Organizasyonun işlevselliği. Sosyo-psikolojik yönetim yöntemlerinin bir değerlendirmesini yapın

kavram ve öz Toplumun ihtiyaçlarını karşılamak için, nüfusun farklı gruplarının maddi ve manevi faydalar, ev hizmetleri, sağlığın korunması, çocuk yetiştirme, eğitim, toplum özel kurumlar oluşturur - toplumun organik hücreleri olan örgütler ve birleşik emeğin en büyük biçimi. Üretim, sosyal ve ekonomik ilişkileri uygularlar, ülkenin ana işgücü kaynaklarını, teknik ve teknolojik tabanını ve finansal kaynaklarını yoğunlaştırırlar.

Bir kuruluş, faaliyetleri entegre edilmiş ve uygun şekilde düzenlenmiş, hedeflenen bir insan topluluğudur. Bir organizasyon, belirli bir dizi sosyal sorunu çözmek ve belirli hedeflere ulaşmak için toplum tarafından yaratılır. Kuruluşun hedefleri dışarıdan belirlenir veya içinde geliştirilir, bu hedefler dikkate alınarak kuruluşun şekli ve yapısı seçilir. Kuruluş, katılımcılarını, üyelerini, çalışanlarını içerir, çünkü kuruluş bir kişi değil, bir insan topluluğu ve yalnızca birbirine bağlı değil, birbirine bağlı insanlardır, burada birinin eylemleri diğerinin eylemleri tarafından koşullandırılır ve onlara neden olur. . İnsanlar örgütlerde birleşirler çünkü kendileri için belirledikleri ve her biri için önemli olan hedeflere hiçbirinin ayrı ayrı ulaşması mümkün değildir. Yalnızca organizasyonun bireysel üyelerinin hedeflerinin entegrasyonu, organizasyonun kendi hedeflerine ulaşacaktır.

Özellikler

1. Amaçlılık - sistemin davranışını belirler

2. Karmaşıklık - içerdiği birçok bileşene bağlıdır

3. Bölünebilirlik - sistem, belirli bir niteliğe göre tanımlanmış bir dizi alt sistemden oluşur.

4. Bütünlük - sistemin birçok unsurunun işleyişi tek bir amaca tabidir

5. Elementlerin çeşitliliği ve doğalarındaki farklılık

6. Yapılandırılmışlık - sistem içindeki öğeler arasındaki yerleşik bağlantıların ve ilişkilerin varlığı, sistem öğelerinin hiyerarşi seviyelerine göre dağılımı ile belirlenir.

Fonksiyonlar

Sosyal üretim. Bir kuruluş, ana faaliyet olarak emekle uğraşan bir grup insandır. Kuruluşun temel görevi, belirli ürünlerde toplumun ihtiyaçlarını karşılamaktır.

Sosyo-ekonomik. Organizasyonun görevi ürünler üretmektir. Gerekli miktar nüfusun talebini ve modern sanayileşmiş bir toplumun gereksinimlerini karşılayan belirli bir kaliteyi karşılamak. Kuruluşun ekonomik işlevi, ürünlerinin satışının bir sonucu olarak kar elde etmeyi amaçlamaktadır.

Sosyo-teknik. Kuruluşun faaliyeti sadece ekipmanın bakımı ve teknolojik sürecin norm ve kurallarına uyulması değil, aynı zamanda dünya seviyesine ulaşmak için yeni teknik ve teknolojilerin yaratılması, tasarımı, modernizasyonu ve yeniden inşasıdır. dünya pazarında standartlar ve rekabet gücü.

Yönetmek. Kuruluşun görevi, işgücü verimliliğinin artması, hem yönetici hem de yönetici personelin seçimi ve yerleştirilmesi için koşullar yaratmak ve üretim sürecini organize etmek için yerleşik bir sistem sağlamaktır.

Psikolojik ve pedagojik. Bu işlev, kuruluşta olumlu bir sosyo-psikolojik iklimin oluşturulmasından, gençlerin sosyal ve mesleki gelişiminde kadro çalışanlarından yardım sağlanmasından, tüm çalışanların mesleki niteliklerinin iyileştirilmesi için bir sistemin oluşturulmasından oluşur.

Sosyo-kültürel. Organizasyon sadece tüketim malları değil, aynı zamanda toplum için maddi ve manevi değeri olan nesneler yaratmayı amaçlamaktadır. Teknik yenilikler gibi kültür çalışmaları, benzersiz teknolojiler, şimdi bireyler tarafından değil, ortak yaratıcı çalışma sürecinde tüm insan grupları tarafından yaratılıyor.

Sosyal ve ev. Normal, kesintisiz, ekonomik olarak karlı bir iş için şirket çalışanları için belirli sosyal ve yaşam koşullarının oluşturulması gerekmektedir. Ne yazık ki, şu anda ekonomik istikrarsızlıkla birlikte, tüm işletmeler bu alanda gerekli olanı bile sağlayamıyor. Ancak yöneticiler ve girişimciler bu işlevi yerine getirmenin önemini unutmamalıdır.

Bu nedenle, organizasyonun faaliyeti, birbiriyle ilişkili sosyal, üretim, psikolojik ve diğer işlevlerin bir kompleksidir. İşlevlerinin grup tarafından doğru performansı, çalışmasının etkinliğinin anahtarıdır.

3. BİR SOSYAL ARAŞTIRMA AMACI OLARAK ORGANİZASYON

Uzun yıllar boyunca, bir araştırma nesnesi olarak kuruluşlar, bilim adamlarının ve uygulayıcıların sürekli dikkatini çekmiştir.

Örgütlere olan ilgi de azalmaz çünkü araştırmacı için bu son derece karmaşık ve pratik olarak tükenmez bir bilgi nesnesidir. Bu çeşitlilik, organizasyonun insan toplumunun tüm ana özellikleriyle karakterize edilmesi gerçeğiyle açıklanmaktadır. Dolayısıyla, örgütün net sınırları, sosyal tabakalaşması ve bir statüler hiyerarşisi, merkezi otorite, amaçlı faaliyet ve örgütün üyeleri arasındaki tüm ilişkiler kümesi vardır. Açıkçası, organizasyon, insan toplumunun faaliyetlerine işlevsel olarak dahil olan karmaşık bir sosyal organizmadır. Kuruluşların çok yönlülüğü, sosyologlar da dahil olmak üzere birçok bilimin temsilcilerini çalışmalarına çekiyor.

Neredeyse bir bilim olarak sosyolojinin oluşumunun başlangıcından itibaren, önde gelen sosyologlar - M. Weber, T. Parsons, R. Merton, P. Blau, D. Scott, M. Crozier, R. Likert ve diğerleri - yakın ödeme yaptı. kuruluşların çalışmasına dikkat edin. Örgütler teorisindeki sorunların gelişimine en önemli katkıyı yapan Rus bilim adamlarından G.V. Osipova, N.I. Lapina, A.I. Prigogine. Bu bilim adamlarının çalışmaları, örgütün özünün, her şeyden önce üyeler arasındaki sosyal ilişkiler olduğunu gösterdi. sosyal grup. Şu anda en verimli yaklaşım olan merkezi yönetim ile organizasyonun hedef sosyal grup olarak değerlendirilmesidir.

Modern bir organizasyonun tüm bileşenleri (hedefler, yapı, teknolojiler) yalnızca kuruluş üyelerinin davranışları ve aralarındaki sosyal ilişkiler dikkate alınarak değerlendirilir. Bu, sosyoloji bilgisine derin bir vurguya yol açan organizasyonlar teorisine sosyal bileşenin dahil edilmesini açıklar. sosyal Psikoloji kuruluşlarla ilgili olarak.

4. KURULUŞLARIN TİPOLOJİSİ

Örgütler, aşırı çeşitlilikleri nedeniyle tipolojiye tabi tutulabilir, yani birçok karakteristik özelliğe göre ayırt edilebilir ve birleştirilebilir. En yaygın tipoloji türleri şunlardır:

Faaliyetin doğası gereği - kamu, ekonomik, eyalet, belediye vb.

Faaliyet alanına göre - ekonomik, politik, askeri, sosyal, çocuk vb.

Endüstriye göre - inşaat, madencilik, tıp, spor vb.

Yetkililerle ilgili olarak - hükümet, belediye, bağımsız;

Uyruğuna göre - ulusal, yabancı, ortak;

Bağımsızlık derecesine göre - baş (anne) ve çocuk;

Mülkiyet biçimine göre - özel, devlet, belediye, kamu, karma vb.;

Örgütsel ve yasal biçime göre - devlet ve belediye üniter işletmeleri, anonim şirketler, ortaklıklar, kooperatifler, kamu dernekleri, kurumlar, dernekler vb.;

Resmileştirme derecesine göre - tüzel ve tüzel olmayan kişiler;

Çalışan sayısına göre - büyük, orta ve küçük;

Operasyon süresine göre - kalıcı, geçici, mevsimsel vb.

Kar ile ilgili olarak - ticari (karlı) ve diğerleri;

Bütçe ile ilgili olarak - bütçe, bütçeden finanse edilen ve bütçe dışı;

Organizasyon yapısına göre - doğrusal, işlevsel, matris

Örgütsel-resmi kriterler

Amerikalı araştırmacı Charles Warriner bu tür sınıflandırmaları geleneksel, halk ya da "sağduyu tipolojileri" olarak adlandırdı. Gerçekten de, örgütlerin örgütsel ve biçimsel kriterlere göre sınıflandırılması en açık ve aşikardır. Aslında, yönetim pratiği ve hukuk açısından organizasyon teorisinden çok daha önemlidirler, ancak yine de onlara dikkat edeceğiz.

Mülkiyet biçimine göre kuruluş türleri(kime aitler):

· özel;

belirtmek, bildirmek;

· belediye;

karışık.

Kârla ilgili olarak:

ticari kuruluşlar- onlar için, kurucular (hissedarlar) arasında kârın alınması ve dağıtılması, faaliyetin yasal amacıdır;

kar amacı gütmeyen kuruluşlar - ana amaç belirli tatmin etmektir kamu ihtiyaçları ve kâr (birdenbire ortaya çıkarsa) yalnızca kuruluşun kendisinin gelişimine yönlendirilebilir.

Örgütsel ve yasal biçimlere göre, şunlar vardır:

ortaklıklar (çeşitlerle);

· kooperatifler;

anonim şirketler (çeşitli sorumluluk derecelerine sahip);

Bağlı ortaklıklar ve bağlı şirketler;

dernekler;

kurumlar, kar amacı gütmeyen ortaklıklar vb.

Hepsi yaratma, kayıt, yönetim tarafından yetki kullanımı, raporlama ve belgeleme biçimleri vb.

Sektöre göre, ayırt çok sayıda kuruluşlar, örneğin: endüstriyel, tarım, ticaret, eğitim vb.

madencilik;

işleme;

montaj (örneğin sanayi ve tarımda);

Araştırma;

tasarım;

· eğitici;

Eğitim (müzeler), vb.

DEVLET KURULUŞLARI

pozisyonlardan hükümet kontrollü toplum, birçok hiyerarşi düzeyine sahip karmaşık bir sistem olarak görülür. Her seviye sistemi aç, girdisi ve çıktısı vardır, dış ortama bağlıdır.

Kamu yönetiminin amaçlarına ulaşmak, devletin çıkarlarını sağlamak için politikasını uygulamak için tüm pratik faaliyetlerin temelini oluşturur. Aynı zamanda, organizasyon, koordinasyon, analiz, kontrol vb. görevler, her iki ikna yöntemi, teşvik, idari yöntemler ve piyasa kaldıraçları kullanılarak gerçekleştirilir.

Devlet kurumlarının türleri.

İki tür kamu kuruluşu vardır - Devlet kurumları ve devlet işletmeleri.

Devlet kurumu- bu, yönetsel, idari-politik veya sosyo-kültürel görevleri yerine getirmek için oluşturulmuş bir organizasyon türüdür. Bunlar, yasama ve yargı organlarının aygıtlarını, devlet eğitim ve kültür kurumlarını içerir. Devlet tarafından atanan bir organ veya yetkili tarafından yönetilirler. Onun altında, kurumların genellikle danışma organları, kurulları, konseyleri, sanat konseyleri vardır. Kararları kurum başkanının emriyle resmileştirilir. Bir kurum, yüksek devlet organlarına (kurucular) bilgi sağlamak, idari konularda talimatlarını takip etmekle yükümlüdür, ancak daha yüksek organlar, kurumların mevcut, operasyonel, yaratıcı faaliyetlerine müdahale etmemelidir.

Devlet kuruluşu kamu ihtiyaçlarını karşılamak ve kar elde etmek için ürün üretmek, iş yapmak ve hizmet sağlamak amacıyla oluşturulan ekonomik bir varlıktır. Devlete ait işletmelerin bir takım özellikleri vardır. Silahların, mühimmatın, patlayıcıların, güçlü zehirlerin ve üretim için izin verilen prosedürün yürürlükte olduğu diğer maddelerin üretimini sadece onlar yapabilirler.

Devlet teşebbüsleri faaliyet biçimleri ve sektörleri bakımından farklılık gösterir: sanayi (fabrikalar, madenler vb.), tarım (çiftlikler, devlet çiftlikleri vb.), ulaşım (demiryolları, havaalanları, nakliye şirketleri vb.), inşaat, ticaret ve vb. Devlet teşebbüsleri ticari olabilir, faaliyetlerinin ana hedefi olarak kâr peşinde koşabilir ve ticari olmayan, başka hedefler koyabilir ve tüm kârlar devlete gider.

Soru 5. Örgütün özü ve yapısı hakkındaki görüşlerin evrimi

Bir parçası olarak organizasyonlar inşa etmek için teorik temeller Genel Bilim yönetim hakkında farklı bilgi dallarının kesişiminde geliştirildi - yönetim, sosyoloji, antropoloji, psikoloji, hukuk, vb. bilimsel kavramlar ve yönetim uygulaması. Büyük organizasyonların büyümesi, yönetimin mülkiyetten ayrılması, kesin bilimlerin ve insan bilimlerinin gelişimi, organizasyonlara bilimsel bir yaklaşımın, onları yönetme ilkelerinin ve yöntemlerinin geliştirilmesinin temelini oluşturdu. Bu, organizasyon kurma kalıplarını, temel özelliklerini ve işleyiş teşviklerini - resmi ve gayri resmi organizasyonları - inceleyen birçok bilimsel fikir ve okulun ortaya çıkmasına neden oldu. insan ilişkileri, sosyal sistemler, görev ve sorumlulukların bölünmesi, yönetim karar verme, yönetim süreçlerinin matematiksel aparatı.

Belirli koşullar için hangi organizasyon şemasının en uygun olduğuna karar vermek için organizasyon oluşumu teorilerinin sunduğu çeşitli yaklaşımları dikkate almak gerekir. Örgüt kurmanın tek bir rasyonel yolu olduğunu iddia eden teorilere ne ad verilir? evrensel. Değişen teknoloji ve dış çevre gibi faktörlere bağlı olarak optimal yapının durumdan duruma değişebileceği teorilerine denir. durumsal.

