı zamanda tahmini göstergelerin kullanımına da izin verir.

Finansal planlama aracı olarak bütçeleme nedir?

Bazı durumlarda, ekonomi teorisinde ve yönetim uygulamasında "finansal planlama" teriminin yanı sıra finansal bütçeleme kavramı da kullanılır. Bu anlaşılabilir. Gerçek şu ki, bu terimin yorumlarından birine göre bütçeleme, yasal olarak finansal planlamanın bileşenlerinden biri olarak düşünülebilir. Ana kriteri, işletmenin çeşitli gelir ve gider kalemlerinin ekonomik olarak aktif bir konu tarafından belirlenmesi ve onaylanması, bunların yürütülmesi için sıranın, yapının veya programın belirlenmesidir. İlgili program, bir bütçe veya örneğin bir tahmin şeklinde oluşturulabilir.

Bütçeleme aynı zamanda tahmini ve fiili mali göstergeleri analiz etmek için kullanılan bir mali planlama teknolojisi veya aracı olarak da anlaşılabilir. Bu teknoloji aynı anda birkaç yönde çalışmayı içerir. Yani:

• mali plan öğelerinin geliştirilmesinde;
• bunların infazı alanında;
• mali plan maddelerinin uygulanması üzerindeki kontrol alanında.

Bütçeleme kavramının bu yorumu, ekonomistler tarafından, bir işletmedeki sermaye akışlarının dinamiklerini, kaynakların harcamasını ve yenilenmesini ve en fazla harcama ve istatistikleri yansıtmalarına olanak tanıyan finansal bilgilerin toplanması, analiz edilmesi ve yorumlanması için senaryolar geliştirirken kullanılır. gelir kalemleri. Bu bilgiler mal sahipleri, yatırımcılar ve bankalar tarafından talep edilebilir.

Bir işletmede finansal planlama ile bütçeleme arasındaki ilişki nedir?

Finansal planlama ve bütçelemenin birbiriyle nasıl ilişkili olduğunu özetlemeye çalışalım.

Dikkat edilmesi gereken en önemli nokta, “bütçeleme” teriminin 2 ana yorumu olduğudur:

• daha dar - bu, ekonomik olarak aktif bir kuruluşun gelir ve giderleri yansıtan bütçeler ve tahminler oluşturma faaliyeti olan finansal planlamanın bir bileşeni olarak anlaşıldığında;
• daha geniş - bütçeleme, çeşitli ekonomik süreçleri yansıtan bilgilerle çalışmayı içeren karmaşık bir teknoloji veya finansal planlama aracı olarak anlaşıldığında.

Mali yönetimin mevcut görevlerine bağlı olarak bütçelemenin özünü anlamak için birinci veya ikinci yaklaşım kullanılabilir.

Bütçeleme finansal planlamanın ayrılmaz bir parçası mıdır?

Kural olarak, finansal planlama mutlaka bütçelemeyi içerir, çünkü ilgili yönetim faaliyeti sürecinde hedef gelir ve gider kalemlerinin belirlenmesi finansal planlamanın temel özelliklerinden biridir. Üstelik çoğu durumda mali planlama ve bütçe planlama ve tahminlerini tek bir bağlamda ele almak kabul edilebilir.

Aynı zamanda sermaye yönetimi algoritmasının eksiksiz olabilmesi için finansal planlamaya başka bileşenlerin de eklenmesi gerekir. Bunları finansal planlamanın temel ilkeleriyle bağlantılı olarak düşünmek en uygunudur.

Bir kuruluşta finansal planlamanın temel ilkeleri nelerdir?

Modern Rus uzmanlar aşağıdaki temel ilkelerin listesini belirler:

• geçerlilik;
• tutarlılık;
• denge;
• şeffaflık.

Bunların özelliklerini ve finansal planlamanın ilgili bileşenlerinin özelliklerini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Geçerlilik ilkesi, işletmenin nesnel ihtiyaçlarını yansıtan gider kalemlerinin yanı sıra yasal garantiler veya nesnel hesaplama verileriyle doğrulanan gelir kalemlerinin onaylanmasını gerektirir. İşletmenin ihtiyaç duymadığı veya finansal plana karşılık gelen süre içinde gereksiz olan maliyetler hariç tutulmalı veya ikincil statüye kavuşturulmalıdır. Dolayısıyla elde edilmesi garanti edilmeyen gelir de bir gelir olarak değerlendirilmemelidir. gerekli eleman finansal plan.

Finansal planlamada tutarlılık ilkesini takip etmek, şu veya bu şekilde birbirine bağlı ve şirketin yatırım politikasının mantıksal bir unsuru haline gelecek şekilde tasarlanmış bir maliyet topluluğu oluşturan maliyet öğelerinin belirlenmesini içerir. İÇİNDE etkili organizasyon Herhangi bir gider kaleminin, en azından genel iş sorunlarını çözmeye odaklanması açısından, diğerleriyle ilişkili olmaması son derece nadirdir.

Finansal planlar, şirketin gerçek ihtiyaçları ile sahip olduğu kaynaklar arasında en uygun dengeyi bulma açısından dengeli bir şekilde inşa edilmelidir. Dengenin bir diğer yönü, şirketin iş modelinde, örneğin dış faktörler tarafından dikte edilen çeşitli dengesizliklerin ortaya çıkmasına yönelik senaryoların detaylandırılmasıdır.

Finansal planlama, oluşumunda yer alan tüm kuruluşlar ve diğer ilgili taraflar için şeffaf olmalıdır. Şeffaflık, gelir ve gider kalemlerinde belirtilen rakamlara, bunları belirleme yöntemlerine, bu yöntemlerin yorumlanmasına tam erişim sağlanması - böylece şirketin mali yönetiminde yer alan herkesin neyin belirlediğini anlaması - açısından ifade edilebilir. belirli bir finansal planın yapısı.

Bu nedenle, çoğu durumda finansal planlamanın ayrılmaz unsurlarından biri olan ve aynı zamanda gelir ve gider kalemlerini derleme süreci olarak bütçeleme, aşağıdakileri sağlayan bir yöntem listesiyle desteklenir:

• gelir ve gider kalemlerinin geçerliliğini tespit etmeyi amaçlayan;
• finansal planlar oluştururken tutarlılık ilkesine bağlılığın kalitesini değerlendirmenize olanak tanır;
• dengeli finansal planlar oluşturmanıza olanak tanır;
• Finansal planların oluşturulmasında şeffaflığa izin verin.

İlgili yöntemlerin özelliklerini daha ayrıntılı olarak ele alırken aynı zamanda bunları finansal tahminin özellikleriyle karşılaştıralım.

Finansal planlama ve tahminin temel yöntemleri

Dolayısıyla yukarıda finansal planlamanın ayrılmaz unsurları olarak dikkate alınması gereken 4 ana yöntem grubunu belirledik.

Şirketin gelir ve giderlerinin geçerliliğini belirlemeyi amaçlayan ilk yöntem grubu aşağıdakilere karşılık gelebilir:

• hesaplamalı analitik;
• normalleştirme (kural olarak tahminde kullanılmaz);
• İstatistik.

Ekonomik açıdan aktif bir kuruluş, hesaplama, analitik ve istatistiksel araçları kullanarak gelir ve giderlerin temel ve ikincil kalemlerini belirler ve standardizasyon yoluyla her kalem için maksimum maliyet değerlerini sabitler.

Tutarlılık ilkesine uyumu sağlamak için tasarlanan ikinci yöntem grubu şunları içerir:

• ekonomik analiz;
• ekstrapolasyon;
• Finansal matematik.

Ekonomik varlık, ekonomik analizi ve finansal matematiği kullanarak mevcut finansal planları denge açısından inceler. Bir finansçı, ekstrapolasyon kullanarak, önceki dönemlerdeki planlamanın etkinliğini yansıtan verileri kullanarak planların tutarlılığını değerlendirme kriterlerini iyileştirebilir.

Üçüncü grup finansal planlama yöntemleri (dengeli finansal planlar oluşturmayı amaçlayanlar) şunları içerebilir:

• bilanço hesaplaması;
• modelleme (tahminde temel olanlardan biri);
• çok değişkenli hesaplamalar

Bilanço hesaplama yöntemini kullanan bir ekonomik kuruluş, belirli raporlama dönemlerinde gelir ve giderler arasındaki ilişkiye ilişkin ideal senaryoları belirler. teorik seviye. Modelleme ve çok değişkenli hesaplamalar bu teoriyi pratiğe yaklaştırmak için tasarlanmıştır.

Planlamada şeffaflığı sağlamayı amaçlayan dördüncü grup finansal planlama yöntemleri şunları içerir:

• belge akışının hukuki incelenmesi;
• belge yönetimi altyapısının uzman değerlendirmesi;
• iç kurumsal iletişim.

Bir ekonomik varlık, finansal planlamada kullanılan kaynakların yasal incelemesi yoluyla, şirketin belirli çalışanlarının bu kaynaklara erişim düzeylerini belirler. Finansör, belge akışı altyapısının uzman değerlendirmesini kullanarak, işgücü maliyetleri ve diğer önemli kaynakların harcamaları açısından bu erişimin ne kadar hızlı ve verimli bir şekilde uygulanabileceğini belirler. Dahili kurumsal iletişim - astlarla iletişim, anketler, planlama toplantıları - pratikte mevcut altyapı ve erişim seviyeleriyle belgelerle çalışma konusunda uzmanlaşmanın nasıl devam ettiğini öğrenmenize olanak sağlayacaktır.

