Ticaret kurumsal yönetim yöntemleri ve yönetim tarzı. Yönetim yöntemleri ve stilleri

Yönetim tarzı (tanım). Yönetim tarzlarının türleri: liderin işe ve üretime yönelimi (Blake-Mouton yönetim ızgarası); otoriter, demokratik ve liberal yönetim, paternalizm, oportünizm, cephecilik. Douglas McGregor'un X-Y Teorisi. Z teorisi

Yönetimde liderlik. Resmi ve gayri resmi liderlik. Etkili bir liderin temel özellikleri.

İdari, ekonomik ve sosyo-psikolojik yönetim yöntemleri, ana bileşenleri. Organizasyonda personel yönetimi yöntemleri. Kuruluşun etkin işleyişinin bir garantisi olarak yönetim yöntemlerini geliştirmek.

liderlik tarzı- bu, bir liderin astlarıyla ilişkilerinde kendini gösteren istikrarlı bir dizi özelliğidir. Başka bir deyişle, patronun astlarını yönetme ve belirli durumlardan bağımsız olarak davranışının bir modelinin ifade edilme şeklidir. Liderlik tarzlarının seçiminin temeli, lider ve astları arasındaki karar verme yetkilerinin farklı dağılımıdır. Liderlik tarzı, genel olarak liderin davranışını değil, yani sürekli olarak tezahür eden istikrarlı, değişmez olanı karakterize eder. farklı durumlar. "Liderlik tarzı" kavramının ve ilgili konuların bilimsel analizi, Amerika Birleşik Devletleri'nde çalışan Alman psikolog K. Levin'in adıyla ilişkilidir. 1930'lu yıllarda İş Üniversitesi'nde meslektaşlarıyla birlikte 10-11 yaşlarındaki çocuklarla bir dizi deney yapmış ve bu deneyler sırasında elde ettiği verileri analiz edip idrak etmesi sonucunda üç "klasik" liderlik belirlemiştir. stiller: otoriter, demokratik ve işbirlikçi (tarafsız). Bu tarzların seçimindeki en önemli genel temel, benimsenmenin doğasıydı. yönetim kararları ve liderin astlarına karşı tutumu.

otoriter tarz tüm kararların başkanı tarafından tek karar vermenin yanı sıra çalışana bir kişi olarak zayıf ilgi göstermenin doğasında var. Lider, işletmenin hiyerarşik organizasyonundan kaynaklanan meşru yetkisi sayesinde astlarını yönetir. Astlarından uygun itaat bekler.

Otoriter bir davranış tarzının aksine demokratik tarz liderliğin toplu çözümler geliştirme arzusu, gayri resmi, insan ilişkilerine ilgi ile karakterize edilir. Lider, çalışanlarla birlikte örgütün amaçları ve grup üyelerinin bireysel istekleri üzerinde anlaşmaya varır, işi dağıtır. Çalışanları değerlendirirken, nesnel, iyi bilinen kriterler tarafından yönlendirilir, astlarına üretim sorunlarını bağımsız olarak çözme yeteneklerini artırmaya çalışarak gerekli yardımı sağlar. Böyle bir lider, öz eleştiri, sosyallik, öz kontrol ve hatta astlarla ilişkiler ile ayırt edilir.

bağlantı tarzı içsel: liderin karar vermekten kaçınma veya bu görevi başkalarına kaydırma arzusu ve ekibin işlerine kesinlikle kayıtsız tutumu. Bu tarzı seçen bir lider, genellikle astlarına tam bir hareket özgürlüğü vererek işlerinin kendi akışına bırakılmasına izin verir. Çalışanlarla ilişkilerde arkadaş canlısıdır, ancak pasif bir rol oynar, inisiyatif göstermez. Çalışanlara sadece talep etmeleri halinde gerekli bilgileri verir. Grupta iş yapılanması, görev, hak ve görevlerin net bir dağılımı yoktur. Lider, çalışanların hem olumlu hem de olumsuz değerlendirilmesinden, grup ilişkilerinin düzenlenmesinden kaçınır. Aşırı terimlerle, laissez-faire tarzı, lider yönetici rolünden tamamen çekildiği için liderlik eksikliği anlamına gelir.

Üç klasik liderlik stilinin her biri, karakteristik dışsal tezahür biçimlerine sahiptir. Otoriter bir liderin yüzünde daha sert bir ifade, keskin, düşmanca, emredici bir ses tonu ve kendisini gruptan ayırması daha olasıdır. Demokratik bir lider, daha çok sosyallik, dışa dönük iyi niyet, istek veya tavsiye şeklinde emirler, konuşmada “biz” in “ben” üzerindeki baskınlığı ile karakterize edilir. Bağlayıcı bir tarzın en önemli kanıtı, genellikle liderin kayıtsız görünümü, görünmez olma arzusu ve çalışanlarla iletişim kurarken sevecen ses tonudur. Kısa açıklama liderlik tarzları - bkz. tablo 7.

Tablo 7 - Yönetim Stilleri

Douglas McGregor'un insan davranışına ilişkin X Teorisi ve Y Teorisi şu şekilde temsil edilebilir:

A. Teori “X”

1. Kişi başlangıçta çalışmayı sevmez ve çalışmaktan kaçınır.

2. Kişi çalışmayı sevmediğinden, örgütün amaçlarına ulaşması için çalışmasını sağlamak için zorlanmalı, denetlenmeli, ceza ile tehdit edilmelidir.

3. Ortalama bir insan yönetilmeyi tercih eder, sorumluluktan kaçınmayı tercih eder, hırsı azdır, güvenliğe ihtiyacı vardır.

B. Teori “Y”

1. Çalışmak bir insan için oyun kadar doğaldır.

2. Dış kontrol, organizasyonun amaçlarına ulaşmak için çabaları birleştirmenin tek yolu değildir. İnsan, kendini adadığı amaçlara hizmet ederek kendi kendini yönetebilir ve kendi kendini kontrol edebilir; Bağlılık, hedeflere ulaşılmasıyla ilişkili ödüllerin bir sonucu olarak oluşur.

3. Ortalama bir insan sorumluluk arar, sorumluluktan kaçınma arzusu genellikle geçmişteki hayal kırıklıklarının sonucudur ve yukarıdan gelen kötü liderlikten kaynaklanır. Ortalama bir insan, hayatta nadiren kullanılan yüksek düzeyde bir hayal gücü ve yaratıcılığa sahiptir. modern hayat, kişinin hayal kırıklığına uğramasına yol açar ve örgütün düşmanına dönüşür.

Bu bölünme tamamen teoriktir ve pratikte bir kombinasyon vardır. çeşitli stiller yönetmek. Bu fenomene liderlik stillerinin bir kombinasyonu denir.

En saf haliyle, "X" ve "Y" teorileri birbirini dışlar ve taban tabana zıttır.

Yönetim yaklaşımlarının daha da iyileştirilmesi, organizasyonun açık bir sistem olarak geliştirilmesiyle ilişkilendirildi.

Dış dünyadan izole edilen iş dünyasının yerini, hızla ortaya çıkan, sürekli değişen bir dizi dış güç tarafından etkilenen bir iş alıyor.

Bu arka plana karşı, William Ouchi, sırasıyla Japon ve Amerikan ekonomilerindeki yönetim farklılıklarının büyük ölçüde kolaylaştırdığı “Z” teorisi ve “A” teorisi olarak adlandırılan, söz konusu konuya ilişkin kendi anlayışını sundu.

Daha yüksek bir gelişim düzeyinde, "A" yazın ve "Z" yazın, ayrıca daha yüksek bir gelişim düzeyinde "X" ve "Y" yazın, "havuç ve çubuk" teorisini tekrarlayın.

Modern uygulamanın "Y" ve "Z" teorilerini desteklediği açıktır, her durumda, diğer ülkelerdeki tüm Japon ve gelişmiş şirketler sadece bu teorilerin önerilerini kullanmakla kalmaz, aynı zamanda aktif olarak geliştirir. R. Likert, yöneticileri iş odaklı olanlar ve insan odaklı olanlar olarak ikiye ayırır. İş odaklı bir lider, görevi maksimum performans için tasarlamaya ve daha çok çalışma arzusunu teşvik etmek için bir ödül sistemi geliştirmeye özen gösterir. Kişi merkezli bir lider, insan ilişkilerini geliştirerek bir etki yaratmaya çalışır. Likert, dört liderlik sisteminden (tarzından) oluşan bir süreklilik önerdi: sömürücü-otoriterden, astların karar alma sürecine katılmalarına izin veren demokratik tarza.

Fiedler'in durumsal modeli üç değişkeni dikkate alır: lider ve ekip üyesi arasındaki ilişki, görev yapısı ve iş yetkisi. Mitchell ve House'un yol-hedef yaklaşımı, astların hedefe ulaşmasını sağlayan yolu veya araçları kolaylaştırmak için liderin neler yapabileceğine ve yaptığına dayanır. Hersey ve Blanchard'ın liderlik yaşam döngüsü modeli, en etkili liderlik tarzının, icracıların olgunluğuna bağlı olarak her zaman farklı olduğunu savunuyor. Vroom-Yetton yönetici karar verme modeli, beş davranışa ve yedi potansiyel duruma dayanmaktadır. Bu teorilerin hiçbiri araştırmalarla tam olarak desteklenmemiş olsa da, liderlerin liderlik tarzlarını duruma göre seçmeleri gerektiği inancı yadsınamaz. Optimal bir liderlik tarzı yoktur.

Liderliğe durumsal yaklaşım, liderlik etkinliğini artırmanın çeşitli yollarını tanımlar; örneğin, liderin kişiliğiyle psikolojik uyum sağlamak için ekipleri yeniden şekillendirmek, görevi yeniden tasarlamak veya iş sorumluluklarını değiştirmek. Günümüzün hızla değişen dünyasında en etkili stilin uyarlanabilir stil ya da Argyris'in gerçeklik yönelimli stil olarak adlandırdığı stil olduğu artık anlaşıldı.

K. Levin'in araştırmasında öne çıkardığı ana liderlik tarzlarını düşünün.

Otoriter liderlik tarzı, gücün aşırı merkezileşmesi, örgütün faaliyetleri ile ilgili tüm sorunların otokratik çözümü ve astlarla sınırlı temaslar ile karakterizedir. Otoriter tarzın çeşitleri vardır: "sömürücü" ve "hayırsever".

“Sömürücü” otoriter tarz, liderin, astlarına güvenmeyen, onların görüş ve tavsiyelerini istemeyen, tek başına tüm konulara karar vermesi ve her şeyin sorumluluğunu üstlenmesi, oyunculara sadece ne, nasıl ve nasıl yapılacağı konusunda talimatlar vermesi gerçeğine dayanır. Ne zaman yapılır, Teşvikin ana biçimi ceza olarak kullanılır.

Çalışanlar, liderin emirlerine kayıtsız veya olumsuz davranır, hatalarından herhangi birine sevinir, haklılıklarının onayını bulur. Genel olarak bunun sonucunda bir organizasyon veya birimde olumsuz bir ahlaki ve psikolojik iklim oluşur ve endüstriyel çatışmaların gelişmesi için bir atmosfer oluşturulur.

Otoriter tarzın daha yumuşak bir “hayırsever” çeşitliliği ile lider, astlarına küçümseyici davranır, karar verirken onların görüşleriyle ilgilenir, ancak geçerliliğine rağmen kendi yolunda hareket edebilir. Bu meydan okurcasına yapılırsa, psikolojik iklim kötüleşir. Bu liderlik tarzı, astlarına sınırlı da olsa belirli bir özerklik verir. Korku ile motivasyon burada mevcuttur, ancak minimaldir.

Otokratik bir liderin ortaya çıkışı, karakterinin özellikleriyle ilişkilidir. Çoğu durumda, bunlar, kendi yetenekleri hakkında abartılı fikirleri olan, büyük bir prestij ve güç arzusu olan, buyurgan, ısrarcı ve inatçı insanlardır. Mizaç olarak onlar choleric.

Demokratik liderlik tarzı (üniversite). Bu liderlik tarzının hakim olduğu organizasyonlar, yetkilerin yüksek derecede ademi merkeziyetçiliği, çalışanların karar alma süreçlerine aktif katılımı ile karakterize edilir. Resmi görevlerin yerine getirilmesinin çekici bir iş haline geldiği ve bunu yaparken elde edilen başarının bir ödül olarak hizmet ettiği bir atmosfer yaratılır.

Pratikte iki çeşit demokratik tarz vardır: "danışmacı" ve "katılımcı". "Danışma" koşullarında lider, astlarına güvenir, onlara danışır, astların sunduğu en iyi tavsiyeleri kullanmaya çalışır. Teşvik önlemleri arasında teşvik hakimdir ve istisnai durumlarda ceza kullanılır. Çoğu kararın kendilerine yukarıdan yönlendirilmesine rağmen, çalışanlar böyle bir yönetim sisteminden memnunlar. Astlar, patronlarına yardım etmeye ve gerektiğinde manevi destek sağlamaya çalışırlar.

“Katılımcı” tipteki demokratik liderlik tarzı, liderlerin astlarına her konuda tam olarak güvenmeleri, onları her zaman dinlemeleri ve tüm önerilerini kullanmaları, kapsamlı bilgi alışverişini organize etmeleri, hedeflerin belirlenmesinde ve bunların uygulanmasının izlenmesinde astların dahil edilmesi gerçeğine dayanır. .

Tipik olarak, icracılar yapılan işte çok iyi bilgi sahibi olduklarında ve ona yenilik ve yaratıcılık getirebildiklerinde demokratik bir yönetim tarzı kullanılır.

Liberal liderlik tarzı (tarafsız, hoşgörülü). Özü, liderin sanatçılar için bir sorun yaratması, çalışmaları için gerekli organizasyonel koşulları yaratması, çözümün sınırlarını belirlemesi ve kendisinin arka planda kalması gerçeğinde yatmaktadır. Kendisi için sonuçları değerlendiren bir danışman, hakem, uzman işlevlerini korur.

