Yönetici ve astların kişisel bağlantıları. Astlarla iletişim: iş bağlantısı nasıl kurulur

Bir ekipte ilişkiler nasıl kurulur ve gayri resmi iletişimde veya zorlu komuta zincirinde önyargıdan nasıl kaçınılır, özellikle de yeterince şanslıysanız liderlik pozisyonu.

Bu konuda

Kadın grupları hakkında hem doğru hem de doğru olmayan birçok efsane var. Bir yandan, gerçek profesyonellerden oluşan bir ekipte çalıştığınız için şanslı olabilirsiniz ve "kat indirimi" olmayacaktır. Öte yandan, bir kadın takımı en çekici insan niteliklerine konsantre olamaz ve burada zaten kendi kendini kontrol etme mücadelesi vardır. Her şeyden önce, aşinalıktan daha yaygın olarak kabul edilebilecek olan tabi olma hakkında konuşursak, o zaman herhangi bir liderin sorumluluklarını dikkate almanın önemli olduğunu, bu da ilkelere benzer şekilde uyulmasını ima eder. iş ahlakı, doğru forma sahip emirlerin verilmesi, görevdeki astları aşağılama ve kişisel niteliklerini eleştirme girişimlerinin olmaması.

Birçok modern liderler tam tersi niteliklerden muzdariptirler - kibirli davranmaktan veya astlarına açık bir küçümseme ile davranmaktan çekinmezler. Tabii ki, tüm bu aşırılıklar çalışma ortamını iyileştirmek için hiçbir şey yapmıyor. Kurumsal kültürün kurallarına bağlı olan gerçek bir patron, daha düşük pozisyonlarda bulunanlarla yakınlaşmaya asla müsamaha göstermez. Çalışma sıkıntılarından kaçınmak için mesafeye her zaman saygı gösterilmeli ve karşılıklı olarak. Sonuçta, çalışanların yönetici ile ilgili olarak yanlış davranış durumları vardır.

İşe alım şirketi Hays'ta Yaşam Bilimleri Pazarlama başkanı olan uzmanımız, astlarınızı yetkin bir şekilde yönetmenize yardımcı olacak dört kural belirledi:

İşini etkilediğin (veya senin işini etkileyen) kişilerle arkadaş olmama

Patron ve astı arasında dostluk mümkündür, ancak önemli bir "ama" vardır: Böyle bir arkadaşa her şey söylenemez. Meslektaşlar hayatımızın ayrılmaz bir parçasıdır ve onları biriyle tartışabilmek önemlidir, bu normal bir arzudur. Ancak bunu patronunuzla yapmaya değmez (ve hatta patron siz olduğunuzda daha da fazla) - bu durum zaten güzel görünmeyecektir. İşyerinde arkadaş olmak istiyorsanız, bir sonraki bölümden biriyle arkadaş olun - böyle bir kişi sizi anlayacak ve iş durumunu önyargısız değerlendirebilecek.

Kararlı ol! Birdenbire "patronu açmayın"

Çoğu en iyi tavsiye- Oyunun kuralları konusunda iş arkadaşlarıyla her zaman anlaşmaktır. Öyle bir şey yok ki geçen akşam birlikte çok eğlendiniz ve sabah hepsi bu kadar değilmiş gibi davrandınız ve biz sadece burada sizinle çalışıyoruz.

Meslektaşlarla arkadaşlık kurmak ve tatile çıkmak yasak değildir, ancak "arkadaşlık dostluktur ve hizmet hizmettir" konusunda hemfikir olun - ortak boş zamanlarınız işinizi hiçbir şekilde etkilememelidir. Ve meslektaşlarınızı kıyıdaki bu konuda uyarmak daha iyidir.

favori almayın

Öyle olduysa, doğrudan size itaat eden bir kızla arkadaşsanız, hiçbir durumda onu favori kategorisine aktarmanıza izin vermemelisiniz. Ekipteki herkes eşit ve tarafsız bir tavır içinde olmalıdır, aksi takdirde otoritenizi kaybedersiniz.

Patronla arkadaşsanız, kendinize karşı özel bir tutuma da izin vermeyin - bu, meslektaşlarınızın tüm yeteneklerinizi atfetmeye başlamasına yol açacaktır. profesyonel başarılar patronla dostluk. Her iki durumda da, kıyıda yeni yapılmış bir arkadaşla oyunun kuralları üzerinde anlaşmak daha iyidir, böylece sürprizler olmaz.

İş dışında bile profesyonel itibarınızı düşünün.

Meslektaşınızın her şeyden önce bir meslektaş ve ancak o zaman bir arkadaş olduğunu unutmayın. İstenmeyen alt metinler istemiyorsanız, ona kesinlikle her şeyi söylememelisiniz. Özellikle bir takımda yeniyseniz, o zaman hayatınızın bazı ayrıntıları sizin hakkınızda hoş olmayan bir fikir verebilir, yeni bir arkadaşınızın bu bilgileri kariyer basamaklarını sizin pahasına yükseltmek için kullanabileceği gerçeğinden bahsetmiyorum bile - ne olduğunu asla bilemezsiniz. karşılaşacağınız insan tipi. İş hayatı üzerinde hiçbir etkiniz olmayan insanlarla gerçekten arkadaş olabilirsiniz - eski bir meslektaşınız böyle bir arkadaş olabilir.

Ekiple zaman geçirdiğinizde, onların patronuysanız, ofis dışında bile onlar olarak kalacağınızı her zaman hatırlamanız gerekir. Sorunu çözen çalışanınızdan siz sorumlusunuz ve onu bir taksiye bindirmeniz gerekiyor ve eğer bu bir şirket gezisiyse herkesin kendini iyi hissettiğinden, herkesin rahat olduğundan ve kimsenin yorganı üzerine çekmediğinden emin olmalısınız. başkasının masrafı. Parti bitti ve uzun süre anlamsız ve sorumsuz davranışları hala hatırlayabilirsiniz.

Astlarınızla olan davranışınızın etkili olduğundan emin misiniz? Makalede astlarla nasıl davranılacağını okuyun.

1. Yönetici ve ast arasındaki iletişim

Uygulamanın gösterdiği gibi, takıma yeni bir liderin atanması değildir. Deneyimsiz bir liderin astlarıyla etkileşime girerken yaptığı ana hata, onun doğru sözlü olmayan davranışı değildir. Yani:

• Mimik
• Yüz ifadeleri
• ses tınısı
• Göz teması

Bu durumda, herhangi bir kapanma değişmezinden kaçınmak istenir. Erkekler için ayak ayak izin verilmez. Bu kritik olduğunda, elbette, bacak bacak üstüne atarak TV izleyebilirsiniz. Ancak önemli müzakereler geliyorsa veya gerekliyse, yani bazı davranış modellerinin ayarlanması gerekiyorsa, o zaman kendinizi çok dikkatli bir şekilde hazırlamanız gerekir. Hareket halindeyken savaşa girmek yerine.

Yani, çevrenizdeki insanları etkilemek istiyorsanız, sözsüz olanı unutmayın, kendinizi kurun. Ayarlamak için öğrenmeniz gerekir. Bir ast üzerindeki etki dönemlerinde öğrenmemek doğaldır.

Gerçek şu ki, bir kişi için yeterince rahat olmasına rağmen, herhangi bir yakınlık korumadır. Ve herhangi bir yakınlık bilinçaltında ihtiyat, korku, yalan, bilgi saklama, kendinden şüphe etme olarak algılanır. Ve bir astınız üzerinde kendiniz hakkında doğru bir izlenim bırakmak istiyorsanız, asla kapalı bir konumdan iletişim kurmanıza gerek yoktur. Hangi alışkanlıklarınız olduğu önemli değil, sizin için uygun olup olmadığı önemli değil, önemli değil. Doğru izlenimi bırakmak istiyorsanız, kapalı pozları unutun.

Bu satışlar, müzakereler için geçerlidir ve bu kişilerarası iletişim için geçerlidir. Çünkü bir lider bir astını kapalı bir konumdan etkilediğinde, ast bunu ne kadar bilinçaltında değerlendirecektir? Aslında Stanislavsky gibi: “İnanmıyorum!”. Tehdide, otoriteye, toz haline getirilecek kaynaklara inanmıyorum, motivasyona inanmıyorum. Sözlü ve sözsüz arasındaki tutarsızlıkta deneyimsiz bir liderin ana sorunu budur.

Her seferinde rahatsızlık hissetmemek için açık bir pozisyonda iletişim kurmak için bu pozisyonun uygulanması gerekir. Ve yoğun olmayan durumlarda çalışın, sadece kendinizi açık bir pozisyonda olacak şekilde eğitin. Antrenman yapın, kendinizi periyodik olarak ellerinizin orada olduğu yerde yakalayın. Tüm değişmezlerden kaçının: kolu önünüzde tutun, eller kilitte vb.

2. Liderin astlarıyla doğru davranışı - nasıl çözülür? Örnek

Liderin astlarıyla doğru davranışı geliştirmesi için, kendimizi kolayca özelleştirebileceğimiz doğru komutu, kalıbı, şablonu öğrenebiliriz. Vücut bizi kapatmaya çalıştığından, alışkanlık bir alışkanlıktır, o zaman periyodik olarak bu savaş sistemini kapatmak gerekir.