Kural olarak, şirket çalışanlarına herhangi bir pratik görev verilmediğinden bu yöntemler tahminde kullanılmaz. Tahminler finansörlerin kendileri tarafından kullanılır.

Finansal planlamanın ana aşamaları

Bir işletmede finansal planlamanın düzenlendiği aşamalara bakalım. Yemek yemek çok sayıda belirlenmesine yönelik yaklaşımlar. Pek çok modern Rus uzman, 3 aşamayı ayırmanın meşru olduğu bir kavrama uymayı tercih ediyor:

• stratejik;
• taktik;
• operasyonel.

İçinde stratejik aşama Planlamada finansal planlar uzun vadeli, genellikle birkaç yıllık olarak oluşturulur. İşletmenin kavramsal temelleri, temel hedefler ve iş hedefleri üzerinde çalışılmaktadır. Planlamanın bu aşamasında bütçeleme çok önemli bir işlevi yerine getirmemektedir: Bütçelerin ve tahminlerin kaydedildiği kaynaklarda, gelir ve gider kalemlerine ilişkin bilgiler kural olarak oldukça yüzeysel olarak yansıtılmaktadır. Stratejik finansal planların hazırlanmasındaki ana rol genellikle şirketin sahiplerine ve üst düzey yöneticilerine aittir.

Taktik planlama ise orta vadede, çoğunlukla bir yıl içinde, mali planların oluşturulmasını içerir. Bireysel kurumsal projelerin içeriği ve kurumsal gelişimin belirli alanları üzerinde çalışılmaktadır. Taktik mali planların oluşturulmasındaki ana rol, kural olarak, orta düzey yöneticiler - bölüm ve bölüm başkanları tarafından oynanır. Ancak ilgili planların şirket üst düzey yöneticileri ve sahipleri düzeyinde koordine edilmesi gerekebilir.

Operasyonel finansal planlama, şirketin sermayesini yönetmek için genellikle çeyrek içinde kısa vadeli algoritmaların geliştirilmesini içerir. Bütçeleme bu aşamada hayati bir işlevi yerine getirir; operasyonel planlama çerçevesinde gelir ve gider kalemleri mümkün olduğunca ayrıntılı olarak belirlenir ve yerelleştirilir. Operasyonel planlamadaki ana rol, bazı durumlarda yerel iş süreçlerinin inceliklerini yöneticilerinden çok daha iyi anlayan sıradan çalışanlar tarafından oynanır. Yöneticilerin rolü yine ilgili planların onaylanmasıyla sınırlandırılabilir.

Şirket içi finansal planlama (bir fabrika örneğini kullanan bir işletmede)

Senaryonun ne olabileceğini düşünelim pratik uygulama Bir bitki örneğini kullanarak planlama.

Yukarıda tartıştığımız kavrama bağlı kalırsak, finansal planlamanın ilk aşaması stratejiktir. Bu çerçevede tesis yönetimi:

• planın tüm uygulama dönemi boyunca yatırım kaynakları ile belirlenir;
• ilgili dönemde alınması beklenen temettü oranlarını onaylar;
• iş geliştirmenin hedef hızını (büyüme, istikrar, üretimin kısılması, şirketin kademeli olarak piyasadan çekilmesi) ve bu seçimi belirleyen temel faktörleri onaylar.

Örneğimizdeki ekonomik varlık bir fabrika olduğundan aşağıdaki göstergeler yukarıda sıralanan noktalara karşılık gelebilir:

• yatırımlar - içindeki kredi fonları devlet programı ithalat ikamesi;
• ortalama yıllık temettü oranı - %30;
• iş geliştirme hızı - Kuzeybatı Federal Bölgesi'nde yeni pazarların gelişmesine bağlı büyüme.

Makalelerde iş dünyasında temettü hesaplamanın özellikleri hakkında daha fazla bilgi edinebilirsiniz:

Taktik aşamada işletmenin yetkin çalışanları:

• uygun düzeyde bütçeleme için gerekli belgesel temeli oluşturmak - örneğin, bir yıl için bir taktik plan oluşturulmuşsa, bunlar kar ve zarar, nakit akışı, bilanço için dahili kurumsal planlar olabilir;
• kullanılan finansal planlama yöntemlerinin listesini onaylamak, bunların uygulanması için gerekli altyapıyı oluşturmak;
• Finansal planlamanın taktik aşamasının uygulanmasından sorumlu uzmanlar için gerekli açıklamaları ve talimatları hazırlamak.

Buna karşılık, operasyonel planlamanın bir parçası olarak, yukarıda belirttiğimiz gibi yetkin tesis çalışanları, bütçeleme yöntemlerinin kullanılmasında özellikle aktiftir, çünkü bu durumda iş süreçlerinin detaylandırılması önemlidir. Bu yöndeki çalışmalar esas olarak çeşitli belge türlerinin geliştirilmesiyle ilgilidir. Bunlar esas olarak aşağıdaki amaçlarla kullanılan kaynaklardır:

• bakiyelerin, kayıtların, tahminlerin planlanması ve muhasebeleştirilmesi;
• Kural olarak kredi yükümlülüklerinin planlanması ve muhasebeleştirilmesi, endüstriyel Girişimcilik sabit varlıklara yatırım yapmak için aktif olarak borç almak;
• döviz işlemlerinin planlanması ve muhasebeleştirilmesi, konular - sanayi şirketlerinin faaliyetleri genellikle ihracat ve ithalat ve hisse ihracı ile ilişkilidir.

Dolayısıyla bu belgeler, planlamanın taktik aşamasında belirlenen göstergeleri yerel ekonomik süreçler düzeyine aktarmayı amaçlamaktadır.

Bütçeleme ve finansal planlamanın teorik temelleri nelerdir? Bir işletme örneğini kullanarak bütçeleme sistemi nasıl uygulanır? Bir işletmede bütçelemeyi organize etme konusunda nereden yardım alabilirim?

Para saymayı sever. Ve özellikle ticari varlıklar. Her girişimci, işletmesinin bütçesinin ne olduğunu ve neye harcandığını bilmelidir. Aksi takdirde iflas edecek ve boşa gidecektir. Şirket finansmanının doğru dağıtımına bütçeleme denir.

Hakkında, sitede bütçeleme nasıl ayarlanır ve finansal planlamanın işletme gelirini artırmaya nasıl yardımcı olduğunu, ekonomik konularda uzman olan ben Denis Kuderin bu makalede size anlatacağım.

Sonuna kadar okuyun - sonunda, bir işletmede bütçelemeyi müşteriye uygun şartlarda düzenlemeye yardımcı olacak profesyonel şirketlere genel bir bakış bulacaksınız.

1. Bir işletmede bütçeleme ve finansal planlama nedir?

Ailenin, okulun, şehrin, devletin bir bütçesi var.

Ve tabi ki herkesin bir tane var ticari işletme. Bütçe olmadan bir projeyi başlatamaz ve çalışmalarını organize edemezsiniz.

Bütçeleme- bütçe yönetimi bileşen finansal planlama. Bütçelemenin yardımıyla bir işletmenin kaynakları ve varlıkları zamana dağıtılır.

Bütçe soyut bir kavram değil, özel belgeŞirketin hedeflerinin ve yeteneklerinin ölçüldüğü yer. Büyük işletmelerde bütçenin hazırlanması ve yönetimi özel yapılar - mali departmanlar ve mali sorumluluk merkezleri (FRC) tarafından gerçekleştirilir.

Tek bir bütçeleme modeli yoktur - şirketin özellikleri ve finansal yetenekleri dikkate alınarak her işletme için bireysel planlar geliştirilir.

Örnek

Japon çocuk bezleri satan ve üç çalışanı olan küçük işletme "Babyboom" için bütçeleme basite indirgeniyor gelir-gider bütçesi hazırlamak. Bu oldukça yeterli - mali planın çok ayrıntılı bir şekilde detaylandırılmasına gerek yok.

Büyük bir petrol rafinerisinde bütçeleme birkaç departman katılıyor 10 adet bağımsız merkezi finans merkezi bulunmakta olup, ayrıca şirketin işleri üçüncü taraf bir danışmanlık firması tarafından periyodik olarak denetlenmektedir.

Bütçelemenin karmaşıklık düzeyi doğrudan işletmenin büyüklüğüne bağlıdır

- Ekonomik planlama ve finansal yönetimin önemli bir parçası. Onun yardımıyla nesnenin mevcut ve gelecekteki ekonomik faaliyetleri belirlenir.

Bütçelemenin ana görevleri:

• maliyetleri optimize edin;
• işletmenin farklı departmanlarının çalışmalarını koordine etmek;
• Hangi alanların ihtiyaç duyduğunu belirleyin Daha fazla gelişme ve kayıp getirdikleri için hangilerinin tamamen terk edilmesi daha iyidir;
• işletmenin finansal faaliyetlerini bir bütün olarak analiz etmek;
• finansal bir tahmin yapmak;
• Şirkette disiplini güçlendirin ve çalışanların motivasyonunu artırın.