Aynı zamanda, astların potansiyel ve yaratıcı olasılıklarının gerçekleşmesinden elde ettikleri içsel tatmin ile karşılaştırıldığında, ödül ve ceza arka plana çekilir. Astlar sürekli kontrolden kurtulur ve “bağımsız” kararlar alır ve verilen yetkiler çerçevesinde bunları uygulamanın bir yolunu bulmaya çalışır. Yöneticinin zaten her şeyi düşündüğünü ve nihai sonucu önceden belirleyen bu süreç için gerekli koşulları yarattığının farkında değiller. Bu tür işler onlara memnuniyet getirir ve takımda olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklim yaratır.

Baskı ve himaye altında kalmak istemeyen yüksek nitelikli uzmanlar tarafından gerçekleştirilen bilimsel ve teknik faaliyetlerin ve gelişimsel gelişmelerin ölçeğinin artması nedeniyle bu tarzın kullanımı giderek yaygınlaşmaktadır. Etkinliği, astların bunun için gerçek arzusuna, yönetici tarafından faaliyetleri için görev ve koşulların net bir şekilde formüle edilmesine, sonuçların ve ücretin değerlendirilmesine ilişkin adaletine bağlıdır.

Ancak böyle bir tarz, lider iş hayatından tamamen uzaklaştırıldığında bürokratik bir tarza dönüşebilir. Tüm kontrolü, sert otoriter liderlik yöntemleri kullanarak ekibi kendi adına yöneten bağımsız liderlerin ellerine devreder. Kendisi gücün kendi elinde olduğunu iddia ediyor, ama aslında asistanlarına giderek daha fazla bağımlı hale geliyor.

Lider-liberal olmak birçok nedenle açıklanabilir. Doğası gereği, bu tür liderler kararsız, iyi huylu, kavgalardan ve çatışmalardan korkan insanlardır. Takımın faaliyetlerinin önemini ve takımın bunlara ihtiyacı olduğu gerçeğini hafife alırlar. Ancak bunun, ilgi alanlarının bir kısmı tarafından yakalanan, ancak örgütsel yetenekten yoksun, oldukça yaratıcı bir kişi olduğu ortaya çıkabilir. Bu nedenle liderin görevleri bu lider için çok ağırdır.

Lewin araştırmasında, otoriter liderliğin demokratik liderlikten daha fazla iş yaptığını buldu. Bununla birlikte, otoriter liderlik altında düşük motivasyon, daha az özgünlük, gruplarda daha az samimiyet, grup düşüncesi eksikliği ve diğer olumsuz faktörler vardır. Liberal bir liderlik tarzı ile iş miktarı azalır, işin kalitesi düşer, daha fazla oyun vardır.

Daha yakın tarihli araştırmalar, otoriter liderliğin demokratik liderliğe göre daha yüksek üretkenlik, ancak daha az memnuniyet sağladığı bulgularını tam olarak desteklememiştir. Lewin'in araştırması, diğer bilim adamlarının bu konuyu incelemesi için temel oluşturdu.

Bu nedenle, Levin'in araştırması, her şeyden önce, liderin kişisel niteliklerinin liderlik tarzı seçimi üzerindeki etkisinin çalışmasına dayanıyordu. Her durumda, otoriter, demokratik ve liberal tarzlar arasında belirli bir denge vardır ve bunlardan birinin unsurlarının oranındaki artış, diğerlerinde azalmaya yol açacaktır.

Liderlik stili iki şekilde tanımlanabilir:

1) sorarak bireysel stil patronun astlarıyla ilgili olarak kullandığı liderlik;

2) çalışanların entegrasyonunu ve kuruluşun hedeflerine ulaşma sürecinde kullanımlarını amaçlayan liderin davranışı için bir dizi tipik gereksinimin teorik olarak geliştirilmesinin yardımıyla.

"Liderlik tarzı" kavramının ve ilgili konuların bilimsel analizi, Amerika Birleşik Devletleri'nde çalışan Alman psikolog Kurt Lewin'in adıyla ilişkilidir. 1930'larda, meslektaşlarıyla birlikte, Iowa Üniversitesi'nde on on bir yaşındaki çocuklarla bir dizi deney yaptı ve bu deneyler sırasında elde edilen verilerin analiz edilmesi ve anlaşılması sonucunda üç "klasik" tanımladı. " liderlik tarzları: otoriter, demokratik ve hoşgörülü (tarafsız).

Bu tarzların seçimindeki en önemli genel temel, yönetsel karar vermenin doğası ve liderin astlarına karşı tutumuydu.

Otoriter tarz, yönetici tarafından tek bir karar vermenin yanı sıra çalışana bir kişi olarak zayıf bir ilgi ile karakterizedir. Yönetici, işletmenin hiyerarşik organizasyonundan kaynaklanan meşru yetkisi sayesinde astlarını yönetir. Astlarından uygun itaat bekler.

Otoriter davranış tarzının aksine, demokratik tarz, liderin toplu kararlar, gayri resmi, insan ilişkilerinde çıkarlar geliştirme arzusu ile karakterize edilir. Lider, çalışanlarla birlikte örgütün amaçları ve grup üyelerinin bireysel istekleri üzerinde anlaşmaya varır, işi dağıtır. Çalışanları değerlendirirken, objektif, iyi bilinen kriterler tarafından yönlendirilir, astlarına üretim sorunlarını bağımsız olarak çözme yeteneklerini artırmaya yönelik gerekli bilgi ve yardımı sağlar. Böyle bir lider, öz eleştiri, sosyallik, öz kontrol ve hatta astlarla ilişkiler ile ayırt edilir.

Müsamahakar stil şu şekilde karakterize edilir: liderin karar vermekten kaçınma veya bu görevi başkalarına kaydırma arzusu ve ekibin işlerine kesinlikle kayıtsız tutumu. Lider, çalışanların hem olumlu hem de olumsuz değerlendirilmesinden, grup ilişkilerinin düzenlenmesinden kaçınır. Uç noktada, yönetici, yöneticilik rolünden tamamen uzaklaştırıldığı için, bağlantı kurma tarzı liderlik eksikliği anlamına gelir.

Tablo 1. Klasik liderlik tarzlarının karakteristik özellikleri

Liderlik tarzı ve yönetim yöntemleri yakından ilişkilidir ve karşılıklı olarak bağımlıdır. Belirli bir tarza sahip bir lider, genellikle belirli yönetim yöntemlerini tercih eder.

Tablo 2. Yöntemler ve yönetim tarzları arasındaki ilişki

Matris, liderlik tarzları ve yönetim uygulamaları arasındaki ilişkiyi göstermektedir. Otokratik üslup açıkça, gücün zorunluluğunu, zorlamayı daha açık bir şekilde ifade eden örgütsel ve idari yöntemlere yönelir. Böyle bir lider, ekonomik yöntemleri bile amaca yönelik ekonomik değerlendirmelerden ziyade yönetim ilişkilerine tabi kılar. Sosyo-psikolojik yöntemler geliştirilmemiştir ve bunun için hiçbir gerekçe yoktur: Kolektifle psikolojik temaslar çok zayıf bir şekilde gelişmiştir.

YÖNETİM YÖNTEMLERİ

Hedef odaklılık temelinde görev odaklı liderlik ve çalışan odaklı liderlik ayırt edilebilir. Görev odaklı yönetim, kuruluştaki planlama, organizasyon ve kontrol prosedürlerine sıkı sıkıya bağlı kalarak belirlenmiş performans hedeflerine ulaşılmasını sağlamayı içerir. Çalışan merkezli liderlik için en uygun koşulları yaratmayı içerir. yaratıcı iş işletmede çalışır ve çalışanlar arasındaki ilişkileri düzenlemek için ağırlıklı olarak yetkilendirme, motivasyon ve iletişim yöntemlerini kullanır. Doğal olarak, pratikte bu iki seçeneğin belirli bir kombinasyonu vardır.
İşletmedeki yönetimsel faaliyet hacmi temelinde, iki kutuplu liderlik tarzı ayırt edilir: otoriter ve kolektif (veya kooperatif) - çalışanların yönetime katılım derecesine bağlı olarak (Tablo 1.2).

Saf haliyle, kapsamı kutupsal olan liderlik tarzları son derece nadirdir. Uygulamada, çalışanların yönetime katılım derecesi aşağıdakilere göre değişebilir: çeşitli aşamalar ekonomik süreçlerin uygulanmasında isteğe bağlı kararların tezahürleri. Bu temelde liderlik tarzı oluşumu modeli, tek kutuplu (otoriter) ve çok kutuplu (kolektif) problem oluşturma, yönetimsel kararlar alma ve bunları uygulama yollarının kombinasyonlarının morfolojik bir matrisi olarak temsil edilebilir (Tablo 1.3).
Tablo 1.3
İŞLETMEDE YÖNETİM TARZININ OLUŞUM MODELİ

E - aşırı sistem,
P - ara sistem,
C en zayıf sistemdir.
Yöneticinin işletme personeli ile ilişkisinin ne kadar resmi olarak düzenlendiğine bağlı olan yönetim organizasyon biçimi temelinde, resmi ve gayri resmi liderlik stilleri vardır. Resmi bir liderlik tarzı, görevlerinin üretim sürecindeki tüm katılımcılar için katı düzenlemeler, devam eden tüm projeler ve işler için yeterlilik ve sorumluluk düzeyi ile mümkündür. Resmi olmayan bir liderlik tarzı, imkansız olduğunda ortaya çıkar (birçok
katılımcı sayısı veya yapının karmaşıklığı) veya işletmenin yönetiminde yönetim işlevlerinin tam olarak düzenlenmesinin uygunsuzluğu (yapının oluşumunun kısa süresi nedeniyle). Gayri resmi liderlik tarzı, yöneticiye çok daha fazla özgürlük sağlar, ancak aynı zamanda ondan daha fazla çaba, yetki ve profesyonel beceriler gerektirir. Uygulamada, resmi ve gayri resmi liderlik stillerinin bir kombinasyonu vardır: dikey ilişkiler ve iletişimde resmi bir liderlik stili uygulamaya çalışırlar ve yatay iletişim katı düzenlemeler olmadan gerçekleştirilir.
Göz önünde bulundurulan hedef yönelim belirtileri, yönetimsel faaliyetin hacmi ve işletmede yönetimde liderlik örgütlenme biçimi birbiriyle bağlantılıdır, en etkili ilişkiler sistemini oluşturur ve yaratıcı ekipte rahat bir psikolojik iklim oluşturur. Yönetimde ilerici liderlik biçimleri, her katılımcının yeniliklerde ve grup kararlarında inisiyatifi için önemli bir kapsam sağlayan, giderek demokratik bir tarzın belirtilerini kazanıyor.
Ekonomik faaliyetleri başarıyla yürüten dünyanın önde gelen firmalarının en iyi uygulamaları, etkili durum yönetimi için bir dizi oldukça genel kural geliştirmeyi mümkün kılmıştır: tüm ekonomik, sosyal görevler bir işletmenin rekabet gücünü tek bir stratejik konsepte yükseltmek için temel bir temel olarak:
tüm çalışanlar, benimsenen yenilikçi kurumsal gelişim kavramını anlar ve bu kavrama bağlı kalır;
işletmenin tüm faaliyet alanları bu anlayış çerçevesinde etkin bir şekilde etkileşime girer ve koordineli bir şekilde gelişir;
tüm sorunlar sınırlı pazar segmentlerinde talebi karşılamaya odaklanmıştır;
üretim potansiyeli sınırlı bir alanda yoğunlaşmıştır; işletmede verimli bir yaratıcı ortamın yaratılması ve teşvik edilmesi:
işletmenin yöneticisi ve çalışanlarında kariyer ve riske hazır olma duygusunun geliştirilmesi;

geliştiriciler arasında geniş bir disiplinlerarası ve departman dışı düşüncenin geliştirilmesi;
elde edilen sonuçlara karşı eleştirel bir tutumun geliştirilmesi; işletmede yaratıcı aktivitenin teşviki; diğer işletmeler ve ortaklarla işbirliğinin geliştirilmesi ve derinleştirilmesi; olağanüstü organizasyonel çözümlerin kullanımı:
işletmenin kalıcı bir temel temeli olarak yeniliklerin organizasyonu;
esnek, uyarlanabilir yenilik yapılarının geliştirilmesi; yönetimsel kararlar almak için etkili yöntemlerin geliştirilmesi ve uygulanması:
temel bilgi eğitimi; çözümlerin yüksek kaliteli çalışması (alternatifler); Objektif değerlendirme ve kararların ekonomik gerekçesi; projelerin yürütülmesi üzerinde sıkı kontrol; yenilikçi ürünlerin pazarlara tanıtımı ve üretiminin derinlemesine hazırlanması:
seçilmiş pazar segmentlerinde uzun vadeli talep tahminlerine göre yenilikçi ürünlerin seri üretiminin deneysel ve teknik hazırlığının uygulanması;
yenilikçi bir ürün için seçilmiş pazar bölümlerinin hazırlanması;
yenilikçi bir ürün için bir pazarlama sistemi oluşturmak; sistem hazırlığı satış sonrası servis tüketiciler; üretim süreçlerinde yüksek verimlilik ve ekonomi sağlamak:
sürenin azaltılması ve üretim maliyetlerinin azaltılması;
mümkün olan en yüksek düzeyde talep memnuniyetini sağlamak;
rekabette ileriye dönük yeniliklerin uygulanması; en yüksek başarıların sürekli olarak tanımlanması ve kullanımlarına yönelik yönelim (kıyaslama).
Bir işletmede yönetimin başarısının belirleyici anahtarının profesyonel seviyesi, öğrenme ve yaratıcı potansiyelini sürekli geliştirme yeteneği olduğu unutulmamalıdır.

GİRİŞ

Yönetim halkla birlikte geldi. En az iki kişinin ortak bir hedefe ulaşmak için birleştiği yerde, ortak eylemlerini koordine etme görevi ortaya çıktı ve bunlardan birinin çözümü üstlenmesi gerekiyordu. Bu koşullar altında lider, yönetici ve diğeri - astı, yöneticisi oldu.