Gerçek şu ki, bu savaş sistemi, genel olarak bugün ihtiyacımız yok. Fiziksel hayatta kalmak için gereklidir, ancak bugün çoğu durumda fiziksel hayatta kalma hakkında bir sorumuz yok. Toplumsal bir mücadeleden bahsediyoruz ve fiziksel yöntemlerle toplumsal bir mücadele yürütüyorsanız bu doğru değil.

Çünkü vücudunuzu korumak açısından, içini kemirmemek için elbette onu korumanız gerekir. Ancak kişilerarası temas açısından, sosyal, bu gereksizdir. Çünkü doğru olanı yapmıyorsun. Ve bu nedenle, bu savaş sistemi kapatılmalıdır. Ve devre dışı bırakmanız gerekiyor, komut gibi bir şey: "Yiyemeyeceksin!"

Kendiniz için böyle bir komut formüle edin ve periyodik olarak sağ yarımküreden sola gönderin. Yani, bu sistem savaştır, bir düğme gibi periyodik olarak boğulmanız gerekir. Buna ihtiyacımız yok. Günümüzün gerçek, şehir hayatında buna ihtiyacımız yok. Sadece engel oluyor, çünkü tamamen farklı ilkelere göre çalışıyor. Bu sistem fiziksel muhalefette doğdu.

Ve başka bir örnek. Astımıza haraç ödemek istiyorsak, oturuyorsa, masamızdan ayrılıp göz teması kurarak ona yaklaşmaya başlayabiliriz. Ve şimdi kişi şimdiden düşünmeye başlıyor, bundan sonra ne olacak? Ve gerçekten ihtiyacımız olan şey, görevimiz bir etki yaratmak. Bir çalışan çalışıyorsa ve meşgulse, örneğin bilgisayarda bir şeyler yazıyorsa. Ve bir tür liderlik etkisi sağlamanız, kişiyi ofisinize çağırmanız, onu toplantı odasına davet etmeniz, dikkatinin dağılmasını istemeniz gerekir.

8. Astlarla nasıl konuşulur - diksiyonun etkisi

Bir şirketin yönetimi şüphesiz astlarla iletişimi içerir. Her patron, çalışanlarla iletişim kurmada, kendine tapma talep etmeden, aynı zamanda aşinalığa kaymadan "altın ortalama" bulmaya çalışır. Organizasyonun farklı seviyelerindeki etkileşim modellerindeki farklılıklar, şirketin temel ilkelerine, misyonuna ve şirket politikasına dayanmaktadır.

Yöneticiler için astlarla iletişim kurmak neden zordur?

kriterlerden biri başarılı gelişmeşirket iyi kurulmuş Geri bildirim astlarından. Üretim piramidinin tüm seviyelerinde açık iletişim hem çalışanlar hem de yönetim için faydalıdır. Bir yandan, profesyonel bir yöneticinin şirkette bir hiyerarşi oluşturması zor olmayacaktır. Öte yandan, psikolojik faktörlerle ilişkili iletişim sürecinde tuzaklar vardır.

Bir yönetici ile astları arasındaki iletişimi iki açıdan düşünün. Bir çalışanın şirkette hangi yeri işgal ettiğini ve eylemlerinin şirketin gelişimini nasıl etkilediğini anlaması önemlidir. Geri bildirimi görmezden gelmek, çalışanın ilgisinin ve verimliliğinin önemli ölçüde azalmasına neden olur.

Ayın en iyi makalesi

Her şeyi kendiniz yaparsanız, çalışanlar çalışmayı öğrenmeyecektir. Astlarınız, devrettiğiniz görevlerle hemen başa çıkamazlar, ancak yetkilendirme olmadan zaman sıkıntısı çekmeye mahkumsunuz.

Bu yazıda rutinden kurtulmanıza ve günün her saatinde çalışmayı bırakmanıza yardımcı olacak bir yetkilendirme algoritması yayınladık. İşin kime emanet edilip edilemeyeceğini, görevi tamamlamak için nasıl doğru bir şekilde görev verileceğini ve personelin nasıl kontrol edileceğini öğreneceksiniz.

Buna karşılık yönetim, kuruluşun performansını optimize etmek ve çalışan motivasyonunu artırmak için geri bildirimi kullanır. Astın başarılarını ve başarısızlıklarını zamanında takip etmek, davranışını teşvik etmek veya düzeltmek gerekir.

Patron-ast sistemindeki iletişim neden genellikle etkisizdir? Yukarıda belirtildiği gibi, psikolojik nedenler suçludur:

• çalışanların çoğu bulundukları yere değer verir ve işten atılmaktan korkar, bu nedenle "ne kadar sessiz sürersen o kadar uzağa gidersin" ilkesine göre çalışmaya çalışırlar. Gönülsüz eleştiri veya yenilikçi fikirler, onlara göre gereksiz dikkatleri üzerine çekecek ve istikrarı baltalayacaktır;
• genellikle alt seviyeden aktarılan bilgiler üst yönetime ulaşmaz, çok sayıda aracı-yedek ile takılır;
• üstlerinin önünde utangaç olan bir ast, genellikle akranları arasında ortaya çıkan sorunları çözmeyi tercih eder;
• patronlar ofiste veya coğrafi olarak uzakta değilse, onların yokluğu astların cesaretini kırabilir ve sert eleştiriler ve yukarıdan gelen emirler gereksiz baskı olarak algılanabilir.

Bir yönetici ile bir ast arasındaki iletişim, sorunları aşağıdaki şekilde çözerek daha etkili hale getirilebilir:

• Anonim soru, yorum ve öneri gönderme olanağı sağlamak.
• Proaktif çalışanlar için teşvik sisteminin uygulanması.
• Alt ve üst sınıflar arasında doğrudan iletişim mümkün olduğunda, çalışma zincirinin tüm bağlantılarının iletişimindeki ara engellerin sayısını azaltmak. Bu her ikisi tarafından da yardımcı olabilir doğru imar çalışma alanı ve elektronik iletişim araçları.

Astların, tabi olmayı unutmadan, daha sosyal ve özgüvenli olmaları gerekir.

l & gt;

Astlarla iletişim tarzları nelerdir?

Akıllı bir lider, çalışanlarına bireysel bir yaklaşım sergilemeye çalışır. bilmek psikolojik özellikler astların düşünce ve davranışları, insanları ustaca yönetebileceksiniz. Lider ve astları arasındaki iletişim tarzı, tonu belirler ve takımda belirli bir atmosfer yaratır.

• « istasyon vagonu»

Bir tür "evrensel asker", işi "kendisi ve o adam için" yapmaya hazır. Şirkete katılımını hissediyor ve organizasyon için gerekli olduğu için herhangi bir işi coşkuyla üstleniyor. Ne kadar bildiğinden, nasıl bildiğinden ve yaptığından gurur duyuyor, kendini yeri doldurulamaz olarak görüyor. Ancak, onun hakkında ciddi değilseniz, rahatsız olabilir.

• « narsist»

Bencil ve kibirli, işine kendi ilgi ve tutumlarına göre yaklaşır. Yalnızca kişiliğinizi gösterebileceğiniz vakaları almaya çalışır, bu nedenle sosyal etkinliklere katılmayı sever. İlk etapta kendi "Ben"inizdir, böylece onu belirli bir işe çekerek kibriyle oynayabilirsiniz. Narsisizme eğilimli lider ile astı arasındaki iletişim, tüm formalitelerden kaçınarak kurulmalıdır.

• « İşletme»

"Kişisel bir şey değil, sadece iş" ilkesinden hareket eder. Çok pratik, somut sonuçlar onun için önemlidir. Materyalist soyut kategorileri ciddiye almaz. Bazen, şirketin gelişiminin genel vektörünü gözden kaçırarak, verilen göreve aşırı derecede odaklanır. Yukarıdan özel bir kontrole ihtiyaç duymaz, ancak resmi bir bütün olarak görmeye yardımcı olarak bunun için net ve anlaşılır hedefler belirlemek gerekir.

• « Meraklı»

İş dünyasında istikrarsız bir ilgide farklılık gösterir. Hızlı yanar ve zevkle çalışır, ancak aynı hızla soğur. Rutini göz ardı ederek sadece sevdiği şeyleri yapmaya çalışır. Sonuç için periyodik olarak çalkalanmaya ve sorumluluk hatırlatmalarına ihtiyaç duyar. İşin kendisine özel olarak emanet edildiğini ve sadece ondan isteneceğini açıkça belirtmek gerekir.

• « güçlü»

Hareketsiz oturması zor olsa da güçlü aktivite yaratır. Sürekli bir şeylerle meşgul, müzakereler, yazışmalar yapıyor, dış iletişimde bir departmanın veya bir bütün olarak şirketin temsilcisi olmaya çalışıyor. Buna bir yaklaşım bulmak için, böyle bir çalışana aşağıdakilerle ilgili konularda emanet edin. sosyal çalışma... Kuruluş için kim olduğunu ve hangi yeri işgal ettiğini anlamak, başka hiç kimse gibi onun için önemlidir. Bu tip, organizasyonun hiyerarşisinde altındaki astlarla iletişimi memnuniyetle karşılar.

• « ahlakçı»

Eleştiriye tahammül etmez, ancak tavsiye istenmesini sever. Kendini diğerlerinden daha akıllı görüyor ve herkese bunu en iyi nasıl yapacağı konusunda tavsiyeler veriyor. Kendini buyurgan bir şekilde taşır, saygılı bir üslupla ve isteklere iyi cevap verir.