Belirli bir bütçenin geliştirildiği döneme denir bütçe dönemi. Genellikle bu 1 yıldır. Profesyonel finansal planlama ve yönetim, başarılı çalışmanın en önemli bileşenleridir.

Konuyla ilgili önemli terimler

Madde- bütçenin aynı türden ticari işlemlerin planlandığı ve muhasebeleştirildiği kısmı. Örneğin, çalışanların maaşları, işletme bölgesinin bakımı, ürünlerin nakliye maliyetleri vb.

Ticari işlem- Bir işletmenin faaliyetlerinde kaynakların harcanmasına veya bunun tersine para, mal veya maddi varlıkların alınmasına neden olan tek bir olay.

Gelir ve gider bütçesi ()– işletmenin finansal sonuçları.

Kural olarak, bir işletmede profesyonel bütçeleme düzenleme ihtiyacı, şirket personelinin sayısı 50-100 kişiyi aştığında ortaya çıkar.

Finansal akışları "eski moda" şekilde yönetmek giderek zorlaşıyor, karlar daha az öngörülebilir hale geliyor, yönetim şirketin finansal "nabzını" kaybediyor ve paranın nereye ve neye gittiğinin farkında değil. Bütçelemeyle yakından ilgilidir: Aslında bunlar aynı sürecin iki yüzüdür - ekonomik yönetim girişim.

2. Bir işletmede bütçeleme hangi işlevleri yerine getirir - 7 ana işlev

Bütçelemenin temel görevi muhasebe ve finansal çözümlerin geliştirilmesi. Mevcut durumun analizi daha fazlasını yapmanıza yardımcı olacaktır etkili çözümler gelecekte planın gerçek sonuçlarla karşılaştırılması işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini ortaya çıkaracaktır.

Uzmanlar vurguluyor 7 yerel bütçeleme işlevi. Hadi onlarla ilgilenelim.

İşlev 1. Finansal planlama

Bütçeleme, her şeyden önce bir işletmenin mevcut kaynaklarını kullanmak için en rasyonel ve karlı seçenekleri bulmaya yardımcı olan güncel bir planlama aracıdır.

Plansız iş olmaz. Bu ileriye dönük ve makul yönetim kararlarının temelidir. Finansal planlama şu soruların yanıtını verir: İşinizi yürütmek için ne kadar paraya ihtiyacınız olacak? Tam olarak nereye gidecekler?

Birkaç tür planlama vardır: stratejik(uzun vadeli) taktik(orta vadede - bir yıldan 5'e kadar), operasyonel– mevcut faaliyetlerin planlanması. Kapsamlı finansal muhasebe ideal olarak işletmenin hem uzun vadeli hem de acil hedeflerini kapsar.

İşlev 2. Performans sonuçlarının kontrolü ve değerlendirilmesi

Bu işlev planlamadan daha az önemli değildir. Uygulamanın izlenmesini ve sonraki analizi organize etmezseniz, en iyi plan bile işe yaramaz olacaktır. Gerçekleri planlanan göstergelerle karşılaştırarak, işin sonuçlarının tüm aşamalarında objektif bir değerlendirmesini gerçekleştirirler.

Profesyonel kontrol işin etkisini artıracak, gereksiz harcamaları önleyecek ve en fazla riskin belirlenmesine yardımcı olacaktır. karlı yol tarifleri aktiviteler.

İşlev 3. Yöneticilerin performansının değerlendirilmesi

Fikir ve planların uygulamaya geçirilmesi şirket yöneticileri tarafından gerçekleştirilir. Bütçeleme yardımcı olur çalışmalarının sonuçlarını değerlendirmek ve lider çalışanlar için maddi teşviklerin temelini oluşturur.

İşlev 4. Çalışanları ve yöneticileri motive etmek

Bireysel departmanların ve bir bütün olarak tüm organizasyonun bütçelerinde bazı yönergeler belirlendi yöneticiler ve çalışanlar için. Bütçeleme, işletme çalışanlarını hedef sonuçlara ulaşma konusunda motive etmelidir.

Bu nedenle, çalışanlara ikramiye ve ikramiye ödemeleri bütçe göstergelerine bağlanabilir ve bağlanmalıdır.

İşlev 5. İletişim ortamının oluşturulması

Bir çalışanın, yönetimin ondan ne istediğini tam olarak bilme hakkı vardır ve bilmelidir. Eğer bütçe planları ve şirketin hedefleri sıradan çalışanlar için bir sırdır, o zaman emek üretkenlikleri azalır, işe bağlılık kaybolur ve motivasyon düzeyi düşer.

Yetkin yöneticiler, işletmede yukarı ve aşağı bilgi akışlarının birleştirilmesi prensibini uygular. Daha düşük seviyeler her şeyi daha yüksek yetkililere rapor eder, ancak yöneticiler aynı zamanda çalışanları şirketin mali işleri hakkında da bilgilendirir.

Fonksiyon 6. Departmanlar arası koordinasyon

Bölümler, atölyeler ve şubeler büyük işletmeİyi koordine edilmiş, net bir çalışma için bütçeleme çerçevesinde birbirleriyle faaliyetlerini koordine etmelidirler.

Bazı yapıların şirketin giderleriyle ilgilendiği, diğerlerinin ise örneğin satış departmanının bütçenin gelir kısmını oluşturmakla meşgul olduğu açıktır. Daha da önemlisi Gelirleri maliyetlerle ilişkilendirmek ve işletmenin temel hedeflerine uygun olarak her iki yönü de optimize edin.

İşlev 7. Yönetici eğitimi

İşletme yöneticilerinin bütçelemeyi düşmanlıkla karşıladığı görülür. Bu süreci yönetimin kendilerine yüklemek istediği ek bir sorumluluk olarak algılıyorlar ve bütçelemenin kendi bölümlerinin tüm eksikliklerini ortaya çıkarmasından da korkuyorlar.

Bu gibi durumlarda bütçelemenin gerekliliğini her sorumlu kişiye açıklamak gerekir. Uzlaşma seçeneği - deneyimli bir danışmanlık firmasını davet edin Yeni bir bütçeleme sistemini uygulayacak, yapılandıracak ve başlatacak ve aynı zamanda çalışanları eğitecek etkili yöntemler finansal Yönetim.

Modern finansal muhasebe olmadan düşünülemez. süreç otomasyonu. Artık birçok işletme zaten çalışıyor (ve oldukça başarılı) en son programlar otomatik bütçe yönetimi. Onlar hakkında daha fazla ayrıntıyı makalenin aşağıdaki bölümlerinden birinde bulabilirsiniz.

3. Bir işletme örneğini kullanarak bir bütçeleme sistemi nasıl uygulanır - 5 ana aşama

Yani bütçelemenin ne olduğunu ve hangi görevleri yerine getirdiğini biliyoruz. Şimdi pratikte bir bütçeleme sisteminin nasıl organize edileceğine bakalım.

Aşağıda sunulan talimatlar katı bir diyagram değil, genel bir algoritmadır. Sistemin uygulanması her zaman kuruluşun özellikleri, kaynakları ve ölçeği ile tutarlıdır.

Aşama 1. Mali yapının tasarımı

Öncelikle işletmeniz için bütçeleme ilkeleri geliştirin. Sistem körü körüne uygulanamaz.

Bir mali yapı projesi oluşturmak için şunlara ihtiyacınız vardır:

• finansal ve ekonomik belgeleri incelemek;
• departmanlar arasındaki etkileşim mekanizmalarını analiz etmek;
• mevcut finansal muhasebe kurallarını ve standartlarını gözden geçirmek;
• İşletmede yeni bir bütçeleme sisteminin uygulanması için personeli hazırlamak.

Daha sonra yaratılıyor bütçeleme modeli Gider kalemlerini ve finansal akışları kontrol edecek ve dağıtacak. Finansal işlem türlerine göre merkezi finans merkezleri oluşturulmaktadır (hatırlatayım, bunlar sözde Mali Sorumluluk Merkezleridir).

Merkezlerin sayısı işletmenin faaliyet alanına ve ölçeğine bağlıdır. Merkezi finans bölgeleri, çalışmaları sorumlu kişiler tarafından koordine edilen tek bir yapıda birleştirilmiştir.

Aşama 2. Bütçe yapısının oluşturulması

Bu aşamada bütçelerin yapısı mali sorumluluk merkezlerine uygun olarak oluşturulur.

Büyük bir işletme için bütçe örnekleri:

• satış bütçesi– genel olarak ve bireysel kalemler için satış hacmini hesaplar;
• üretim bütçesi– talebe, satış hacmine ve miktarına göre üretim hacimlerinin hesaplanması bitmiş ürün depolarda;
• satın alma bütçesi– ne kadar hammadde ve Tedarik ihtiyaç olacak;
• üretim maliyetleri için bütçe;
• vergi bütçesi;
• yönetim bütçesi.

Bu sadece bütçe tahsisine yönelik yaklaşık bir algoritmadır; her şirketin kendine özgü bir planı olacaktır.

Aşama 3. Muhasebe ve mali politikaların geliştirilmesi

Finansal muhasebe politikası özel kurallar Muhasebe ve üretim kayıtlarının tutulması. Bu kurallar bütçelerin belirlediği kısıtlamalara uygundur.

olur tutucu maliye politikası, ama oluyor agresif. Kaynakları yönetme yöntemlerinden, şirketin yatırım faaliyetlerinden ve diğer iş süreçlerinden bahsediyoruz.