Yönetim, terimin en geniş anlamıyla, başarıya ulaşmak için yönetimin amacını etkilemenin sürekli bir sürecidir. optimal sonuçlar en az zaman ve kaynakla. Yönetim alanındaki her sosyalist, yönetim teorisi, pratiği ve sanatında ustalaşmalı, faaliyetlerinin hedeflerini açıkça tanımlayabilmeli, bunlara ulaşmak için gerekli strateji ve taktikleri belirleyebilmeli, yönetim kararları vermeli ve onlar için kişisel sorumluluk üstlenmelidir.

Yönetim faaliyeti, belirli bir tür emek süreci ve emeğin nesnesi, emek araçları, emeğin kendisi ve sonuçları ile karakterize edilir. Ülkenin siyasi ve ekonomik yaşamındaki temel değişiklikler, kamu ve özel üretimi yönetmek için demokratik ilkelerin geliştirilmesi, liderlerin acilen modern işçi kolektiflerini yönetme yöntemlerini ve biçimlerini derinlemesine incelemelerini gerektiriyor. Liderin işlevleri çok daha karmaşık hale geldi. Tüm yönetim eylemleri, karmaşıklık açısından amaç, belirli içerik, formlar ve uygulama yöntemleri bakımından farklılık gösterir. Bu çalışma, başın günlük aktivitelerinin analizine ayrılmıştır. (C) Web sitesinde yayınlanan bilgiler
Ana yönetim tarzlarını ve yöntemlerini tartışır. Çalışma, şu anda olduğu gibi şu anda özellikle önemlidir. Özel dikkat lider ve astları arasındaki en etkili etkileşim konularına verilmeye başlandı.

Çalışmayı yazarken amaç, liderlik yöntemlerinin ve stillerinin bir bütün olarak organizasyonun faaliyetleri ve ekibin iç atmosferi üzerindeki etkisini belirlemek ve ayrıca bir liderin başarılı ve başarılı olması için hangi niteliklere ihtiyaç duyduğunu bulmaktı. bir organizasyonun etkin yönetimi.

Bu çalışmanın amacı, yalnızca organizasyonun ekonomik performansını iyileştirmeyi değil, aynı zamanda çalışanların ihtiyaçlarını karşılamayı da amaçlayan etkili yönetim yöntemleri ve stillerinin nasıl seçileceğini öğrenmektir.

Bu çalışmanın amacı, organizasyonlarda ana güç olarak, alt sistemlerin faaliyetlerini koordine eden ve çevre ile ilişkilerini belirleyen lider olacaktır. Konu yöntemler, yönetim biçimleridir.

1. Liderin özellikleri.

Yönetim faaliyeti, diğer faaliyetler gibi, daha fazla veya daha az verimlilikle gerçekleştirilen niteliksel parametrelerinin farklı seviyeleri ile karakterize edilebilir. Bu, birçok faktör tarafından belirlenir, ancak öncelikle, ihtiyacı yönetim faaliyetlerinin içeriği ve doğası tarafından belirlenen, liderin kişisel ve profesyonel niteliklerine bağlıdır. Tam anlamıyla bir liderin özellikleri, yeteneklerin bir işlevi olarak hareket eden, ancak onlar olmayan bir bireyin özellikleridir. Aynı zamanda, yönetimsel faaliyetin başarısı ve onun uygulanma olasılığı üzerindeki etkileri ve profesyonel tercihleri ​​olarak kişiliğin bu faaliyeti tercih etmeleri son derece yüksektir. Bir liderin kişiliği, oluşturan üç özellik grubu şeklinde temsil edilebilir: biyografik özellikler, yetenekler ve kişilik özellikleri.

1.1. Biyografik özellikler.

Bunlar şunları içerir:

Lider yaşı.

Genel olarak, onunla faaliyetin başarısı arasında doğrudan ve açık bir bağlantı yoktur. Ancak, yaş faktörü şüphesiz uygulanması için çok önemlidir. İlk olarak, onunla hiyerarşik düzeydeki liderler arasındaki ilişki gösterilir. Genellikle en önemli liderlik pozisyonları çok olgun ve hatta ileri yaştaki insanlar tarafından işgal edilir. İkincisi, yaşın işlevi, mesleki deneyimin zenginliği ve sonuç olarak, yönetimsel faaliyetlerin etkin bir şekilde uygulanması olasılığıdır. Üçüncüsü, yaşla orantılı olarak kariyer gelişimi gerçekleşir. Dördüncüsü, üretken ve üreme yönetim yöntemlerinin oranı yaşa bağlıdır: ikincisi, kural olarak, yoğunlaşır, birincisi ise tam tersidir. Beşincisi, tercih edilen liderlik tarzlarının bir yaş dinamiği de vardır - esas olarak güçlenmeleri yönünde. Yaşa bağlı olarak yönetim faaliyetinin etkinliğinin dinamiklerindeki en genel eğilimi not edersek, o zaman olumlu olacaktır.

Yaş çok fazla deneyimdir; lider de dahil olmak üzere bir kişinin sadece doğal değil, aynı zamanda sosyal özellikleri. (C) Web sitesinde yayınlanan bilgiler
Ancak liderin yaşı, etkili bir şekilde yönetmek için ne bir avantaj ne de bir engel olabilir. Yaş ve liderlik etkinliği arasındaki ilişki belirsizliğini koruyor.

Liderin cinsiyeti. Bu özellik çekici Son zamanlarda liderlik rollerinde erkek ve kadın davranışları arasındaki farkı açıklamaya çalışan araştırmacıların artan ilgisi. (C) Web sitesinde yayınlanan bilgiler
Özellikle ilgi çekici olan ve çeşitli yayınlardaki birçok yayın, kadın davranışı modeline ayrılmıştır. Bunun nedeni hayatta modern toplum bir kadının başrol olmasa da önemli bir rol oynamadığı bir alan bulmak zor. Kadınlar cumhurbaşkanlığı, başbakanlık, büyük bir siyasi partinin lideri, diplomat, iş adamı ve hatta savunma bakanı pozisyonlarına sahipler. Ancak araştırmacılar şunu not ediyor: belirli türler Onlara katılan insanlardan önemli konuşma etkinliği gerektiren etkinliklerde, kadınlar erkeklerin yanında çekingen davranırlar. Bu bağlamda, kadınların lider olma olasılığı daha düşüktür ve bu rolü başarmak için erkeklere göre daha az eğilim gösterirler. Bunun nedeni, erkeklerin grup problemlerini çözmede daha fazla yetkinliğe sahip olmaları ve ayrıca grupta avantaj elde etme istekleridir. Özellikle önemli olan, toplumda kabul edilen belirli bir davranış standardının varlığıdır. Erkek rolünü icra eden kişiden de uygun davranış beklenir. Ve kadınların değerli liderler olarak muamele görmeleri için yeteneklerini ve doğuştan gelen ticari niteliklerini kanıtlamaları gerekiyor. Araştırmacılar ayrıca, erkek ve kadın liderler arasındaki bir diğer önemli farkı, yani kadınların insanlar arasındaki ilişkilere olan büyük ilgisini belirlediler. Kadınlar, demokratik liderlikte ve sonuç olarak, kadınlara yönelim derecesinde erkeklerden daha üstündür. insan ilişkileri. Ancak şu ana kadar lider konumunda kimin daha etkili olduğunu kesin olarak söylemek mümkün değil: bir erkek veya bir kadın. Kadın liderlerin yüzdesi, insanlığın güçlü yarısının bu görevde temsil edilmesine kıyasla çok düşük.

Sosyoekonomik durum ve eğitim . Bu özellikler bir lider için çok önemlidir. (C) Web sitesinde yayınlanan bilgiler
Etkili bir lider, yönetim ve işletme alanında çeşitli bilgilere, şirketin faaliyetleri ile ilgili sosyal bilimlere, yabancı dillere sahip olmalıdır. Şu anda liderler sadece sosyal bilgi değil, aynı zamanda ekonomik, yasal bilgi edinmeye çalışıyorlar. Ülkemizde liderlere yabancı dil bilme ihtiyacı artmıştır. Bu, birçok işletmenin benzer yabancı kuruluşlarla işbirliği yapmasıyla kolaylaştırılmıştır. Ve örgütün yüzü olarak lider, en az bir ortak İngilizce dilinde akıcı olmalıdır. Yöneticilerin yönetimin psikolojik konularına olan ilgileri de artmıştır. Birçoğu prestijli Batı işletme okullarında eğitilmiş ve eğitilmiştir.

Bir kişinin sosyo-ekonomik durumu, bir yönetim kariyerinin gelişimi üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir. F. Fiedler'in belirttiği gibi, "bir şirketin başkanı olmanın en güvenilir yollarından biri, bu şirketin sahibi olan bir ailede doğmaktır." Ancak birçok lider (örneğin, Ford, Iacocca) yolculuklarına en baştan, "sıfırdan" başladı ve işin yüksek zirvelerini fethetti. Bu konuda e'ye kadar yol kimseye emredilmez.

1. 2.SpoGüncellemeÖşti.

Tüm yetenekler genel (bunlar zekayı içerir) ve sᴨȇscifi'ye (bilgi, beceriler vb.) ayrılabilir. Liderliğin etkinliği üzerindeki en büyük etki, genel yetenekler, yani zeka tarafından uygulanır. 1960'larda, Amerikalı endüstriyel psikolog E. Giseli, yönetici gruplarını inceleyerek, zeka ve liderlik etkinliği arasındaki ilişkinin eğrisel olduğu sonucuna vardı. Bu, en etkili yöneticilerin çok yüksek veya düşük IQ'ya sahip olanlar değil, ortalama düzeyde olanlar olduğu anlamına gelir. Ancak tüm bu veriler, entelektüel potansiyel için bir tür standart değildir. Belirli bir etkili yönetici, bir zeka testinde oldukça düşük sonuçlara sahip olabilir. F. Fiedler ve A. Leyster tarafından yapılan daha sonraki çalışmalar, zeka ve iş verimliliği arasındaki ilişkiyi başka faktörlerin de etkilediğini gösterdi. Bunlar şunları içerir: liderin motivasyonu ve deneyimi ile üst yönetim ve astları ile olan ilişkisi. Liderin yetersiz motivasyonu ve deneyimi, astlarından gelen zayıf destek ve üst yönetimle gergin ilişkiler, bunun sonucunda liderin zekasının faaliyetlerinin etkinliği üzerindeki etkisinin azalmasına neden olur.

1 . 3 . ÖzelliklerKimlikve.

Çeşitli araştırmalarda en sık bahsedilen kişilik özellikleri şunlardır: baskınlık, kendine güven, duygusal denge, strese dayanıklılık, yaratıcılık, başarı için çabalama, girişim, sorumluluk, görevleri yerine getirirken güvenilirlik, bağımsızlık, sosyallik. Bu özelliklerin her birini ayrı ayrı ele alalım.

hakimiyet - diğer insanları etkileme ve onları kendi iradesine tabi kılma yeteneği ve ihtiyacından oluşan bir kişilik özelliği. Yönetim faaliyetinin düzenlenmesi için ana mekanizmanın - içindeki güç ilişkileri mekanizmasının - uygulanması için kişisel bir temeldir. Lider ve astlar arasında yeterince katı baskın ilişkilerin varlığında, ikincisinin "çalışma potansiyellerini"% 60 - 65 oranında gerçekleştirdikleri gösterilmiştir. Baskınlık, otoriter bir liderlik tarzının ön koşuludur. Bununla birlikte, belirgin bir hakimiyete sahip deneyimli liderler, otoriter yöntemleri demokratik yöntemlerle birleştirme eğilimindedir, bu da astların “çalışma potansiyelinin” daha da fazla katılımına katkıda bulunur. Bir liderin mutlaka bu özelliğe sahip olması gerekir, çünkü insanları etkilemeden nasıl etkili bir şekilde yönetilebileceğini hayal etmek zor. İnsanlar üzerindeki etki sadece resmi otoriteye değil, aynı zamanda lider ve astları arasındaki iletişimin psikolojik ve pedagojik özelliklerine de dayanmalıdır. Etki, liderin astına adil bir yaklaşımına dayanmalıdır.

Kendinden emin bir sonraki önemli kişisel kalite olarak kendi içinde lider olumlu etki iki ana alanda yönetilmektedir. Birincisi, kişisel çabaların dengeleyicisidir - liderin bireysel etkinliği, ona bir tür çekirdek verir ve dış rahatsız edici etkileri önler. Aksine, eksikliği, dış etkilere tepki vermede hassas ve aşırı esnek olan sözde rüzgar gülü liderlerinin davranış karakteristiğine yol açar. Ancak tepkileri o kadar "esnek" ki, bağımsız bir davranış biçimi kayboluyor. Nihayetinde bu, kişinin kendi mesleki konumunun şekilsizliğinden, meşruiyeti konusundaki belirsizlikten ve en önemlisi, kişinin onu uygulama yeteneğinden kaynaklanır. İkincisi, astlar, kural olarak, liderin durumunu çok iyi hissederler. (C) Web sitesinde yayınlanan bilgiler
Özdeşleşme, renos, empati mekanizmaları sayesinde, faaliyetlerinde liderin davranışsal tutumlarını yeniden üretirler. Olumsuzlarsa, bu, birçok insanın faaliyetlerinde hemen birçok kez rezonansa girer ve gerginlik ve belirsizlik için bir tür rezonatör görevi görür. Bu özelliğin etkisi, liderin güveni durumunda sakin, destek, koruma, güvenilirlik, geleceğe güven duyan astlara doğrudan yansır. Böylece belirli bir psikolojik rahatlık, görevi tamamlama motivasyonunu sağlar ve artırır. Güvensiz bir lider, hem astlarından hem de eşit veya daha yüksek rütbeli yöneticilerden kendine güven ve saygı uyandıramaz.