• « Bürokrat»

Resmi görevlerine büyük önem verir ve talimatlara göre hareket eder. Düzeni sağlar ve emir komuta zincirine uyar. Maddi değerleri göz önünde bulundurarak evrak işleriyle ilgili her şeyi güvenle ona emanet edebilirsiniz. Böyle bir kişi için her şey kağıtlara karşılık gelecektir. Sakin bir şekilde net bir programa göre çalışır ve rutinden korkmuyor, ancak tomurcukta yeni bir şey mahvedecek. Böyle bir kişi için düzenlenmiş iletişim "patron-ast" önemlidir.

• « şüphe»

Kendi kafasına göre, baskı altında çalışıyor. Görevlerinin çoğunda noktayı görmez ve onları yerine getirmek için çaba göstermez. Sadece birkaç hatırlatmadan sonra çalışmaya başlar. Geri bildirime ve kariyer gelişimine uyum sağlamaz.

• « yaratıcı»

İş yerinde ilham arayan yaratıcı bir kişi. İşe ruhla yaklaşır, her şeyi en iyi, daha güzel ve daha hızlı yapmaya çalışır. Doğası gereği mükemmeliyetçidir, bu yüzden bazen yanlış yapma korkusuyla işe başlamak uzun zaman alır. Kendi ritminde yaşar, net bir günlük rutini sevmez. Temaslara açıktır, ancak herhangi bir yaratıcı kişi gibi savunmasızdır ve başkalarının onayına ihtiyaç duyar. Toplumun görüşüne ve sonuçlarına bağlıdır. Başarılarla çiçek açar ve üç kişilik çalışır, başarısızlıklarla cesareti kırılır. Yönetici ile astları arasındaki yaratıcı çizgi ile iletişim tarzı burada çok önemlidir. Onu meziyetleriyle tanımak ve işini ve kişisel niteliklerini vurgulamak, onu size çabucak kazanacaktır. "Yaratıcıyı" işinize dahil edin, ona nazik davranın, hatalara karşı nazikçe uyarın. Böyle bir kişiyi ikna ederken, eleştiriyi esasına atıfta bulunarak çerçeveleyin.

Astlarla iletişim yöntemleri

Günümüzde, patron genellikle meçhul bir "gri kütle" üzerinde değil, maksatlı ve hırslı çalışanlar üzerinde hakimdir. Bazen zeka ve eğitim düzeyi ve profesyonel deneyim rol dağılımını etkilemez. Yönetici, tüm bu parametrelerde astından daha düşük olabilir, ancak daha yüksek olabilir. örgütsel yapı... Ve burada liderlik nitelikleri ve iletişim becerileri ön plana çıkıyor.

Bir liderin astları ile iletişim tarzları doğrudan liderin mizacına ve değerlerine bağlıdır. Pratik psikoloji öneriyor iki kategori insan yönetimi: duyarsız bir lider ve iyi bir lider. Her kategori birkaç yöntem içerir. Onları daha ayrıntılı olarak ele alalım.

1. Hissetme Lideri Teknikleri

İlk kategori, bir kişinin gizli kontrolüne odaklanır, yardımıyla rakibin kararlarını etkiler. insan duyguları ve duygular. Lider, eğilimlerine ve hedeflerine bağlı olarak bir veya birkaçını seçebilir. yöntemler:

• manipülasyon

Manipülatif teknolojiler öncelikle bir liderin kişisel veya ticari hedeflerine ulaşmak için kullanılır. Bu tür bir etki görünmez ve örtülüdür. Bir yandan lider, iyi hedefler için çabalayarak manipülasyona başvurabilir ve ardından sonuç, araçları haklı çıkaracaktır. Ancak çoğu zaman gizli bir etki tekniğinin seçimi, önerilen kişinin kendisine doğrudan söylenmesi durumunda dayatılan bir karar vermek istemeyeceği gerçeğinden kaynaklanmaktadır. Ast için nihai sonucun dezavantajını fark eden lider, onu manipülasyonların yardımıyla zorlar. Sonuç olarak, yönetici ve ast arasındaki iletişim, ikincisi için kasıtlı olarak elverişsiz koşullara dayanmaktadır.

Sonuç olarak, bir kişi, liderin ihtiyaç duyduğu eylemleri seçimden mahrum bırakılarak gerçekleştirir. Bu eylemler, baskı altında taahhütte bulunma zorunluluğu ile karakterize edildiğinden, gönüllü olarak adlandırılamaz. Manipülasyon ilkesine göre hareket eden lider, astının küskünlük, öfke, korku ve suçluluk gibi “düğmelerine” basabilir.

• Küskünlük, öfke

Patron, astlarıyla iletişimi bir savaş alanı olarak görebilir ve onları daha aktif olmaya, yani "kafalarını bir araya getirmeye" teşvik edebilir. Bunu yapmak için, yönetici, tek başına veya kamuya açık olarak, bir çalışanın abartılı değerlerine, diğerinin hafife alınan ticari niteliklerine karşı çıkar. Rekabetçi ruh, bir insanı neler yapabileceğini göstermek için daha çok çalışmaya zorlayacaktır. Duygular tarafından boğulmuş ve öfke ve küskünlük duyguları tarafından boğulmuş olan ast, patronuna haksız olduğunu kanıtlamak için mücadele edecektir. Sonuç olarak, liderlik fikirleri daha hızlı ve isteyerek hayata geçirilir. Değerli ve kaybedenler arasındaki belirgin karşıtlık, tüm departmanlar veya rakip firmalar örneği ile gösterilebilir. Örneğin toplantıdaki lider şöyle diyor: “Gubernia geçen ay bu göstergelere ulaştı ve biz geride kalıyoruz. Sonuç olarak, Vali Ödülü'nü alabilirler. Ama sadece alay konusu olacaksın. Sizler sadece kaybedenlersiniz!"

Bunun zamanın %100'ünde işe yaramadığını belirtmekte fayda var. Bir kişi rekabetçi bir ruha sahip değilse, küskünlük ve öfke duyguları onun savaşmayacağına ve basitçe istifa etmesine neden olacaktır.

• Korkmak

Üstlerden korkma, hem sıradan astlar hem de üst yöneticiler tarafından, düşük yetkinlik seviyelerine sahip hat personeli ve yüksek nitelikli çalışanlar olarak deneyimlenebilir. Korku duyguları, işten çıkarılma korkusu, çekingen bir eğilim veya akılsızca otoriteye boyun eğme alışkanlığından kaynaklanabilir. Bu tür insanları manipüle etmek kolaydır, verilen görevlerin yerine getirilmemesi veya kurumsal normlardan sapmaların olası olumsuz sonuçlarını periyodik olarak hatırlatmak yeterlidir. Zorbalık, insanlara sahip çıkan insanlar için oldukça etkili bir yöntemdir. iş yeri... İşten çıkarılmaktan korkan bir yönetici ile astları arasındaki iletişim tarzı etkilidir, ancak çalışanlara saygı ve sadakat getirmeyecektir.

• Suç

Gizli suçluluk baskıları şunları içerir: yöntemler, nasıl:

• bir astın düşük performansı nedeniyle tüm ekibi herhangi bir faydadan mahrum etmek. Yani birinin hatası yüzünden herkes zarar görür;
• tüm departmanın kalitesiz çalışması nedeniyle rastgele seçilen bir çalışanın yararından yoksun bırakma. Bu durumda, ekip çalışmasının etkisizliğinden herkesin sorumlu olduğu ortaya çıkıyor, ancak bunun için sadece bir kişi cezalandırılacak.

Orduda komutan-ast iletişiminde suçluluk duygusuna bir çağrı sıklıkla gözlemlenir: tüm şirketi hayal kırıklığına uğratmamak için asker elinden gelenin en iyisini yapar. Ve şirketlerde aynı ilke geçerlidir. Zincir kırılırsa yukarıdan bir ceza gelecektir. Ve kimse zayıf halka olmak istemez. Bir kişinin çalıştığı ekip önünde suçluluk duygusuna neden olan ince bir provokasyon, iyi sonuçlar verebilir, kurumsal bir ruhu ve bir topluluk duygusunu teşvik edebilir. Ancak burada bu tekniği iyilik için kullanmak önemlidir.

1. yöntemler iyi lider

• Olumlu etki

İyi bir lider, takip etmek istediğiniz bir örnek oluşturan kişidir. Lider sorumluluktan korkmaz, her astına saygılı davranır ve kendisiyle birlikte iyi koordine edilmiş ekibi güvenle yönetir.

Gerçek bir lider, bir şirketin her şeyden önce insan olduğunu anlar. Ve tüm şirketin kaderi, işe gelme ve yeni zirvelere ulaşma arzularına bağlıdır. Balık baştan çürürken, patron tüm çalışanların ulaşmak isteyeceği ideal kişi olmalıdır. Olumlu bir atmosfer ve saygılı ilişkiler, astın coşkusu ve bağlılığı ile doğrudan ilişkilidir. Ve bu zaten artan verimlilik ve iyileştirilmiş performansa yol açar.

Gerçek bir lider, çalışanlarının psikolojisini bilir ve astlarıyla iletişimi iyilik için kullanır. Astının iradesini bastırmaz, korkuyla oynar ve kışkırtmaz, çatışmaya neden olur. Aksine lider, enerjisini doğru yöne yönlendirerek çalışanın istek ve arzularına güvenir.

İş, demokrasi ve liderlik tutkusu hayranlık ve saygı uyandırır. Takdir edildiğin bir şirkete katılma isteği öyle bir sinerjik etki yaratır ki, organizasyonun başarısı kat kat artar.