Örnek

Rusya Federasyonu'nun en büyük şirketi Gazprom muhafazakar bütçelemeyi benimser. Şirketin mali politikası her türlü ekonomik şoka dayanabilmesine izin veriyor.

Ancak muhafazakarlık eylemlerde tutarlılık anlamına gelir. Örneğin Gazprom, olumsuz piyasa koşullarına rağmen tüm yatırım projelerini geliştirmeye ve finanse etmeye devam ediyor. Üstelik şirket bunu borç almak yerine kendi fonlarını kullanarak başarıyor.

Gazprom'un başarısının bir diğer sırrı da maliyetlerin dikkatli kontrolüdür. Bu kuruluşun finans departmanı, kurumsal varlıkların her bir rublesinin ne zaman ve neye harcandığını biliyor.

Aşama 4. Planlama yönetmeliklerinin oluşturulması

Sorumlu kişiler planlama yönetmeliklerini geliştirir, bütçeleme prosedürlerini ve yöntemlerini belirler. Daha sonra düzenleyici bir çerçeve oluşturmakŞirketteki mali muhasebeyi düzenleyecek.

Gerekli belgelerin listesi şunları içerir: işletmenin mali yapısına ilişkin düzenlemeler, Merkezi Federal Bölgeye ilişkin düzenlemeler, bütçelere ilişkin düzenlemeler vb.

Firmalar bu aşamada çoğu zaman zorluk yaşıyor. Bunların üstesinden gelmenin akıllı bir yolu, düzenlemelerin geliştirilmesini profesyonellere devretmektir. Bir sonraki bölüm, yalnızca belgelerde değil, aynı zamanda şirketin faaliyetlerinde bütçeleme sisteminin uygulanmasında da yardımcı olacak şirketlere genel bir bakış içermektedir.

Adım 5. İşletme ve mali bütçenin hazırlanması

Son aşama ise planlanan dönem için bütçelerin hazırlanmasıdır. İdeal olarak, bir senaryo analizi yapmanız ve buna dayanarak bütçeleme sisteminde ayarlamalar yapmanız gerekir.

Sistem hangi olasılıkları açıyor? O zaman ve kaynak maliyetlerini azaltır mali belgelerin hazırlanması için ve işletmenin ekonomik faaliyetlerini yürütür daha şeffaf. Öngörülemeyen kayıplar azalıyor, yeterli işletme sermayesi var, işin karlılığı artıyor ve kârlar artıyor.

Sistemin etkinliği büyük ölçüde şirketin seçtiği yazılım ürününün işletmenin özelliklerini ve hedeflerini ne kadar iyi karşıladığına bağlıdır. Neyse ki, bugün piyasada öğrenilmesi kolay ve istenen sektöre uyarlanması kolay, yeterince evrensel ve kullanışlı program var.

Bütçelemenin neden etkisiz olabileceği sorusuna cevap verecek ilginç bir video izleyin.

4. Bütçelemede profesyonel yardım - İlk 3 hizmet şirketinin incelenmesi

İşletmenizde bütçelemeyi hızlı ve profesyonel bir şekilde kurmak mı istiyorsunuz? Uzman şirketlerden deneyimli uzmanları dahil edin.

HeatherBober dergisinin uzman departmanı hizmet pazarını izledi ve seçti en güvenilir üç şirket bütçeleme ve finansal muhasebe konularında uzmanlaşmıştır.

Şirket 2003 yılında kuruldu. Bugün sadece Rusya Federasyonu'nda değil, BDT genelinde sistem entegrasyonunda liderdir. Şirket, iş amaçlı geniş bir bilgi sistemleri yelpazesi sunmaktadır. Çalışanlarımız doğru sistemi seçmenize, kurmanıza, test etmenize ve müşterinin işletmesinde devreye almanıza yardımcı olacaktır.

Şirket tamamladı yüzlerce başarılı proje bütçe otomasyonu ve işletme yönetiminin uygulanması hakkında. West Concept çalışanları uzun yıllara dayanan pratik deneyime sahip en üst düzeyde uzmanlardır. Sahada genel bütçeleme oluşturacak veya satış departmanı, üretim veya depo süreçleri gibi belirli yapıları devralacaklar.

Şirket, bütçeleme konusunda tam kontrol ve şeffaflığın yanı sıra rutin hesaplamalardan ve hatalardan muaftır. SoftProm'un uzmanlığı bütçe otomasyonu için benzersiz platformların kurulumudur.

Bu kuruluşun yazılımları, yönetim kolaylığını muazzam miktarda bilgiyi işleme yeteneğiyle birleştiren, Rusya tarafından geliştirilmiş ürünlerdir. Şirket gelişecek herhangi bir karmaşıklığın bireysel bütçe modeli, müşteri firmanın çalışanlarına eğitim verecek ve anahtar teslim bütçeleme sistemini uygulayacaktır.

İş projelerinde bilgi çözümlerinin uygulanmasına yönelik hizmet şirketi. Yönetim, bütçeleme ve diğer iş süreçlerinin otomasyonu. ARVO, "A"dan "Z"ye kadar olan siparişlerle ilgilenir - işletmenin işleyişini analiz eder, bir bütçe veya yönetim otomasyon projesi oluşturur, çözümü uygular ve uygulanmasını izler.

5. Bir işletmede etkili bütçeleme nasıl sağlanır - 3 etkili yol

Bir kuruluşta bütçelemeyi kendi başınıza ayarlamak kolay değildir.

Başarılı finansal muhasebe ve planlama sağlamak için uzman tavsiyelerine uyun.

Yöntem 1: Otomatik bütçe yönetimi sistemlerini kullanın

Bugün otomatik sistemler olmadan yaşayamayız. Çağa ayak uyduran tüm şirketler, bütçeleme ve finansal yönetim için modern yazılımlar kullanıyor.

Ancak sistemleri uygulamaya koymadan önce özelliklerini inceleyin.

Örnekler

Evrensel platform UPE– çok işlevli bir mantıksal tasarımcı, rapor oluşturucu ve bir dizi esnek arayüz. Program, her türlü karmaşıklıktaki bütçeyi simüle edecek ve tesisteki mali kontrolü büyük ölçüde basitleştirecek.

1C Kurumsal Finans Yönetimi- küçük bir ticaret şirketinden en büyük holding şirketine kadar her ölçekteki bir işletmenin kaynaklarını başarıyla yönetmenizi sağlayan bir program.

Diğer programlar – PlanTasarımcısı , Microsoft Azure , Paylaşım Noktası .

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Benzer belgeler

İşletmenin mali yapısı. Bütçeleme sürecinin özellikleri ve bütçe türleri. Hizmet sektöründe finansal planlama ve bütçelemenin özellikleri. Ural Hotels LLC örneğini kullanarak finansal durumun ve finansal planlama sisteminin analizi.

kurs çalışması, eklendi 20.04.2015


Finansal planlamanın özü, amaçları ve hedefleri. OAO Nefteavtomatika örneğini kullanarak finansal planlamanın aşamalarının analizi ve değerlendirilmesi. Rus işletmelerinde bütçeleme süreci. Finansal planlama sistemini iyileştirmenin yolları.

tez, 12/08/2010 eklendi


Bir işletmede finansal planlamanın amaçları, hedefleri ve işlevleri. Ticaret ve imalat şirketi Cushman & Wakefield Styles'ın bütçe süreci, kontrolün özellikleri, gelir ve giderlerin planlanması. Finansal planlama sistemini iyileştirmenin yolları.

tez, 28.06.2011 eklendi


Bir işletmede modern finansal planlama ve tahmin yöntemleri. OAO Neftekamskshina örneğini kullanarak finansal planlama ve tahminin etkinliğinin değerlendirilmesi. Gelişmiş bütçeleme kavramı çerçevesinde iyileştirmeye yönelik talimatlar.

tez, 29.06.2013 eklendi


Bir işletmede finansal planlamanın nesneleri, görevleri ve ilkeleri. Bütçelemenin özü ve işletme yönetimindeki yeri. Bütçe türleri ve biçimleri, geliştirilme yöntemleri. Bütçeleme sistemindeki bir işletmenin mali sorumluluk merkezleri.

ders kursu, eklendi 03/04/2010


Finansal planlama ve tahminin özü. Advice LLC'nin genel özellikleri. İşletmenin mülkiyet durumu ve ticari faaliyeti, likidite ve finansal istikrarının analizi. Finansal planlamanın iyileştirilmesine yönelik öneriler.

tez, eklendi: 06/09/2014


Bugün böyle bir yönetim yönü mali bütçeleme.Çoğu zaman, bütçe yönetimi ilkesiyle çalışan şirketler, yalnızca "bütçe" yerine geniş bir terim kümesi kullanır. Şirkette çeşitli bütçelerin bulunması bu terminolojinin kullanımını tam olarak açıklamaktadır.

Finansal planlama ve bütçeleme nasıl ilişkilidir?

Finansal planlama, şirketin gelişim beklentilerini garanti altına almak amacıyla kar ve maliyetlerin planlanmasından oluşur.

Bu tür iş organizasyonu, pazarlama ve diğer türleri dikkate alınmadan gerçekleştirilemez; şirketin hedef ve stratejisini dikkate alması gerekir.