Mevcut teoriler geliştirilme biçimlerine göre de farklılık gösterir. Örneğin, bazıları mantıksal çıkarımın sonucudur, diğerleri ise araştırma geliştirmeleri temelinde formüle edilir. Bazı teoriler esas olarak organizasyonları tanımlamak için temel özellikleri ararken, diğerleri "daha iyi" organizasyonu tanımlamaya çalışıyor. İktisat literatüründe, analizin en önemli temeli olarak kabul edilen firma bölümlerinin görevlerine odaklanan teoriler ve organizasyonu bir bütün olarak incelemeye çalışan teoriler de bulunmaktadır. Yaklaşım ve konudaki bu farklılıklar, genel bir örgütsel oluşum teorisi geliştirmeyi zorlaştırmaktadır. 20. yüzyılın bilimsel yönetim okullarının oluşumunu ve gelişimini etkileyen ana faktörler Tablo'da gruplandırılmıştır. 2.1.

Tablo 2.1

Teknolojideki hızlı değişimler, üretimin artan karmaşıklığı ve bilgi yoğunluğunun, küreselleşmesinin ve modern bilgi teknolojilerinin yayılmasının damgasını vurduğu son on yıllar, yönetimde teorik genellemelere ve uygulamalı bilimsel araştırmalara yeni ve güçlü bir ivme kazandırdı.

7. Örgütsel yapı en önemli özellik organizasyonun iç ortamı: kavram, ana parametreler.

var çeşitli tanımlar"örgütsel yapı" kavramı. Joan Woodward, yapıyı organizasyonun faaliyetleri ayırma, birleştirme, koordine etme ve kontrol etme yolu olarak gördü.

Yapı, sistemin yapısını, yani elemanlarının bileşimini ve ara bağlantısını yansıtır. Sistemin elemanları, aralarındaki bağlantılardan dolayı bir bütün oluşturur. Bir organizasyonun yapısı, iletişim, bilgi akışları ve iş akışı yoluyla iç çevresinin kurucu unsurlarını bir araya getirir.

Organizasyon yapısında aşağıdaki unsurlar ayırt edilir: bağlantılar (bölümler, bürolar vb.), Seviyeler (yönetim seviyeleri) ve bağlantılar - yatay ve dikey. Yatay bağlantılar koordinasyon niteliğindedir ve kural olarak tek seviyelidir. Dikey bağlantılar, tabi olma bağlantılarıdır, ihtiyaçları, birkaç yönetim düzeyi veya düzeyi (hiyerarşi) olduğunda ortaya çıkar.

Benzer bilgiler.

Organizasyon terimi çok geniş anlamda kullanılmaktadır. Yönetimde, terim en az iki anlamda kullanılır. Geniş anlamda, bir kuruluş bir girişim olarak görülür - içsel sosyal yapısı, iletişim kanalları, yönlendirme, koordinasyon, yönetim ve kontrol ile işbölümü temelinde oluşturulan işlevsel olarak hedeflenen bir insan topluluğu. Dar anlamda organizasyon, belirlenmiş hedeflerin etkin bir şekilde yerine getirilmesi için organizasyonel kaynakları bütünleştirmek ve koordine etmek amacıyla insanlar, görevler ve faaliyetler arasındaki en önemli ilişkileri belirleme sürecidir.

Örgütler, belirli bir amaca bağımsız çalışan tek bir kişi tarafından ulaşılamadığı için yaratılır ve var olur. Yöneticiler, üç şeyi başarmak için örgütsel faaliyetlerde bulunurlar. İlk olarak, organizasyon süreci işin verimliliğini ve kalitesini artırır. Birlikte etkili bir şekilde çalışan insan grupları, yalnız çalıştıklarından çok daha fazlasını yapabilir.

Örgütlenme sürecindeki ihtiyacın ikinci nedeni ise sorumluluk kurma ihtiyacından kaynaklanmaktadır. Herhangi bir insan çabası, belirli sorumluluklarını anladıklarında daha etkilidir. Ayrıca, tüm çalışanların kime rapor vermeleri gerektiğini ve onları kimin görevlendireceğini ve performansı denetleyeceğini bilmeleri önemlidir. Her çalışanın organizasyondaki tüm güç yapısına aşina olması da yararlıdır. Çeşitli otoriteler arasındaki ilişki, örgütsel piramidin altındaki işçilerden en üst yöneticilere kadar herkes için açık olmalıdır.

Örgütlenme sürecini gerekli kılan son neden ise iletişimin kolaylaştırılmasıdır. Resmi iletişim, organizasyondaki güç yapısını doğrudan takip eder. Böylece, bir kişi patronunun kim olduğunu ve hangi astları yönettiğini bildiğinde, iki yönde resmi iletişim hatları kurulur. Bu süreç herkesi kapsar, dolayısıyla tüm organizasyon boyunca ve yatay olarak yukarıdan aşağıya uzanan bir iletişim hattı vardır.

Takipçiler, organizasyon işlevinin dört temel noktasını tanımlar

• 1) iş bölümü;
• 2) bölümlendirme;
• 3) güç dağılımı;
• 4) koordinasyon.

Eski zamanlarda bile insanlar, işinizi paylaşarak ek faydalar elde edebileceğinizi fark ettiler. Bazıları avcıydı, bazıları toplayıcıydı ve yine bazıları alet ve silah yaptı. İnsanlar, grubun her bir üyesine en iyi bildiği alanda belirli bir görev atadıklarında hayatta kalma şanslarının arttığını fark ettiler.

Şirketler, rekabet ortamında ayakta kalabilmek için verimli bir işbölümü de uygulamak zorundadır. Kuruluşun çalışmalarını belirli görevlere bölmelidirler.

Uzmanlaşma lehine olan argümanın mantığı basit görünüyor. Bir organizasyonun genel görevi, üyeleri arasında, her bir kişi belirli bir faaliyette bulunacak şekilde bölündüğünde, insanlar faaliyetlerinde uzman olurlar ve bu da organizasyonun verimliliğinde ve üretkenliğinde bir artışa yol açar. Aşağıdaki faktörlerin tümü, uzmanlaşmanın faydalarını ifade eder:

• 1. Daha az vasıflı işçiler kullanılabilir. Karmaşık bir görev daha basit ve daha küçük faaliyetlere bölündüğünden, bunları gerçekleştiren işçilerin çok yetenekli olmaları gerekmez. Ayrıca, düşük vasıflı işçilere daha düşük ücret ödenir.
• 2. Seçim ve eğitim basitleştirilmiştir. Belirli bir faaliyet için gereken beceri minimum düzeyde olduğundan, halihazırda belirli bir beceri düzeyine sahip kişileri bulmak daha kolaydır. Bu durumda yeni çalışanları eğitmek daha az zaman gerektirir ve o kadar zor değildir.
• 3. Daha hızlı edinim gerekli deneyim. Uzmanlık görevleri tekrarlandığından, çalışan çok fazla pratik yapar ve oldukça hızlı bir şekilde uzman olur.
• 4. Verimlilik artar. İşçiler bir faaliyetten diğerine geçerken zaman kaybetmezler. Becerilerinin daha yüksek olduğu faaliyetlerde çalışanları daha etkin kullanma fırsatı da vardır.
• 5. Daha fazla işçi var. Uzmanlaşma ile daha az karmaşık iş türü olduğu için daha fazla potansiyel işçi mevcuttur.
• 6. İşin hızını arttırır. Her işçi daha fazla iş yapar, bu nedenle iş daha hızlı tamamlanır.
• 7. İşlemlerin eş zamanlı yürütülmesi mümkündür. Bir işçiye birden fazla görev atanmadığı için ikinci görevin birincisi tamamlanana kadar geciktirilmesine gerek yoktur.
• 8. Uzmanlaşma seçenekleri artırır. Görev seçimi için daha fazla çeşitlilik vardır, bu nedenle işçi, arzusuna veya niteliklerine göre bir görev seçebilir veya atanabilir.

Yöneticilerin uzmanlaşma uyum düzeyini belirlemeye çalıştıkları bir yol, performansı iki boyutta, performansın derinliğini ve performansın genişliğini değerlendirmektir.

Faaliyet derinliği, bir işçinin faaliyeti üzerinde uyguladığı kontrol düzeyidir. Derinlik, kişinin işini planlama ve organize etme, kendi yerinde çalışma, işyerinde hareket etme ve başkalarıyla etkileşim kurma özgürlüğü ile ilişkilidir. Kuralların katı olduğu yerlerde, iş çoğunlukla yerleşik uygulamaya göre yapılır ve işçiler yakından izlenir, ancak diğer yandan faaliyet derinliği azdır.

Faaliyetin kapsamı, zaman içindeki faaliyet döngüsünün uzunluğu ve içerdiği operasyonların sayısı ile belirlenir. Daha az tekrar ve daha fazla işlem içeren işlerin kapsamı daha yüksektir. Bir terzinin ölçü alma, modelleme, kumaş kesme, dikme ve hazır giyim denemelerini içeren işi, erkek takım elbise dikişi yapan bir dikiş makinesi operatörünün çalışmasından daha geniş kapsamlıdır. Bir takım elbise üzerindeki dikişleri dikmek için gereken süre, bir takım elbisenin tamamını oluşturup dikmek için gereken süreden çok daha kısadır. Ayrıca bir terzi, bir dikiş operatöründen çok daha çeşitli görevlerle karşı karşıyadır.

Faaliyetin farklı bölümleri derinlik ve kapsam açısından farklılık gösterebilir. Örneğin, bir terzi bir model icat ettiğinde aktivitenin derinliği daha önemlidir, kumaş kesmeyle meşgul olduğunda değil. Bir faaliyetin uzmanlaşma derecesi, derinliğine ve kapsamına bağlıdır. Derinlik ne kadar küçük ve kapsam ne kadar küçükse, iş o kadar fazla uzmanlaşır veya uzmanlaşabilir.

Daha iyi bir iş bölümü arayışında uzmanlaşma ilkesini uygulamak isteyen yöneticiler, uğraştıkları faaliyetlerin kapsamını ve derinliğini inceleyebilir ve bu tür araştırmaların sonuçlarını uygun uzmanlık düzeyini belirlemek için bir temel olarak kullanabilirler. Faaliyetlerin derin ve geniş olduğu yerlerde, daha fazla uzmanlaşmadan yararlanmak için işin yeniden düzenlenmesi için yer olması muhtemeldir.

Yöneticilerin uzmanlıktan yararlanma fırsatını değerlendirebilecekleri ikinci, daha kapsamlı yol, iş özelliklerini incelemektir.

Görevlerin özellikleri. Bazı araştırmacılar, bireysel görevlerin içeriğini belirleme sürecinde yöneticilere rehberlik etmek için görevlerin özelliklerini veya çeşitli faaliyetleri ölçme ilkelerini tanımlamaya çalışmışlardır. Bu tür beş özellik, beceri çeşitliliği, kesinlik, görevlerin önemliliği ve özerkliği ve geri bildirim belirlediler.

• 1. Beceri çeşitliliği, bir iş için gerekli olan yetenek yelpazesidir. Daha fazla yaratıcılık ve zeka gerektiren etkinlikler, daha fazla beceri çeşitliliği içerir.
• 2. Bir işin bitmiş ürünlerin üretimini içerme derecesi, görevinin kesinliğini yansıtır. Baştan sona bir faaliyetin tüm yönlerinin performansını ve somut bir ürünün üretimini içeren meslekler, bir ürün veya hizmet üretmeye yönelik kapsamlı bir dürtünün küçük parçalarını temsil eden faaliyetlerden daha yüksek derecede iş kesinliğine sahiptir.
• 3. Görevin önemi, bu tür faaliyetlerin diğerleri üzerindeki etkisinin ölçüsü ile belirlenir. Kuruluş içindeki veya dışındaki insanların refahını, güvenliğini veya hayatta kalmasını etkileyen faaliyetler, etkilemeyen faaliyetlerden daha fazla görev önemine sahiptir.
• 4. Faaliyete içkin bağımsızlık (veya özerklik), bir kişinin yapması gereken işi planladığı ve organize ettiği bir özgürlük ölçüsüdür. Bir kişi bir işin başarısı veya başarısızlığı için ne kadar fazla sorumluluk alırsa, o kadar özerktir.
• 5. Geri bildirim, bir kişinin işinin etkinliği hakkında aldığı bilginin ölçüsünü yansıtır. Performans değerlendirmesi ne kadar spesifik olursa, geri bildirim o kadar büyük olur.

Yönetimde "organizasyon" terimi (Latince organizo'dan - ince bir görünüm veririm, düzenlerim, düzenlerim) bir atama olarak kullanılır özneyi ve kontrol nesnesini düzene sokma süreci(organizasyon), öğelerinin her birinin tüm işletmenin başarısına katkıda bulunacağı şekilde. Bu anlamda organizasyon, bir işletmenin yapısını ve bireysel bölümlerini, örneğin bir yönetim sistemini organize etme, üretimi organize etme, bir yönetim kararının yürütülmesini organize etme, oluşturma, sürdürme ve geliştirme sürecidir.

Bir işlev olarak, yönetim organizasyonu, herhangi bir işletmenin faaliyetinin bilimsel, teknik, ekonomik, sosyal ve diğer yönlerinin düzenlenmesini sağlar. Organizasyon doğrudan yöneticilerin ve çalışanların faaliyetlerini kolaylaştırmayı amaçlamaktadır. İşletmenin her bir resmi ve yapısal biriminin belirli bir görevi, statüsünü, görevlerini, yetkilerini ve sorumluluklarını tam olarak kimin yapması gerektiğini belirlemenizi sağlar. Bu işlev, kuruluşun hedeflerine ulaşmak ve planlarını yerine getirmek için bir araçtır.

Prensipler organizasyonel faaliyetler:

- amaçlılık - kuruluş, bireysel bağlantıları, işletmenin ortak amacına ulaşmak adına çalışır;

- organizasyonun esnekliği- görev ve sorumlulukları tanımlarken, bireysel çalışanların hareket özgürlüğü ile idari düzenlemeler arasında bir optimum oluşturulmalıdır;

- istikrar - kontrol sistemi, yapısı dış ve iç ortamın etkisi altında çökmeyecek şekilde inşa edilmelidir;

- sürekli gelişme- yönetim kararlarını organize etme ve uygulama sürecini iyileştirmek için sistematik organizasyonel çalışma ihtiyacını ifade eder;

- kontrol kapsamı - yönetici, sınırlı sayıda astın işini nitelikli bir şekilde sağlayabilir ve denetleyebilir;

- ölçülebilirlik - sorumluluğun görev ve yetkilere uygunluğu;

- işlev önceliği - yönetim işlevi, yönetim organına yol açar ve bunun tersi olmaz.