• Övgü, iltifat, teşvik

Bir yönetici ve astları arasındaki iletişimin etik kuralları, olumlu bir atmosfer yaratmayı içerir. Yönetimden alınan onay, astın benlik saygısını güçlü bir şekilde etkiler. Çalışanın meziyetlerinin üstleri tarafından tanınması, şirketin gelişimine katkısını daha da artırması için onu cesaretlendirir. mevcut sistem en iyi performans ödülleri ve karşılama girişimleri sağlıklı yarışmaçalışma ekibinde.

Astları harekete geçirmenin en etkili araçlarından biri, liderin görevi verirken önceden ifade ettiği minnettarlıktır. Önceden verilen övgü kişiyi cesaretlendirir ve çifte şevkle işe koyulur. Çalışan, bu görevle başa çıkacağından daha emin hale gelir ve üstlerini hayal kırıklığına uğratmama arzusu vardır.

Sonuç olarak insanları ustalıkla yöneten bir lider, Bir taşla iki kuş: birincisi, görevi yüksek kalitede ve zamanında yerine getirmeyi başarır, ikincisi ise kendisine sadık insan sayısını artırır.

• İlhamın gücüne dayalı yöntemler

Bir yönetici ile astları arasındaki, liderin çalışanları “ateşlediği” iletişim tarzını abartmak zordur. Her insanın kendi yetenekleri, çalışma tarzı ve ilgi alanları ile bireysel olduğu bir sır değildir. Ve tüm bu insanlar şirkete geldiğinde, sadece iş sorumluluklarını herkese dağıtmak önemli değil. Gerçek bir lider, farklı çalışanları uyumlu bir takıma bağlayabilir. Her biri için bir yaklaşım ve uygun motivasyon bularak tüm ekip üyelerini ortak bir gelişim yoluna yönlendirmek mümkündür.

Her şey her zaman sorunsuz gitmeyecektir; her şirketin iniş çıkışları vardır. Zor zamanlarda, astların coşkusunun kaçınılmaz olarak düştüğü durumlarda, liderin otoritesi en önemli şeydir. Görevi, verdiği örnekle takımın moralini korumaktır. Buna ek olarak, lider ekipteki anlaşmazlıkları derhal çözmek, çatışmanın tırmanmasını önlemek ve astlarla uyumlu bir durumda iletişimi sürdürmekle yükümlüdür.

İyi bir liderin yolunu seçtiyseniz, üç temel kurala bağlı kalın:

• yetkin ol

Patronun otoritesi, kural olarak, sadece patronuna dayanmaz. liderlik nitelikleri ama aynı zamanda yetkinliğine de bağlıdır. Bir lider her zaman yeni bilgiler ve eğitim düzeyinde bir artış için çaba gösterir. Ne de olsa insanları yönlendirmek için her zaman bir adım önde olmalısınız. Ast, bu tür faaliyetlerdeki deneyiminizi ve yetkinlik düzeyinizi kademeli olarak değerlendirerek kendikiyle karşılaştırır. Liderlik ettiğiniz alanı anlamıyorsanız, çalışanlarınız bunu zamanla anlayacaktır. Ve sonra otoriteniz kaçınılmaz olarak sarsılacak. Bu nedenle, bir astın gözünde kalıcı bir lider ve ideal olmak istiyorsanız, alanınızda bir as olmalı ve davanın tüm nüanslarını iyice bilmelisiniz.

• İsimle iletişim

Lider ve astı arasındaki iletişim sözlü temas olmadan imkansızdır. Bir çalışana adıyla hitap etmek, kibar iletişimin temel kurallarından biridir. Bir kişinin adını söylemek, daha yakından bağlantı kurmanıza ve güven oluşturmanıza yardımcı olabilir. Adınızı duymak, bir kişi daha toplanmış ve özenli hale gelir. Ana şey, isimleri karıştırmamak veya çarpıtmamaktır, aksi takdirde tam tersi bir etkiye sahip olacaktır.

• Dinlemeyi öğrenin

Dinlemek bazen konuşmaktan daha önemlidir. Bir şeye katılmıyorsanız, muhatapınızı dikkatlice dinleyin, kesmek için acele etmeyin. Kibar bir ilgi ifadesi ile bir konuşma yapın, dikkatinizi dağıtmayın veya muhatabı acele etmeyin. Sonunu dinledikten sonra ilk not güçlü onun konumunu ve ardından argümanlarınızı belirtin. Astlarınızın fikirlerine saygı gösterin, onlar da bunu ifade etmeye daha istekli olacaklardır. Söylendiği gibi Steve Jobs, akıllı insanları işe alıp onlara ne yapmaları gerektiğini söylemenin anlamı yok.

Astlarla iletişim kurmanın kuralları nelerdir? her lider bilmeli

Bir çalışanla konuşmanın etkinliği, buna hazır olmanıza bağlıdır. Bir sohbete başlamadan önce, hangi hedeflere ulaşmak istediğinizi belirleyin, ardından bir konuşma oluşturmak daha kolay olacaktır.

Yapıcı diyalog için gözlemlemek yararlıdır kurallara uymak:

Kural 1. Belirli bir olay hakkında konuşun.

Her zaman spesifik olun, sorunu genelleştirmeyin.

"Bugün yarım saat geç kaldın. Bu bir hafta içinde üçüncü kez. Söyle bana, bu neden oluyor?" Bir sorun var - bir soru var. Ve eğer öyleyse: “Her zaman geç kalıyorsun! Bu ne kadar sürecek?" Genelleştirilmiş sorular, patron ve ast arasındaki yüksek kaliteli iletişim için uygun değildir.

Kural 2. Çalışanla tartıştığınız olaydan kısa bir süre sonra geri bildirimde bulunun.

İki cümleyi karşılaştırın: “Dün müteahhitlerle bir anlaşmazlık yaşadık. Bunun neden olduğunu öğrenelim ”ve“ Bir ay önce ofisimize hoşnutsuz bir müşteri geldi. Neyi sevmediğini bana hatırlat? Gördüğünüz gibi, bir ay önceki durumu analiz etmek etkili olmayacak.

Kural 3. Onaylanmış somut gerçekleri kullanın.

Bir yönetici ile bir ast arasındaki iletişim her şeyden önce yapıcı olmalıdır. Konuşmanın en başında çalışana saldırmayın, aksi takdirde savunmaya geçer. Çalışan sizden şunu duyarsa: “Müşterinin bizi nasıl öğrendiğini telefonda sormadığınızı fark ettim”, eleştirinin bir bütün olarak işi değil, belirli bir olayla ilgili olduğunu anlayacaktır. İfadenin tam tersi bir etkisi olacaktır: “Müşterinin ne tür bir reklam gördüğünü hiç sormadığınızı söylüyorlar?”.

Kural 4. Çalışanı tartışmaya dahil edin - hadi konuşalım.

“Sizce pijamalarınızla röportaj yaparsanız, uzaktaki iş arayanların eline ne geçer? Nasıl bir görüşme ayarlayabiliriz?" Çalışan, konuşma, sorumluluğunu yansıtma ve bağımsız düşünmeyi açma fırsatına sahip olacak.

Sözü bir astınıza vermeyerek kendinizi önemli bilgilerden mahrum bırakabileceğinizi unutmayın. Bir lider ve astları arasında kabul edilebilir bir iletişim tarzı, açıklık ve diyaloğa isteklilik anlamına gelir.

Kural 5. Olayları ve eylemleri tartışın.

Her zaman çalışanın kişiliğini değil eylemlerini tartışma kuralına bağlı kalın. Bir kişiyi egoist veya sorumsuz işçi etiketiyle etiketleyerek, ona tam yetki vermiş olursunuz: o bu özellikleri karşılayacaktır. Bir astın bu tür ifadelere tepkisi farklı olabilir: gizli kızgınlık, açık çatışma veya personeli size karşı çevirmek.

“Bu proje üzerinde çok uzun süre çalıştığınızı ve müşteri kabul etmeyince üzüldüğünü biliyorum. Ama yine de onunla konuşurken dikkatli olmalısın."

Kural 6. Nelerin değiştirilebileceği hakkında konuşun.

Bir astın becerilerini ve eylemlerini eleştirirken, soruna bir çözüm önerin. Örneğin, bir çalışan iş gününün başlangıcına gecikme nedeniyle geç kalırsa, çocuk Yuvası, onu programı yarım saat sonraya taşımaya davet edin. O zaman lider ve ast arasındaki iletişim her ikisi için de bir zevk olacaktır.

Kural 7. Toplum içinde övmek mümkündür ama özelde eleştirmek daha iyidir.

Bir astınızı alenen eleştirirken kesinlikle haklı olduğunuzdan emin olmalısınız. Aksi takdirde, kendinizi aptal gibi gösterirsiniz. Bununla birlikte, çoğu durumda, kamu eleştirisi çalışanı demotive ederek yıkıcı duygulara neden olduğundan, kendinizi özel bir sohbetle sınırlamak daha iyidir. Ek olarak, sıkı sıkıya bağlı bir ekipte, lanetli bir astın, masumiyetine sahip bir patrondan daha fazla sempati uyandırması daha olasıdır.

Uzman görüşü

Personelle iletişimi geliştirmek gerçek bir liderin görevidir

Michelle Stahlport,

için Bölge Başkan Yardımcısı Doğu Avrupa ve Rusya, Carlson Rezidor Otel Grubu, Moskova

Astımın gerçekten şirketin bir parçası gibi hissetmek istediğine ikna oldum. Personel, organizasyon yapısında net bir kendi kaderini tayin hakkına ihtiyaç duyar.