Finansal planlama aşağıdakiler için gereklidir:

• ürünün piyasaya sürülmesinin amacını, üretim yerini ve zamanını, ürünün son tüketicisini anlamak;
• amaçlanan hedefe doğru ilerleyebilmek için iş için neye ve ne zaman ihtiyaç duyulacağını anlamak;
• şirket kaynaklarının mümkün olduğunca verimli kullanılmasını sağlamak;
• Olumsuz durumların oluşmasını önleyebilmeli, riskleri öngörebilmeli ve bunları azaltabilecek önlemleri düşünebilmelidir.

4 tür finansal planlama

1. Stratejik.
2. Umut verici.
3. Uzun vadeli ve güncel (iş planlaması).
4. Bütçeleme (mevcut).​

Bütçeleme (mevcut planlama), şirketin gelişim planının daha doğru göstergelerini sunmaktan oluşan genel finansal planlamanın unsurlarından biridir. Özünde, bir kuruluşun finansal planlamasına yönelik bütçeleme, şirketin maddi varlıklarının hareketinin muhasebesini, kontrolünü ve analizini içeren çok taraflı planlamadır.

Bütçelemenin amacı: Faaliyetlerin uygulanması ve organizasyonun geliştirilmesi için gerekli olan şirket maliyetlerinin miktarını ve yapısını oluşturmak ve bunların zamanında karşılanmasını sağlamak.

Bütçelemeyi bir iş yönetimi aracına nasıl dönüştürebilirsiniz: bir şirket örneği

Bütçelemenin elde etmenize olanak sağladığı etki şudur: Kalemlerin cirosunu (hareketini) planlayarak ve belirli bir süre için gerçek değerlerini izleyerek, planlanan mali göstergelere ulaşmalısınız. Ancak ne yazık ki pratikte bu olmuyor.

Bütçeleme, yalnızca ciroyu planlamaya ve hızlı bir şekilde kontrol etmeye değil, aynı zamanda sapmaların nedenlerini belirlemeye ve ideal olarak yönetim kararlarının mali sonuçlarını modelleme fırsatına da olanak sağlamalıdır. Genel Müdür dergisinin editörleri bunun pratikte nasıl gerçekleştiğini anlattı.

Finansal planlama aracı olarak bütçeleme

Finansal bir araç olarak bütçeleme, hem şirket işlerinin finansal yönünün planlanması sürecini hem de genel planlama sürecini içerir. Bu mekanizma, işletmenin maddi kaynaklardan tasarruf etme modunu uygulamaya koyması gerekiyorsa, planlanan göstergelerin doğruluğunu artırmaya ihtiyaç duyulması durumunda kendini haklı çıkarır.

Bütçe- mali gelir ve giderlerin planlanması. Tipik olarak bütçe, şirketin fonlarının (gelirleri ve giderleri) bir yıl boyunca mali, işletme ve yatırım akışını yansıtır. Mali yönetimde aktif pratik uygulama alan 2 tür bütçe vardır: işletme ve sermaye bütçeleri.

Bütçelemeşirketin çalışmalarını planlamayı, analiz etmeyi ve izlemeyi amaçlayan bir dizi birbirine bağlı süreçtir. Ayrıca, finansal bütçeleme hem şirketin tamamına hem de bireysel üretim alanlarına ve bölümlerine odaklanabilir.

Bütçeleme aşağıdaki işlevleri yerine getirir.

1. Bütçe mevcut planlama için bir araçtır. Pazar potansiyeline odaklanarak kurumsal kaynakların kullanım yollarını belirler. Bütçe hazırlanırken potansiyel riskler ve bunları önlemeye veya aşmaya yönelik fırsatlar dikkate alınmalıdır.
2. Bütçe, performans sonuçlarının izlenmesi ve değerlendirilmesi için bir araçtır. Gerçekleşen göstergelerin önceden planlanmış göstergelerle karşılaştırılarak performans sonuçlarının izlenmesi ve değerlendirilmesi mümkündür. Bütçe kullanarak şirketin performansını etkileyen faktörleri kontrol edebilirsiniz. Düzenli izleme, istenmeyen değişikliklere zamanında yanıt verilmesini mümkün kılacak; yönetimin riski ortadan kaldıracak önlemleri almak için zamanı olacaktır.
3. Bütçeler yöneticilerin çalışmalarını değerlendirmek için kriterler sağlar. İşletme bütçesinin içerdiği faktörler yöneticinin sorumluluk alanını belirler. Bütçenin yerine getirilmesi göstergesi, bir uzmanın performansının değerlendirilmesinin temelini oluşturur ve belirli bir departmanın çalışanları için maddi teşvik sistemini belirler. Birçok şirket, yöneticilerin performansını objektif olarak değerlendirmek için finansal bütçelemeyi kullanır.
4. Bütçe bir motivasyon aracıdır. Şirketin ve bölümlerinin faaliyetlerine ilişkin hedefler ve yönergeler bütçenin bir parçasıdır ve motivasyon işlevi görür. Kural olarak, çalışanlar bir çalışma planını yerine getirerek bir hedefe ulaşmaya çalışırlar. Ancak motivasyon, ekipte gergin ilişkilerin gelişmesine de katkıda bulunabilir ve bu, atanan üretim görevlerinin uygulanmasını olumsuz yönde etkileyecektir. Bu, finansal bütçelemeyi ana motivasyon aracı olarak kullanan yöneticilerin üretim planını yerine getirmeyenleri takip etmeye başlamasıyla mümkündür.
5. Bütçe iletişim ortamını şekillendirir. Lider, çalışanlarına niyetlerinin farkına varmalarını sağlamalıdır. Bu yapılmazsa planlama anlamsız hale gelir. Etkin bütçelemenin temel koşullarından biri kurulu bir iletişim ortamıdır. Bilgi yukarı ve aşağı akış şeklinde akmalıdır. Yukarıya doğru akış: Bilgi, alt düzey yöneticilerden daha üst düzey yöneticilere ve uzmanlara doğru akar. Aşağıya doğru akış: Bilgi, atanmış görevler ve bir birimin çalışma planı şeklinde yukarıdan aşağıya iletilir. Etkili finansal bütçeleme, iletişim sisteminin iyi organize edilmiş olması ve kapsamlı bilgi içermesi durumunda mümkündür.
6. Bütçeleme, departmanlar arasındaki koordinasyonun korunmasına ve geliştirilmesine yardımcı olur. Yapısal birimlerin başkanlarının bağımsız olarak karar vermesi gereken şirket yönetimi unsurları vardır ve bu, bölümler arasındaki koordinasyon için çok önemlidir.
7. Bütçeleme yöneticileri eğitmek için bir araçtır. Şirket bütçesinin oluşturulması ve onaylanması, yöneticilerin işletmenin faaliyetlerini kapsamlı bir şekilde incelemesine, istenen göstergelerin belirlenmesine ve planlamaya bilinçli yaklaşmasına, kendi göstergelerinin diğer önemli üretim merkezleriyle bağlantısını anlamasına olanak sağlar.

Şirketin departmanları birbirine bağlayacak yerleşik yolları yoksa, finansal bütçeleme etkili bir şekilde uygulanamaz. Bütçeleme sisteminde öncü rol dikey bilgi akışına verilmektedir. Üst yönetim düzeyindeki yöneticiler bütçe geliştirmek için gerekli bilgiye sahip değildir. düşük seviye tam olarak sahip olun (örneğin, üretilen ürünlerin satışı ve üretim için malzeme satın alınması, ekipman ihtiyacı, hammadde tüketim oranları vb. ile ilgili konular).

Bu tür bilgilerin iletilebilmesi için “aşağıdan yukarıya” prensibinin kullanılması gerekmektedir. Böylece üst düzey yöneticiler şirketin durumu hakkında bilgi sahibi olacak ve gelişimini daha doğru planlayabilecektir. Bu tür verileri iletmek için yukarıdan aşağıya bir yaklaşım kullanılmalıdır.

• Kâr konveyörü yaratılarak üretim hacimleri nasıl artırılır?

Finansal bütçeleme: uygulamanın avantajları ve dezavantajları

Finansal Bütçelemenin Faydaları

• çalışanların motivasyonunu artırarak işe karşı tutumu olumlu yönde etkiler;
• tüm şirketin faaliyetlerini koordine etmeyi mümkün kılar;
• bütçe analizi yapmak, bütçede zamanında değişiklik yapılmasını mümkün kılar;
• emek ve malzeme kaynaklarının dağıtım sürecini geliştirmeyi ve iyileştirmeyi mümkün kılar;
• iletişim sürecini iyileştirir;
• Performans göstergelerinin (planlanan ve gerçekleşen) karşılaştırılmasına olanak tanıyan bir araç görevi görür.

Bütçelemenin dezavantajları yok değildir.