Organizasyon işlevinin amacı- yönetim konusunun ve nesnesinin yapısının yanı sıra aralarındaki ilişkinin oluşumu.

heyet görev ve yetkilerin, bunların uygulanmasından sorumlu olan bir kişiye devredilmesidir. Yönetici her şeyi kendisi yapmak zorunda değildir. Ana yönetim işini vekilleriniz, yardımcılarınız, çalışanlarınız arasında dağıtmak, sadece bireysel işlerin yürütülmesini geride bırakmak gerekir. Görev ve yetkilerin dağılımı objektif bir süreçtir. Yönetici, görev ve yetkileri devrederek, bunların uygulanmasını astlarına emanet eder. Aksi halde lider kimseyi yönlendirmez. Delegasyon, yöneticinin işlerinden ayrılması veya kendisine emanet edilen birimin işlerinin sorumluluğunun kaldırılması anlamına gelmez.

Bir sorumluluk görevleri tamamlama ve tatmin edici bir şekilde çözülmesinden sorumlu olma yükümlülüğüdür. Bir görevli bir görevi tamamlama sorumluluğunu kabul ederse, kendisine yetki devri yoluyla yapılan uygun kaynaklar sağlanmalıdır.

güçler- bu, kuruluşun kaynaklarını kullanma ve bazı çalışanlarının belirli görevleri yerine getirme çabalarını yönlendirme konusunda sınırlı bir haktır. Yetki devrinin kendine has özellikleri vardır. Bir yandan örgütün her yöneticisi ve yönetici çalışanı, kendisine verilen görevleri çözmek ve resmi görevleri yerine getirmek için yeterli yetkiye sahip olmalı, diğer yandan yöneticiler de dahil olmak üzere insanlar haklarını paylaşmak konusunda isteksizdir. Ayrıca yetki devrinin de sınırları vardır.

Organizasyon içindeki yetki sınırları şunlar tarafından belirlenir: firmanın stratejisi ve politikası; kurallar ve prosedürler; iş tanımları, departman ve hizmetlere ilişkin düzenlemeler; sözlü anlaşmalar V Genel dava yetki sınırları, yönetimin alt düzeylerinden en üst düzeylere doğru genişlemektedir.

bulma Görevler, yetkiler ve sorumluluklar arasında optimal denge her yetkili, başarılı çözümü yönetim çalışmasının kalitesini ve verimliliğini önceden belirleyen kurumsal yönetimin en önemli görevidir.

bölümlendirme(İngilizce bölümünden - bölümden), yapısal bölümlerin oluşumuna yol açan ilgili işlevlerin ve ana iş türlerinin bir grubudur. Yapısal alt bölüm, ilgili iş türlerini gerçekleştiren bir organizasyonun (grup, büro, departman, yönetim, departman, saha, atölye, üretim, departman, fakülte, vb.) parçasıdır.

Aşağıdakiler var bölümlendirme türleri:

- işlevlere göre (idari aygıttaki işlevsel bölümler: planlama, mali, teknik ve diğer bölümler);

- ürüne veya ürün grubuna göre (ayrı üretimler: erkek, kadın, çocuk ayakkabıları);

- tüketici tarafından (tüketim mallarının üretimi ve devlet emirlerinin uygulanması için bölümler);

- proje için (çeşitli projeler gerçekleştiren uzmanlardan oluşan program-hedef grupları);

– dağıtım kanallarına göre (çalışan şubeler farklı bölgeler: Beyaz Rusya, Rusya, Orta Doğu ülkeleri vb.);

- zamana göre (vardiyalar: birinci, ikinci ve üçüncü);

- teknolojik süreç ve ekipman vb.

Pratik kullanımda işletmeler Farklı türde ana işlevsel olan bölümlendirme. Diğer türler, işleve göre bölümlendirmeyi tamamlar. Bu nedenle, yönetimin organizasyon yapısını tasarlama görevi, dikkate alınan bölümlendirme türlerinin seçimi ve en uygun kombinasyonudur.

Kontrol aralığı ve kontrol edilebilirlik. Uygulama, çalışmaları tek bir yönetici tarafından başarıyla planlanabilen, motive edilebilen, organize edilebilen ve kontrol edilebilen çalışan sayısında nicel bir sınır olduğunu göstermektedir. Bu limit sabit değildir ve belirli koşullara bağlıdır. Farklı olarak adlandırılır: kontrol aralığı, kontrol kapsamı, kontrol aralığı, kontrol edilebilirlik oranı, alt kota.

Kontrol aralığı- bu takımın büyüklüğü, bir lidere bağlı çalışan sayısı.

Sınırlı kontrol aralığı, çok aşamalı organizasyonun ve yapısının nedenidir. İşletmedeki tüm pozisyonlar, çeşitli organizasyon seviyelerine sahip hiyerarşik bir yapı oluşturur. Hiyerarşik piramidin düzey sayısı ve "diklik" derecesi, esas olarak işletmede benimsenen yönetilebilirlik standartlarına bağlıdır. Düşük bir kontrol edilebilirlik oranı (dar kontrol aralığı), kontrol seviyelerinin sayısında bir artışa yol açar, hiyerarşik piramit daha dik hale gelir; daha geniş bir kontrol aralığı hiyerarşik adımların sayısını azaltır, piramit daha düz ve "pürüzsüz" hale gelir.

Modern işletmelerde, kontrol aralığı 4-8 kişi arasında değişmektedir. en yüksek seviyelerde 6-25 kişiye kadar. orta ve alt seviyelerde (atölye, bölüm, bölüm).

Merkezileşme ve yerinden yönetim.Örgütsel faaliyetin en zor sorunu, merkezileşme derecesinin ve buna bağlı olarak yönetimde ademi merkeziyetçiliğin belirlenmesidir. Delegasyon, görevleri, yetkileri ve sorumlulukları dağıtmanıza izin veriyorsa, bölümlendirme - çalışanların faaliyetlerini yatay olarak bölmek, yani. yapısal bölümler oluşturmak; kontrol aralığı - astların sayısını belirleyin, ardından merkezileşme derecesi yetki dağılımı için temel temeli oluşturur, hangi seviyelerde alınması gerektiğine karar verir önemli kararlar, ve böylece en sorumlu yönetim işi türlerini yönetim dikeyinin belirli adımlarına atar.

Merkezileşme (desantralizasyon)- bu, yönetimsel kararlar almak ve uygulamak için çeşitli hiyerarşik yetki seviyelerine sahip yöneticilerin konsantrasyon derecesidir. Yönetimin merkezileşme derecesi firmadan firmaya değişir. İşletme yönetiminin sorunu, merkezi ve merkezi olmayan yönetimin en uygun kombinasyonunu bulmaktır. Aynı problem kendi düzeyinde, ancak daha dar bir ölçekte, yapısal birimin her bir başkanı tarafından çözülür.

Merkezileşmenin Faydaları: rekabette zaferi garantileyen ana stratejik alanlarda önemli maddi ve finansal kaynakları yoğunlaştırma olasılığı; yönetim sisteminde komuta birliği ilkesinin tam ve açık bir şekilde uygulanması.

Merkezileşmenin Dezavantajları: yönetim sisteminde esneklik ve dinamizm eksikliği. Üst düzey yöneticilerin kararlar aldığı, orta ve alt yöneticilerin iletişim kurduğu ve bunları koordine ettiği ve çalışanların yürüttüğü, hızla değişen çevre koşullarına yavaş yavaş uyum sağladığı, müşteri ihtiyaçlarına hızlı yanıt vermeyen ve dahili yeniliğe eğilimli olmayan katı bir merkezi sistem ; orta ve alt yönetim seviyelerinin çalışmalarında girişimcilik, inisiyatif ve yaratıcılıkta azalmaya yol açar. Bu seviyelerdeki çalışanlara iş hayatında bir “dişli” rolü verilir. karmaşık mekanizma gelişimlerine katkı sağlamayan kuruluşlardır.

Merkezileştirilmiş veya merkezi olmayan yönetişim şu şekilde değerlendirilebilir: aşağıdaki özellikler:

Yönetimin alt kademelerinde alınan kararların sayısı. Alt yöneticiler tarafından alınan bu kararların sayısı ne kadar fazlaysa, ademi merkeziyetçilik derecesi de o kadar yüksek olur;

· Daha düşük seviyelerde alınan kararların önemi. Merkezi olmayan kuruluşlarda, orta ve alt yöneticiler, önemli malzeme ve işgücü kaynaklarının maliyeti veya kuruluşun faaliyetlerinin yeni bir yönde yönü ile ilgili kararlar alabilir;

Daha düşük seviyelerde alınan kararların sonuçları. Merkezi olmayan bir organizasyondaki faaliyetler, orta ve alt yöneticilerden daha fazla etkilenir;

Astların çalışmaları üzerindeki kontrol miktarı. Oldukça merkezi olmayan bir yönetim sisteminde, üst yönetim, tüm bu kararların doğru olduğu varsayımıyla, astlarının günlük kararlarını nadiren gözden geçirir. Alt yöneticilerin eylemlerinin değerlendirilmesi, elde edilen toplam sonuçlara, özellikle kârlılık düzeyine ve kuruluşun büyümesine göre verilir.

Düzenleme -örgütsel faaliyetin son aşaması. Kuruluşun işlevinin ana belgelenmiş sonuçları olan organizasyonel düzenlemeler, normlar, standartlar, talimatlar, kurallar ve prosedürler geliştirmek için gerçekleştirilir. Yönetmelik, yalnızca ana organizasyonel faaliyet türlerini düzeltir.

Genel olarak kuruluşun işlevlerini yerine getirmenin bir sonucu olarak, aşağıdakiler oluşturulur:

- işletme yönetiminin organizasyon yapısı;

- işletmenin üretim yapısı;

- Yönetim süreci;

– üretim süreci, yani işletmenin iş bölümü ve işbirliği sistemi.

Bu unsurların her biri daha fazla veya daha az ölçüde düzenlenir: daha az ölçüde - yönetim süreci, daha büyük ölçüde - üretim, organizasyon yapıları ve üretim süreci.

organizasyon işlevi. Kuruluşun işleyişi için düzen ve koşulların belirlenmesi, tüm bölümleri arasında ilişkilerin kurulması, insan faaliyetlerinin sistematik organizasyonu, uzun vadeli ve mevcut planlamanın uygulanması için bir plan oluşturulması, kuruluşun çalışma yapısının oluşturulması, işlevin belirlenmesi , her çalışanın sorumluluk ve hesap verebilirliği, organizasyonun tüm uzmanlarının çalışmalarını, firmaları, her departmanın faaliyetlerini yapılandırmayı birleştirir. İşletmenin çalışmalarını organize etme işlevinin uygulanması aşağıdaki ilkelere tabidir:

1) planlanan hedeflere ulaşmak için üretim faaliyetleri sisteminin belirlenmesi;

2) net bir kişisel iş bölümü, insanların çalışma grupları ve bölümler halinde birleştirilmesi;

3) işlevlerinin ve hesap verebilirliğinin net bir tanımı ile her grubun bir liderinin atanması;

4) ilgili yönetici tarafından tüm departmanların çalışmalarının koordinasyonu;

5) verilen organizasyonun yönetim hiyerarşisinin belirlenmesi;

6) yönetilebilirlik normunun belirlenmesi - bir yöneticinin etkin bir şekilde yönetebileceği çalışan sayısı

Yönetim işlevleri çeşitlidir. Sınıflandırmalarına yönelik çeşitli yaklaşımlar vardır. Bu tür yaklaşımlardan biri, işlevlerin genel ve özel olanlara bölünmesi olabilir. Genel olanlara atıfta bulunmak gelenekseldir: planlama, organizasyon veya daha doğru organize edilmiş, motivasyon ve kontrol. Bazen bu işlevler koordinasyonu içerir, ancak daha sıklıkla diğer işlevlerin koordinasyonunu ve etkileşimini sağlayan bir alt işlev olarak kabul edilir.

1. Planlama Bu bir numaralı fonksiyondur, organizasyonun hedefleri ve başarıları ile ilgilidir. Soruları cevaplar: Neredeyiz? Nereye gitmek istiyoruz? Nasıl yapılır?

2. organizasyon - bu, bölümlerin yapısı, yetki ve sorumlulukların devredilmesi, ilişkilerin düzenlenmesi, kaynakların kullanımıdır.

3. Motivasyon İnsanları harekete geçirerek ve onları işe alarak planları eyleme geçirmektir.

4. Kontrol planın uygulandığından emin olmak için insanları ve çalışmalarını kontrol ediyor. Kontrol sürecinde şu soruların cevaplarını alabilirsiniz: Neler öğrendik? Bir dahaki sefere ne farklı yapılmalı? Planlanandan sapmanın nedeni nedir? Kontrolün karar vermede nasıl bir etkisi oldu?

Planlama (stratejik)- Bu, tüm yönetim işlevleri için temel sağlayan en önemli yönetim işlevlerinden biridir. Diğer işlevler: organizasyon, motivasyon ve kontrol, stratejik planların uygulanmasına odaklanır.

Planlama fonksiyonunun yürütülmesinin başlangıcı hedef belirleme. Aşağıdaki adımları içerir:

1. Hedef seçimi;

2. Yaklaşan karar verme için ilk ön koşulların belirlenmesi;

3. Karar verme için alternatiflerin araştırılması ve tanımlanması;

4. Mevcut olanlar arasından en iyi alternatifi seçmek;

5. Planın uygulanması.

ORGANİZASYON FONKSİYONU

A. Fayol, yönetimin işlevlerinden biri olarak organizasyon hakkında şunları söyledi: “Bir işletmeyi organize etmek, işleyişi için gerekli olan her şeyi sağlamak demektir: hammadde, ekipman, para, personel.”

Kuruluşun işlevinin yerine getirilmesi için ilk ön koşullar aşağıdaki faktörlerdir:

a) Başkanın yeteneklerini (potansiyel ve gerçek) ve ayrıca mevcut rezervleri (malzeme, insan) değerlendirmesi;

b) Oyuncularının yeteneklerini dikkate alarak;

c) Uygun personel.

MOTİVASYON FONKSİYONU

Hayatta, insan davranışı her zaman motive edilir. Güdü altında, insanların davranışlarını belirleyen aktif itici güçler anlaşılır, motivasyon, belirli bir görevin yerine getirilmesine katkıda bulunan bir faktörler (motive edici güçler) sistemidir.

Bir organizasyonun faaliyetlerini yönetme sürecinde motivasyonun işlevi, ana aktör çalışanın kişiliği olduğu için en zor olanlardan biridir. Bu işlevi yerine getiren yöneticiler, aşağıdaki eylem planına uyar:

1. Oyuncuların en temel ihtiyaçları hakkında bilgi;

2. Muhasebe kişisel özellikler sanatçılar;

3. Çalışanlarınızı, amaçlarını, arzularını, isteklerini anlamak;

4. Uygulama bireysel yaklaşım gerektiğinde çalışanlara;

5. Muhasebe kişilerarası ilişkiler grup içinde;

6. Çalışanları teşvik etme yeteneği;

7. Karar uygulayıcılarına destek ve yardım sağlamak;

8. İşçilerin işe karşı tutumları hakkında bilgi;

9. Astlarla ilişkilerde iyi niyet;

10. Sanatçılarla yapılan bir konuşmada hoşgörü ve iyi niyetin tezahürü;

11. Astlarına saygı;

12. Kendinizi ve davranışlarınızı tanımak.

KONTROL FONKSİYONU

Kontrol- yönetim sürecini sağlamanın ana işlevlerinden biri. Yöneticinin zamanının çoğunu alır. Planlama işlevi döngüseldir: bir dönemin, yılın, çeyreğin vb. başında. Şu veya bu biçimde kontrol işlevleri, yöneticinin günlük olarak gerçekleştirmesi gerekir. Bu nedenle kontrol, politika oluşturma ve karar verme için ana araçtır. Rütbenin üzerinde sadece bir görev vardır - bu hedef belirlemedir.