Etkili bir liderin üç özelliği şunlardır: duygusal istikrar, stres direnci ve yaratıcılık . Duygusal istikrarla ilgili olarak, liderin güvenilir bireysel performansının sağlanmasının önemli olduğu unutulmamalıdır. (C) Web sitesinde yayınlanan bilgiler
Psikolojide, grubun üyelerinden birinde, özellikle liderinde gelişen bir durum, grubun diğer üyeleri üzerinde hem bilinçli hem de bilinçsiz olarak uyarıldığında, yansıyan durumların ortaya çıkma mekanizması açıklanır. Sonuç olarak, bir liderde düşük duygusal istikrar nedeniyle ortaya çıkan olumsuz durumlar, astlarının durumlarına tekrar tekrar yansıyabilir. Ayrıca defalarca çoğaltılırlar. Böylece, grubun tüm ortak faaliyetlerinin etkinliğini azaltmak için ön koşullar ortaya çıkar. Duygusal denge, lider tarafından duygusal tezahürlerinin kontrolünde gösterilmelidir. Lider ve astları arasındaki ilişkiler düzgün, iş gibi olmalı ve kişisel sempatiye ve kendi ruh hallerine bağlı olmamalıdır. Duygusal denge, astların duygusal durumunu etkiler. Bir yöneticide olumsuz bir duygu patlaması, astlara olan güven duygusunu azaltabilir, bunun sonucu iş aktivitelerinde bir azalma olacaktır. Çalışanlar iş sorunlarıyla değil, kendi duygularıyla uğraşmak zorunda kalacaklar. Duygusal dengesizlik, iş ortaklarının gözünde liderin imajını sarsabilir. Ancak olumsuz duygusal tepkilerin sürekli olarak bastırılması, bunların muhafazası, birey için hoş olmayan sonuçlara dönüşebilir - örneğin, hipertansiyon veya temel olarak gelişen nevrozlar ve psikosomatik hastalıklar. ülser karın. Bu bağlamda, lider duygusal boşalma araçlarına özel dikkat göstermelidir. Egzersiz sırasında stres rahatlaması meydana gelebilir egzersiz yapmak, arkadaşlar ve sevdiklerinizle iletişim, her türlü hobiye tutku. Yaratıcılık ya da sorunları yaratıcı bir şekilde çözme yeteneği. Etkili liderliğin anahtarı, yöneticinin astlarının faaliyetlerinde yenilik ve yaratıcılık unsurlarını görüp göremediği ve onların girişimlerini destekleyip desteklemediğidir.

Başarı ve Girişimcilik birbirleriyle yakından ilişkilidir ve neden-sonuç ilişkisi içindedir. Girişimciliğin nedeni ve faktörü olan başarı arzusu, temel ihtiyaçlardan biri olan başarı motivasyonuna dayanmaktadır. Bu ihtiyaç D. McClelland tarafından başarı motivasyonu kavramında kapsamlı bir şekilde tarif edilen, özellikle bir dizi karakteristik özellikler gelişiminin yüksek düzeyde olan insanlarda doğasında var.

İlk olarak, kendini aşırı riske maruz bırakma isteksizliği, oldukça dengeli, ılımlı hedefler belirleme yeteneği; bu insanlar riskin kontrol edilebilir ve öngörülebilir olmasını sağlamaya çalışırlar. Aynı zamanda, riskten hiçbir şekilde kaçınmazlar, riskin başarı için vazgeçilmez bir koşul olduğunu açıkça anlarlar ve tamamen risksiz davranış, onlar için ilk planda olan somut başarılara yol açmaz. İkincisi, üstesinden gelme sorumluluğunun kişisel olarak kendilerine ait olduğu ve başarının esas olarak mükemmel çaba ve yeteneklere bağlı olduğu durumları tercih ederler. Başka bir deyişle, davranışlarının "ustası" konumunda oldukları durumları tercih ederler. Böyle bir davranış, başka bir doğal ihtiyacı - kendi kaderini tayin etme ihtiyacını - tatmin eder. Üçüncüsü, bu insanlar sadece davranışlarının sonuçları hakkında bilgi veren geri bildirimlerden kaçınmazlar, aksine buna karşı olumlu bir tutuma sahiptirler ve davranışlarının sonuçları hakkında en eksiksiz ve nesnel bilgileri elde etmeye çalışırlar. Bu bilgiler, onlar tarafından, daha etkili hale getirmek ve daha iyi sonuçlar elde etmek için davranışlarını düzeltmenin mümkün ve gerekli olduğu bir araç olarak kabul edilir. Hedeflere ulaşmak ve girişimci olmak zorunlu özelliklerçağdaş lider. (C) Web sitesinde yayınlanan bilgiler
Onlarla yakın ilişki içinde, bireyin risk alma eğilimi vardır. Lider yolun yarısında durmamalı, risk alabilmeli ve riskini hesaplayabilmelidir.

Sorumluluk ve güvenilirlik görevlerin yerine getirilmesinde de birbirine bağlıdır ve birbirine bağlıdır. Güvenilirlik, "sözünü tutma", bu tür faaliyet sonuçlarına ulaşma ve onu üstlenilen yükümlülüklerin uygulanmasını sağlayacak şekilde inşa etme yeteneğiyle büyük ölçüde aynıdır. Bu olmadan, elbette, yönetimsel faaliyet imkansızdır ve lidere karşı tutum, başlangıçta olumlu olsa bile, hem astlar hem de diğer liderler adına hızla işaretini değiştirir. Günlük yaşamda bu insani niteliklerin eksikliğini sürekli hissediyoruz. Lider, alınan karar için kişisel sorumluluk üstlenmenin gerekli olduğu durumları tercih etmelidir. Astlarının ideal kişiliğinin bir örneği ve kişileşmesi olduğu için sorumlu ve güvenilir bir kişi olmalıdır.

Bununla birlikte, sorumluluğun alınma derecesinde büyük bireysel farklılıklar vardır. Daha yaygın olanı, sorumluluktan kaçınmaya yönelik öznel eğilimdir. Bununla birlikte, bazı durumlarda sorumluluk, öznel olarak tercih edilen bir fenomen olarak da algılanabilir ve o zaman özel bir sorumluluk ihtiyacından söz edilir. Bu da başarı motivasyonu ve sorumluluk ihtiyacının yüksek gelişimi ile yakından ilişkilidir. Bu da başarı motivasyonu ve kişinin kendi davranışlarını belirleme ihtiyacının yüksek gelişimi ile yakından ilişkilidir. Yönetim sistemindeki bir liderin konumu, bu ihtiyaçların yüksek derecede geliştirilmesini gerektirir, bu da bu kişisel nitelikleri profesyonel olarak önemli kılar.

Bireyin bağımsızlığı . Yönetim sürecinde kaçınılmaz olarak farklı noktalar vizyon, bireysel konumların çatışması, çıkarlar, görüşler. Buna ek olarak, lider sürekli "yukarıdan baskı" altındadır - daha yüksek makamlardan. Bu "yüksek" ve "düşük" baskılara dayanabilecek, yeterince istikrarlı iç kaynaklara sahip değilse, yönetim kaotik hale gelir ve yönetim tarzı hoşgörülü bir yönetim biçimine dönüşür. İlk başta bazı hayali faydalar sağlayan böyle bir pozisyon, orta ve uzun vadede çok olumsuzdur. Aksine, ilk başta ekip tarafından kabul edilmeyi zor bulabilen ve daha yüksek otoritelerle çatışmalara giren bağımsız, sözde "rahatsız" liderlerdir. Ama sonunda, çok daha büyük sonuçlar elde ederler. Bu özellik, elbette, liderin önemli bir kişilik özelliğidir ve ona eylemlerinin başarısını sağlar. çeşitli alanlarörgütün hayatı. Lider çevresindeki insanlardan ne tavsiye alırsa alsın, nihai kararı her zaman kendisi verir. Lider ne kadar bağımsız davranırsa, bağımsızlığı da o kadar kendini gösterir. Ancak bu, meslektaşların veya astların görüşlerini dinleme ihtiyacını dışlamaz. Ana şey, yöneticinin ortaya çıkan sorunlara, profesyonel ve insani yüzüne kendi bakış açısına sahip olması ve ayrıca bu özelliği astlarında desteklemesidir.

sosyallik , kendi içinde çok önemli olmakla birlikte, ve daha genel bir kişisel kalitenin aktörü olarak hareket eder - sosyallik. Bu, kişilerarası ilişkiler kurma yeteneğinin yanı sıra geniş sosyal ilişkiler kurma ihtiyacından oluşan bir yetenektir. Kişilerarası ve profesyonel ilişkiler kurma sanatı ile biten, diğerlerini etkili bir şekilde etkileyen, temasların olumlu algılanmasından çok sayıda tezahürü vardır. Bir lider için bu yeteneğin önemi, iletişimsel ve örgütsel işlevlerin altında yer almasıyla belirlenir. Önceki bölümlerde gösterildiği gibi, bunlar "kesişen", "bağlayıcı" - yani, yönetim faaliyetinin tüm yapısındaki ana olanlar. Bilimsel araştırma sonuçlarına göre, yöneticinin çalışma süresinin dörtte üçünden fazlası iletişim için harcanmaktadır. Bu konuda liderin iletişim becerilerinin oldukça yüksek olması gerekmektedir. Birçok iş bağlantısı, astların liderliği iletişimle başlar.

Tabii ki, yönetim faaliyetlerinin etkinliğini sağlamak için önemli olan dikkate alınan nitelikler ve özellikler, aynı zamanda bunun için gerekli olan nitelik ve yeteneklerin tüm listesini tüketmez. Yönetim teorisinde, liderin özelliklerinin bileşimini aşağı yukarı ayrıntılı olarak tanımlayan bu tür birçok ifade vardır. (C) Web sitesinde yayınlanan bilgiler
Bağlantının sıkılığı ve yönetsel yeteneklerin iç içe geçme derecesi o kadar belirgindir ki, “her şey her şeyden oluşur” ifadesi yapılarına doğru bir şekilde uygulanabilir - aslında her bir yetenek, diğer birçok yeteneği birleştirmenin sonucudur. yetenekler ve kişilik özellikleri.

2. Yönetim tarzları.

Yönetim faaliyeti sürecindeki her lider, görevlerini kendi tarzında yerine getirir. Bir yöneticinin astlarını etkilemek ve örgütün amaçlarına ulaşmasını sağlamak için astlarına karşı davranış biçimi, liderlik tarzı olarak tanımlanır.

Liderlik tarzı, liderin ekibi, kendisine verilen görevlerin yerine getirilmesinde inisiyatif ve yaratıcı bir yaklaşım benimsemeye teşvik ettiği, astlarının faaliyetlerinin sonuçlarını nasıl kontrol ettiği yöntemlerinde ifade edilir.

Kabul edilen liderlik tarzı, liderin faaliyetinin kalitesinin, etkili yönetim faaliyetlerini sağlama yeteneğinin yanı sıra ekipte uygun ilişkilerin ve davranışların geliştirilmesine katkıda bulunan özel bir atmosfer yaratma yeteneğinin bir özelliği olarak hizmet edebilir.

Mevcut duruma uygun, uygun şekilde geliştirilmiş liderlik tarzı, zorlukların üstesinden gelebilir ve sistemi beklenmedik şekilde yüksek sonuçlara götürebilir.

Yönetim tarzlarını net bir şekilde sınıflandırmak çok zordur, çünkü her organizasyonun kendine özgü özellikleri vardır ve her lider benzersizdir, kendi benzersiz yetenek ve yeteneklerine sahiptir.

Geleneksel olarak, aşağıdaki yönetim stilleri ayırt edilir: otoriter (yani otokratik, idari, güçlü iradeli, direktif), yalnızca çalışmaya odaklanmış (bir uç), demokratik (aka meslektaş, yoldaş) ve liberal (özgür, tarafsız, anarşist). , göz yuman, müdahale etmeyen, izin veren, resmi, nominal), bir kişiye odaklanan (diğer uç).

Otoriter yönetim tarzı. Lider, yönetimin merkezileştirilmesinin bir destekçisidir, yeterli güce sahiptir, iradesini sanatçılara katı bir şekilde dikte eder ve çoğu zaman insanların doğası gereği tembel olduğu, işten ve sorumluluktan kaçındığı ve onları zorlamak için daha düşük seviyelerin ihtiyaçlarını ele alır. çalışmak için zorlama, kontrol ve tehdit kullanmanız gerekir. Kararları tek taraflı olarak verir. kişisel deneyim ve sezgi, astların işlevlerini doğrudan belirler, onlara inisiyatif gösterme fırsatı vermez, eylemlerini sıkı bir şekilde kontrol eder, kendisine yönelik herhangi bir eleştiriyi bastırır ve sanatçılara minimum bilgi verir: yalnızca takımdaki gerçek durumu bilir ve daha fazla gelişme için beklentiler. Resmi olarak, böyle bir lider, yerleşik yönetim hiyerarşisine, mevcut yönetim yapısına ve çalışanların hak ve yükümlülükleri sistemine dayanır. Otoriter liderler, tavırları ve hatta çoğu zaman dış görünüşüyle ​​birbirine benzer: kasvetli, düşmanca, her zaman meşgul, “Kendime şaka yapmam ve başkalarına izin vermem”. Bununla birlikte, şefkat ve uzlaşmayı bilmeyen otoriter bir güç, mutlaka güçlü bir kişiliğin özelliği değildir. Daha sık olarak, bu liderlik tarzı, "vazgeçilmez" olmayı hedefleyen zayıf ve ilkel patronlar tarafından tercih edilir. Bununla birlikte, bu liderlik tarzı hemen atılmamalıdır: Sovyet sistemi tarafından yetiştirilen milyonlarca insan, özellikle de eski nesil, tamamen doğal ve tek doğru olduğunu düşünüyor - "patron emri astlar için yasadır. " Ciddi bir zaman sıkıntısı (savaş, yangın, doğal afetler, şirkette bir kriz durumu) olan özel, aşırı durumlarda, bu yönetim tarzı haklıdır, katı merkezileştirme, kararların uygulanmasının verimliliğini ve bunların güvenilir kontrolünü garanti eder.