• çalışanlar finansal bütçelemeyi farklı algılıyorlar (bütçe her zaman günlük iş sorunlarıyla baş edemiyor veya planlanan ihlallerin nedenlerini gösteremiyor, koşullardaki tüm değişiklikleri bütçeye dahil etmek imkansız ve yöneticilerin profesyonel hazırlığı onlara her zaman izin vermiyor) mevcut bilgileri yetkin bir şekilde analiz etmek);
• bütçeleme sistemi oldukça pahalı ve kullanımı zordur;
• Bütçe sahibi olmak her zaman bir motivasyon aracı değildir (çalışanlar bütçe konusunda bilgilendirilmezlerse bunu işlerini değerlendirme ve eksiklikleri tespit etme yöntemi olarak algılayabilirler);
• Çalışanların iş yükünü minimumda tutmaya çalışması ve bütçelerin yüksek performans gerektirmesi nedeniyle finansal bütçelemenin üretkenlik üzerinde olumsuz etkisi olabilir, bu da çatışmalara ve üretkenliğin azalmasına yol açar;
• hedefe ulaşma fırsatı ile teşvik arasındaki tutarsızlık (hedefe ulaşmak özellikle zor değilse, o zaman bütçe verimliliği artırmak için bir teşvik değildir; aksine hedef çok zorsa, başarıya olan inanç kaybolur) ve yine bütçe burada yardımcı olmayacak).

Finansal bütçeleme hangi bütçeleri gerektirir?

Bütçe yönetimi, uygulanması için aşağıdaki araç setini içerir.

Gelir ve Gider Bütçesi (BIB)	ODR, operasyonel verimliliği yönetmenize olanak tanıyan bir araçtır. Bu bütçe şirketin planlanan gelirini, kârlılığını ve iş gücü verimliliğini ortaya koyar. BDR'nin uygulanmasına ilişkin bilgilerin analizi, şirketin ve bölümlerinin etkinliği hakkında sonuçlar çıkarmayı mümkün kılar.
Nakit Akışı Bütçesi (CFB)	BDDS, gelen ve giden fonları takip ederek bir şirketin ödeme gücünü görmenizi sağlayan bir araçtır. Bütçe analizi, bir şirketin gelişime ne kadar yatırım yapabileceğini ve temel faaliyetlere ne kadar harcama yapılması gerektiğini görmeye yardımcı olur. BDR şirketin kârını değerlendirmeyi mümkün kılıyorsa, Genel Müdür BDR'nin yardımıyla şirketin ne kazanacağını ve nereye harcanacağını görebilir. Bir örneğe bakalım. Bir işletme, iyi ürün satışı nedeniyle karlı olduğu için yüksek kar elde edebilir. Ancak şirket, tedarikçilere yapılan ödemelerde önemli ertelemeler sağlıyor. Bu durumda BDR kayda değer karlar gösterecek, ancak BDDS'de karlılık yetersiz olacaktır. Şirketin kendi tedarikçilerine ödeme yapmak için fona ihtiyaç duyabileceğini göz önünde bulundurursak, kendisini sıkışık finansal koşullar altında bulma ihtimali yüksektir (her ne kadar satışlar oldukça yüksek olsa da!). Finansal bütçeleme, böyle bir olayı önceden tahmin etmenize ve bundan kaçınmak için uygun önlemleri almanıza olanak tanır.
Tahmin bakiyesi	Tahmini bakiye şirketin varlık ve yükümlülüklerini yansıtır (varlıklar şirket mülkünün değeridir; yükümlülükler ise bu mülkün oluşumuna olanak sağlayan fonlardır). Bu bütçe, işletmenin sermaye ve mali yapısındaki değişiklikleri görmenize ve ana finansman kaynaklarını anlamanıza olanak tanır. Bir şirketin, her biri nispeten bağımsız olan çeşitli iş türleriyle uğraşması durumunda, finansal bütçeleme her tür için ayrı ayrı hazırlanır. Bu, bunların etkili bir şekilde yönetilmesine olanak sağlayacaktır çünkü tüm alanlara objektif bir değerlendirme yapılacaktır. Aksi takdirde, bir yönün diğerinin pahasına "var olduğu" ortaya çıkabilir. Küçük bir işletme bile bir holding şirketi gibi düşünülebilir: bir kontrol birimi ve etkileşimli iş alanları vardır. CEO, iş birimlerinin temel performans göstergelerini izlemelidir. Üstelik her zaman tüm incelikleri ve nüansları araştırmak zorunda değil, ancak sorunlu durumlar ortaya çıkarsa bir analiz yapmalı ve nedenlerini anlamalıdır.
Yatırım bütçesi	Yatırım - Yatırımlar en önemli nakit akışı olduğundan bu da CEO tarafından kontrol edilmesi gereken başka bir bütçedir. Kesinlikle CEO işletmenin gelişiminden sorumlu kişidir, dolayısıyla şirketin hangi yatırım potansiyeline sahip olduğunu, fonların neye yönlendirildiğini ve bu yatırımların ne kadar etkili olduğunu açıkça bilmelidir. Bu bütçe türü bağımsız olabileceği gibi nakit akışı bütçesinin bir bölümü de olabilir. Finansal bütçelemenin, işletmenin tüm faaliyet alanlarının (temel, yatırım ve finansal) sonuçlarını yansıtması arzu edilir.

Bütçeleme metodolojisi veya

Finansal bütçeleme modeliİşletmede kullanılan tüm bütçe kompleksinin göstergelerinin hesaplama şemasını ve sırasını belirlemenizi sağlar. Bütçeleme metodolojisi temel başlangıç ​​göstergelerini resmileştirir ve ayrı bir belgede belgelenir. Bütçeleme ve mali bütçenin, işletmenin çalışmalarının analizi ve organizasyonunun temelini oluşturması gerektiği gerçeğine rağmen, birçok yerli şirket, metodolojinin resmileştirilmesine ve tasarlanmasına gereken önemi vermemektedir. Yalnızca bütçelerin hazırlanmasından ve konsolidasyonundan sorumlu çalışanların zihinlerinde “yerleşir” ve bu durum göstergelerin hesaplanmasında ciddi zorluklara yol açar.

Finansal bütçeleme modeli entegre olmalı. Bilgisayarlı bütçeleme sistemlerini kullanan işletmeler için bütçeleri koordine etmek genellikle zor değildir çünkü sistem bütçeler arası bağlantılar içerir (finansal modeller sistem tarafından sağlanır). Çoğu zaman, küçük şirketler MS Excel'i bir bilgi sistemi olarak kullanır; bu aynı zamanda bir işletmedeki finansal bütçeleme ve planlamanın düzgün bir şekilde organize edilmesini sağlamanın önünde bir engel değildir (entegre bir finansal model oluşturmak mümkündür), sadece öğeleri bağlamanız yeterlidir farklı bütçelerin birbiriyle

Entegre bir model kullanırsanız bütçeyi hesaplayabilirsiniz. Farklı yollar. Bütçenin pratik uygulaması her zaman tahmin edilen göstergelerle örtüşmemektedir, çünkü öngörülemeyen sapmalar meydana gelebilir (örneğin, hammadde maliyeti beklenenden daha fazla veya daha hızlı artacak, enflasyon oranı beklentileri aşacak, vb.). İşletmenin bu tür “sürprizlere” hazırlıklı olması gerekiyor. Bu amaçla çeşitli bütçe seçenekleri hazırlanmıştır: en olası, iyimser ve kötümser.

Bir finansal bütçeleme modeli geliştirirken mevcut sınırlamaları dikkate almanız gerekir.. Mali bütçeleme, mevsimsellikle ilişkili üretim ve lojistik kısıtlamalarından ve tabii ki ürün fiyatları ve üretim hacimleriyle ilgili pazar kısıtlamalarından etkilenebilir. Örneğin, bir dondurma şirketi üretim kapasitesi (yaz aylarında) ve pazar talebi (kış aylarında) nedeniyle kısıtlanabilir.

Finansal bütçeleme modeli aşağıdaki bölümleri içermelidir:

• konsolide bütçelerin hazırlanmasına yönelik akış şeması (çeşitli bütçelerin hazırlanması prosedürü);
• her bütçe kaleminin değerlerini belirleme metodolojisi (uygun bir formatta ayrıntılı açıklama);
• her bütçe için temel hipotezler;
• oluşumu ve sistemleştirilmesi amacıyla gerçek göstergeler hakkında bilgi verme metodolojisi;
• Bütçenin uygulanmasına ilişkin analitik çalışmaların yürütülmesi için metodoloji.

Finansal model metodolojisi geliştirildikten sonra işletme, finansal bütçelemeyi organize eden bir sonraki çalışma aşamasına geçebilir.

Bir işletmede finansal bütçeleme nasıl organize edilir: adım adım talimatlar

Adım 1. Bütçe süreçlerini düzenliyoruz

İşletme yöneticileri, materyaller finans departmanına gönderildikten sonra tahmin verilerini hassaslaştırmak için çok zaman harcıyorlar. Belgelerin açıklama veya değişiklik gerektirmemesi arzu edilir, ancak maalesef bunun neredeyse gerçekçi olmadığı ortaya çıkıyor. Ancak yine de, değişiklik sayısının kademeli olarak azalmasını (tamamen ortadan kalkana kadar) sağlamak için çabalamaya değer.

Tipik olarak finans departmanı, işlevsel bütçeleri hazırlayanlar üzerinde nüfuza sahip olmadığından, zamanında başvuru yapılmasını zorunlu kılamaz. Malzemelerin teslimi için son tarihler belirleyerek ve bütçe sahiplerinin sorumluluğunu belirleyerek bunu yalnızca genel müdür yapabilir. Bütçe hesaplama yöntemlerinin doğru kullanılmasından finans departmanı sorumludur.