Kontrol fonksiyonunu gerçekleştirme sürecinde yönetici, geçmişten geleceğe kontrolü odaklama sorunu ile karşı karşıya kalmaktadır. Elbette, gelecekteki hataları önlemenin küresel doğasından söz edilemez, ancak çalışanların özelliklerini inceledikten sonra, belirli bir olasılık derecesi ile hataların derecesini ve özelliklerini öngörmek ve bunları önlemek için önlemler almak mümkündür.

Fonksiyonel yönetim yapısı bireysel işlevlerin performansına odaklanan birimler aracılığıyla yönetim sağlar. Kuruluşun işlevsel birimlerine, işlevsel faaliyetlerinin (pazarlama, planlama, müşteri hizmetleri departmanı, vb.) sonuçları için yetki ve sorumluluk verilir.

KAZAN (VOLGA) FEDERAL

ÜNİVERSİTE

Ekonomi Fakültesi

Yönetim Departmanı

DERS ÇALIŞMASI

ORGANİZASYON FONKSİYONU

1498-2 grubunun bir öğrencisi tarafından yapılmıştır.

Gnatyuk I.V.

Bilim danışmanı

Sanat. Öğretim Üyesi, Yönetim Bölümü

Avdonina S.G.

Kazan-2011

GİRİŞ ORGANİZASYON İŞLEVİNİN TEORİK YÖNLERİ

1 Yönetim fonksiyonları

2 Yönetimin bir fonksiyonu olarak organizasyon. organizasyonun alt fonksiyonları. KURULUŞUN ALT İŞLEVLERİNDEN BİRİ OLARAK YETKİ HEYETİ

1 Yetki devri: ön koşullar, görevler

2 Delegasyon Engeli

3 Başarılı yetki devri için kurallar ve ilkeler. RUS İŞLETMELERİNDE YETKİ HEYETİ SORUNLARI

1 Yetkilendirme hataları

2 Yetki devrinin tuzakları. Alt-EuroStyle kuruluşunda yetki devri işlevinin uygulanmasının analizi

1 Alt-EuroStyle girişiminin özellikleri

2 Alt-EuroStyle kuruluşunda görev, yetki ve sorumlulukların dağılımının analizi

3 Alt EuroStyle kuruluşunda yetki devrini geliştirmeye yönelik öneriler

ÇÖZÜM

KULLANILAN EDEBİYAT LİSTESİ

GİRİŞ

Sofistike ekipman ve teknolojilerin kullanımına dayanan modern üretimin etkin işleyişi için, net bir emek organizasyonu, sadece işyerinde emeğin organizasyonunun değil, aynı zamanda planlamanın da temeli olan ilerici norm ve standartların kullanımı , üretim süreçlerinin düzenlenmesi ve üretim yönetimi gereklidir. Bugün Rusya, bir işletmenin veya firmanın dünya standartlarında üretim standartlarına, iç ve dış pazarlarda yüksek düzeyde rekabet gücüne ulaşmasını sağlayacak yönetim sistemlerine her zamankinden daha fazla ihtiyaç duyuyor. Bu nedenle örgütün işlevi günümüzde önemli ve ilgili konulardan biridir.

Dönem ödevimdeki çalışmanın amacı organizasyonun işlevidir.

Çalışmanın konusu, örgütün işlevini uygulama sorunudur.

Hedef dönem ödevi yönetimin bir işlevi olarak organizasyonun çeşitli yönlerinin incelenmesinden oluşur.

Hedefe ulaşmak için bir dizi önemli görevi çözmek gerekir:

Araştırma problemi ile ilgili literatürü incelemek;

yönetim organizasyonunun genel bir tanımını vermek;

temelli Teorik analiz organizasyonun işlevi ve temel kavramları hakkındaki bilgileri sistematik hale getirmek için problemi incelemek.

kuruluşun işlevlerini uygulama sürecinde yetki devrini incelemek;

Rus işletmelerinde yetki devri hatalarını araştırmak.

Ders çalışmasının ilk bölümünde, yönetim fonksiyonlarının bir tanımı verilir, organizasyon yönetim fonksiyonlarından biri olarak kabul edilir. İkinci bölüm, yetki devrini ayrıntılı olarak ele almakta, yetki devrini engelleyebilecek engelleri açıklamakta ve görev ve yetki devri sürecinde sıklıkla ortaya çıkan sorunlu durumları ele almaktadır. Ders çalışmasının üçüncü bölümünde, Rus işletmelerinde yetki devri sorunları incelenmiş, oluşum nedenleri analiz edilmiştir.

yönetim işlevi organizasyon yetkilendirme yetkisi

I. ORGANİZASYON İŞLEVİNİN TEORİK YÖNLERİ

1.1 Yönetim fonksiyonları

Yönetim işlevleri, gerçekleştirilen işin (işlemlerin) içeriğinin tekdüzeliği ve hedef yönelimleri ile ayırt edilen özel yönetim faaliyetleri türleridir.

Yerli yönetim teorisinde temel ve spesifik işlevler vardır.

Temel (genel) - yönetim işlevleri - yönetim nesnesinin özel özellikleriyle ilişkili olmayan ve tüm yönetim seviyelerinde ortak olan bu tür faaliyetler.

Ana işlevler şunları içerir:

1. Planlama - nesnenin gelişiminin formülasyonu ve bunu başarmak için program (planlama) ile ilişkili bir faaliyet türü olarak.

Organizasyon - hedefe ulaşılmasını sağlamak.

Liderlik, hedefle ilgili gelişim sürecindeki başarısızlıkları önlemeyi veya düzeltmeyi amaçlayan bir faaliyet türüdür.

4.Motivasyon - geliştirme sürecinde hedeflere ulaşılmasını teşvik eden faaliyetler.

Kontrol - nesnenin durumunu etki amacıyla ilişkilendirme faaliyeti.

Tüm temel yönetim işlevleri, her birimde ve yönetimin her düzeyinde ve herhangi bir sosyo-ekonomik sistemde gerçekleştirilmelidir. Bu amaçla, ünitedeki her pozisyonda yer almalıdırlar. Böyle bir yaklaşımın olmaması, yanlış anlamalara ve çıkar çatışmalarına yol açabilir. Yönetimin en önemli görevi, işlevlerin ve hedeflerin tabi kılınmasını sağlamaktır.

Belirli yönetim işlevleri, yönetim nesnelerinin özelliklerine bağlı olan yönetim etkinlikleri türleriyle ilişkili işlevlerdir.

Bir makine yapımı girişiminin belirli yönetim işlevlerinin yaklaşık bir listesi:

1. Üretimin tasarım hazırlığı.

Üretimin teknolojik hazırlığı.

Ana üretim yönetimi

Bakım ve onarım yönetimi.

Enerji yönetimi.

Ürün kalite yönetimi.

İşçilik ve bordro yönetimi.

Çalışan yönetimi.

Personel eğitimi.

Lojistik Yönetimi.

Satış Yönetimi.

Finans ve kredi yönetimi.

Sermaye inşaat yönetimi.

Yönetimin organizasyonu ve iyileştirilmesi.

Üretim planlaması.

Otomasyon ve mekanizasyon yönetimi.

İş ve teknik güvenlik yönetimi.

Otomatik kontrol sistemi.

Takımın sosyal gelişiminin yönetimi.

Muhasebe Yönetimi.

Belirli işlevlerin listesi, endüstrinin ve işletmenin özelliklerine bağlıdır. İşletmede departmanların ve hizmetlerin oluşturulmasının temelidir. Fonksiyonların birincil, yapıların ikincil olduğu söylenir.

Yönetim fonksiyonlarının birçok sınıflandırması vardır. Henri Fayol özellikle aşağıdaki yönetim fonksiyonlarını belirledi: planlama, organizasyon, komuta, koordinasyon ve kontrol.

Yönetim alanındaki Amerikalı bilim adamları G. Kunz ve S. O "Donnel, yönetim işlevlerini bir yöneticinin işlevleri olarak görüyor ve aralarında aşağıdakileri vurguluyor:

Planlama - bir bütün olarak işletme ve herhangi bir bölümü için hedeflerin yanı sıra stratejilerin, davranış biçimlerinin, programların ve bunların uygulanmasına yönelik prosedürlerin seçimini içerir. Planlama, elbette, alternatiflerin seçimini içerdiği sürece karar vermektir.

Organizasyon - işletmenin hedeflerine ve bölümlerinin her birine ulaşmak için gerekli faaliyet türlerini belirleyerek, bu faaliyetleri gruplandırarak, ortaya çıkan grupları belirli yöneticilere atayarak, ilgili faaliyetleri gerçekleştirme yetkisini devrederek tasarlanmış bir roller yapısı oluşturmaktan oluşur. organizasyon yapısında yatay ve dikey olarak yetki ve bilgi bağlantılarının koordinasyonunu sağlamak.

İnsan Kaynakları çalışması, organizasyon yapısının sağladığı pozisyonları doğru kişilerle doldurmak ve bu kadroların sürekli doldurulmasını sağlamaktır.

Yönetim ve liderlik. Üst düzey yöneticiler, astlarını işletmenin geleneklerini, hedeflerini ve hareket tarzını iyi anlamaları için eğitir.

5. Kontrol - aynı zamanda, devam eden olayların planlanan olaylara karşılık gelmesini sağlamak için astların faaliyetlerinin ayarlanması anlamına gelir.Aynı zamanda, sonuçlar hedefler ve planlarla karşılaştırılır, olumsuz sapmalar belirlenir ve bu sapmaları düzeltmek için önlemler alınır. , planlar elde edilir.

Planlama - örgütün amaçlarının ne olması gerektiğine ve bu amaçlara ulaşmak için örgüt üyelerinin ne yapması gerektiğine karar vermeyi içerir.

Bilim adamları, planlama işlevinin aşağıdaki üç temel soruyu yanıtladığına inanıyorlar: Şimdi neredeyiz? Yöneticiler, bu tür durumlarda organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmelidir. önemli alanlar finans, pazarlama, üretim, araştırma ve geliştirme, insan kaynakları gibi. Bütün bunlar, organizasyonun gerçekçi olarak neyi başarabileceğini belirlemek için mi yapılıyor? Nereye gitmek istiyoruz?

Yönetim, rekabet, müşteriler, yasalar, politik faktörler, ekonomik koşullar, teknoloji, tedarik, sosyal ve kültürel değişim gibi organizasyonun çevresindeki fırsat ve tehditleri değerlendirerek, organizasyonun hedeflerine ulaşmasını engelleyebilecek hedeflerin ne olması gerektiğini belirler. o hedefler. Nasıl yapacağız? Liderler, örgütün hedeflerine ulaşmak için örgüt üyelerinin ne yapması gerektiğine hem genel hem de özel olarak karar vermelidir.

Dolayısıyla planlama, yönetimin, organizasyonun tüm üyelerinin ortak hedeflere ulaşma çabaları için birleşik bir yön sağladığı yollardan biridir.

Organizasyon. Organize etmek, belirli bir yapı oluşturmak demektir. Bir organizasyonun planlarını gerçekleştirebilmesi ve böylece amacına ulaşabilmesi için yapılandırılması gereken birçok unsur vardır. Yönetici, belirli bir iş için kişileri seçer, görevleri ve yetkileri veya belirli kişilere kuruluşun kaynaklarını kullanma haklarını devreder. Bu delegeler görevlerini başarıyla tamamlamak için sorumluluk alırlar.

Motivasyon. Lider, birileri kuruluşun asıl işini yapmıyorsa, en iyi planların ve en mükemmel organizasyon yapısının bile işe yaramaz olduğunu her zaman hatırlamalıdır. Motivasyon fonksiyonunun görevi ise örgüt üyelerinin kendilerine verilen görevlere ve plana uygun olarak çalışmalarını gerçekleştirmelerini sağlamaktır.

Yöneticiler, fark etseler de etmeseler de çalışanlarını motive etme işlevini her zaman yerine getirmişlerdir. Başlangıçta, insanların daha fazla kazanma fırsatları olsaydı, her zaman daha çok çalışacaklarına dair yaygın bir inanç vardı. Bu, bilimsel yönetim okulunun motivasyonuna yaklaşımın temeliydi.

Davranış bilimlerindeki araştırmalar, salt ekonomik bir yaklaşımın başarısızlığını göstermiştir. Yöneticiler, motivasyonun sürekli değişen karmaşık bir dizi ihtiyacın sonucu olduğunu öğrendiler. Artık bir yöneticinin çalışanlarını etkili bir şekilde motive etmek için bu ihtiyaçların gerçekte ne olduğunu belirlemesi ve çalışanların bu ihtiyaçları aşağıdaki yollarla karşılamaları için bir yol sağlaması gerektiğini anlıyoruz. İyi iş.

Kontrol. Bir liderin yaptığı hemen hemen her şey geleceğe yöneliktir. Yönetici, belirli bir zamanda hedefe ulaşmayı planlıyor. Öngörülemeyen koşullar, bir kuruluşun, yönetim tarafından başlangıçta belirlenen ana rotadan sapmasına neden olabilir. Ve yönetim, kuruluşa ciddi bir zarar verilmeden önce bu sapmaları orijinal planlardan bulup düzeltemezse, hedeflere ulaşılması, hatta belki de hayatta kalması tehlikeye girecektir.

Kontrol, bir organizasyonun hedeflerine gerçekten ulaşmasını sağlama sürecidir.

Bu nedenle, organizasyon işlevinin birkaç farklı sınıflandırmasını düşündük, ancak hangisini düşünürsek, her birinin bir organizasyon işlevi vardır. Bu fonksiyon bir sonraki paragrafta tartışılacaktır.

1.2 Yönetimin bir fonksiyonu olarak organizasyon. Kuruluşun alt işlevleri

Er ya da geç, herhangi bir organizasyonun lideri, bir organizasyon inşa etme sorunu ile karşı karşıya kalır. Birçok kişi grup etkinliğinin faydalarını fark ettiğinden beri bu sorunu çözmekle ilgilendi. Yöneticiler, organizasyonun yapılarını tasarlamak zorunda oldukları için bazı teorik temellerden hareket etmelidirler. Organizasyon, bir iş ve otorite yapısının yaratıldığı bir süreç olarak görülmektedir.

Bir süreç olarak organizasyon, görevlerin etkin bir şekilde uygulanması için organizasyonel kaynakları bütünleştirmek ve koordine etmek amacıyla insanlar, görevler ve faaliyetler arasındaki önemli ilişkilerin tanımıdır.

Atanan görevler şunları içerir:

sorumluluk dağılımı;

optimal bağlantıların oluşumu;

sinerji aramak ve bulmak.