Demokratik (üniversite) yönetim tarzı . Farklı bir insan özü anlayışına dayanır: emek doğal bir süreçtir, kendi kendini yönetme ve organizasyonun görev ve hedeflerine aşina olma, ortaya çıkan sorunları yönetimle birlikte yaratıcı bir şekilde çözmeyi sağlar. Lider, yönetim gücünü kasıtlı olarak merkezden uzaklaştırır, kararları seçerken astlarına danışır, onlara mevcut bilgileri verir, daha yüksek düzeyde insan ihtiyaçlarını arzular, iradesini dayatmaz, genellikle yetkilerini astlarına devreder. Bu yönetim tarzı ile iletişim kanalları devreye girer, girişim mümkün olan her şekilde teşvik edilir, bu da karşılıklı anlayışa ulaşmak için iki yönlü görüş alışverişine katkıda bulunur. Astlar, patronun gereksinimlerini yerine getirerek, çabalarına yeterli bir ödül alacaklarına ikna olmuşlardır ve hazırlanmasında sıklıkla yer aldıkları kararları yönetmekle ilgilenirler. Demokratik bir yönetim tarzıyla, liderin ana işlevi koordinasyon ve göze batmayan kontroldür, disiplin patron korkusuna değil, işçilerin bilincine dayanır. Bu tür ekiplerde nadiren çatışmalar ortaya çıkar, görüşlerin, konumların ve liderin yüksek prestijinin ortaklığı, görüşlerin çoğulculuğuna dayalı karar verme için uygun koşullar yaratır. Bununla birlikte, ortak liderlik tipi, kontrolü zayıflatma tehlikesiyle dolu, hatta bazen sorumsuzluğa yol açan bir yönetim kararı geliştirmek ve üzerinde anlaşmak için çok zaman gerektirir. Son zamanlarda üzerine büyük umutlar bağlanan toplumun demokratikleşmesi, onları tam olarak haklı çıkarmaktan uzaktır.

Liberal (müsamahakar) yönetim tarzı . Başkanın yönetime minimum katılımı ile karakterize edilir ve ekip, işletmenin üretim faaliyetlerinin ana alanlarında (elbette kafa ile anlaşarak) bağımsız kararlar alma özgürlüğüne sahiptir. Bu yönetim tarzı, ekip yaratıcı veya bireysel çalışma yürütüyorsa ve haklı olarak yüksek hırsları olan yüksek nitelikli uzmanlarla çalışıyorsa haklıdır. Bu liderlik tarzı, yüksek düzeyde vicdanlılık, bağlılık üzerine kuruludur. yaygın neden ve ekibin tüm üyelerinin yaratıcı inisiyatifi, ancak böyle bir ekibi yönetmek kolay bir iş değildir. Takımın işlerine minimum müdahale (müdahale) taktikleri, liderin inceliğini, yüksek bilgisini ve yönetim becerilerini gerektirir, sözde kendiniz hiçbir şey yapmamanız, ancak her şeyi bilmeniz ve görüş alanınızdan hiçbir şey kaybetmemeniz gerekir. . Liberal bir lider, yetki devri ilkesine hakim olmalı, gayri resmi liderlerle iyi ilişkiler sürdürmeli, görevleri doğru bir şekilde belirleyebilmeli ve ana çalışma alanlarını belirleyebilmeli, ortak hedeflere ulaşmak için çalışanların etkileşimini koordine etmelidir. Liberal yönetim tarzı için en tehlikeli sınav, yetenekli, sıra dışı kişiliklerden oluşan bir ekipte olasılığı çok yüksek olan bir tür hırs savaşı olan çatışma durumlarının ortaya çıkmasıdır. Bu gibi durumlarda, liberalizm göz yummaya dönüşebilir ve kolektif, savaşan hiziplere bölünme tehlikesiyle karşı karşıyadır. "Kafes a" olarak adlandırılan ve bu stillerin özünü açıkça ortaya koyan liderlik stillerinin popüler grafik yorumu (Şekil 1).

Amerikalı bilim adamları R. Blake ve D. Mouton tarafından bir tür “koordinat sistemi” içinde önerilen “a kafesi”, yukarıda tartışılan liderlik stillerini yansıtıyor ve 9--9 koordinatlarına sahip stilin ideal, en üretken olması gerektiğini açıkça gösteriyor. üretim ihtiyaçları ve ekibin ihtiyaçları tam olarak dikkate alındığında.

Üretime dikkat

Pirinç. 1. Kafes üzerindeki kontrol stilleri a

Yukarıdaki yönetim tarzlarını karşılaştırarak ve sosyalist kalkınma yolundan toplumun demokratikleşmesine geçişteki genel sevinci hatırlayarak, demokratik bir yönetim tarzı lehine haklı olduğu iddia edilen bir sonuç çıkarılabilir. Ancak burada ünlü Alman sosyolog D. Szell'in yazdığı şey şu: "Bugün, genel siyasette otoriterliğe geri dönüşle birlikte, demokrasinin kendi başına bir değeri kalmadı. Demokrasinin olumsuz etkisinin ekonomik açıdan değerlendirilmesi yaygın bir fenomen haline geldi. bazı tanınmış yazarlar tarafından refah devletinin bir sonucu olarak, yani halkın çok fazla katılımıyla. Elitizm tekrar geri döndü. Sosyal ayrımlar gurur kaynağı oldu." Bu açıklamada çok fazla tartışma var, ancak Rusya'da demokratik figürler, sloganlarının çoğu gibi başarısız oldu.

Açıkçası, hiçbir liderlik tarzı herhangi bir üretim durumu için evrensel değildir. Karışık, melez stiller daha yaygındır, otoriter bir patronun dışa doğru oldukça demokratik davrandığı durumlar nadir değildir: kibar, arkadaş canlısı, meslektaşlarının görüşlerini dinlemeye hazır, ancak kararları uzun zamandır hazır ve kimsenin tavsiyesine ihtiyacı yok. Aşırı durumlar ortaya çıktığında, liberal, "kibar ve nazik" bir lider iradesini göstermek zorunda kalır ve ardından örgütü yönetme tarzı sert, otoriter olur. Ekip, kendi alanında yüksek nitelikli, birbirine bağlı sosyalistlerden oluşuyorsa, bu durumda otoriter tarz açıkça uygunsuz olacaktır.

Yönetim tarzı çoğunlukla ortamın istikrarına veya değişkenliğine bağlıdır: durum değiştiğinde, otoriter bir lider tek başına en uygun stratejiyi seçemeyebilir ve ekibin tüm yaratıcı güçlerini geliştirme sürecine dahil etmek zorunda kalacaktır. bir çözüm; Çözülecek görevler ne kadar karmaşıksa, ortak yönetim yöntemleri o kadar haklı olacaktır. Takım içinde sakin bir atmosfer ve istikrar ile dış ortam otoriter yönetim tarzı kendini haklı çıkarır. Bu durum Şekil 2'de iyi bir şekilde gösterilmiştir. 2.

Pirinç. 2. Yönetim tarzının görevlerin karmaşıklığına bağımlılığı

Yönetim tarzı ve personel nitelikleri ile yönetsel görevleri çözmenin aciliyeti ters orantılıdır: çalışanların nitelikleri ne kadar düşükse ve sorunu çözmek için o kadar az zaman, daha açık, spesifik ve sonuç olarak daha sert yönlendirilmelidir. sürücü tarafından. (C) Web sitesinde yayınlanan bilgiler
Yüksek nitelikli çalışanlar, özgürlük, daha geniş bir faaliyet alanı bırakan ve bireyin daha yüksek ihtiyaçlarının - güç, kendini onaylama, başarı - tatminini teşvik eden, katı bir şekilde yapılandırılmış bir biçimde olmayan görevler belirlemeyi tercih eder. İtaate alışmış ve güçlü bir kişiliğe sahip olmayan çalışanlar, daha sıkı, daha spesifik ve net yönetimi, iyi ücretlendirmeyi ve istikrarlı, rahat bir çalışma ortamını sürdürmeyi tercih ederler.

Esnek olma, çok değişkenli olma, liderlik tarzlarının tüm kayıtlarında ustalıkla ustalaşma yeteneği yüksek bir beceridir. Her lider benzersizdir, kendi yaşam ve iş tecrübesine, kendi ilkelerine, ideallerine sahiptir ve kendisine herhangi bir yönetim tarzını referans olarak önermek hata olur, özellikle bu tarzlar her zaman açık, saf bir biçimde tezahür etmediği için. .

Yönetim uygulamasında, kural olarak, çeşitli yöntemler ve bunların kombinasyonları aynı anda kullanılır. Öyle ya da böyle, ancak tüm yönetim yöntemleri organik olarak birbirini tamamlar ve sürekli dinamik bir denge içindedir.

Yönetim yöntemlerinin yönü her zaman aynıdır - yürüten insanlara yöneliktirler. Farklı türde emek faaliyeti- kuruluşların kadrosunda (işletmeler, şirketler, firmalar).

Geleneksel olarak idari, ekonomik ve sosyo-psikolojik yöntemler ayırt edilir (Şekil 3)

Pirinç. 3. Personel yönetimi yöntemleri

3.1. İdari yönetim yöntemleri

İdari yöntemler, personel üzerinde yönetimsel etkileri uygulamanın bir yoludur ve güç, disiplin ve cezalara dayanır. İş disiplinine bilinçli ihtiyaç, görev duygusu, bir kişinin belirli bir organizasyonda çalışma arzusu vb. Gibi davranış motiflerine odaklanırlar. Bu etki yöntemleri, etkinin doğrudan doğası ile ayırt edilir: herhangi bir düzenleyici veya idari işlem zorunlu uygulamaya tabidir.

İdari yöntemler, belirli bir hükümet düzeyinde yürürlükte olan yasal normlara ve ayrıca daha yüksek makamların eylem ve emirlerine uygunlukları ile karakterize edilir.

İdari etkinin beş ana yolu vardır: örgütsel etki, idari etki, sorumluluk ve cezalar, disiplin sorumluluğu ve cezalar, idari sorumluluk.

Kurumsal etkiler belirli bir işletmenin personelinin faaliyetlerini düzenleyen iç düzenlemelerin hazırlanmasına ve onaylanmasına dayanır. Bunlar, bir işletmenin veya kuruluşun tüzüğünü, idare ile işçi kolektifi arasındaki toplu sözleşmeyi, iç iş düzenlemelerini, yönetimin organizasyon yapısını, işletmenin kadrosunu, yapısal bölümlere ilişkin düzenlemeleri, çalışanların iş tanımlarını ve çalışanların organizasyonunu içerir. Meslekler. Bu belgeler (tüzük hariç) işletme standartları şeklinde hazırlanabilir ve işletme başkanının emriyle yürürlüğe konulmalıdır. Bu belgeler tüm çalışanlar için zorunludur ve bunlara uyulmaması disiplin yaptırımlarının uygulanmasını gerektirir.

Örgütsel etkilerin yüksek düzeyde olduğu, işletme standardına ve yönetim düzenlemelerine ve yüksek emek ve performans disiplinine sahip bir işletmede, idari etkilerin kullanımına duyulan ihtiyaç önemli ölçüde azalır. Standartlara ve düzenlemelere etkiyi getirmeyen işletmelerin sürekli idari etkiye ihtiyacı vardır ve bunların daha kötü nihai üretim sonuçlarına sahip olmaları beklenir. Öte yandan, örgütsel etkilerin uygulanması büyük ölçüde çalışanların zihniyetine, “yazılı talimatlara” sıkı sıkıya uyma ve yönetim tarafından onaylanan kurallara göre çalışma isteklerine bağlıdır.

Komut etkileri doğrudan idari düzenleme yoluyla yönetim hedeflerine ulaşmayı, iç düzenlemelere uyumu veya işletme yönetim sistemini belirtilen parametrelerde sürdürmeyi amaçlar. Bilinen yönetimsel etki yöntemleri arasında emirler, direktifler, talimatlar, talimatlar, hedef planlama, iş gücü paylaştırma, işin koordinasyonu ve yürütmenin kontrolü yer alır.

İdari etkinin en kategorik şekli bir emirdir. Astlarını belirlenen süre içinde verilen kararı doğru bir şekilde yerine getirmeye zorlar ve uymaması uygun yaptırımı gerektirir. Bir emir genellikle beş bölümden oluşur: bir durum veya olayın beyanı, eksiklikleri gidermek veya idari düzenlemeyi sağlamak için önlemler, kararın uygulanması için tahsis edilen kaynaklar, kararın uygulanması için son tarihler, yürütmenin kontrolü.

Emir, ikinci ana idari etki türü olarak hareket eder. Belirli bir yönetim işlevi ve yapısal birim dahilinde yürütülmesi zorunludur. Emir, yukarıda sıralanan emrin tüm kısımlarını içerebilir ve emir gibi, içinde listelenen astların yürütülmesi için zorunludur. Emir ile emir arasındaki fark, işletmenin tüm fonksiyonlarını kapsamaması ve genellikle işletmenin başkan yardımcısı tarafından imzalanmasıdır.

Talimatlar ve talimatlar, yerel bir örgütsel etki türüdür ve çoğunlukla yönetim sürecinin kısa sürede ve sınırlı sayıda çalışan için operasyonel olarak düzenlenmesini amaçlar. Talimatlar veya talimatlar sözlü olarak verilirse, yürütme için sıkı bir şekilde kontrol edilmeleri gerekir veya “amir-ast” ilişki şemasına yüksek güvenin temeli olmalıdır. Ayrıca uygulandığında kararların uygulanma derecesi daha yüksektir.

İşin talimatı ve koordinasyonu, astlara emek görevlerinin uygulanmasına ilişkin kuralların verilmesine dayanan yönetim yöntemleridir.