Kontrol yöntemlerinin seçimi bilgiye bağlıdır. Bu yaklaşım akıllıca kullanılmasını mümkün kılacaktır. çalışma zamanı ve işletmenin genel müdürü ve yüksek yeterlilik seviyesine sahip çalışanları. İşletmenizin tamamen otomatikleştirilmesi için finansal bütçelemeye ihtiyaç duymaması oldukça mümkündür. Uygulamada görüldüğü gibi, sistematik analiz için bilginin yalnızca% 20'si kullanılıyor.

Aşağıdaki kontrol yöntemleri en sık kullanılır.

1. Sürekli izleme ya periyodik olarak (oldukça sık) ya da her gün gerçekleştirilir. Alınan veriler şu şekilde toplanır: bilgi sistemi. Bu raporlar görüntülenebilir ve güncel, güvenilir bilgiler içerir. Bu, alınan gelir, yapılan sevkiyatlar, işletmenin borçları vb. ile ilgili veriler olabilir.
2. Dönem kapanış kontrolü belirli bir sürenin sonunda (örneğin bir ay veya çeyrek sonra) gerçekleştirilir. Bu denetim türü, kural olarak ciroya bağlı olmayan, şirketin temel faaliyetleriyle ilgili gider kalemlerini kapsar. Bu, şirketin kârları ve yatırımları, maaş bordrosu vb. hakkındaki veriler olabilir.
3. Mali muhasebe sisteminde biriken göstergelerle ilgili olarak talep üzerine kontrol yapılır, düzenli kapsamlı analiz gerektirmezler. Sözde tematik inceleme yalnızca gerektiğinde gerçekleştirilir (örneğin, bir ofis binasının tavanının onarılmasının tavsiye edildiğinden emin olmanız gerekiyorsa). Bu tür kontrol, stratejik olarak önemli olarak adlandırılamayan ve nispeten değişmeden kalan maliyetler için geçerlidir (örneğin, işletmenin idari ve ekonomik ihtiyaçlarına yönelik maliyetler). Onarım çalışmaları, sosyal yardımlar veya BT teknolojileri vb. maliyetlerinde keskin bir artış olması durumunda ihtiyaç ortaya çıkabilir.

2. Adım. Bütçeleri analiz edin

Bütçe analizi 2 aşamada gerçekleşir.

1. Planların koordinasyonu. Bir şirketin genel müdürü, işletmenin çeşitli hizmetleri arasındaki koordinasyon işlevi de dahil olmak üzere birçok işlevi yerine getirir. Bir işletmenin mali faaliyetlerine ilişkin bütçeleme, kuruluşun çeşitli bölümleri tarafından planlanan hedeflerin uygulanmasının zamanında ve doğru bir şekilde raporlara yansıtılması için (örneğin, satın alma, üretim ve tedarik departmanlarının çalışmaları sırasında) karşılaştırma gerektirebilir. Mali bütçeleme oluşturulmadan önce önde gelen departmanların planları üzerinde anlaşmaya varılmalı, bu hizmetlerin bütçelerinde tüm veriler doğru şekilde gösterilmelidir. Bu durumda bütçelerin birbirleriyle karşılaştırılması mümkün olacaktır.

Uygulamada görüldüğü gibi, böyle bir koordinasyonun sağlanması oldukça zordur. Tipik olarak satın alma ve üretim departmanlarının detaylı plan uzun bir süredir ve bitmiş ürünlerin tedarikiyle ilgilenen departman böyle bir plan sağlayamıyor. Üstelik tüketim ürünlerinin satışıyla ilgisi olmayan işletmelerde de benzer bir durum gözlemlenebilmektedir. Bu, faaliyetleri uzun vadeli sözleşmelere dayanan (örneğin, uzun vadeli inşaat, hammadde üretimi vb.) sektörlerdeki işletmelerde meydana gelebilir.

Genellikle sorun, üretim sürecinin tüm yönleri için en uygun zamanlamanın belirlenmesiyle çözülür. Ek olarak, ürün hattı için bir plan hazırlamanın ayrıntılarını da sağlamak gerekir. Zaman dilimlerinden bahsedecek olursak, bunların daha da azaltılması (üretim döngüsünden daha kısa bir süre için planlanırken), üretim ve satın alma verimliliğini kabul edilemez bir seviyeye düşürecek şekilde belirlenmeleri gerekir. Bu tür son tarihler, satış departmanının çalışmalarını% 80'e varan bir doğrulukla tahmin etmesine olanak tanıyacaktır (bu oldukça kabul edilebilir ve en güvenilir seçenektir).

2. Göstergelerin seçimi. Finansal bütçelemenin, hem genel kabul görmüş finansal faaliyet göstergelerini hem de şirketin taktiksel sorunlarını çözmeye yönelik göstergeleri (örneğin, ürün kalitesini iyileştirmek, işgücü verimliliğini artırmak, işgücü maliyetlerini azaltmak vb.) Kontrol etmeyi mümkün kılması çok önemlidir. Bunu yapmak için, bir sonraki raporlama döneminde hangi göstergelerin ilginizi çekeceğini belirlemeniz gerekecek ve finans departmanının bilgi toplama ve oluşturma için bir metodoloji geliştirmesi gerekecektir. Ayrıca artık ilginizi çekmeyecek verileri listeden kaldırmanız gerekecektir. Aksi takdirde kısa süreli raporlar ortalama bir romandan daha uzun olacaktır.

Bütçeye sunulan göstergeleri analiz ederken tüm verileri derinlemesine incelemeye gerek yoktur. Yalnızca gelir ve maliyetlerin önemli hacmini gösteren bilgilere dikkat etmelisiniz. Tam bir analiz, göstergelerin nesnelliğine ilişkin bir sonuç ve metodolojinin doğru kullanımı işletmenin finans departmanının sorumluluğundadır. Finansal bütçelemeyi oluştururken tüm göstergelerin ayrıntılı bir raporunu dinlemek yerine bütçe sahibine ilginizi çeken verileri sorabilirsiniz. İÇİNDE raporlama formu Geliştirilmesi gereken göstergelerin ve makalelerin yapısının görüntüleneceği bir sütun ekleyebilirsiniz (o zaman unutulmayacaklar).

Yönetilecek gider kalemlerinin ve bu giderleri etkileyen faktörlerin analizine özellikle dikkat edilmelidir. Öğeler ve faktörler finans departmanı tarafından belirlenebilir.

Kesinlikle tüm öğelerin yönetilebileceği izlenimi ediniliyor, ancak durum böyle değil. Ürün yelpazesini yönetmenin neredeyse imkansız olduğu işletme türleri vardır. Bu, seçimiyle ilişkili üretim maliyetindeki değişimin de kontrol edilemez hale geldiği anlamına gelir. Ancak standartların ihlali nedeniyle maliyetin değişebileceğini unutmayın. spesifik maliyetler Bu nedenle tutarsızlıklar ortaya çıkıyorsa bunların nedenlerini anlamak gerekir.

Adım 3. Bir kontrol sistemi uygulayın

Bütçelerin uygulanmasını izlemek için gereken zamandan tasarruf etmek için bir gösterge sistemi kullanabilirsiniz. Bir soruna dikkat edilmesi gerekip gerekmediğini gösterir.

CEO finans departmanından aşağıdakileri talep etmelidir.

1. Bir limit sistemi uygulayın. Finans departmanı personelinin bütçelere sınırlar koyması ve bunlara uyumu izlemesi gerekecek. Bu yapılırsa, finansal bütçeleme küçük değişiklikler gerektirdiğinde dikkatinizin dağılmasına gerek kalmayacaktır. Müdahaleniz, çoğu şirkette olduğu gibi sürekli olarak değil, yalnızca belirlenen limitten ciddi sapmalar olması durumunda gerekli olacaktır.
2. Şunun için farklı ölçümler kullanın: farklı dönemler. Raporlama belgeleriyle çalışmayı kolaylaştırmak için, sunulması için farklı son tarihler belirlenmesi tavsiye edilir.
3. Raporlara yansıyan göstergelere ilişkin yorumları resmileştirin. Çoğu zaman bütçedeki belirli göstergelerle ilgili sorular ortaya çıkar. Kural olarak tüm yorumlar rapora eklenen notlarda verilmektedir. Bu eklemeleri mümkün olduğu kadar az tutmak istiyorsunuz, bu nedenle yalnızca önemli veriler hakkında yorum yapılmasını isteyin (göstergelerin ne zaman açıklığa kavuşturulması gerektiğini açıkça belirlemelisiniz).

Adım 4. Bütçe komitesinin toplantısını uygun şekilde organize edin. Mali bütçelemeyi tartışan toplantılar bazen makul olmayacak kadar uzun sürebilir. Kural olarak, nedenler şunlardır: Malzemelerin yetersiz hazırlanması nedeniyle tekrarlanan transferler (hesaplamalardaki hatalar, aslında birbiriyle uyumsuz olan ve karşılaştırmalı bir değerlendirme yapmayı mümkün kılmayan farklı finansal bütçeleme modelleri kullanılır) göstergelerin analizi), bütçe oluşumuyla hiçbir ilgisi olmayan konuların dikkate alınması. Elbette durumu etkilemek mümkündür ancak bunu yapmak için bu tür toplantıların düzenlenmesiyle ilgili özelliklere dikkat etmeye değer.