Kuruluşun işlevinin değeri, hedeflerin uygulanması için gerekli koşulları yaratmaktır.

Kuruluşun işlevi, özellikle aşağıdaki görevlerin çözümünü içerir:

bir iç kültür yaratmak.

Dar anlamda, organizasyonun işlevi, organizasyondaki hakların ve görevlerin, görevlerin ve kaynakların yeniden dağıtılmasıdır. Bu nedenle, kurs çalışması bağlamında, organizasyonun işlevi, aşağıdaki gibi bir dizi alt işlev olarak kabul edilecektir:

iş bölümü;

bölümlendirme;

yetki delegasyonu;

ademi merkeziyetçilik;

Koordinasyon.

İlk alt işlev, iş bölümüdür. Üretimde iş bölümü, ortak emek sürecinde insanların faaliyetlerinin farklılaşmasıdır. İş bölümü düzeyinin göstergeleri şunlardır:

bölünme kapsamı;

ayırma derinliği

Bölünmüş aralık, bir çalışanın gerçekleştirdiği işlem sayısıdır veya bir çalışanın bir iş döngüsünde harcadığı zamandır.

Ayrılığın derinliği, işçinin eylemleri üzerinde sahip olduğu kontrol derecesidir.

Burada yöneticinin asıl görevi, işbölümünün olumsuz sonuçlarını önlemektir. Olumsuz sonuçları ortadan kaldırma yöntemleri şunlardır:

faaliyetlerin değişimi;

zenginleştirme faaliyetleri;

çalışana ek sorumluluk yüklenmesi.

İşletmedeki iş bölümünün büyük avantajları vardır:

) sanatçıların beceri ve emek becerileri artar, aynı üretim operasyonlarını gerçekleştirmede uzmanlaşma nedeniyle emek hareketlerini gerçekleştirme hızı;

) personel eğitiminin şartları ve maliyetleri azaltılır;

) gelişmeyi hızlandırır teknolojik süreçler;

Sonuç olarak, sağlar etkili kullanım işçiler, emek üretkenliğinin artması ve üretilen ürünlerin maliyetinde azalma.

Ancak işbölümünün avantajlarının yanında dezavantajları da vardır. Sosyal bir bakış açısından, operasyonel işbölümü, iş içeriğini fakirleştirir, sanatçıları dar uzmanlara dönüştürür ve profesyonel büyüme beklentilerini sınırlar.

Fizyolojik açıdan, aşırı iş bölümü, iş monotonluğuna yol açar, yorgunluğun artmasına ve daha sık ve daha uzun dinlenme ihtiyacına, emek verimliliğinin azalmasına ve personel devir hızının artmasına neden olur.

İşbölümündeki belirli sınırlamalar, işbölümünün bu özelliklerinden kaynaklanmaktadır: sonsuza kadar devam edemez.

İkinci alt işlev deperatmentalizasyondur. Deperatmentalization, bir dizi görevi yerine getirmek için kaynak faaliyetlerini mantıksal üretim birimlerine dağıtma sürecidir. Şunlar. bölümler arası iş bölümüdür.

Aşağıdaki bölümlendirme türleri vardır:

işlevsel;

Bakkal;

tüketiciler tarafından;

coğrafi;

teknolojik;

ölçeğe göre;

İşlevsel departmanlaştırma, aynı veya benzer faaliyetleri gerçekleştiren çalışanların tek bir departmanda gruplandırılması için bir şirket içindeki faaliyet ve kaynak gruplarına bölünme sürecidir.

İşlevsel departmanlaştırmanın başlıca avantajları şunlardır:

1. Tek bir işlevsel alana odaklanmak, çalışanların kendi alanlarında uzman olarak gelişimini teşvik eder.

Yöneticinin yalnızca dar bir çemberi hatırlaması ve bütünleştirmesi gerektiğinden, gözlem ve koordinasyon basitleştirilmiştir. fonksiyonel tipler Yetenek.

İşlevsel bölümlere ayırmanın da birkaç dezavantajı vardır:

Çalışanlar sadece kendi bölümlerine ve uzmanlık alanlarına odaklandıkları için organizasyonun amacını gözden kaçırıyorlar.

Her bir fonksiyonel alanda karar verme ihtiyacı nedeniyle küresel karar verme süresi artmaktadır.

Farklı fonksiyonel bölümlerin dar uzmanları arasında çatışmalar var.

Firmalar büyüdükçe ve mal ve hizmet üretimi arttıkça ortaya çıkan alternatif bir bölümlendirme türü, ürün temelli bölümlendirme olarak adlandırılır.

Ürün bölümlendirme, bir şirketin sattığı ürün türlerine göre faaliyet ve kaynak gruplarına ayırma sürecidir. Ürün bölümlendirmesinin bir takım avantajları vardır:

Ürün, firmanın tüm görevlerinin koordine edilebildiği merkezi unsur haline gelir.

2. Karar verme, işlevsel bir organizasyonel şirketten daha hızlı ve daha verimli olabilir.

Ürün bölümlendirmesi, dinamik bir ortam için en uygunudur çünkü firmanın esnekliğini korur ve değişen koşullara hızlı tepki vermeyi kolaylaştırır.

Bununla birlikte, ürüne göre bölümlere ayırmanın dezavantajları da vardır. Departmanlar yalnızca kendi ürün gruplarına odaklanma eğilimindedir ve tüm organizasyonun sorunları hakkında çok az bilgiye sahiptirler. Departmanlar arasındaki tutarlılık, her departman bir dereceye kadar bağımsız çalıştığından zarar görür.

Müşteri bölümlendirmesi, her bölümün belirli müşteri gruplarının farklı ihtiyaçlarına dikkatle yanıt verebilmesi için farklı faaliyetler ve kaynaklar düzenleme sürecidir. Müşteri bölümlendirmesinin başarısı, organizasyonun özel müşteri kategorilerini belirleme, onların özel ihtiyaçlarını keşfetme yeteneğine bağlıdır. Tüketici departmanlaştırmasının özel bir avantajı, profesyonellerin belirli tüketici gruplarının ihtiyaçlarına karşı çok hassas olmalarına izin vermesidir.

Coğrafi konuma göre bölümlendirme, konum özelliklerine göre faaliyet ve kaynak gruplarına bölünme sürecidir. Coğrafi konuma dayalı bir bölüm, genellikle kaynak kısıtlamaları olduğunda veya belirli müşteri gereksinimleri konuma göre değiştiğinde kullanılır. Coğrafi bölümlere ayırmanın ana avantajı, organizasyonu belirli müşterilerin ihtiyaçlarına ve farklı bölgelerin benzersiz özelliklerine daha duyarlı hale getirmesidir. Kurumun bu bölüm bölümünün dezavantajı, kontrol ve koordinasyonun zor olması ve daha fazla idari personel gerektirmesidir.

Kapsam bölümlendirmede, aynı aktiviteyi yapan kişi sayısına göre iş organize edilir. Örneğin bir ordu, müfrezeler, mangalar vb. şeklinde organize edilmiştir.Genellikle, boyuta göre bölünme seçilir, çünkü özellikle bir işletmenin başarısını belirlediği yerlerde, çok sayıda insanı yönetmeyi kolaylaştırır.

Bir organizasyonun, organizasyon sürecinin temeli olarak çeşitli departmanlara ayırma türlerini kullanması alışılmadık bir durum değildir. Ayrıca, şirketler, kural olarak, farklı yönetim seviyelerinde çeşitli bölümlendirme biçimlerini kullanır.

Organizasyon işlevinin bir sonraki alt işlevi, yetki devridir. Yetkilendirme, bir yöneticinin bu faaliyetler için sorumluluk alan astlarına görev ve yetki devretme sürecidir.

Yetkilendirme ön koşulları şunlardır:

zaman eksikliği;

hiyerarşik merdiveni tırmanma arzusu;

uzman müdahalesi gerektiren görevler;

takımda olumlu ahlaki ve psikolojik iklim, lider ve astlar arasında karşılıklı güven;

gerekli en son niteliklere, bilgi birikimine, deneyime, yönetimde yer alma ve verilen işin sorumluluğunu gönüllü olarak üstlenme arzusuna sahip olmak;

Yetki devrinin faydaları: Başkanın kişisel katılımını gerektiren görevlerle başa çıkma yeteneği; işletmenin gelişimi için stratejik hedeflere ve uzun vadeli planlara odaklanmak; yetkilendirme, yaratıcı ve aktif çalışanları motive etmenin en iyi yoludur; delegasyon, öğrenmenin en iyi yoludur; yetkilendirme, profesyonel büyümenin bir yoludur.

Örgütsel işlevin dördüncü unsuru ademi merkeziyetçiliktir. Ademi merkeziyetçilik, güç ve otoritenin daha yüksek hükümet düzeylerinden daha düşük düzeylere aktarılmasıdır. Yetki devri aşağıdaki ana amaçlara sahiptir:

daha önemli görevler için yönetim zamanını boşaltmak;

Artan motivasyon<#"justify">Yönetim yapılarında ademi merkeziyetçilik deneyiminin bir analizi, bu tür organizasyonel yeniden yapılanmanın bir takım avantajlarını ortaya koymaktadır. Birincisi, ademi merkeziyetçiliğin bir sonucu olarak, karar verme yetkileri ve sorumlulukları artan yöneticilerin mesleki becerileri gelişiyor. İkincisi, merkezi olmayan bir yapı, organizasyonda artan rekabete yol açar, yöneticileri bir rekabet ortamı yaratmaya teşvik eder. Üçüncüsü, merkezi olmayan bir organizasyon modelinde, yönetici, sorunların çözümüne kişisel katkıyı belirlemede daha fazla özerklik uygulayabilir. Hareket özgürlüğünün genişletilmesi, yönetimsel çalışmanın yaratıcı doğasında bir artışa, şirketin gelişimine katkıda bulunma arzusuna yol açar.

Bir organizasyonun işlevinin beşinci unsuru koordinasyondur. Faaliyetlerin senkronizasyonunu ve organizasyonun farklı bölümleri arasındaki etkileşimi sağlamak için kullanılır. Koordinasyon, faaliyetlerin zamanında dağıtılması, kuruluşun çeşitli bölümlerinin görevlerini yerine getirme menfaatleri doğrultusunda etkileşimini sağlama sürecidir. Koordinasyon, kuruluşların bütünlüğünü, sürdürülebilirliğini sağlar.

Kuruluşun başarılı bir şekilde çalışması için koşullardan biri, bu kuruluşun yöneticilerinin eylemlerinin tutarlılığıdır. Buna göre, koordinasyonun ana görevi, aralarında rasyonel bağlantılar kurarak organizasyonun tüm bölümlerinin çalışmalarında tutarlılığı sağlamaktır. Bu bağlantılara genellikle iletişim denir.

Sıkı bir iş bölümü ile faaliyetlerin koordinasyonu özellikle önemli hale gelir. Resmi koordinasyon mekanizmalarının oluşturulması gerekir, aksi takdirde, Takım çalışması imkansız olacak ve bireysel işlevsel alanlar veya bireyler, bir bütün olarak organizasyonun tamamına değil, kendi çıkarlarını sağlamaya odaklanacaktır.

Kuruluşun uygulama açısından sorunlu alt işlevlerinden biri de yetkilendirmedir. Bu alt işlevi bir sonraki bölümde daha ayrıntılı olarak tartışacağız.

II. YETKİLERİNDEN BİRİ OLARAK HEYETİ KURULUŞUN ALT FONKSİYONLARI

2.1 Yetki devri: ön koşullar, görevler

Bugün, baş, doğrudan resmi görev çemberine dahil olanlar bile, ortaya çıkan tüm yönetim sorunlarını tek başına çözemiyor.

Bu nedenle, strateji, kontrol ve genel yönetimin gelişimini korurken, daha az önemli sorunların çözümünü ve bunun için gerekli hakları belirli astlara (geçici veya kalıcı olarak) devreder.

Delegasyon, genellikle belirli bir süre için otoritenin (gücün) bir kısmının baştan alta devredilmesidir. Bir kişiyi lidere dönüştüren görevleri devretme yeteneğidir. Yetki devri süreci üç aşamadan oluşur: aşama - Çalışanlara bireysel özel görevlerin atanması Aşama - Astlara uygun yetki ve kaynaklar sağlanması Aşama - Astların kendilerine verilen görevleri yerine getirme yükümlülüklerinin oluşumu.

Yöneticinin astlarının faaliyetlerine ilişkin tüm sorumluluğu, her türlü yetki devrinde saklıdır.

Yetkilendirmeye genel yaklaşım, mümkün olduğunda yetki devri yapmaktır. maksimum sayı kararların uygulamada uygulandığı yönetim yapısının en alt kademelerinde yer alan çalışanlar. Birkaç kalıcı ve bir kerelik görevler, kendi seçtikleri de dahil olmak üzere bir kişiye devredilebilir.

Yetkinin hangi amaçla, kime ve nasıl devredileceğini, herkes için ne gibi faydalar sağlanabileceğini ve hangi engellerin ortaya çıkacağını yöneticinin önceden belirlediği varsayılır.

Yetki devrinin kullanıldığı durumları düşünün. İlk olarak, delegasyon liderin, uygulanması yalnızca üst yönetimin ayrıcalığı olan en önemli şeyleri yapmak için enerji ve zamanı serbest bırakmasına izin verdiğinde. Lider kişisel olarak sadece çok önemli olan konularla ilgilenmelidir. İkincisi, aşırı istihdam, liderin bu sorunla kendisinin başa çıkmasına izin vermediğinde. Yöneticinin zamanı ve gücü sınırsız değildir ve henüz hiç kimse birimin tüm işlerini kendisi ve ayrıca tam zamanında yapamamıştır. Yalnızca sorumlulukların devredilmesi, işin aksaması tehdidinden kaçınmanıza ve zamanında uygulanmasını sağlamanıza izin verir. Üçüncüsü, çalışan bir rüyada bir yöneticinin yokluğunda (tatil, hastalık izni, iş gezileri olabilir). Dördüncüsü, bir ast ne zaman yapabilir bu iş liderin kendisinden daha iyidir. Bazı liderler delegasyondan mümkün olan her şekilde kaçınırlar çünkü astlarının bir şeyi onlardan daha iyi anladığını kendilerine itiraf etmeye bile cesaret edemezler. Bu arada, liderin itibarı için bunda tehlikeli bir şey yok. Hiç kimse bir liderin her şeyde en iyi olmasını beklemez. Ana şey, yapabileceği maksimum verimlilik astların bilgisini kullanın.

Yetki devri süreci genellikle her görev için ayrı ayrı dikkatlice planlanır. Gerekirse, iş ve kontrol programları geliştirilir ve sorumluluğun sınırlarını tanımlayan talimatlar oluşturulur. Astlar bu belgelerle önceden tanışırlar ve bunlar üzerinde öneri ve değişiklik yapabilirler.

Yetki devrinin hem yöneticiler hem de astlar için ve bir bütün olarak organizasyon için birçok avantajı vardır.