Astlarınızın ilerlemelerine ve yeni zirvelere ulaşmalarına yardımcı olun. Ortak bir hedef insanları birleştirir, iyi koordine edilmiş bir ekip, üyelerinin her biri üzerinde faydalı bir etkiye sahiptir. Benim de bağlı olduğum liderin astlarla iletişim tarzı, insanların hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmaktır. Çalışanlarım herhangi bir nedenle benimle iletişime geçebileceklerini biliyorlar.

Bir kafa iyidir, ama on daha iyidir. Çalışanlarınızın kararları kendi başlarına almasına izin verin, sorumlulukların bir kısmını onlara devretmekten korkmayın. Bir ast bir soru sorarsa, öncelikle kendisine hangi çözümleri sunabileceğiyle ilgileniyorum. Sonuç olarak çalışan kendisine güvenildiğini ve hata yapma hakkına sahip olduğunu görür.

Astlarla iletişimin önündeki engelleri azaltın. Şoförüm, seleflerimin aksine onunla konuşmama hoş bir şekilde şaşırdı. Ofisinizde bir mutfak varsa, burası yönetici ve astlar arasındaki gayri resmi iletişim için harika bir yerdir. Ortak mutfakta daha sık yemek yemeyi, ofise uğramanızı ve astlarınızı selamlamanızı öneririm. Dikkatiniz umursadığınızı kanıtlar.

Yönetici ve ast arasındaki iletişim etiği: 10 önemli kural

Günümüzde, patronların astlarına karşı tanıdık bir tutuma sahip olmaları hala nadir değildir. Bu tür görüşler, yönetim aşırı kendini beğenmişlikten muzdarip olduğunda, şirket kültürüne ve kişiler arası iletişimlere yansır. Bununla birlikte, efendi tavırlar, gayri resmi bir ortamda bile kötü bir zevkin işaretidir. Yönetici, yönetici ile astları arasındaki temel iletişim kurallarını bilmelidir:

Kural 1. Kurumsal kıyafet kurallarına uyun.Üstler, tanım gereği, statülerine uymalı ve bir iş kıyafet yönetmeliğine uymalıdır. Bir patronun gardırobuna karşı anlamsız tutumu, astın yöneticinin kişiliğini ve konumunu şirkette baskın olarak algılamamasına yol açabilir.

Kural 2. Karşılama, sunum ve davranış standartlarına uyun. Astlarını selamlarken, cinsiyetleri ne olursa olsun, ilk el sıkışan liderdir. İş etiği Seçici değil, tüm delegasyona merhaba demek gerektiğini şart koşuyor. Yine karma bir çalışan grubunda hem kadınlara hem de erkeklere ulaşıyorsunuz.

Kural 3. Yönetici, çalışanı oturmaya davet eder. Patron ve ast arasındaki iletişim, itaatin gözetilmesine dayanır. Görgü kurallarına göre çalışan, oturmak için bir davet beklemelidir.

Kural 4. Kartviziti ilk sunan kişinin pozisyondaki küçüğün olduğunu hatırlamak önemlidir. Patron kendi takdirine bağlı olarak kartvizit verebilir veya vermeyebilir.

Kural 5. Bir erkek liderin bir astına karşı aşırı derecede cesur olması etik değildir. Patronların çok anlamsız davranışları bir kadını garip bir duruma sokabilir. Çalışanın asansöre ve tehlikeli görülen diğer yerlere girmesine izin verme isteği de hata olarak değerlendirilecektir. Bir erkek partneri ile iş yemeği organize eden bir iş kadını, salona önce davetli olarak girer.

Kural 6. E-posta görgü kuralları standartlarına bağlı kalın. Kültürel iletişim kurallarına uymak da eşit derecede önemlidir. e-posta... Yönetici ve ast arasındaki yazılı görgü kuralları, kişiler arası iletişim kadar önemlidir.

Kural 7. Personeli yetkin bir şekilde bilgilendirin. Personelle müzakere ederken, her zaman astınızın organizasyonun işlerine dahil olduğu hissini yaratmalısınız. Görevi dağıtırken, uygulanmasının şirketin gelişimini nasıl etkileyeceği, vicdanlı çalışanlar için hangi umutların açılacağı konusundaki vizyonunuzu paylaşın. Aynı zamanda, ticari sır gibi bir kavramı da unutmayın. Gizli bilgiler, bir çalışan tarafından saflık veya kötü niyetle ifşa edilebilir. Astların yeterli değerlendirme, eleştiri ve teşvike ihtiyaçları vardır. Bir lider olarak göreviniz onları doğru şekilde motive etmektir.

Kural 8. Yorum yaparken açık, doğru ve saygılı konuşun, aşağıdaki istekleri dikkate alarak:

• eleştirmek belirli hatalar, bir kişi değil ("Sen isteğe bağlısın ..." değil, "Bu ay planı yerine getirmedin ...").
• İyi bir etki, astınıza değil, düşüncelerinize ve duygularınıza yapılan vurgudur ("Geçen ay planı yerine getirmediğinizi fark ettim ...", vb.).
• Eleştiriyi bir övgü payıyla sulandırdığınızdan emin olun. olumlu özellikler ve çalışan eylemleri.
• Astın gelecekteki faaliyetlerine yönelik dileklerinizi ifade edin ("Yarın yaparsanız harika olacak ...").
• Bir çalışanı ekibin önünde eleştirmeyin. Bir nedenden ötürü suçlu olan astlarla iletişim, baş başa yapılmalıdır.
• Konuşma sırasında, açıklayıcı sorular sorarak asttan geri bildirim bekleyin ("Bu açık mı?" Veya "Bununla ilgili herhangi bir sorunuz var mı?").

Kural 9. Kontrol çalışanlarının ihtiyacıöncelikle makul (tüm zamanınızı saatlik kontrole harcamak verimsizdir) ve ikincisi zamanında ve ivedilikle (kişisel planınızda çekin çek tarihlerini not etmeniz faydalı olacaktır); üçüncüsü, her şeyi titizlikle kontrol etmeye değmez.

Kural 10. Cep telefonunda iletişim kurallarına uyun. Patron, astının kişisel zamanına saygı göstermeli ve çalışanı yalnızca kesinlikle gerekliyse mesai saatleri dışında rahatsız etmelidir. Böyle bir olasılığın olup olmadığını önceden tartıştığınızdan emin olun ve çalışanın onayını alın. Bu kural kişisel cep telefonu ast. Resmi görevler herhangi bir zamanda temas halinde olmayı içeriyorsa, özellikle çalışanın bir şirket numarası varsa, görgü kurallarının ihlali yoktur.

Uzman görüşü

Kurallarım basit: hakaret etmeyin veya küçük düşürmeyin ve azarlarsanız, o zaman sadece özel olarak

Igor Bitkov,

CJSC North-West Timber Industry Company, St. Petersburg Genel Müdürü

Astlarımla iletişim kurarken aşağıdaki kurallara uymaya çalışırım: saygı duymak, başarıları ödüllendirmek, özel ve iş hayatında eleştirmek, objektif olmak ve zorlukları göz ardı etmemek. İş kolektifinde çatışmaların tırmanmasına izin vermemeye çalışıyorum. Durum kontrolden çıkarsa, sessizlik yardımcı olmaz, yapıcı bir diyalog kurmak gerekir.

Bir anlaşmazlıkta herkes kendi gerçeğini savunur, bu nedenle, çalışanlar arasında çelişkiler varsa, her zaman önce her iki tarafı da dinlerim ve ancak ondan sonra sonuç çıkarırım. Bence bir yönetici ile astları arasındaki iletişim tarzı, şirketin hedeflerine dayanmalıdır.

Tabii ki, ister endüstriyel bir kaza, ister ofiste çıkan bir yangın olsun, hiç kimse mücbir sebep durumlarından muaf değildir. Bu gibi durumlarda lider, çalışma programından bağımsız olarak acil durumu ortadan kaldırmak için astlarını koşulsuz olarak harekete geçirir.

Uzman görüşü

Asla astlarınıza işaret etmeyin veya emir vermeyin

Alexey Sukhenko,

Trout & Partners, Moskova Rusya Temsilciliği Genel Müdürü

Bir yönetici ve bir ast arasındaki iletişim, müşteri ile müşteri arasındaki ilişkide olduğu gibi karşılıklı bağımlılığa dayanır. Ve bu, temizlikçi kadından CEO'ya kadar organizasyonun yapısındaki tüm seviyeler için geçerlidir. Her çalışan bir müşteri gibi hareket edebilir, bu nedenle astlarla iki yönlü iletişim ortaklık koşullarına dayanır.

Asla bir astıma emir vermem, ancak sözleri tamamladıktan sonra teşekkür etmeyi unutmadan kibar bir istek şeklinde iletirim. Hafif bir şekilde eleştirmeye çalışıyorum. Şirketteki inancımız tatilde veya tatilde iş konuşmak değildir, bunun için ofiste çalışma saatlerimiz vardır.

Duygusal zekanın önemi kavramını destekliyorum: Bugün başarı, duygularını kontrol edebilen, hoşgörü gösteren, gerçeği yeterince algılayan ve kendini doğru ifade eden kişiler tarafından elde edilmektedir. Bu yaklaşım otoriter olandan daha etkilidir.