Talimat, bir ast için bir iş atamasının uygunluğunu makul bir şekilde açıklamaya çalıştığında, yönetici adına tek seferlik bir uygulama yöntemidir. Astın başarısız olması durumunda, ikinci bir girişim uygun değildir, çünkü. liderlik otoritesinin kaybına yol açar.

Disiplin sorumluluğu ve cezaları iş mevzuatının ihlali durumunda, bir çalışanın çalışma görevlerini yasa dışı olarak yerine getirmemesi veya uygunsuz bir şekilde yerine getirmesi olarak anlaşılan bir disiplin suçu olduğunda uygulanır. Bir çalışanın çalışma görevlerini yerine getirmemesi, kişisel suçluluğu kanıtlandığında ve kasıtlı ve pervasızca hareket ettiğinde ortaya çıkar. Çalışan, kontrolünün dışındaki bir nedenden dolayı çalışma görevlerini ihlal ederse (yokluk normal koşullar işçilik, verilen işin yapılması için yeterli niteliklere sahip olmaması vb.), disiplin sorumluluğuna getirilemez. Bir çalışanı disiplin sorumluluğuna sokmak için üç koşulun mevcut olması gerekir: çalışma (hizmet) görevlerinin yerine getirilmemesi veya uygunsuz şekilde yerine getirilmesi; çalışanın yasadışı eylemleri veya eylemsizliği; çalışanın hatası nedeniyle yasal normların ihlali. Disiplin yaptırımları, işletmenin başkanı ve diğer kuruluşlar tarafından uygulanır. memurlar ilgili hakların öngörülen şekilde devredildiği kişi. Disiplin cezası verme hakkı, dükkan başkanlarına, bölüm ve hizmet başkanlarına, bağımsız yapısal birim başkanlarına, bölüm başkanlarına sahip olabilir. İşten çıkarma sadece işletme başkanları tarafından yapılabilirken, bu cezaların uygulanması için yapısal bölüm başkanları başvurabilir.

İş ilişkileri alanındaki kabahatler, statülerine göre disiplin cezası olmayan ve disiplin cezaları ile eş zamanlı olarak uygulanabilen cezalara da tabi olabilir. Bu tür önlemler, kusurlu çalışanın Ücret Yönetmeliği tarafından sağlanan ikramiyelerden yoksun bırakılmasını içerir. Bazı durumlarda, idari ve disiplin cezalarının aynı anda uygulanmasına izin verilir.

Sorumluluk ve cezalar . Çalışanların maddi sorumluluğu, çalıştıkları işletmeye suçlu eylem veya eylemsizlikten kaynaklanan zararı tazmin etme yükümlülüklerinde ifade edilir. Çalışanlara, iş ilişkisi içinde oldukları işletmeye verilen zararlardan ve bu zararın işletme tarafından tazmin edilmesi durumunda, çalışanlarının üçüncü kişilere verdiği zararın tazmini ile bağlantılı olarak uğradıkları zararlardan sorumluluk yüklenir. Sorumluluk tam veya sınırlı, bireysel veya toplu olabilir.

İdari sorumluluk ve cezalar idari suçlar için geçerlidir. İhbar, para cezası, idari tutuklama, ıslah işçiliği, tazminata ilişkin maddelere el konulması veya el konulması gibi idari ceza türleri vardır.

İdari yönetim yöntemleri, ekibi tabi kılmanın ve belirli yönetim problemlerini çözmeye yönlendirmenin gerekli olduğu durumlarda belirlenen hedeflere ulaşmak için güçlü bir kaldıraçtır. Etkili olmaları için ideal koşul, yönetimsel etkiler önemli bir bozulma olmaksızın daha düşük yönetim seviyeleri tarafından uygulandığında, yüksek düzeyde bir yönetim düzenlemesi ve iş disiplinidir. Bu, özellikle aşağıdakileri içeren büyük çok seviyeli kontrol sistemlerinde geçerlidir: büyük işletmeler. Ülkede yönetimin demokratikleşmesi ve piyasa ilişkilerinin gelişmesi, merkezi yönetim sisteminin çöküşü ve komünizmin kurucusunun Ahlak Yasasının deformasyonu, işletmelerde idari yönetim yöntemlerinin rolünü azalttı. Toplumda birbiriyle çelişen bir takım süreçler de yönetsel yöntemlerin kullanılmasını engellemektedir. Bunlar arasında işletmelerde artan işsizlik ve yarı zamanlı istihdam, son yıllardaki önemli enflasyon, tüketim malları fiyatlarındaki artışın ücret artışını aşması, ailedeki olağan yaşam biçiminin bozulması sayılabilir.

3.2. Ekonomik yönetim yöntemleri

Ekonomik yöntemler, yönetimsel etkinin doğası gereği dolaylıdır. Bu tür yöntemler yapılır maddi teşvikler kolektifler ve bireysel işçiler; ekonomik mekanizmanın kullanımına dayanırlar.

Ekonomik yöntemler, ekonomik yöntemlerin rolünün yeni bir teorik doğrulamasını gerektiren bir piyasa ekonomisinin meta-para ilişkilerine dayanmalıdır.

Ekonomik yasaların ve kategorilerin, emtia-para ilişkilerinin ve piyasa ekonomisinin ilkelerinin ortak bir analizi yoluyla, ekonomik yönetim yöntemlerini sınıflandırmak için yeni bir şema geliştirilmiştir:

Planlı temizlik Açıkça geliştirilmiş hedeflere ve bunlara ulaşmak için bir stratejiye sahip herhangi bir işletmenin (kuruluşun) işleyişinin ana yasasıdır. Bir piyasa ekonomisinde, ekonomik yöntemlerin tezahürü, idari bir ekonomiden farklı bir karaktere sahiptir. Dolayısıyla, merkezileştirilmiş planlama yerine, işletmelerin, emeğin sosyal işbirliğinde diğer işletmelerin eşit ortağı olarak piyasada hareket eden özgür bir meta üreticisi olduğu ileri sürülmektedir. Ekonomik kalkınma planı, bir ürüne yönelik piyasa talebi, gerekli kaynaklar ve ürün ve hizmetlerin üretimi arasındaki dengeyi sağlamanın ana şeklidir. Devlet düzeni, devlet düzeninin artık baskın bir değere sahip olmadığı arz ve talep dikkate alınarak işletmenin sipariş portföyüne dönüştürülür.

Belirlenen hedeflere ulaşmak için, ekonomik kalkınma planında oluşturulan bir dizi gösterge şeklinde verimlilik kriterlerini ve üretimin nihai sonuçlarını açıkça tanımlamak gerekir. Dolayısıyla, ekonomik yöntemlerin rolü, yukarıdaki kategorileri birbirine bağlamak ve nihai sonuçlara ulaşmak için işgücünü harekete geçirmektir.

ekonomik muhasebe Ürünlerin üretimi için işletmenin maliyetlerinin ekonomik faaliyet sonuçları (satışlar, gelir) ile karşılaştırılması, alınan gelirden üretim maliyetlerinin tam olarak geri ödenmesi, üretimin karlılığının sağlanmasına dayanan bir ekonomiyi yönetme yöntemidir. , kaynakların ekonomik kullanımı ve emeğin sonuçlarında işçilerin maddi çıkarları. İşletmenin çıkarlarını departmanların ve bireysel çalışanların çıkarlarıyla birleştirmenize olanak tanır. Ekonomik muhasebe, işletmelerin (kuruluşların) tüzel kişilik olduğu ve piyasada ürün, iş ve hizmetlerin serbest meta üreticileri olarak hareket ettiği durumlarda bağımsızlığa dayanır. Bir işletmenin kendi kendine yeterliliği, bütçe finansmanı ve kayıpları karşılamada sübvansiyon eksikliği ile belirlenir, yani. giderlerini tamamen gelir pahasına öder ve uzun vadeli kârsızlık durumunda iflas ilan edilir. Kendi kendini finanse etme, işletmenin kendi kârı pahasına genişletilmiş yeniden üretimi ve gelişiminin ana ilkesidir.

Maaş emek faaliyetinin ana nedeni ve emek maliyetinin parasal bir ölçüsüdür. Emeğin sonuçları ve süreci arasında bir bağlantı sağlar ve çeşitli niteliklere sahip işçilerin emeğinin sayısını ve karmaşıklığını yansıtır. İşletmenin yönetimi, çalışanlar için resmi maaşlar ve işçiler için tarife oranları belirleyerek, normal süresi boyunca ortalama işçilik maliyetlerini dikkate alarak standart işçilik maliyetini belirler.

Ek ücretler, işin karmaşıklığını ve niteliklerini, mesleklerin birleşimini, fazla mesaiyi, hamilelik veya çalışanların eğitimi durumunda işletmenin sosyal güvencelerini vb. dikkate almanızı sağlar. Ücret, çalışanların nihai sonuçlara bireysel katkısını belirler. üretimin belirli zaman dilimlerinde Ödül, her departmanın ve çalışanın çalışmalarının sonuçlarını, işletmenin ana ekonomik kriteri olan kâr ile doğrudan ilişkilendirir.

İşletmenin başkanı, yukarıdaki beş ücret bileşeninin yardımıyla, işçilerin maddi çıkarlarını ekonomik olarak olası üretim maliyetleriyle "ücretler" kalemi altında düzenleyebilir, çeşitli ücretlendirme sistemlerini uygulayabilir - parça başı veya zaman, maddi ve manevi biçimler oluşturur. işçilerin ihtiyaçlarını ve yaşam standartlarının büyümesini sağlamak. Lider ücret konusunda aşırı derecede açgözlü veya savurgan bir şekilde cömertse, o zaman ilk faaliyetleri bulutsuz değildir, çünkü birinci durumda işçiler “kaçacak”, ikinci durumda ise işletmenin iflas ettiğini görecek kadar yaşayacaklar.

iş gücü herhangi bir emek sürecinin ana unsurudur, emek nesnelerinin emek araçları yardımıyla nihai ürüne işlenmesini sağlar. Her zaman herhangi bir işletmenin veya organizasyonun ana değeridir.

Emek piyasası, piyasa ekonomisinin ayrılmaz bir parçasıdır ve değişim alanında gelişen bir dizi ekonomik ilişkidir. Toplumsal yeniden üretim oranlarındaki oluşum ve değişim mekanizmasının ayrılmaz bir parçasıdır, emeğin toplumsal ihtiyaçların yapısı ve maddi üretim düzeyi ile orantılı olarak dağılımını önceden belirler, emek talebi ile emek talebi arasında bir denge sağlar. emek arzı, dolaşım alanında rezervler oluşturur ve çalışma ilişkileri konularının ekonomik çıkarlarını bağlamanıza izin verir.

Arz ve talep ile birlikte işgücü piyasasındaki bileşenlerden biri de emeğin fiyatıdır. Emek gücü için pahalı bir meta olarak ödeme yapan mal sahibi, onu en verimli şekilde kullanmaya çalışır. Ve burada, ekonomik faktörler devreye girerek yöneticileri ve üretim organizatörlerini duruş sürelerini, çalışma süresi kaybını ortadan kaldırmaya, uygun düzeyde üretim, işçilik ve yönetim sağlamaya çok dikkat etmeye zorlar. Etkili kullanım işgücü, bu pahalı metanın çalışır durumda olmasını gerektirir. Bu nedenle, çalışanların çalışma ve yaşam koşullarıyla ilgilenmek, sürekli bir eğitim ve personel yeniden eğitim sistemi aracılığıyla çalışma yeteneklerini sürekli geliştirmek ve becerilerini geliştirmek gerekir. Bütün bunlar emeğin fiyatını arttırır.

Şu anda, emeğin düşük fiyatı nedeniyle, çalışma koşullarının iyileştirilmesi, sosyal ilerleme ve bilimsel ve teknolojik ilerlemenin hızlanmasından bahsetmek mümkün değil. Bu bağlamda, işgücü piyasasının üretim verimliliğini artırmadaki etkisi büyük önem taşımaktadır.

İşçilik maliyetleri ve yaşam standartları önemlidir. Emek gücünün maliyeti, ücretlerin parasal bir ölçüsüdür ve piyasa koşulları arz ve talebe göre belirlenir. Ancak, işçilik maliyeti, asgari geçim miktarının işçinin aile fert sayısı ile çarpımından düşük olamaz; aksi takdirde çalışan insanlarda bozulma meydana gelir. Bu bağlamda, işletme başkanı, maddi ve manevi ihtiyaçların büyümesinde ana faktör olan çalışanlarının yaşam standartlarının istikrarlı bir şekilde büyümesine özen göstermelidir.

3.3. Sosyo-psikolojik yöntemler

Sosyo-psikolojik yöntemler, sosyoloji ve psikoloji yasalarının kullanımına dayalı olarak personel üzerinde yönetimsel etkilerin uygulanmasının yollarıdır. Bu yöntemlerin etkisinin amacı insan grupları ve bireylerdir. Etki ölçeğine ve yöntemlerine göre, bu yöntemler iki ana gruba ayrılabilir: insan gruplarına ve üretim sürecindeki etkileşimlerine (insanın dış dünyası) yönelik sosyolojik yöntemler; belirli bir kişinin kişiliği (bir kişinin iç dünyası) üzerinde doğrudan etkisi olan psikolojik yöntemler.

Böyle bir bölünme oldukça şartlıdır, çünkü modern toplumsal üretimde, bir kişi her zaman izole bir dünyada değil, farklı psikolojiye sahip insan grupları içinde hareket eder. Ancak, oldukça gelişmiş kişiliklerden oluşan insan kaynaklarının etkin yönetimi, hem sosyolojik hem de psikolojik yöntemler hakkında bilgi sahibi olmayı gerektirir.