İlk olarak, bir kuruluş yetki devrinde:

hiyerarşiyi azaltır;

karar vermeyi uygulama yerine yaklaştırır, kalitelerini, esnekliğini ve verimliliğini artırır;

ahlaki ve psikolojik iklimi iyileştirir;

personelin eğitimine, personel rezervinin hazırlanmasına katkıda bulunur.

İkincisi, liderler

rutinden kurtulun ve en karmaşık ve önemli sorunlarla başa çıkabilirsiniz;

yükü astlar arasında daha rasyonel bir şekilde dağıtma, asistanları ve aralarındaki olası halefleri belirleme fırsatı elde edin.

Üçüncüsü, astlara yetki devri şunları sağlar:

inisiyatif ve bağımsızlık göstermek;

yeteneklerini, bilgilerini, deneyimlerini göstermek ve yenilerini kazanmak; kendinizi bir kişi olarak geliştirin; prestijinizi artırmak;

daha fazla kariyer gelişimi için bir fırlatma rampası oluşturun;

daha fazla iş tatmini elde edin.

Bu nedenle, yetki devri bir zorunluluktur. Ancak pratikte bu alt fonksiyonun uygulanması bir takım ciddi problemlerle karşı karşıyadır.

2.2 Yetkilendirme engelleri

Yetki devrini engelleyen birçok engel vardır. Bunlar, liderin ve astların yanı sıra organizasyonun önündeki engellerdir.

Başlangıç ​​olarak, liderin önündeki engelleri düşünün. Yetki devrinin önündeki ilk engel, çoğunlukla liderin iç direncidir. Yetkilendirme gerçekten “kafadan” başlar, yani. çok çeşitli görevleri devretme ihtiyacına dair içsel bir inançla. Birçok liderin delegasyon hakkında karar vermelerini engelleyen iç engelleri vardır. REFA merkezi tarafından yürütülen bir anket, yetkilendirme önündeki en önemli engelleri, “İşi yapmak için başkalarına güvenmeyi zor buluyorum, astlarımın yeterlilikleri ve motivasyonlarından emin değilim” ile “Korkarım ki önemimi kaybedecek."

Pek çok liderin, yetki devretme kararı vermelerini engelleyen içsel psikolojik engelleri vardır. REFA merkezi, kurumsal eğitim sürecinde 20'den fazla şirketin yöneticileriyle bu türden en önemli engelleri belirlemek amacıyla bir anket gerçekleştirdi. Alınan yanıtları sıraladıktan sonra, aşağıdaki tipik engeller listesi derlenmiştir:

“İşin performansını başkalarına emanet etmek benim için zor, (a) astlarımın yeterliliklerinden ve motivasyonlarından emin değilim.”

"Açıklamalara ve ardından düzeltmelere harcayacak fazla zamanım yok."

"Yeni astlara ek iş yüklediğim için belli bir rahatsızlık hissediyorum."

“Başkalarının benden daha iyi bir iş çıkaracağından veya işimi başkası yaparsa değerimi kaybedeceğimden korkuyorum.”

"Astlara ilginç işler vermek istemiyorum."

Engel 1. İşin performansını başkalarına emanet etmek benim için zordur, astlarımın yeterliliklerine ve motivasyonlarına güvenmiyorum.

Çoğu durumda, yöneticiler, astlarının yetersiz eğitim ve motivasyon düzeyini, işin tamamını veya bir kısmını devretme kararının önünde ciddi bir engel olarak görmektedir. Açıkçası, bu engelin mantığını takip ederseniz, kendinizi devredecek kimsenin olmayacağı bir durumda bulacaksınız. Eski gerçek, "Kıyıda durarak yüzmeyi öğrenemezsiniz" der. Bu işi yapmadan kaliteli iş yapmayı öğrenmek mümkün değil.

Engel 2: Açıklamaya ve sonra düzeltmeye ayıracak fazla zamanım yok.

Burada sözde yanlış zaman ekonomisinden bahsediyoruz. Tabii ki görevi açıklamak ve çalışanlara tavsiye vermekle zaman kaybediyoruz. Bununla birlikte, görevi bağımsız olarak tamamlayarak kaydetmek, başlangıçta yönetici için bir kaybetme pozisyonudur.

Deneyimli yöneticiler, açıklama ve danışmanlık için harcanan zamanın, uzun vadede önemli bir zaman artışıyla dengelendiğini belirtiyor.

Engel 3. Astlarıma yeni ekstra işler yüklemekten rahatsızlık duyuyorum.

Herhangi bir kişinin, görevleri devrederek, astın iş yükünü artırdığını anlaması doğaldır. Ancak anlamak, suçluluk duymak anlamına gelmez.

Bu suçluluk duygusuna girerken, etkili liderliği öğrenmek imkansızdır. Yalnızca sürekli yetkilendirme uygulaması, acemi liderin suçluluk duygusunu, her bir çalışan için hangi yükün optimal olduğuna dair sezgisel bir anlayışa dönüştürmesine yardımcı olacaktır.

Engel 4. Başkalarının daha iyi bir iş çıkaracağından veya işimi başkası yaparsa değerimi kaybedeceğimden korkarım.

Kural olarak, bu engelin ortaya çıkmasının iki nedeni vardır:

uzman gücüne dayalı etkiyi kaybetme korkusu - son derece profesyonel bir uzmanın gücü.

Yönetim pratiğinde, bu korku bazen oyunu yönetmek yerine sahada oynamayı tercih eden yöneticiler için mecazi bir isim olan yönetici-oyuncu sendromu olarak anılır;

talep eksikliği nedeniyle idari nüfuzunu kaybetme korkusu ve yetenekli astlardan biri tarafından dolandırılma korkusu.

Profesyonel bir lider, işin performansından, yani diğer uzmanların çalışmalarını organize etmekten dolaylı doyum alarak bu engelleri aşar.

Engel 5. Astlarıma ilginç işler vermek istemiyorum.

Aşağıdaki durumlarda uygunsunuz:

stratejik konuları ele almak için zamanınız var;

gerekli dinlenme için zamanınız var;

astlarınızın bu yönde gelişmeye ihtiyacı yoktur.

Bu noktalardan en az biri hakkında bazı şüpheleriniz varsa, ilginç işleri devretmemek, fiziksel ve entelektüel olarak fazla çalışmanıza neden olabilir.

Astlar, sırayla, aşağıdaki gibi nedenlerle otoriteyi kabul etmekten kaçınırlar:

bilgi eksikliği, yetersizlik;

olası hatalar için sonraki eleştiri korkusu;

Özgüven eksikliği;

görevin etkili bir şekilde tamamlanmasını kolaylaştıracak bilgi eksikliği;

Kendinize olan inanç eksikliği;

hatalar için sorumluluk korkusu;

liderden daha akıllı olma korkusu;

diğer sorumluluklarla aşırı yüklenme;

yöneticilerin astlarının çalışmalarına ciddi kısıtlamalar, küçük vesayet, astların önerilerinin kendi fikirlerinden en ufak bir sapmasına acı verici tepki. Yetki devrinin uygulanmasını engelleyen tipik engellere baktık. Ve örgüt başkanının en önemli görevi bu engelleri kaldırmaktır.

2.3 Başarılı yetki devri için kurallar ve ilkeler

İlk olarak, nelerin devredilebileceğini ve nelerin devredilemeyeceğini bulalım. Her durumda, yetki vermeniz gerekir:

Oyuncuların liderden daha iyi bildiği ve bunu çok iyi anladığı kısmi, oldukça uzmanlaşmış problemleri çözmek;

Çoğu durumda rutin nitelikte olan, ancak yine de kişinin yeteneklerini göstermeye izin veren hazırlık çalışmalarının uygulanması (malzemenin genelleştirilmesi, birincil sonuçların formülasyonu, çeşitli projelerin yazılması);

Özel sorunları çözmek;

Aynı zamanda, aşağıdakiler delege edilmez:

Hedef belirleme, stratejik konularda nihai karar gibi yönetsel işlevler; sonuç kontrolü.

Çalışan motivasyonu.

özel öneme sahip görevler.

Yüksek riskli görevler.

Olağandışı, istisnai durumlar.

Gerçek, acil meseleler, açıklamalara veya tekrar kontrol etmeye zaman bırakmaz.

Gizli görevler.

Delegasyonun temel kural ve koşullarını göz önünde bulundurun. Böyle:

Delegasyon düzenli bir süreçtir, yani. delegasyon kalıcı olmalıdır.

Delegasyon tüm astlara yönlendirilmelidir.

Sorumluluğu devredemezsiniz, ast yalnızca görevleri tamamlamak için son tarihten sorumludur.

Yetki devri, prestij nedeniyle değil, yalnızca davanın iyiliği için yapılmalıdır. Yetki devri için kriterler hırs değil, amaç, yararlılığıdır.

Görevlerle birlikte lider, gerekli tüm bilgileri astına iletmelidir.

Delegasyondan önce, delege edeceğimiz kişi ile bir görüşme yapmak gerekir.

Yetki devri halka açık olmalıdır.

Rotasyon uygulamak gereklidir, yani. görev dağılımı, birlikte alınan tüm astların liderin yerini alabileceği, ancak ayrı ayrı alınmayacağı şekilde.

Delegasyon, "bozuk telefon" etkisinden kaçınmak için iletim bağlantıları kullanılmadan doğrudan olmalıdır.

Takımda liderler ve astlar arasında olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklim, karşılıklı anlayış ve güven hüküm sürmeli;

İdarenin aşırı müdahalesine izin vermek imkansızdır, çalışanların bağımsızlığını ve inisiyatifini teşvik etmek gerekir;

Sadece bu kurallara uyulması delegasyonun etkinliğini artıracak ve hedeflere ulaşacaktır.

Dolayısıyla, yetki devri sorumluluktan kaçınmanın bir yolu değil, verimliliğini artırmayı mümkün kılan bir yönetimsel iş bölümü biçimidir. Delegasyon, yöneticinin işini kolaylaştırır, ancak onu nihai kararı verme yükümlülüğünden kurtarmaz ve çalışanı lider yapan da bu zorunluluktur.

III. RUS İŞLETMELERİNDE YETKİ HEYETİ SORUNLARI

3.1 Yetkilendirme hataları

Ülkemizin özellikleri, Rus özellikleri birçok yönden delegasyonun kullanılmasını zorlaştırmaktadır. Son yıllarda, yerli liderler yönetimde ciddi bir adım attılar, ancak hala etkili kontrol sistemleri oluşturma, motivasyon ve bilgi aktarımı gibi yönetim becerilerinden yoksunlar.

Kullanıma Dayalı Çalışma Bulguları uzman değerlendirmeleri Rus işletmelerinin ve kuruluşlarının liderleri ve uzmanları, Rusya'da delegasyonun uygulanmasını engelleyen oldukça yüksek bir güç mesafesi olduğunu gösterdi.

Güç mesafesi, bir organizasyondaki en az güçlü bireyin, güç dağılımındaki eşitsizliği kabul etme ve normal durum olarak kabul etme derecesini ölçer. Ast, üstünün daha fazla güce sahip olduğunu ne ölçüde kabul ediyor? Patron, patron olduğu için mi yoksa daha fazlasını bildiği için mi haklı? Çalışan, işi patronu istediği için mi yoksa bunu yapmanın en iyi yolu olduğunu düşündüğü için mi yapıyor?

Hollandalı bilim adamı Geert Hofsteid, 60'tan fazla ülkede 160.000'den fazla kuruluş yöneticisi ve çalışanı arasında bir araştırma yaptı.

Çalışmanın sonuçlarına göre, tüm ülkelerin karakteristik bir özelliği Doğu Avrupa'nın(sözde Doğu Avrupa Kültür Kümesi) yüksek bir güç mesafesidir. Rusya ve Macaristan, en yüksek güç mesafesine sahip kümeye liderlik ediyor. Ayrıca güç mesafesi yüksek olan ülkeler şunlardır: İspanya, Fransa, İtalya, Belçika. Kanada, ABD, İngiltere, Hollanda, Norveç, İsveç, Danimarka, Avustralya gibi ülkelerdeki en düşük güç mesafesi göstergesi.

Düşük bir güç mesafesi seviyesi şunları gösterir:

organizasyonda, rollerin eşitsizliği oldukça açık bir şekilde belirtilmiştir;

astlar üst yönetimlerini kendileri gibi insanlar olarak görürler;

üst düzey yöneticiler mevcuttur;

organizasyonda hak, zorlamadan önce gelir;

tüm insanlar eşit haklara sahiptir;

mevcut sistemi değiştirmenin en iyi yolu gücü yeniden dağıtmaktır;

liderler ve astlar arasında gizli bir uyum vardır;

gücü olmayan insanların katılımı dayanışmaya dayanır.

Yüksek düzeyde bir güç mesafesi şunun farkına varmak anlamına gelir:

herkesin tepedekilerin yerini aldığı ve alttakilerin bu düzeni savunduğu bu dünyada eşitsizlik normaldir;

hiyerarşik yapı doğal bir eşitsizliktir;

sadece bazı insanlar tamamen özgürdür, çoğu diğer insanlara bağımlıdır;

astlar liderlerini "öteki" insanlar olarak görürler;

üst yönetim mevcut değil;

emirler tartışılmaz: kuvvet kanundan önce gelir.

Yüksek güç mesafesi sonunda aşağıdan inisiyatifi boğar. Bu "tabandan inisiyatif" in itici güçlerden biri olduğunu unutmamalıyız. etkili yetki devri. Astlar adına bağımsızlık yaratan odur; mevcut yeteneklerini, bilgilerini, deneyimlerini sergilemelerine ve yenilerini edinmelerine olanak tanır; kendinizi bir kişi olarak geliştirin; prestijinizi artırmak; ve daha fazla iş tatmini elde edin.

Güç mesafesi endeksi yüksek bir ülke olan Rusya için tercih edilen tip, ne yapacağını ve nasıl yapılacağını belirlemesi ve talimat vermesi beklenen paternalist bir liderdir. Paternalizm, yönetim kararlarının tartışılmazlığı ve personelin eylemlerinin bağımsız olmaması ile karakterize edilen bir organizasyondaki ilişkiler sistemidir. Bu nedenle, elektronik ekonomi dergisi Business Online'a göre, Rus işletmelerinde paternalizm göstergesi ortalamanın üzerindedir. Bu arada paternalizm, astların inisiyatifini teşvik etmez ve hatta onu tamamen boğar. Ek olarak, bu tür işletmeler aşağıdakilerle karakterize edilen belirgin bir hiyerarşiye sahiptir:

her bir alt seviyenin kontrol edildiği ve bir üst seviyeye tabi olduğu yönetim seviyeleri hiyerarşisi;

birbirine bağlı genelleştirilmiş kurallar ve standartlar sisteminin varlığı;

astların görevlerini yerine getirirken kullandıkları biçimsel kişiliksizlik ruhu;

Dolayısıyla, paternalizmin Rus işletmelerinde yetki devrinin önünde bir engel olduğu sonucuna varabiliriz.