Astlarla hatasız iletişim nasıl kurulur

Personel ile yetkin bir şekilde etkileşim kurmak için, diğer liderlerin deneyimlerinden, yani standart hatalarından öğrenmeye başlayın.

Bir astı etkilerken yapılan en yaygın hatalar şunlardır:

İlk hata. basmakalıp tepki

Patron, sorunu yeterince değerlendirmek yerine, genellikle klişeler ve etiketlerle günah işler. Ruhtaki ifadeler: "Bu senin repertuarında", "Her zamanki gibi senden iyi bir şey duymayacaksın."

İkinci hata. Tutkunun etkisi altında aceleci bir karar

Patron, çalışanın hatasına çok duygusal tepki verir ve durumu ayık bir şekilde değerlendiremez. Krizin şiddetlenmesinden kaçınarak, astlarınızla iletişimde net bir kafa tutmaya çalışın.

Hata üç. Durumu anlamadan karar vermek

Bazı durumlarda çağrışımsal düşünme acımasız bir şaka yapabilir. Olumsuz anılar nedeniyle bazı eylemlerin bilinçaltında reddedilmesi, sağlam akıl yürütmeye büyük ölçüde müdahale edebilir. Ancak durumu ne kadar iyi anlarsanız, ona o kadar iyi tepki verebilirsiniz.

Dördüncü hata. Sorunun öneminin yanlış tahmin edilmesi

Yönetici ve astlar arasındaki iletişim, patron belirli bir sorunu değerlendirirken tarafsızlık ve tutarlılık gösterirse daha yapıcı olacaktır. Görevin kapsamını şişirerek veya küçümseyerek ruh hali değişimlerine teslim olmayın. Aksi takdirde çalışanların kafasını karıştırabilir.

Hata beş. Yetersiz hata analizi

Belirli sonuçların altından gelen düşüncesiz ve kategorik bir talep, ters tepmeye neden olabilir. Bir nedenden dolayı dava durduysa, nedenini belirlemeniz ve astı suçlamamanız gerekir.

Altıncı hata. Çeşitli hedeflerin yeterince dikkate alınmaması

Hedeflerinizi açıkça üç gruba ayırın: kişisel, şirket ve ekip. Bir karar verirken her zaman kendinize bunun hangi amaçla yapıldığını sorun. Gerekirse, hedefleri önem sırasına göre sıralayın.

Yedinci hata. Alınan önlemlerin sonuçlarının yeterince dikkate alınmaması

Lider, karar verirken, kendi içinde ne gibi sonuçlar doğurduğunun ve olayların gelişimine ilişkin olumsuz bir senaryonun astlarını ve bir bütün olarak şirketi nasıl etkileyeceğinin sürekli olarak farkında olmalıdır.

Hata sekiz. Yönetici ve çalışanların farklı bakış açılarının yeterince dikkate alınmaması

Lider ve astları arasındaki demokratik iletişim tarzına bağlı kalmaya çalışın. Proaktif çalışanlardan korkmayın, faaliyetlerini teşvik edin ve fikirlerini dinleyin. Periyodik olarak ekibinizi kendi kararlarını vermeleri için dürterek onların zekasına değer verdiğinizi açıkça belirtin.

Hata #9. Gerçekçi olmayan benlik saygısı

İnsan psikolojisi öyle bir şeydir ki, kendimizi kendi gözlerimizle haklı çıkarmaya çalışırız. Kendimizin ve başkalarının eylemlerinin öznel algılanması kaçınılmazdır, olumsuz değerlendirmelerden kaçınarak bilinçaltında masumiyetimizin onayını ararız. Bu nedenle, yaptığınız eylemler hakkında ekipten geri bildirim almaya çalışın.

"Patron-ast" sisteminde iletişimin önündeki engeller nelerdir?

Bir lider ve astları arasındaki iletişimdeki zorluklar genellikle kendini başka birinin yerine koyamamaktan kaynaklanır. Çalışanınızı sadece çalışan bir makine olarak algılarsanız onu tam olarak anlayamaz ve iletişim kuramazsınız. Bir kişiyi inceleme arzusu, samimi sempati ve sempati ile desteklenmelidir. Buna ek olarak, lider bazen sadece çalışanın başarısına sevinmekle kalmaz, aynı zamanda işle ilgili olmayan sorunlarla da empati kurar. Tüm yöneticiler, bundan çok şey kaybetmelerine rağmen, onun için zor bir anda bir astına katılım göstermez.

Bir astın hayatına ilgi, empatinin bir ifadesinden, insan ilişkilerinin kurulması için psikolojik bir ortamdan başka bir şey değildir.

Psikolojik bağlantı, liderin sezgi ve hayal gücünü kullanmasını gerektirir. Bir astın yüzündeki ruh halini ve refahını nasıl “okuyacağını” bilen patron, belirli bir kişinin bu pozisyon için psikolojik olarak uygun olup olmadığını daha net bir şekilde anlayabilecektir. Ne yazık ki, böyle bir anlayış nadirdir. Çoğu zaman, patron bir kişiyi öznel olarak değerlendirir, ilişkilendirmeye başvurur - davranış nedenlerinin atfedilmesi.

İhmalkar bir işçiye yalnızca olumsuz davranış motifleri yüklemek gibi bir fenomen yaygındır, aynı zamanda çalışkan işçi sadece görür. olumlu özellikler karakter. Psikologlar bu yaklaşıma "halo etkisi" adını verdiler.

Yönetici ve ast arasındaki iletişimde böyle bir hata yapmak kolaydır ve lider bunun farkında olmalı ve dikkatli olmalıdır. Yenilik ve önceliğin etkileri benzer bir özelliğe sahiptir. Tanıdığımız bir kişiyi değerlendirirken önemli bilgi onun hakkında en son haberler ile değiştirilir. Buna karşılık, ilk izlenim bir yabancıya sonraki bilgilerin yerini alarak baskın bir rol oynayacaktır.

Bunun gibi düşünme kalıpları, kişi hakkında yersiz önyargılara ve yanlış anlamalara yol açar. Sonuç olarak, bazı klişeler diğerlerinin üzerine bindirilir ve insanların karşılıklı anlayışına önemli ölçüde müdahale eder.

Stereotipler, bireyselliği silme eğilimlerine rağmen, yine de bir lider tarafından faydalı bir şekilde kullanılabilir. Birçok özellik ve nüansın kapsamlı listesi kafa karıştırıcıdır ve klişeler, astların davranışlarını bilinen gerçeklere göre sınıflandırmaya yardımcı olur.

Basmakalıp düşünme, doğası gereği her insanın doğasında vardır; bu, basmakalıp tutumların yalnızca patronlar arasında değil, aynı zamanda astlar arasında da geçerli olduğu anlamına gelir. Genellikle, çalışanların önyargılı tutumu, değişikliklerle ilgili her şeyle ilgilidir: yeni yönetim, çalışma koşullarındaki değişiklikler, yeni teknolojilerin tanıtımı, iş değişiklikleri.

Manipülasyon olmadan astlarla doğru iletişim

Bir takımdaki psikolojik oyunlar, meslektaşlar arasında iyi ilişkilerin gelişmesini engeller ve bu da genel performans göstergelerinde bir düşüşe yol açar. Bu tür oyunların faydaları, her şeyden önce, benlik saygısını yükseltmek veya sorumluluktan kaçmak isteyenler tarafından hissedilir.

Bir kişi bu tür taktikleri kullanarak, işyerinde herhangi bir ayrıcalık almayı umarak bir savunma oluşturur. Çalışmada bu özellikler dikkate alınmazsa astlarla iletişim durma noktasına gelebilir.

Uygulamada, genellikle birkaç tür bulunur psikolojik oyunlar toplu halde:

• "Kazan Yetim". Bir kişi kasıtlı olarak kendini kurban, sorumlu görevlerden aciz ve zayıf olarak sunar. Ek olarak, ast, kontrol edilmediği gerçeğiyle konumunu haklı çıkarır. Çoğu zaman, böyle bir karakter üstlerine acil patronu hakkında şikayet eder. Bir yönetici ve bir ast arasındaki iletişim, yaralı taraf gibi görünmek için çalışanın provokasyonlarına indirgenir.
• "Parçalıyorum." Bu oyunun taraftarları, güçlerini önceden hesaplamadan aynı anda birkaç şeye kapılmayı sever. Çok sayıda sorumluluğun varlığını yarım kalmış işler için bir bahane olarak kullanırlar. Artan iş hacmi, astın sürekli istihdama atıfta bulunarak zor görevleri reddetmesine izin verir.
• "Kutsal sadelik". Ast, yardıma ihtiyacı olan saf bir kişinin maskesini takar. Takip etmek istemeyen çalışan, iş arkadaşlarından yardım ve tavsiye için yalvarır ve işinin bir kısmını dolaylı olarak onlara devreder. Bazı yöneticiler ilk başta bu tür oyunlara kanarlar ve astlarını desteklemeye çalışarak sonunda işin çoğunu onun yerine yapar.
• "Dezavantajlı patron". Bu taktiği kullanma ihtiyacı, birinin geçici olarak liderlik pozisyonu alması gerektiği durumlarda patron ve ast arasındaki iletişimde ortaya çıkar. Çalışan, astları üzerinde baskı olmadan komuta edemeyeceği gerçeğiyle kendini haklı çıkararak sorumluluğu reddeder ve bunun için hiçbir yetkisi yoktur.
• "Palyaço". Bu tür, her şeyden önce, şirketin ruhu olarak kendini gerçekleştirmeye çalışır ve uygulamanın gösterdiği gibi, çalışma kolektifinde oldukça sık bulunur. Palyaço, iş arkadaşlarını eğlendirir, güler ve herkese iyi huylu davranır. Başkalarının neşeli tepkilerine güven duyan palyaço, yavaş yavaş günlük görevlerini ihmal etmeye başlar.
• "Ah, ne kadar iyiyim." Ayırt edici özellik Bu oyunun sevenler - övünme, açık veya örtülü. Ast, geçmişteki başarılarından, etkili tanıdıklarından ve çok çeşitli konularda yetkin bir görüşten bahsederek otoritesini yükseltmeye çalışır.