3.3.1 Sosyolojik yönetim yöntemleri

Sosyolojik yöntemler personel yönetiminde önemli bir rol oynar, çalışanların ekipteki atamalarını ve yerlerini belirlemenize, liderleri belirlemenize ve desteklerini sağlamanıza, insanların motivasyonunu üretimin nihai sonuçlarıyla ilişkilendirmenize, etkin iletişim ve çatışma çözümünü sağlamanıza olanak tanır. takım. Sosyolojik yöntemlerle düzenlenen unsurlar şunlardır:

sosyal planlama sosyal hedef ve kriterlerin belirlenmesini, sosyal standartların (yaşam standardı, ücretler, barınma ihtiyacı, çalışma koşulları vb.) ve planlı göstergelerin geliştirilmesini, nihai sosyal sonuçlara ulaşılmasını sağlar.

sosyolojik araştırma yöntemleri personelle çalışırken bilimsel bir araç seti oluştururlar, personelin seçimi, değerlendirilmesi, yerleştirilmesi ve eğitimi için gerekli verileri sağlar ve personel kararlarını makul bir şekilde vermenizi sağlar. Sorgulama, sosyal anketler yardımıyla kitlesel bir insan anketi yoluyla gerekli bilgileri toplamanıza olanak tanır. Mülakat, konuşma öncesi hazırlık, ardından muhatap ile diyalog sırasında gerekli bilgilerin elde edilmesini içerir. Röportaj, bir lider, politikacı veya devlet adamı ile yapılan bir konuşmanın ideal bir çeşididir, görüşmeci için yüksek bir nitelik ve çok zaman gerektirir. Sosyometrik yöntem, bir ekipteki iş ve dostane ilişkilerin analizinde, insanlar arasında tercih edilen temasların bir matrisi, aynı zamanda ekipteki gayri resmi liderleri de gösteren bir çalışan anketi temelinde oluşturulduğunda vazgeçilmezdir. Gözlem yöntemi, bazen yalnızca gayri resmi bir ortamda veya aşırı yaşam durumlarında (kaza, kavga, doğal afet) bulunan çalışanların niteliklerini belirlemenize olanak tanır. Görüşme, iş görüşmelerinde, işe alımlarda, eğitim etkinliklerinde, küçük personel görevleri gayri resmi bir konuşmada çözüldüğünde yaygın bir yöntemdir.

Kişisel nitelikleri karakterize etmek Harici Görsel takımda oldukça istikrarlı ve kişilik sosyolojisinin ayrılmaz bir parçası olan bir çalışan. Kişisel nitelikler, belirli işlevleri ve görevleri yerine getirmek için gerekli olan iş (örgütsel) ve bir kişinin kişisel ahlakının tezahürünü yansıtan ahlaki (ahlaki) olarak ayrılabilir. Personel çalışmasında, çalışanların hangi mesleği seçtikleri, kariyer planlaması yaptıkları ve terfilerini sağladıklarına göre liyakat ve dezavantajlarının bilinmesi de gereklidir.

ahlak özel bir formdur kamu bilinci ahlaki normların yardımıyla toplumdaki bir kişinin eylemlerini ve davranışlarını düzenlemek. İnsanlığın tarihsel gelişimi sürecinde, ahlaki normlar, iyi ve kötü, onur ve onursuzluk, bilgelik ve aptallık, onay veya kınama ideallerine dayanan dini öğretilerde halk bilgeliği ve ideolojik gerekçe şeklinde sıradan bir ifade aldı.

ortaklık herhangi bir sosyal grubun önemli bir bileşenidir ve insanların iletişim kurduğu çeşitli ilişki biçimleri oluşturmaktan oluşur. Ortaklıkta insanlar, bir kişinin diğerine bağımlılığının olduğu lider ve ast arasındaki resmi ilişkinin aksine, kendi aralarındaki ilişkide eşit üyeler gibi davranırlar. Bu tür ortaklık biçimleri vardır: iş, arkadaş canlısı, hobiler, aile - akrabalar arasında, cinsel - insanlar arasında yakın ilişkiler. Ortaklıkta ilişkiler, karşılıklı olarak kabul edilebilir psikolojik ikna yöntemleri temelinde inşa edilir: taklit, istekler, tavsiye, övgü. İşyerinde iş ilişkileri dostane ortaklıklar ve ortak hobiler şeklinde sürdürüldüğünde, bu her zaman ekipte iyi bir psikolojik iklim yaratılmasına katkıda bulunur.

Dolayısıyla ortaklık, işletmenin kurum kültürünün ve personelle çalışmanın sosyolojik yöntemlerinin temel bileşenlerinden biridir.

Yarışma sosyal ilişkilerin bilimkurgu bir biçimidir ve insanların başarı, ᴨȇrvenstvo, başarılar ve kendini onaylama arzusu ile karakterize edilir. Rekabetin tarihi, yüzyılların derinliklerinden gelir. Ailenin en iyi temsilcilerinin hayatta kalma biçimiydi - güçlü, akıllı, cesur, sağlıklı ve sonunda toplumun gelişiminin arkasındaki itici güç oldu. Yarışmanın sonuçları yeni keşifler, icatlar, sanat eserleri, spordaki rekorlar, üretimdeki başarılardır.

Rekabet ve liderlik fikri, Marksizm-Leninizm klasikleri tarafından aktif olarak desteklendi ve sosyalist rekabet biçiminde gerçekleşti: Stakhanovist hareket, şok çalışması ve yenilik, komüniter alt botnikler, komünist emek hareketi. Rekabetin daha da geliştirilmesi, 70'lerde tüm işçileri kapsayacak şekilde resmileştirildi. ve nihayet SBKP'nin çöküşünden ve eski SSCB'nin ekonomik krizinden sonra gömüldü.

İlginçtir ki, sosyalist rekabet deneyimini dikkatle inceleyen Batılı ve her şeyden önce Japon şirketlerinin, bunu işçilerinin ulusal zihniyetine ve kalite çemberleri, işçi konseyleri biçiminde şirketin kurumsal çıkarlarına başarıyla uygulamışlardır. , vb.

İletişim -- sürekli bilgi alışverişine dayanan insanlar arasındaki özel bir etkileşim biçimidir. Kişilerarası iletişim, farklı insanlar arasında lider - ast - çalışan - arkadaş ve diğerleri şeklinde gerçekleşir. karmaşık formlar birkaç kişinin iletişimi. Kişisel iletişim, iki iletişim konusu olduğunda, bir lider ile bir ast arasındaki, çalışanların kendi aralarındaki basit ilişki biçimlerinde gerçekleşir. Sözlü veya sözlü iletişim, sözlü veya yazılı bilgi alışverişi sürecinde gerçekleşir. Sözsüz iletişim, jestler, yüz ifadeleri, sesler, duruş vb. gibi diğer bilgi iletim biçimleri kullanıldığında gerçekleşir. Yönetim iletişimi üç ana aşamadan oluşur: idari bilgilerin yayınlanması, geri bildirim bilgilerinin alınması, değerlendirme bilgilerinin yayınlanması.

Müzakere - Bu, farklı amaç ve hedeflere sahip iki veya daha fazla taraf, iyi düşünülmüş bir konuşma planı (diyalog) temelinde farklı çıkarları birbirine bağlamaya çalıştığında ve bir kural olarak, insan iletişiminin temel bir biçimidir. , doğrudan çatışmadan kaçının.

Fikir ayrılığı - karşıt taraflar arasında kendi arsası, bileşimi, enerjisi olan, eylem sırasında doruğa ve sonuca dönüşen ve soruna olumlu veya olumsuz bir çözümle sonuçlanan bir yüzleşme biçimi. Ayırmak kişilerarası çatışmalar, dış çevre ile iç ahlak arasındaki kişisel çatışmalar, işteki rollerin dağılımı konusundaki çatışmalar, çeşitli bölümlerin çıkar çatışması nedeniyle iş çatışmaları, çeşitli sorunlar nedeniyle aile çatışmaları vb.

Çatışma sinyalleri, bir sosyal kriz, bir gruptaki gerginlik, eylemlerden kaynaklanan yanlış anlamalar, normlardan sapmalar, işte ve evde psikolojik ve etik olaylar, bir şirkette veya işte rahatsızlık veya sezgisel bir gariplik duygusudur.

Bu nedenle, sosyolojik yönetim yöntemleri bilgisi, ekip liderinin objektif olarak sosyal planlama yapmasına, sosyo-psikolojik iklimi düzenlemesine, etkili iletişim ve destek sağlamasına olanak tanır. Iyi seviyeşirket kültürü. Bunu yapmak için, bir ekipte sistematik olarak (en az yılda bir kez) sosyolojik araştırma yapılması tavsiye edilir; ekip üyelerinin lider hakkındaki görüşlerini bilmek özellikle yararlıdır.

3.3.2. Psikolojik yönetim yöntemleri

Psikolojik yöntemler personelle çalışırken çok önemli bir rol oynar, çünkü bir işçinin veya çalışanın belirli bir kişiliğine yöneliktir ve kural olarak kesinlikle kişiselleştirilmiş ve bireyseldir. Başlıca özelliği, bir kişinin iç potansiyelini işletmenin belirli sorunlarını çözmeye yönlendirmek için bir kişinin iç dünyasına, kişiliğine, aklına, duygularına, görüntülerine ve davranışlarına hitap etmektir. Psikolojik yöntemlerle düzenlenen unsurlar şunları içerir:

psikolojik planlama işletme ekibinin etkili bir psikolojik durumunun oluşturulması konusunda personel ile çalışmada yeni bir yön oluşturmaktadır. Bir kişinin kişiliğinin kapsamlı gelişimi kavramına duyulan ihtiyaçtan, emek kolektifinin geri kalmış kısmının bozulmasındaki olumsuz eğilimlerin ortadan kaldırılmasından kaynaklanır. Psikolojik planlama, gelişim hedefleri ve performans kriterleri belirlemeyi, psikolojik standartlar geliştirmeyi, psikolojik iklimi planlamak ve nihai sonuçlara ulaşmak için yöntemleri içerir. Psikolojik planlamanın en önemli sonuçları şunlardır:

Çalışanların psikolojik uyumu temelinde bölümlerin ("ekipler") oluşturulması;

Takımda rahat psikolojik iklim;

İşletmenin felsefesine dayalı olarak insanların kişisel motivasyonunun oluşumu;

psikolojik çatışmaların en aza indirilmesi (skandallar, kızgınlık, stres, tahriş);

Çalışanların psikolojik yönelimine dayalı bir hizmet kariyerinin geliştirilmesi;

Ekip üyelerinin entelektüel yeteneklerinin büyümesi ve eğitim seviyeleri

İdeal çalışanların davranış normlarına ve imajlarına dayalı bir kurum kültürünün oluşumu.

Psikolojik planlama ve düzenlemenin, işletmenin sosyal psikologlardan oluşan profesyonel bir psikolojik servisi tarafından yapılması tavsiye edilir.

Psikolojinin dalları ve araştırma yöntemlerinin bilgisi, doğru analizi yapmanızı sağlar ruh hali insanlar, psikolojik portrelerini oluşturur, psikolojik rahatsızlıkları ortadan kaldırmanın yollarını geliştirir ve iyi bir takım iklimi oluşturur. Psikoloji, insan yaşamındaki zihinsel süreçlerin ilişkisini inceleyen deneysel bir bilimdir. Psikanalizin odak noktası, başta zihinsel ve cinsel olmak üzere insan dürtülerinin zihinsel süreçleri ve motivasyonlarıdır. İş psikolojisi, profesyonel seçimin psikolojik yönlerini, kariyer rehberliğini, mesleki yorgunluğu, emeğin gerginliğini ve yoğunluğunu, kazaları vb. inceler. Yönetim psikolojisi, bir çalışma ekibindeki insanların davranışlarını, bir lider ve bir ast arasındaki ilişkiyi, problemlerini analiz eder. motivasyon ve psikolojik iklim. Psikoterapi, tedavi amacıyla belirli zihinsel bozuklukları olan bir kişi üzerinde söz, eylem, durum yoluyla zihinsel etki yöntemlerini inceler. Kendi kendine telkin (otojenik eğitim), telkin (hipnoz), meditasyon gibi yöntemler yavaş yavaş yönetim pratiğine dahil edilir.

Kişilik tipleri bir kişinin iç potansiyelini ve belirli iş türlerinin ve faaliyet alanlarının performansına yönelik genel yönelimini karakterize eder.

Hava sıcaklığı her çalışanın bir ekipteki amacını ve yerini, yönetim görevlerinin dağılımını ve belirli bir kişiyle çalışmanın psikolojik yöntemlerini belirlemek için bir kişinin çok önemli bir psikolojik özelliğidir.

Özellikler insan dünyasının yönünü, iletişim ihtiyacının seviyesini belirler. Belirli karakter özelliklerinin baskınlığına göre, insanlar dışa dönükler ve içe dönükler olarak ikiye ayrılır. dışa dönük - son derece girişken, yeni olan her şeye yanıt verir, yeni bir muhatap ortaya çıkarsa, bir teşvik ortaya çıkarsa, bazen işi bitirmeden faaliyet türünü kesintiye uğratır. Faaliyetin motivasyonu kararsızdır ve doğrudan başkalarının görüşlerine bağlıdır, özgecil eğilimler ifade edilir, bazen başkaları uğruna bir kişi kendini unutur. İçe dönük - kapalı, davranışta sadece içsel düşüncelerden kaynaklanır, bununla bağlantılı olarak, bazen etrafındaki eylemler iddialı ve eksantrik görünür. Sezgileri iyi gelişmiştir, durumu çok doğru bir şekilde hesaplar, kararları genellikle ilk etapta etkindir ve gelecekte haklı çıkar. İçine kapanık duygusal olarak soğuktur, zayıf yüz ifadeleri ve jestler muhatapları uyarır ve konuşmada dürüstlüğü engeller.

Bir kişinin dış ve iç dünyaya karşı tutumu açısından karakterler, çevreleyen gerçekliğe ve diğer insanlara (olumlu, tarafsız, olumsuz), kendisiyle (fazla, normal, hafife) ve çalışmak (ders çalışmak).

Kişisel yönelim bir kişinin önemli bir psikolojik özelliğidir ve ihtiyaçlar, ilgi alanları, güdüler, inançlar ve dünya görüşleri açısından değerlendirilir.