Rus işletmelerinin bir sonraki sorunu, astların yönetimden korkmasıdır. Yerli iş ortamının çok karakteristik özelliği olan aşırı hizmetkârlık, Amerikalılar ve Avrupalılar için çok daha az karakteristiktir. Rusya'da yönetimsel davranış tamamen korkuya dayalıdır. Bu sorun, Rusya tarihinde uzun zamandır birçok diktatörün var olması, ancak muhalefetin teşvik edildiği veya beslendiği tek bir dönemin olmamasıyla ilgilidir. İnsanlar korkmaya alışmış.

İlişkilerin yönetim korkusu üzerine kurulduğu örgütlerde gergin bir ahlaki ve psikolojik iklim vardır, hem çalışanlar arasında hem de yöneticiler ile icracılar arasında karşılıklı güven yoktur. Sonuç olarak, yetki devrinin uygulanması için hiçbir temel, hiçbir zemin yoktur. Dahası, aşırı çekingenlik, patronun astında bir profesyonel görmemesine ve yetkisini (kendi görüşüne göre) yetersiz bir kişiye devretmesine yol açar. riske atmayacak

Toplumun ekonomik ve sosyal yaşamındaki durumu kontrol etme ve riski en aza indirme arzusu da Rus zihniyetinin önemli bir özelliğidir. Kuruluşların riski en aza indirme konusunda net bir taahhüdü vardır. Burada "bürokrasi" terimi geçerlidir. Olumsuz anlamda, verimsiz, aşırı resmi bir yönetim sistemine atıfta bulunmak için kullanılır.

Bu amaçla, örneğin davranışı düzenleyen bir dizi resmi kural ve prosedür gibi özel mekanizmalar geliştirilir. Ve bu resmi kurallar, başın yetkisinin bir kısmının astlara devredilmesine izin vermez. Rus lider genellikle her şeyi kendisi yapmayı tercih eder, kendisini astlarına güvenli bir şekilde devredilebilecek görev ve sorumluluklarla yükler. Güvenlik nedenleriyle her şeyi elinde tutmaya çalışır (finansal ve diğer bilgilerin sızması şirkete pahalıya mal olabilir). Yöneticiler, her şeyi kendileri almayı tercih ederek, işlevlerinin bir kısmını astlarına devretmek istemezler. Yetki devri konusundaki isteksizliği şu şekilde açıklıyorlar: Bu görevleri yerine getirebilecek çalışanlarım yok , Onların işi çok... , Görevler verdim, ama sonra her şeyi yeniden yapmak zorunda kaldım - her şeyi kendim yapmak daha iyi (a) , Astlarım bu talimatları nasıl uygulayacaklarını bilmiyorlar/yapmak istemiyorlar , Her şeyi kendim yapmayı seviyorum (mu) - bu yüzden her şeyi kontrol altında tutuyorum , Yetkiyi devretmem gerektiğini biliyorum ama bunu nasıl yapacağımı bilmiyorum . Yine de, yetkilerini devretmeyi reddetmelerinin ana nedeni, iktidarı paylaşma isteksizliğidir. Araştırmacılar, yöneticilerin yalnızca %16'sının bilinçli ve gönüllü olarak yetkilerinin bir kısmını devretmeye hazır olduğunu söylüyor. Geri kalanlar, tüm gücün kendi ellerinde toplanmasını tercih ediyor.

Rus şirketlerinde yetki devri ile ilgili bir diğer sorun, kültürel çevremizde resmi yetki sınırlarının yeterince güçlü olmamasıdır. Ek olarak, Rus gerçekliğinin çok özelliği olan birinci şahısların keyfiliği ve gayri resmi ilişkiler nedeniyle de sıklıkla ihlal edilirler. Ve yetkilerin belirsizliği ve bulanıklığı, yetki devrinin olumsuz bir sonucunun koşullarından biridir.

Rus zihniyetinin bir özelliği de işleri ertelemek, "yarın" için sorunları çözmek. Pek çok lider yetki devrinin faydalı olduğunun farkındadır, ancak bu prosedürü günden güne, haftadan haftaya, aydan aya, yıldan yıla ertelerler. Daha sonra yapılması için her zaman sebepler vardır. müdür çok meşgul önemli husus, herhangi birine devretmek için henüz çok erken, o zaman çalışanlar onlara iş emanet etmek için yeterince eğitimli değil. Bu arada, yetkilendirme "ertelenmeye" meyilli olmayan devam eden bir süreçtir.

İç yönetim sisteminin ve zihniyetinin özelliklerinin bir tezahürü, astların yalnızca yönetimin kendileri için belirlediği görevleri yerine getirmeye alışkın olmalarıdır. Karar vermekle uğraşmazlar, yukarıdan gelen talimatları beklerler. Astların bağımsızlığı yoktur, herhangi bir sorunu çözmek için sorumluluk almak istemezler.

Bu arada, lider her şeyi öngöremez. gerekli eylemlerözel durumlarda, detayların bilinmemesi nedeniyle, aşırı istihdam nedeniyle sorunu zamanında çözememek. Bu nedenle, patron tarafından verilen kararlar her zaman optimal ve zamanında değildir. Yukarıdakilerden, yetki devrinin basitçe gerekli olduğu sonucuna varabiliriz. Yetki devri sonucunda yönetici itibarını geliştirir, daha önemli görevleri çözmek için zaman kazandırır ve astlar bağımsızlığa alışır.

Dolayısıyla, ülkemizde yerel yönetim sisteminin özellikleri ve zihniyeti ile ilgili yetki devri sorunlarının bulunduğuna inanıyoruz. Bu sorunlar, büyük ölçüde birçok Rus şirketinin ilerleme kaydetmemesinin veya ilerlememesinin nedenidir.

3.2 Yetkilendirmenin tuzakları

Yetki devri uygulamasının analizi, görevlerin, yetkilerin ve sorumlulukların devri sürecinde sıklıkla ortaya çıkan en yaygın sorun durumlarını formüle etmemizi sağlar.

Bu durumlar delegasyon sürecini engellediği için delegasyon tuzakları olarak adlandırılabilirler. Bunlardan en yaygın olanlarını listeliyoruz.

Ters delegasyon. Yetki verme pratiğindeki bu tuzak iki şekilde olabilir: sert ve yumuşak.

Sert form. Görev açıkça yöneticiye iade edilir.

Örnek. Danışman: "X projesindeki işi sana emanet etmek istiyorum."

Ast: “Sen nesin, Ivan Sergeevich, sadece bu projede çalışmak için yeterli yetkinliğe sahipsin!”

Bu durumda, görev açıkça yöneticiye geri döndürülür. Ne yazık ki, bazen yöneticiler, bir asttan böyle bir tepkiyi, uzman gücü alanındaki profesyonelliklerine bir iltifat olarak algılar. Sonuç, yöneticinin yeni devredilen göreve dalması ve doğrudan yönetim görevlerinden kaçınması olabilir.

Yumuşak form. Görev açıkça iade edilmez, ancak aslında yönetici tarafından çözülür.

Örnek. Kendisine verilen yetkiler dahilinde kendi başına kararlar almak yerine, fikirlerini değerlendirmek için sürekli olarak yöneticiden tavsiye veya teklif alan bir çalışan.

Bu durumda, dışarıdan her şey, çalışanın görevi kabul edip üzerinde çalışmaya başladığı gibi görünüyor. Ancak sizi sürekli sorular, önerilerle rahatsız ediyor, fikirleriniz hakkında yorum yapmanızı istiyor vb.

Kural olarak, bu, astın karar vermedeki olası hatalar için sorumluluktan kurtulma arzusundan kaynaklanır (“Bunu bana kendiniz tavsiye ettiniz!”). Liderin, astının tavsiye için kendisine gelme amacını anlaması son derece önemlidir. Bir çalışanın yöneticiyi ziyaret etmesinin amacının sadece durumu açıklığa kavuşturma ve danışmanlık ihtiyacı değil, aynı zamanda sorumluluktan kaçma arzusu da olabileceği anlaşılmalıdır.

Yeniden delegasyon. Bu tuzağın özü, departman içindeki görevlerin astlara bağımsız olarak yeniden dağıtılmasıdır. Genellikle lidere bir ekip çalışması olarak sunulur.

Örnek. Ast: Ivan Sergeevich, Valentina ile projemdeki çalışmanın bir kısmını yapacağı konusunda zaten anlaştım. Ekip çalışması yapıyoruz ve şu anda zamanım yok.

Gerçek yönetim uygulamasında, yönetici bazen çalışanın kendisi tarafından görevlerin bu şekilde yeniden dağıtılmasına dikkat etmez. Ancak, bunu yaparak ast, aslında liderliğin yolunu keser ve liderin otoritesini azaltır. İşin dağılımı liderin bir işlevidir. Sadece yönetici, her çalışanın gerçek iş yükünün derecesini, ayrıca yetkinlikleri ve motivasyonları hakkında bilgi sahibidir. Yalnızca lider, astın bu göreve uygunluğunu tam olarak değerlendirebilir. İşin yeniden devredilmesi durumunda, elde edilen sonuca ilişkin sorumluluk alanının bulanık olması da önemlidir. Görevi tamamlamaktan kim sorumludur - işin delege edildiği çalışan mı yoksa onu devrettiği kişi mi?

Kendi kendine delegasyon. Kendi kendine yetki verme tuzağı çok zor bir tuzaktır, çünkü dışarıdan durum genellikle yetenekli ve enerjik bir astın inisiyatifinin bir tezahürü gibi görünür.

Örnek. Yetki alanını bağımsız olarak genişleten veya çalışma zaman çizelgesini değiştiren (hem aşağı hem de yukarı) bir çalışan.

Yöneticiler sıklıkla, düzenli olarak ve kendi inisiyatifleriyle işten sonra geç kalan ve ek görevler ve projeler üstlenen bazı çalışanların durumu yalnızca kendi çıkarları için kullandıklarına dikkat çeker. Fazla mesai ve ek görevler şeklinde zaten bir miktar ilerleme kaydettiklerini ve şimdi belirli avantajlara (genellikle boş zaman) hak kazandıklarını varsayarak, genellikle yöneticiyle görüştüler. Elbette, bir çalışanın yöneticiyi uyarmadan işteki düzenli gecikmeleri, şirkette “bir saat erken ayrılma çünkü ...” taleplerinden daha sadık algılanır. Ancak her iki durumda da durum yavaş yavaş kontrolden çıkıyor. Eksikler kadar, yeniden yapılan işler de projedeki işi tamamlama gerekliliği açısından yönetici tarafından fark edilmeli ve değerlendirilmelidir.

sunulan durumlar engellemek delegasyon süreci. Bu arada, yetki devri yönteminin kullanılmasının etkisi çok büyüktür ve yetkin bir şekilde uygulanması için belirli örgütsel temellerin oluşturulmasını içerir.

IV. "Alt-EuroStyle" kuruluşunda yetki devri işlevinin uygulanmasının analizi

4.1 "Alt-EuroStyle" şirketinin özellikleri

"Alt-EuroStyle" faaliyetine 1998 yılında başlamıştır. Şu anda bir idari binası, iki üretim atölyesi, depo Vishnevka köyünde yer almaktadır.

Ana üretim iki atölyeden oluşmaktadır: kaldırım döşeme atölyesi ve ısıcam atölyesi. Toplamda, işletme doğrudan üretimde 39 kişiyi istihdam ediyor - 27 kişi. Alt-EuroStyle şu anda standart ölçülerde basit (tek) çift camlı pencereler üretiyor, müşterilerin eskizlerine göre kuru buz kullanılarak çift camlı pencere üretimi kurulmuş, ürünler hem cilalı hem de buzlu olarak yapılabilmektedir ( renkli cam; İşletme ayrıca istiflenebilir (atık cam kesme) de satmaktadır. Ulusal sınıflandırıcıda

Tataristan Cumhuriyeti "Görünümler ekonomik aktivite"Alt-EuroStyle girişiminin ticari faaliyet türü (çok katmanlı yalıtım camı ürünleri: yapıştırılmış çift camlı pencereler ve beton ürünler: kaldırım ve yol kenarı taşı) sırasıyla kod 261 "Cam ve cam ürünleri üretimi" ve 26611 "Üretim" anlamına gelir. çimento ürünleri ve beton."

İşletmenin organizasyon yapısı şekil 2'de gösterilmektedir. 2. Şekilden de anlaşılacağı gibi, bu kontrol şeması için rasyonalite, sorumluluk ve hiyerarşi tipiktir. Sonuç olarak, "Alt-EuroStyle", bürokratik bir yönetim organizasyonu tipi ile karakterize edilir. Örgütsel yapının doğrusal biçimi, işletmenin küçük boyutu (bir atölye veya daha büyük bir işletmenin bir bölümü ile ilişkilendirilebilir) ve bilimsel ve tasarım organizasyonları, tedarikçiler ve tüketiciler ile kapsamlı bir ilişkiler sistemi.

Şirket, müşteriler için ürünler üretmektedir. satış pazarı

"Alt-EuroStyle", çift camlı pencereler kullanarak pencere ve türevlerinin üretimi ile uğraşan çeşitli büyüklükteki şirketlerden oluşan bir çemberdir. İşletmenin müşterileri esas olarak tüzel kişilerdir. En büyük müşteriler - (sadece Nisan 2006'da 1000 m2 çift camlı pencere teslim edildi). Siparişler nadiren 100 m2'den daha az çift camlı pencere tutar.

Şirketin ürünleri rekabetçi, kalite kontrol, paketleme ve nakliye üst düzeydedir. Kalite ve fiyatlar müşterileri memnun eder. Şirket tam kapasiteyle çalışıyor, genellikle hafta sonları (Cumartesi günleri) - nakit için çalışmaya ihtiyaç var. Başlıca rekabet avantajlarını listeliyoruz:

Fiyat - çift camlı pencere pazarındaki "Alt-EuroStyle" ürünleri birçok fiyattan daha düşüktür yerli üreticiler, ayrıca sipariş hacminde ve çift camlı pencerelerin boyutunda farklı bir indirim sistemi sağlar.

Ürünlerin farklılaşması - şirket, kemerli çift camlı pencereler için müşteri projelerine göre (küçük boyutlu paketler - 0,5 m2'ye kadar) çift camlı pencere üretimi için siparişleri kabul etmektedir; camlar arası alanı, pencerelerin enerji tasarrufu ve gürültü azaltma özelliklerini iyileştiren çeşitli soy gazlarla doldurmak mümkündür.

Sipariş karşılama verimliliği.

Ürünlerin tüketiciye ambalajlanması ve nakliyesinin kalitesi.

4.2 Alt-EuroStyle kuruluşunda görev, yetki ve sorumlulukların dağılımının analizi

"Alt-EuroStyle", Şart temelinde direktörün şahsında hareket eder. İşletmenin çalışanları arasındaki ilişkiler toplu sözleşme ile düzenlenir. Çalışanların iş sorumlulukları iş tanımlarında tanımlanmıştır. Yürütülen görevler ve sahip olunan pozisyonun özellikleri nedeniyle müdür, Teknik direktör, ulaştırma departmanı başkanı, baş üretim dükkanı, baş muhasebeci, muhasebeci-kasiyer kişisel sorumluluğu olan kişilerdir.