Lider, astlarının başvurduğu psikolojik hileleri göz önünde bulundurmalıdır. Bir yönetici ve astlar arasındaki iletişim kuralları, çalışanın gerçek başarılarına odaklanmayı ve onu kendisini mümkün olan en iyi şekilde gösterebileceği alana yönlendirmeyi önerir. Çalışanın aldığı pozisyonu göz ardı ederek, aynı zamanda astıyla kendisi hakkında konuşmaya çalışın, konuşmasına izin verin. Çalışanla empati kurun ve destekleyin, görevle kolayca başa çıkacağını söyleyerek ona ilham verin. Yeterli bir ast, kendisine duyulan güveni haklı çıkarmaya çalışacaktır.

Uzmanlar hakkında bilgi

Alexey Sukhenko, Moskova'daki Trout & Partners'ın Rusya Temsilciliği Genel Müdürü. Trout & Partners'ın Rusya temsilciliği 2004 yılından beri faaliyet göstermektedir. Şirket, projelerin geliştirilmesi için dünya standartlarında uzmanların dahil olduğu pazarlama alanında danışmanlık hizmetleri sağlamakta ve ayrıca müşterinin gereksinimlerine göre konferans ve seminerler düzenlemekte ve yürütmektedir.

Michelle Stahlport, Doğu Avrupa ve Rusya'dan Sorumlu Bölge Başkan Yardımcısı, Carlson Rezidor Hotel Group, Moskova. Michelle Stahlport, 23 yılı aşkın bir süredir Carlson Rezidor ile birlikte. Genel müdürlükten bölge başkan yardımcılığına geçti. 2006 yılında Rezidor'un Rusya, BDT ülkeleri, Baltık ülkeleri ve Türkiye'den sorumlu Başkan Yardımcılığına atandı. Liderliği altında, Rezidor grubu Moskova ve Paris'te bir bölge ofisi açtı. Yönetimindeki otellerde ve bölge müdürlüklerinde personel sirkülasyonu her zaman en düşük, çalışan memnuniyeti en yüksek seviyede olmuştur.

Igor Bitkov, CJSC Kuzey-Batı Kereste Endüstrisi Şirketi Genel Müdürü, St. Petersburg. North-West Timber Company (SZLK), bir grup Rus şirketini bir araya getiriyor. endüstriyel Girişimcilik, bunlar arasında Yönetim şirketi(St. Petersburg), Neman Kağıt Hamuru ve Kağıt Fabrikası (Kaliningrad Bölgesi), Kamennogorsk Ofset Kağıt Fabrikası ( Leningrad bölgesi), Rusya ve BDT ülkelerindeki ticaret evleri ve temsilcilikler. SZLK - en büyük üretici kağıt ve kağıt ürünleri, Kuzeybatı Federal Bölgesi'ndeki en dinamik olarak gelişen on beş işletmeden biridir.

İş kültürü ve yönetim ile astlar arasındaki etkileşimin rolü artık büyük bir rol oynamaktadır. Sadece görevlerini yetkin bir şekilde yerine getirebilmek değil, aynı zamanda çalışanlarla düzgün ilişkiler kurmak da önemlidir.

İş ilişkilerinin normu

Günümüzde iş ilişkileri kültürü büyük konumlara ulaşmıştır. Bunun nedeni, resmi faaliyet sürecinde insanların giderek daha fazla resmi ilişkilere geçmeleri ve kişisel sempati ve insanların izlenimlerine odaklanmamasıdır. Bir yönetici ve bir ast arasındaki iletişime özel gereksinimler uygulanır.
Lider her zaman çalışma ekibindeki en önemli figürdür. Çok şey davranışına, ödül ve ceza politikasına ve ayrıca çalışanlara karşı tutuma bağlıdır.
Uzmanlar, değerli bir lider olmanın birçok yönden astlarıyla iyi ilişkiler kurmak anlamına geldiğine inanıyor. Çalışanlar, patronları tarafından doğru yönetilirlerse daha çok çalışacak ve daha iyi sonuçlar üreteceklerdir. Zayıf liderlik ile iş, her gün deneyime tabi olan bir cehenneme dönüşür, bunun sonucunda ilgileri azalır ve verimlilik arzulanan çok şey bırakır.

Yöneticinin davranış kuralları

İlişkilerin kişisel, kültürel, sosyal özellikler bireyler. Ofisteki mikro iklim ve kuruluş çalışanları arasındaki ilişki, bunlara ve diğer birçok faktöre bağlıdır.
Herhangi bir işte başarı için sabır ve dayanıklılık gereklidir, bu faktörler doğrulukla birlikte ekipte uygun bir iş ortamı yaratır.
Bu yüzden birkaç şeyi hatırlamanız gerekiyor. Basit kurallar patron ve astları arasında yeterli bir ilişki kurmak.

• Yönetici, beğenip beğenmediklerine bakılmaksızın tüm çalışanlara eşit ve tarafsız davranmalıdır.
• Soru ve girişimlerde bulunulması durumunda, yönetimden gelen her türlü sorun ve eleştirinin tartışılabilmesi için ana yöneticiye ücretsiz erişim sağlanması gerekmektedir.
• Kuruluşun başkanı, bağımsız olarak önemli kararlar alma, bunların uygulanmasını talep etme ve görevlerini astlarına devretme hakkına sahiptir.
• Bir yönetici, çalışanlarının çalışmalarını iyileştirmek istiyorsa, sürekli olarak acil görevlerin yerine getirilmesini talep etmesi gerekir.
• Başka bir kural kullanmaktır küfür astların huzurunda. Ne yazık ki, herkes iyi bir yetiştirilme tarzına sahip değil. Sert dil kullanımı bazıları tarafından otorite kazanmak olarak kabul edilir. Sizi temin etmek için acele ediyoruz - bu böyle değil. Ofiste müstehcen sözler söylemesine izin veren bir kişi, herhangi bir saygıya layık değildir. Bu, yönetim ekibi ve hareket eden çalışanlar için eşit olarak geçerlidir.
• Bir lider için bir sonraki görgü kuralı, gurur verici sözler ve iltifatlarla uzlaşmazlıktır. Numara daha iyi yol bir kişiyi kontrol edin ve dalkavukluk kullanmaktan daha dikkatli olun. Bazen insan onuruna saygı ve övgü ifadesini aleni ve kaba dalkavukluktan ayırt etmek zor olabilir. Deneyimli bir lider her zaman bu tür konuşmaları ve açıklamaları durdurur.

Komuta personelinin sorumsuzluğu, ofisin çalışmasını düzensizleştirir ve astların verimliliğinin düşük olmasına yol açar.

Bir yönetici ve bir ast arasındaki ilişkide hizmet görgü kuralları

Liderin resmi görgü kuralları, çalışma sürecini, tüm astların sorumluluklarının açıkça tanımlanacağı şekilde düzenlemeye zorlar. Resmi yetkiler, çalışanların bireysel tercihlerine ve patronun kişisel tutumuna bakılmaksızın eşit olarak dağıtılmalıdır.
Bir çalışana ne kadar güven duyulursa duyulsun, performans takibi her zaman gereklidir. Çalışanların davranışları da şirketin baş yöneticisine bağlı olacaktır. Görevleri defalarca tekrarlamaya ve açıklamaya ve astların “ruhu üzerinde durmaya” değmez. Hepsi yetişkin ve sorumlu çalışanlardır, bu nedenle yetkin görev dağılımını sürekli kontrol ile birleştirmelisiniz.
Ciddi çalışmalar şakalarla desteklenebilir ve iyi bir ruh hali var... Ancak, mizahı kullanırken son derece dikkatli olmanız gerekir. Ne de olsa, çok neşeli bir ruh hali disiplini öldürür ve keskin ve saldırgan sözler birden fazla kişiyi size karşı çevirebilir. Eski neslin temsilcileriyle yapılan şakaların uygunsuz olduğu unutulmamalıdır, bu onlara saygı ve saygının ihlali olarak algılanabilir. Kurumsal etik her zaman takip edilmelidir.

(adsbygoogle = window.adsbygoogle ||) .push (());

Bir patron ve bir çalışan arasındaki tipik etkileşim durumları

Aşağıda, kişisel ilişkiler kurarken ortaya çıkabilecek bazı durumları sunuyoruz. Belki de çoğu lider davranışlarını ve karakter kusurlarını yeterince değerlendirebilir. Bu nedenle, aşırı öfkeli bir doğa insanlarla ilişkileri etkiliyorsa, onlardan kurtulmaya çalışın veya şu kurallara uyun:

• • • Olumsuz karakter özelliklerinin kiminle ve hangi durumlarda tezahür ettiğini gözlemleyin;
    • Bu tür durumlardan kaçının ve bu tür kişilerle iletişim sürenizi en aza indirin;
    • İnsanları eksiklikler konusunda önceden uyarın;
    • Bir kişiyi kızdırmak veya gücendirmek zorunda kaldıysanız hemen özür dileyin.