1. Bütçelerle ilgili kaliteli materyaller hazırlamak sadece finans departmanının değil tüm bütçe sahiplerinin doğrudan sorumluluğundadır. Çoğu zaman, yapısal bölümlerin başkanları bütçe hazırlamayı hoş olmayan bir görev olarak görürler ve konuya çok resmi bir şekilde yaklaşırlar (hesaplamadan sonuçları ayarlarlar, bunu bir şekilde yaparlar ve gerçek durumu yansıtmaya çalışmazlar). Bu tür yöneticiler genellikle finans departmanına aboneliğin iptalini sağlar ve gerçek göstergeleri kişisel olarak genel müdürle tartışmaya çalışır. Sorunun çözümüne yönelik bu yaklaşım çok tehlikelidir. Öncelikle bu durumda bütçe komisyonunu toplantıya çağırmanın bir anlamı yok ve genel müdür (böyle bir patronun lütfuyla) zamanını boşa harcıyor. Lütfen unutmayın: mali bütçeleme, finans departmanı tarafından derlenmemelidir - sadece materyallerin doğruluğunu izler, eksiklikleri ve yanlışlıkları (varsa) işaret edebilir ve bunların düzeltilmesi için önerilerde bulunabilir. Ancak bütçe hazırlamanın tüm sorumluluğu yalnızca bütçenin sahibine aittir. Görünüşe göre bu bir gerçektir, ancak çok nadiren kullanılır.
2. Göstergelerin birden fazla onaylanmasını önlemek amacıyla bütçelerin ayarlanmasına yönelik bir prosedür kullanılması gerekmektedir. Çoğu zaman bütçe materyallerindeki hataların nedeni, materyaller finans departmanına sunulduktan sonra başlangıç ​​göstergelerinde meydana gelen çoklu değişikliklerdir. Bu durumda tahminlerin sürekli iyileştirilemeyeceği gerçeğine çalışanların dikkatini çekmek gerekir. Bir kural getirilmesi tavsiye edilir: Yapısal birimlerin başkanları, yalnızca raporlama döneminin sonuçlarının toplanması sırasında mali bütçelemede değişiklik önerebilir veya bunları bir sonraki dönemin bütçesine dahil edebilir.
3. Yalnızca önemli göstergeleri tartışın. Bütçe sahipleri tüm küçük sorunları çözebilir. Pareto kuralı şunu belirtir: Bir sürecin başarısı, en önemli olan minimum düzeyde iyi seçilmiş eylemlere bağlıdır. Finansal bütçelemeden geçen onay sürecine de uygundur. İş süreci üzerinde büyük etkisi olmayan bütçe kalemlerini belirlemeniz gerekir; sınırları belirleyin. Daha sonra bu sınırlara göre kalemleri belirleme hakkını bölüm başkanlarına (bütçe sahipleri) devredin. Her şirketin bu bütçe kalemlerini bağımsız olarak seçme hakkı vardır, ancak bunların sistematik doğasını unutmayınız.
4. Büyük şirketlerde tematik bölümlerle ilgili toplantılar yapılması tavsiye edilir çünkü burada bütçe toplantıları oldukça uzun olabilir. Bu yaklaşım, tartışılan konuyla doğrudan ilgisi olmayan yöneticiler için zaman tasarrufu sağlayacaktır (örneğin, bir tamirhane başkanının pazarlama departmanı başkanıyla ilgisi yoktur).

Finansal bütçeleme neden etkisiz olabilir?

Hata No. 1. Resmi yaklaşım

Bir şirket bütçelemeyi bir finansal planlama yöntemi olarak görmüyorsa ve buna resmi olarak yaklaşıyorsa, plan sırf ona sahip olmak için hazırlanır. Doğal olarak bu planların hayata geçirilmesi mümkün değil. Bütçenin resmi olarak belirli kriterlere göre hazırlanıp hazırlanmadığını belirleyebilirsiniz.

1.Bütçe şunlara dayanmaktadır: örgütsel yapı finansal değil.Çoğu zaman işletmelerin kendilerini ayrı mali sorumluluk merkezleri olarak gördükleri görülür. Ancak organizasyonel ve finansal yapılar temelde farklı işlevler yerine getirir.

Mali yapı işletmenin kârının oluşumunu ortaya koymaktadır. Ürünlerin maliyetini oluşturma mekanizmasını, nakit akışlarının yapısını ve sonuçların elde edilme mantığını tanımlar. Organizasyon yapısı, departmanların hiyerarşisini ve bunların bağlı olma sırasını yansıtır. Çoğu zaman tarihsel olarak inşa edilir ve şirketteki (iş) gerçek durumu bozar.

Finansal bütçelemeyi geliştirirken öncelikle şirketin iş modelini rehber olarak almak gerekir. Öncelikle işletmede yürütülen değer zincirini ve iş süreçlerini anlamanız gerekiyor. Buna karar verdikten sonra şirketin faaliyetlerini yansıtacak bir mali yapı oluşturmak ve göstergelerin performansından sorumlu merkezleri belirlemek mümkün olacaktır.

Örneğin, bir şirketin giyim ve ayakkabı satan birkaç mağazası var. Mali yapıda 2 ayrı sorumluluk merkezi bulunmalıdır: “Giyim” ve “Ayakkabı”. Organizasyon yapısında benzer birimler bulunmayabilir.

2. İç tarife mekanizması geliştirilmemiştir. Tipik olarak bir işletme birbiriyle etkileşim halinde olan birkaç iş biriminden oluşur: bir şeyler satın alırlar, bir şeyler satarlar, bazı hizmetler sağlarlar vb. Şirkette de benzer şekilde bir değer zinciri oluşuyor. Finansal bütçeleme bunu yansıtmalıdır ki bu da dahili bir fiyatlandırma mekanizması geliştirilerek yapılabilir.

Şirketin bir nakliye bölümünün olduğunu varsayalım. Bu, hizmetleri (transfer) için iç tarifeler belirlemeye değer olduğu anlamına gelir. Bu iki nedenden dolayı mantıklıdır:

• öncelikle bu ünite zararına çalışmamalıdır;
• ikinci olarak, bu fiyatlar üçüncü taraf bir sağlayıcıdan alınan benzer bir hizmetin maliyetini aşamaz.

Bu koşulların (veya bunlardan birinin) yerine getirilmesi imkansızsa, şirketin bu bölümü tasfiye etmesi ve üçüncü taraf bir taşıyıcının hizmetlerini kullanması daha karlı olacaktır. Başka bir deyişle, iç tarifeler ekonomik süreçlerin özünü ortaya çıkarır ve her yapısal birimin maliyetlerinin azaltılmasını mümkün kılar.

3. Motivasyon sistemi yoktur. Motivasyon sistemi, süreç katılımcılarının sürecin etkinliğine olan ilgisini artırmayı mümkün kılan bir sistemdir. Finansal bütçelemeyi “canlandırabilir”. Üretken performans katılımcıların maaşlarına yansıtılmalıdır emek süreci. Eğer bu varsa bütçe çalışanların ilgisini çeker ve resmi bir tabletten hayatlarının bir parçasına dönüşür.

Hata No. 2. Kaynakların dağıtılması. Hızla büyüyen şirketlerin yöneticileri sıklıkla heyecanın kurbanı olurlar: satışlar artar, para ortaya çıkar, ancak bunu harcama oranları, para kazanma oranlarından çok daha yüksektir. Bu eğilim sonuçta tamamen başarılı bir şirketi mali kriz durumuna sürükleyebilir. Bunun olmasını önlemek için teknolojik açıdan karmaşık bir bütçe geliştirmek ve uygulamak hiç de gerekli değildir.

Küçük başlayabilirsiniz: finansal planlama ve bütçeleme, kısa notlar. Finans departmanının yılın başına kadar gelirler, maliyetler ve öngörülen karlara ilişkin bir tahmin hazırlaması gerekiyor. İşletmenin gelişimi için harcayabileceğiniz tutarı belirlemeniz gerekecektir: yeni atölyeler inşa etmek, yeni bir üretim hattı kurmak, yeni satış noktaları oluşturmak vb. Daha sonra harcamalarınızı bu verilere göre planlarsınız. Bu durumda finansal Yönetim sistematize ederek mantıksız maliyetlerden kaçınabileceksiniz.

Hata #3: CEO operasyonel bütçelemeye dahil oluyor. Genel müdürün ödemeleri bizzat imzalaması, ofis malzemelerinin maliyetlerini ve diğer "önemsiz şeyleri" kontrol etmesi, şirketin bir yetki devri sistemi kurmadığı anlamına gelir. Yönetici operasyonel kontrol uygulamamalıdır; bu durumda asıl görevi olan şirket için bir geliştirme stratejisi geliştirmek için yeterli zamanı olmayabilir. Makalede stratejik yönetimi uygulamak için adım adım bir algoritma bulacaksınız.

Büyük işletmelerde operasyonel kontrol hazine tarafından yürütülür. Sorumlulukları arasında finansal bütçelemenin izlenmesi, talep ve maliyetlerin takip edilmesi ve yapısal birimlerden gelen taleplere ilişkin kararların alınması yer almaktadır. Organizasyon küçükse, bu bir finans yöneticisi tarafından yapılabilir. Belirlenen sınırlar, mali kaynakların dağıtımı için resmi bir kriter haline gelebilir.