Alt-EuroStyle'daki görevlerin, yetkilerin ve sorumlulukların dağılımını her bir idari çalışan için tipik iş tanımlarına göre analiz edelim. bu işletme.

Müdür işletmeyi yönetir, emir ve emir verir, müşterilerle görüşür, personel tablosunu değiştirmeye karar verir, şirketin çıkarlarını diğer bireylere ve tüzel kişilere karşı temsil eder. İşletmeye nitelikli personel sağlanmasına yönelik tedbirlerin alınmasında müdürün yetkilerinin devri, personel müfettişi olarak görev yapan bir avukat tarafından gerçekleştirilmiştir. Aynı zamanda boyut ücretler her yeni çalışanın doğrudan kurucular ve daha sonra müdür ile kararlaştırılır, bu da muhasebecinin bu işlevleri mevcut ücret skalası ve buna bağlı olarak kategoriler sistemi ile yerine getirme kabiliyetinde gecikmelere neden olur. Teşebbüsün mülkiyet haklarının mahkemede, tahkimde, kamu otoritelerinde ve yönetimde korunması, hem müdürün katılımıyla hem de onsuz bir avukat tarafından gerçekleştirilir.

Teknik direktör üretimi, atölye çalışmalarını yönetir, ürünlerin sevkiyatından ve teslimatından, hammadde ve malzeme alımından sorumludur.

Ekonomi ve Finans Direktör Yardımcısı, işletmenin finansal ve ekonomik durumunu analiz eder, kredi almak için belgeler hazırlar ve ürün fiyatlarını gerekçelendirir. Bu konuda maaş bordrosu ile de ilgilenen bir ekonomist ona yardım ediyor.

Nakliye departmanı başkanı, ürünlerin nakliyesinden ve nakliyesinden, şirketin nakliyesinin elden çıkarılmasından sorumludur. 2 şoförü var.

Üretim departmanı başkanı ana üretimi yönetir. Malzeme ve hammadde alımı için üretim ihtiyacını belirler, iş gücünü ana kontrolör ve ustabaşı aracılığıyla yönetir. Ürünlerin sevkiyatından sorumlu kişidir.

Baş muhasebeci, işletmede muhasebeden sorumlu kişidir, irsaliye yazar, idari personel için envanter kalemleri satın alma ihtiyacını belirler. Baş muhasebeciye bağlı muhasebeci, aynı zamanda bir sendika sendikası olarak yarı zamanlı olarak çalışmaktadır.

Hukuk danışmanı, mahkemede işletmenin çıkarlarını temsil eder, talepler, taleplere yanıtlar, sözleşmeler düzenler ve eş zamanlı olarak personel kayıt yönetimini yürütür.

Yetki dağılımının analizi sonucunda, direktörün yetkilerinin alt yöneticilere kısmi bir şekilde devredildiği bulunmuştur. Ancak bu işlevler mesleki görevleri kapsamındadır. Uygulamanın gösterdiği gibi, "Alt-EuroStyle" direktörü sürekli olarak mevcut işlerle aşırı yüklenmiştir (siparişlerle çalışma, talimatlar, yüksek personel devir hızıyla ilgili sorunları çözme, müşterilerle iletişim, işletmeye borç verme sorunları).

4.3 Alt-EuroStyle kuruluşunda yetki devrini geliştirmeye yönelik öneriler

Alt-EuroStyle'daki hakların ve yükümlülüklerin dağılımının analizine dayanarak, işletme yönetiminin verimliliğini artırmayı amaçlayan, direktörün yetkilerini küçük yöneticilere devretmek için bazı öneriler geliştirmek mümkündür.

İlk olarak, genellikle tekrarlayan iştir - her gün yapılan bir iş. Bu tür görevlerin tanımlanması kolaydır, bir başkasına gösterilmesi kolaydır ve yetki astlara devredildiğinde, yönetici önemli ölçüde rahatlayacaktır.

Aynı zamanda, yönetmenin uzman olduğu işi devretmeye değer - yeniden üretim süreci için bankalardan sürekli "nakavt" kredilerinin yattığı "görevlerinde". bu çalışma alanı, yönetici olarak gelişmesini engeller ve bu nedenle kariyerinin ve refahının büyümesini sınırlar. Müdürün uzman olduğu şeyler başkalarına kolaylıkla öğretilebilir (kredi sorunları, ekonomi ve finans müdür yardımcısı tarafından ele alınabilir). Aynı zamanda, direktörün birikmiş deneyimi, bu yetkinin devredildiği çalışanın başarısının objektif bir değerlendirmesine izin verecektir.

Müşteri projelerini, gereksinimlerini ve gereksinimlerini tartışmak için müdürün çalışmalarını devrederek ek koşullarüretim departmanı başkanı, işçilerin devamsızlığı ve sarhoşluğu ile ilgili sorunları çözmek için - ustabaşı, bu yöneticileri geliştirebilir, rutin görevlerini çeşitlendirebilirsiniz; Bu tekniğin motivasyonel etkisi takım ruhunun güçlenmesine etki edecektir.

Aslında, işletmenin çalışmasının nihai sonucunun elde edilmesi, halihazırda stratejik olarak “yerleştirilmiştir”. yönetimsel karar Hazırlık aşamasında. Bu nedenle, örneğin, çalışanlar, yönetim tarafından belirlenen sorunlardan ilk önce ele alınması gerekenleri seçmeye davet edilir. Daha sonra sorunların olgunlaşma derecesi belirlenir: "ne oldu - ne oldu, - ne olabilirdi." Ayrıca, onları çözmekle en çok kimin ilgilendiği ortaya çıkıyor ve ilgilenen her kişinin ticari faaliyet derecesi değerlendiriliyor. Bundan sonra, bu sorunları çözecek herkesin sorumluluğu ve nihai sonuçların değerlendirilmesi için kriterler belirlenir.

Bir örnek alalım. Şu anda, işletmenin yönetimi, risk değerlendirmesinden sonra dört ana problemin tanımlandığı birkaç ana problemi formüle etmiştir:

İşletme için bir pazar geliştirme stratejisinin olmaması.

Bu problemleri çözmek için, bu problemlerin çözümünde bölümler altında bir faaliyet matrisi hazırlanabilir. Departmanların en büyük faaliyeti, bir kurumsal geliştirme stratejisi ve tahminlerin geliştirilmesi arayışında ve en küçüğü - işçiler ve çalışanlar için teşviklerin geliştirilmesinde kendini gösterir. Hepsinden önemlisi, müdür, müdür yardımcısı, teknik müdür, baş muhasebeci tüm bu sorunların çözümünde ve daha az ölçüde İK müfettişidir. Ayrıca sorumluluk departmanlar arasında dağıtılır (bu sorunları çözmek için bireysel yöneticiler (yüzde olarak). Yöneticiler ve çalışanlar, birbirlerinin çalışmalarını değerlendirerek bu prosedüre katılırlar.

Birçok yönetici yetki devretmenin faydalı olduğunu bilir, ancak bu prosedürü günden güne, haftadan haftaya, aydan aya, yıldan yıla ertelerler. Daha sonra yapılması için her zaman sebepler vardır. Ya yönetici çok önemli bir konuyla meşguldür ki bu henüz kimseye devretmek için çok erkendir ya da çalışanlar onlara iş emanet etmek için yeterince hazırlıklı değildir.

Yetki devri yöntemini kullanmanın etkisi çok büyüktür ve yetkin bir şekilde uygulanması için belirli organizasyonel altyapının oluşturulmasını içerir.

Elbette, yetki devrinin dezavantajları vardır, bunlardan biri de "yöneticinin görevleri uygulama sürecini gözden kaçırması"dır. Bu nedenle yönetici, yetki devrinin avantajlarının dezavantajlarından daha ağır basmasını sağlamalıdır.

Uygulamada, bu yöntem genellikle basitleştirme sınırına kadar iner: çalışan basitçe görevi bırakır. Yapabiliyorsa, yapabilir. Ama bu hiç de olabileceği anlamına gelmez. Böylece, nihai sonuca odaklanan delegasyon yönteminin çarpık bir anlayışı düzeltildi. İnce organizasyonel ve psikolojik hazırlığın yerini baskı ve saldırganlık alır. VE mevcut görüş"ne kadar sert olursa o kadar iyi" stratejik olarak hatalıdır. Çalışan, nasıl ve nereden yardım alacağını, ara kontrollü anlar ve şartların neler olduğunu bildiği ve her başarı ve başarısızlığın yöneticiden uygun bir değerlendirme alacağı böyle bir olay senaryosuna dahil edilmelidir.

ÇÖZÜM

Yani, dönem ödevimden çıkan birkaç önemli sonuç:

1. İşletme için bir pazar geliştirme stratejisinin olmaması.

Eski ekipman ve ek bir hattın olmaması, üretimin genişletilmesine ve pazarın solvent talebinin karşılanmasına izin vermemektedir.

Yokluk Pazarlama aktiviteleri.

İşçiler ve çalışanlar için zayıf teşvik sistemi.

Yönetim, özel bilgi ve deneyim gerektiren bir kişinin karmaşık bir entelektüel faaliyetidir; insanların gruplar halinde çalıştığı yerlerde her zaman var olmuştur. Örneğin, Mısır Piramitleri planlamada netlik, birçok insanın çalışmasının organizasyonu, faaliyetleri üzerinde kontrol talep etti;

Organizasyon, görevleri olan yönetimin (yönetimin) ana işlevlerinden biridir:

kuruluş yapısındaki oluşum veya değişiklik;

yönetim yöntemlerinin tanımı;

organizasyonun parametrelerini, birimlerinin çalışma şekillerini ve aralarındaki ilişkiyi belirlemek;

kuruluşa gerekli kaynakları sağlamak;

bir iç kültür yaratmak.

Yetki devri, bir kuruluşun işlevinin önemli bir unsurudur.

Delegasyon, organizasyonun belirli hedeflerine ulaşmak için yöneticinin işlevlerinin bir kısmını diğer yöneticilere veya çalışanlara devretme sürecidir.

Yetki devrinin hem yöneticiler hem de astlar ve bir bütün olarak organizasyon için birçok avantajı vardır.

Başarılı bir yetki devri için belirli kural ve ilkelere uyulmalıdır (Bölüm II'de ayrıntılı olarak tartışılmıştır).

Rus işletmelerinde etkin yetki devrini engelleyen birçok sorun var.

Sonuç olarak, herhangi bir işletmenin başarısının her şeyden önce yönetimin etkinliğine bağlı olduğunu söylemek isterim. Yönetim verimliliğini artırmak birçok görevi içerir. Başlıcaları, yönetim işlevi kavramının açıklığa kavuşturulması, işletmedeki yönetim süreçlerinin yeniden düzenlenmesi ve öz-yönetim ve girişimciliğe yönelik örgütsel yapıların yeniden yapılandırılması, insanların motivasyonunun, bağımsızlığının ve yenilikçi yeteneklerinin geliştirilmesi ile ilgilidir.

KULLANILAN EDEBİYAT LİSTESİ

Süreli yayınlardaki makaleler

1. Verdiyan, V.A. Yetki nasıl düzgün bir şekilde devredilir. V.A.Verdiyan // Şirketin yönetimi. 2008.-№3.-s.23-25.

Lukashina, E.A. Çalışanlara yetki devri. E.A.Lukashina // Personel geliştirme yönetimi. 2010.-№6.-С31-32.

Maslennikova, N.K. Kuruluşun gelişimini yönetme işlevi. N.K. Maslennikova // Yönetim bugün. 2011.-№2.-С17-19.

Ders kitapları ve çalışma kılavuzları

Boddy, D., Payton, R., Yönetimin Temelleri [Metin]: per. İngilizce / Ed. Yu.N.Kapturevsky; - St. Petersburg: "Peter" yayınevi, 1999.- 816s.

Vesnin, V.R., Yönetimin Temelleri: / V.R. Vesnin; - M.: Prospect, 2010.-320

Dessler, G., Personel yönetimi [Metin]: per. İngilizce/G. Dessler; -M.: BİNOM. Bilgi Laboratuvarı, 2004.-799s.

Zaitseva, O.A., Radugin A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I., Yönetimin Temelleri [Metin]: ders kitabı / O.A. Zaitseva, A.A. Radugin, K.A. Radugin , N.I. Rogacheva; - M.: Merkez, 2000.-432s.

Karpov, A.V., Yönetim Psikolojisi: çalışma kılavuzu / A.V. Karpov; - M.: Gardariki, 2007. - 584 s.

Kibanov, A.Ya., Durakova, I.B., Örgütsel personel yönetimi: strateji, pazarlama, uluslararasılaşma [Metin]: çalışma kılavuzu / A.Ya. Kibanov, I.B. Durakova; - E.: INFRA-M, 2005. - 301 s.

Kibanov, A.Ya., Konovalova, V.G., Örgütsel personel yönetimi Ders Kitabı / Ed. VE BEN. Kibanova. - 3. baskı, ekleyin. ve yeniden işlendi. - E.: INFRA-M, 2005.-638 s.

Meskon, M.H., Albert, M., Hedouri, F., Fundamentals of Management: ders kitabı / çev. İngilizce'den / M.Kh.Meskon, M.Albert, F.Hedouri.-Moskova: Delo Yayınevi, 1997. - 704 s.

Newstrom, J.V., Örgütsel Davranış [Metin]: per. İngilizce / Ed. Yu.N. Kapturevsky - St. Petersburg: Yayınevi "Piter", 200 s.

Radugin, A.A., Radugin, K.A., Rogacheva, N.I., Zaitseva, O.A., Yönetimin Temelleri: üniversiteler için bir ders kitabı / Bilimsel editör A.A. Radugin. - M.: Merkez, 1998. - 432 s.

Semenov, A.K., Nabokov, V.I., Yönetimin temelleri: bir ders kitabı. - 2. baskı. - M.: Yayıncılık ve Ticaret A.Ş. "Dashkov and Co", 2005.- 300 s.

Elektronik kaynaklar

15. Personel yönetimi dergisi [Elektronik kaynak] / Erişim modu: www.top-personal.ru , Bedava.

Personel yönetimi [Elektronik kaynak] / Erişim modu: strategplan.ru, ücretsiz.

Elitaryum: Merkez uzaktan Eğitim[Elektronik kaynak] Yetkilendirme engelleri / Erişim modu:

www.elitarium.ru/2008/05/07/barery_delegirovanija.html , Bedava.

Elektronik ekonomik dergi Business Online [Elektronik kaynak] / Erişim modu: , Bedava.

Ekonomik ve yasal kitaplık [Elektronik kaynak] / Erişim modu: , Bedava.

Ekonomik Sözlük [Elektronik kaynak] / Erişim modu: , Bedava.

Ekonomik Kitaplık [Elektronik kaynak] / Erişim modu: politizdat.ru, ücretsiz.

özel ders

Bir konuyu öğrenmek için yardıma mı ihtiyacınız var?

Uzmanlarımız, ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sunacaktır.
Başvuru yapmak bir danışma alma olasılığı hakkında bilgi edinmek için şu anda konuyu belirterek.