Öyle olur ki, astlar arasında karmaşık bir karaktere veya olumsuz davranışa sahip insanlar vardır. Onlarla iletişim kurmak zor ve bulmak neredeyse imkansız karşılıklı dil... Bu gibi durumlarda, etkili ve yetkin bir lider şunları yapabilir:

• • • Konuşmak için bir astınızı arayın ve davranışının nedenlerini öğrenin. Bu, bir kişinin eylemlerini yeniden gözden geçirmesi için yeterli olabilir;
    • Çalışanın karakteri, resmi görevlerin performansını önemli ölçüde etkiliyorsa, kötü sonuçlar için yaptırımlar konusunda onu uyarmaya değer;
    • Durumu bir bütün olarak ele almak için, sorunu tek başına değil, “sorunlu” çalışanı etkilemek için deneyimli çalışanların ve saygın meslektaşların katılımıyla çözmek gerekir.

Yönetici, herhangi bir çalışanla kişisel dostane ilişkiler kurduğu gerçeğiyle karşı karşıya kaldı. Bu durumda, yakın iletişimin artıları ve eksileri vardır:

• • • Olumlu tarafı, ast ve patron arasında güven, her iki tarafta şeffaflık ve açık bir diyalog olması;
    • Olumsuz faktörler arasında yöneticinin çalışanı objektif olarak değerlendirememesi, astlarına bağımlılığı, patronun saygısını küçümsemesi sayılabilir.

Lider ve astın görgü kuralları bugün büyük bir rol oynamaktadır. İyi görgü, Ahlakın Altın Kuralına dayanır: "Başkalarının size nasıl davranmasını istiyorsanız, başkalarına da öyle davranın." Meslektaşlar arasındaki ilişkiler, karşılıklı saygıya, itaate ve ortak amaca karşı sorumlu bir tutuma dayanmalıdır.

Temas halinde

Hem patronun hem de astın çalışmasındaki etkinlik ve memnuniyet doğrudan birbirleriyle ilişkilerinin ne kadar iyi olduğuna bağlıdır. İlişkiler ile iletişim sürecini, iletişimi, bilgi alışverişini kastediyoruz.

İş iletişimi, şirket içinde resmi bir ilişkidir. profesyonel aktivite, ancak buna rağmen, insanlar işteyken bile insan kalır. Sadece soğukkanlı mantığı değil, aynı zamanda duygusal bir bileşeni de dikkate alan bir yönetici-çalışan iletişimine psikolojik bir unsurun dahil edilmesi, iş verimliliğini önemli ölçüde artırır, karşılıklı anlayışa müdahaleyi ortadan kaldırır, astların çalışmasını teşvik eder ve hatta yapar. yöneticiyi etkilemek mümkündür.

Çoğu zaman, çalışanlar kişisel deneyimleri söz konusu olduğunda, örneğin işten izin alma, bir görevi tamamlamama veya hatalarını haklı çıkarma gibi lideri hissetme yeteneğini unutarak duygularını hatırlar. Öte yandan liderler, bir astın, olumsuzları vurgulamak, abartmak gerektiğinde hissetme yeteneğini hatırlar. kişisel nitelikleri bir çalışanın ya da yöneticilik statüsünü kötüye kullanarak kendini kanıtlamak istemesi. Sonuç olarak, iş verimliliği daha iyiye doğru değişmez. Ne yapalım?..

Hatırlamak çok daha etkili iç dünya başka bir kişi kendi hedeflerine ulaşmak için ve artı işaretiyle (başarısızlıktan kaçınmak değil, başarıya ulaşmak için bir strateji). Başka bir deyişle, iş verimliliğini artırmak (bir yöneticinin ihtiyacı olan) veya ücretleri artırmak, üstlerle ilişkileri geliştirmek, ilerleme sağlamak için. kariyer merdiveni(çalışanların potansiyel hedefi).

Hem yönetimin hem de astların nihai hayali, daha az çalışıp daha fazlasını elde etmek DEĞİLDİR. İnsanların çalışmadıkları, bir şeyler için harcadıkları veya harcamak istedikleri zaman ve para, ne kadar bilinçli seçilirse seçilsin, başka hedeflere ulaşmanın bir yoludur.

İhtiyaçlarını anlayan olgun bir kişi daha fazla neşe getirir, sadece zaman geçirmek veya can sıkıntısından kurtulmak için amaçsız eğlence veya iletişim değil, bir aktivite ve dahası onun kişisel amaçlarını karşılayan (aşağıya bakınız), daha ilginçtir. sonucu, işinizin değerini görür.

Emeği teşvik etmenin bir yolu olarak motifler.

1. İletişim ihtiyacı (bir ekibin parçası olmak);
2. Kendini onaylama (kariyer gelişimi);
3. Bağımsızlık (kendi patronunuz olmak);
4. İstikrar (güvenilirlik, geleceğe güven);
5. Profesyonel olarak büyüme (merak, bu özel aktiviteye ilgi);
6. Adalet (iyi yapılmış bir iş için ödüllendirilme ihtiyacı);
7. Daha iyi olma ihtiyacı (rekabet gücü).
8. "Kişiye istediğini ver ki o da sana istediğini versin." Tek şey, eğer lider nedeniniz, örneğin istikrar ise, yöneticinizin veya astınızın da ilk etapta sahip olması hiç de gerekli değildir.

Örneğin, B. Bass'ın Kişilik Yönelimi Metodolojisi (Smekal-Kucher Anketi) veya O. Potemkina'nın Motivasyonel İhtiyaçlar Alanındaki Bir Kişiliğin Sosyal ve Psikolojik Tutumlarının Teşhisine Yönelik Metodolojisi, bir kişiliğin yönelimini tanımlamaya izin verir, ki bu, bir kişiliğin yönelimini tanımlamaya bile izin vermez. tamamen kendileri tarafından gerçekleştirilir ve kişiye “anahtar alınır”.

Patron ile diğer kişinin esas olarak (veya en azından) tam olarak neyden memnun olduğuna dair alt anlayış arasında bir ilişki kurar. Bir süreliğine finansal tarafı bir kenara bırakalım. “Zenginlik ve Yoksulluk Psikolojisi” makalesinde. Mutlu olmak için ne kadar para gerekiyor?" Hangi gizli, bilinçsiz veya tam olarak anlaşılmamış güdülerin bir kişiyi zenginleşme uğruna zenginleşmeye, güç uğruna iktidara, aksi takdirde paraya bağımlı olmaya itebildiğinden daha önce bahsetmiştim.

İş, yalnızca bir kişinin garantili bir maaş almak için gittiği bir yer değil, daha fazlası olmalıdır. Aksi takdirde, sadece kozmik bir miktara ihtiyacınız vardır ve bu bile büyük olasılıkla bir kişinin ana amaçlarını karşılamayacaktır. Şimdi, daha fazla işten çıkarma (örneğin vites küçültme) ile kısa sürede büyük miktarda birikimden bahsetmiyoruz. İş, potansiyelini ortaya koyabiliyorsa, yeteneklerini uygulayabiliyorsa, onu görebiliyorsa insanı mutlu eder. profesyonel gelişim, emek verimliliği, kendini yetkin, değerli, ihtiyaç duyulan hissetmek.

Bu nedenle, birbirlerinin önde gelen nedenlerini bilmek, ne kadar memnun olduklarına dair bir fikre sahip olmak ve işin başarısının bir kişinin kişisel başarılarına nasıl katkıda bulunduğunu vurgulamak hem yöneticinin hem de patronun çıkarınadır. hedefler.

Bu durumda, yöneticinin daha fazla fırsatı vardır, çalışanın önde gelen ihtiyacını belirlemesi ve işinde çalışan için önemli güdülere odaklanması daha kolaydır.

Bir patronla iletişim kurmanız gerektiğinde, onun aynı kişi olduğunu ve statüsünün, yetkilerinin ve görevlerinin onu basit insani özelliklerden ve kişisel niteliklerden mahrum etmediğini hatırlamalısınız. Liderliğe arkadaş istemek hiç de gerekli değil. Ancak bir insanı lider kılığında görmek, değerlerini bilmek (yani bilmek ve kendi üzerinden varsaymamak) ilişkiler kurmak ve rahat iletişim için şarttır.

Bu nedenle, iletişimde geri bildirim olmalıdır. Örneğin, bir patron olarak astlarınızdan birine işin nasıl değiştirileceğini açıklarsanız, bu sadece bilgi aktarımının başlangıcıdır. İletişimin etkili olması için, çalışanınızın size görevi nasıl anladığını ve faaliyetlerinin sonuçlarıyla ilgili beklentilerinizi kendi sözleriyle anlatması gerekir. Bilgi alışverişi, yalnızca bir taraf bilgi verdiğinde ve diğer taraf bilgiyi aldığında gerçekleşir. Liderin davranışında sizin için net olmayan veya nesnel olarak size uygun olmayan bir şey varsa, onun beklediği başarılı sonuca odaklanarak bunun hakkında söylemelisiniz. Yönetici ile iletişim sırasında durumunuzu her zaman bağımsız olarak değerlendirme hakkınız vardır. Ana şey, sözlerinizin görevi tamamlamak istememek veya liderin davranışını eleştirmek için bir bahane gibi görünmemesidir.