Entellektüel yetenekler Bir kişinin anlama, düşünme, bilincinin olanaklarını karakterize eder ve mesleki yönelim, insanların değerlendirilmesi, kariyer planlaması ve kariyer basamaklarında hareketin organizasyonu için önemlidir. Ana dikkat, üç dereceli (yüksek, orta, düşük) çalışanın zeka düzeyine verilmelidir. Akılcı düşünme yeteneği, liderlik kadrosu ve sosyalistler için vazgeçilmez bir gerekliliktir. Bilinç düzeyi, çalışanın işletmenin ahlaki kurallarına uygunluğunu belirler. Mantık yetenekleri mühendislikte vazgeçilmezdir ve bilimsel aktivite. Entelektüel yetenekler psikolojik yöntemler yardımıyla ortaya çıkar. İnsan hafızası, entelektüel yeteneklerin önemli bir bileşenidir. Farklı insanların uzun süreli ve işlemsel belleğinin miktarında önemli farklılıklar vardır.

bilgi yöntemleri bir kişinin gerçekliği incelediği, bilgileri işlediği ve taslak kararlar hazırladığı araçlardır. Bilişin en ünlü yöntemleri analiz ve sentez, tümevarım ve tümdengelimdir. Analiz, sınıflandırmaya, elementlere bölmeye, alternatiflerin tanımlanmasına ve iç kalıpların incelenmesine dayalı bir fenomenin incelenmesini içerir. Sentez, aksine, elemanlar arası ilişkilerin çalışmasına, bireysel unsurlardan bir sistemin inşasına, dış kalıpların ve ilişkilerin çalışmasına dayanır. Biliş sürecinde, örneğin işletme yönetiminin organizasyon yapısının bir diyagramını oluştururken, analiz ve sentez birlikte kullanılır.

Tümevarım, sonuçları belirli bir model hakkında bir hipotez (genel ifade) geliştiren çeşitli gerçeklerin ve olayların çalışmasına dayanan özelden genele bir sonuçtur. Tümdengelim, aksine, hipotezler (kurallar, ilkeler) şeklinde ortaya konduğunda genelden özele bir sonuçtur. mutlak gerçek belirli düzenlilikler hakkında bir sonuca varılır. Tümevarım ve tümdengelim yöntemlerinin uygulanmasına bir örnek, bir işletme felsefesinin geliştirilmesidir.

Gerçekliğin idrakı, dış dünyayı ve bilgiyi duyumsayarak ve algılayarak gerçekleştirilir. Onlar psikolojinin konusudur ve gelişimleri için sosyal yöntemler vardır. Felsefe, bilişi canlı tefekkürden soyut düşünmeye giden bir süreç olarak görür.

psikolojik görüntüler tarihi şahsiyetlerin, önde gelen liderlerin ve üretimin yenilikçilerinin tipik davranış kalıpları temelinde personel eğitimine izin verin. Sanatsal görseller şirket çalışanlarının, özellikle gençlerin estetik ve kültürel eğitimleri için kullanılmaktadır. Grafik görüntüler, özellikle yeni teknolojilerin tasarımı bir bilgisayarda gerçekleştirilirken, modern multimedya teknik araçlarının kullanımıyla mühendislik faaliyetlerinin ayrılmaz bir parçasıdır. Personel işlerinde görsel imajlar çok faydalıdır, çünkü iş gücünde belirli bir kişinin tanınmasını sağlar. Psikolojik imgeler, maddi dünyanın nesnelerinin ve fenomenlerinin insan zihninde ideal bir yansımasıdır. Bilişin duyusal aşamasındaki psikolojik imgeler, duyum, algı ve temsilden oluşur. Düşünme sürecinde kavramlar, yargılar ve sonuçlar temelinde imgeler oluşur. Görüntülerin somutlaştırılmasının maddi biçimi, pratik eylemler, konuşma dili, yazı, çeşitli işaret modelleridir.

Yönetim sürecinde en sık tarihsel, sanatsal, grafik, görsel-işitsel ve ikonik görüntüler kullanılır. Tarihsel görüntüler, genç işçileri eğitmek ve alınan kararları haklı çıkarmak için büyük insanların hayatlarını tanımlayarak yaygın olarak kullanılmaktadır.

Sanatsal görüntüler, ofis alanı tasarımının, yönetim kültürünün ve teknik ekipmanın oluşumunun önemli bir bileşenidir. Grafik görüntüler, yönetimin düzenlenmesinde (şemalar, grafikler, modeller, ana planlar) ve karar vermeyi gerekçelendirmek için yaygın olarak kullanılmaktadır. Görsel-işitsel görüntüler, modern bilgisayar ve televizyon teknolojisinin ayrılmaz bir parçasıdır ve çalışanlara insan-makine diyalog modunda zamanında bilgi sağlar. Sembolik görüntüler, yönetimsel kararlar almak için matematiksel yöntemlerin kullanılmasına izin verir (matrisler, yönetim modelleri, çapraz bulmacalar, vb.).

Psikolojik etki yöntemleri arasında temel unsurlar psikolojik yönetim yöntemleri. Ortak emek faaliyeti sürecinde koordinasyon için insanları etkilemek için gerekli ve yasal olarak izin verilen tüm yöntemleri yoğunlaştırırlar. Psikolojik etki yöntemleri arasında öneri, ikna, taklit, katılım, zorlama, teşvik, kınama, talep, yasaklama, plasebo, kınama, emir, aldatılmış beklenti, "patlama", Sokratik yöntem, ipucu, iltifat, övgü, istek, tavsiye yer alır. . Onları daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Öneri grup beklentilerine ve işi teşvik etme güdülerine hitap etmesiyle liderin bir astın kişiliği üzerindeki psikolojik amaçlı etkisini temsil eder. Telkin, bazen kişinin iradesine ve bilincine ek olarak belirli bir duygu durumuna neden olabilir ve kişinin belirli bir eylemde bulunmasına neden olabilir. Son derece olumsuz bir öneri biçimi, bir kişiye ahlaki normların sınırlarını aşan kesin olarak tanımlanmış davranış biçimleri (mafya grupları, oluşum çeteleri, "aum senrique" gibi dini mezhepler vb.) ).

inanç hedeflere ulaşmak, psikolojik engelleri kaldırmak, ekipteki çatışmaları ortadan kaldırmak için insan ruhu üzerinde makul ve mantıklı bir etkiye dayanmaktadır.

taklit davranış kalıpları başkalarına örnek olan bir lider veya üretim yenilikçisinin kişisel bir örneği aracılığıyla bireysel bir işçiyi veya sosyal grubu etkilemenin bir yoludur.

katılım çalışanların iş veya sosyal süreçte suç ortağı oldukları psikolojik bir tekniktir, örneğin, bir liderin seçilmesi, üzerinde anlaşmaya varılan kararların benimsenmesi, bir takımda rekabet vb.

Motivasyon - bir çalışanın olumlu nitelikleri, nitelikleri ve deneyimi, atanan işin başarılı performansına olan güven vurgulandığında, bir kişi üzerinde olumlu bir ahlaki etki biçimi, çalışanın ahlaki önemini artırmayı mümkün kılar. işletme. Sovyet döneminde, emeği teşvik etmek için, Onur Kurulu'nda listelenmek, Onur Belgesi sunmak, "Yarışmayı Kazanan", "Emek Davulcusu" unvanını vermek gibi formlar yaygın olarak kullanıldı.

Mecburiyet - bir kişiyi etkilemenin diğer yöntemlerinin sonuç vermediği ve çalışanın, belki de kendi isteği ve arzusuna karşı bile belirli bir işi yapmaya zorlandığı aşırı bir ahlaki etki biçimi. Zorlamanın yalnızca acil (mücbir sebep) durumlarda, eylemsizliğin can kayıplarına, hasara, mal kaybına, insanlara, kazalara yol açabileceği durumlarda kullanılması tavsiye edilir.

kınama - takımdaki ahlaki normlardan büyük sapmalara izin veren veya emeğin sonuçları ve işin kalitesi son derece yetersiz olan bir kişi üzerinde psikolojik etkinin alınması. Böyle bir teknik, zayıf bir psişeye sahip insanları etkilemek için kullanılamaz ve takımın geri kalan kısmını etkilemek için pratik olarak işe yaramaz.

Gereklilik bir düzen gücüne sahiptir. Bu bağlamda, ancak liderin büyük bir güce sahip olduğu veya sorgusuz sualsiz otoriteye sahip olduğu zaman etkili olabilir. Diğer durumlarda, bu teknik yararsız ve hatta zararlı olabilir. Birçok bakımdan, kategorik bir gereklilik, hafif bir zorlama biçimi olarak işlev gören bir yasakla aynıdır.

yasak birey üzerinde engelleyici bir etki gösterir. Biz buna, özünde önerinin bir çeşidi olan kararsız nitelikteki dürtüsel eylemlerin yasaklanmasının yanı sıra yasadışı davranışların (içme, hareketsizlik, hırsızlık girişimi veya evlilik) yasağına atıfta bulunuyoruz.

Bu yöntem, iki ana etki yönteminin eşiğinde duruyor - zorlama ve ikna.

kınama ancak muhatap kendini liderle özdeşleştirdiğinde ikna edici güce sahiptir: "o bizden biri." Diğer durumlarda, kınama, dinlenebilen, ancak takip edilmesi gerekmeyen bir mentorluk eğitimi olarak algılanır. Bir kişinin "Ben" ini oldukça aktif bir şekilde savunması nedeniyle, bu tekniği genellikle bağımsızlığına bir saldırı olarak görür.

Emretmek herhangi bir kritik reaksiyon olmadan hızlı ve doğru yürütme gerektiğinde kullanılır. Komutları yürütürken akıl yürütmezler. Hayatta, yasaklayıcı ve teşvik edici emir çeşitleri vardır. Birincisi: "Dur!", "Gergin olmayı bırak!", "Kapa çeneni!" vb. - istenmeyen davranış eylemlerinin derhal engellenmesini amaçlar. Sert, sakin bir sesle veya duygusal olarak renkli bir tonla verilirler. İkincisi: "Git!", "Getir!", "Yap!" vb. - insanların davranışsal mekanizmalarının dahil edilmesini amaçladı.

aldatılmış beklenti gergin bir durumda etkilidir. Önceki olaylar, muhatapta kesinlikle yönlendirilmiş bir düşünce dizisi oluşturmalıdır. Bu yönelimin tutarsızlığı aniden keşfedilirse, muhatap şaşırır ve kendisine önerilen fikri itirazsız olarak algılar. Bu durum, hayattaki birçok durum için tipiktir.

"Patlama" - güçlü duygusal durumların etkisi altında anında kişilik yeniden yapılandırması olarak bilinen bir teknik. "Patlama" kullanımı, bir kişiyi beklenmedik ve olağandışılıkları ile vurabilecek duyguların ortaya çıkacağı sosyal bir ortamın yaratılmasını gerektirir. Böyle bir ortamda, bir kişinin sinirsel süreçleri başarısız olur. Beklenmeyen bir tahriş edici, ona ciddi strese neden olur. Bu, nesnelere, olaylara, bireylere ve hatta bir bütün olarak dünyaya bakış açısında radikal bir değişikliğe yol açar.

Sokratik Yöntem muhatabı "hayır" demekten koruma arzusuna dayanır. Muhatap "hayır" dediğinde, onu ters yöne çevirmek çok zordur. Yöntem adını almıştır antik yunan filozofu Bunu sıklıkla kullanan Sokrates, muhatabın "evet" demesini kolaylaştıracak şekilde bir sohbeti yürütmeye çalışır. Bildiğimiz gibi, Sokrates, karşıtlarında yalnızca bariz bir öfkeye neden olmakla kalmayıp, hatta en önemsiz olumsuz tepkilere bile yol açmadan kendi bakış açısını kesinlikle kanıtlamıştır.

İpucu - şakalar, ironi ve benzetme yoluyla dolaylı iknanın alınması. Bir anlamda, tavsiye bir ipucu olabilir. İmanın özü, bilince, mantıksal akıl yürütmeye değil, duygulara atıfta bulunmasıdır. İpucu, muhatabın kişiliğine hakaret etme potansiyeli ile dolu olduğundan, onu belirli bir ruh hali durumunda kullanmak en iyisidir.

İltifat genellikle iltifatla karıştırılır. Bir kişiye: "Ne güzel konuşuyorsun!" dersen, bu onu pohpohlar. Dalkavukluk herkes için hoş değildir, ancak çoğu zaman insanlar onu reddetmez. Bir Fransız atasözü der ki "" Dalkavukluk, bir kişiye kendisi hakkında ne düşündüğünü söyleyebilme yeteneğidir." Bir iltifat kimseyi gücendirmez, herkesi yüceltir.

Övgü bir kişiyi etkilemenin olumlu bir psikolojik yöntemidir ve kınamaktan daha güçlü bir etkiye sahiptir. Bazen genç bir çalışana "Bugün çok daha iyi çalışıyorsunuz ve kaliteyi birazcık bile artırırsanız mükemmel sonuçlar elde edeceksiniz" demek yeterlidir. Bununla birlikte, deneyimli bir işçi için böyle bir övgü bir hakaret olarak algılanabilir ve başarısını tüm ekip arasında ciddi bir atmosferde kutlamak daha iyidir.

Rica etmek meslektaşlar, genç ve deneyimli çalışanlar arasında çok yaygın bir iletişim şeklidir ve bir yönetici ile astlar arasındaki ilişkide daha az kullanılır. Başka bir çalışana, işi yapmanın şekil ve yöntemlerinden şüphe duyduğunda veya kendi başına yapamadığı zaman tavsiye, yardım, talimat istemek, döner. Yöneticinin talebi etkili bir liderlik yöntemidir, çünkü ast tarafından hayırsever bir düzen olarak algılanır ve kişiliğine saygı gösterir.

Tavsiye - genellikle meslektaşlar, genç işçilerin akıl hocaları ve deneyimli liderlerin ilişkilerinde kullanılan, istek ve ikna kombinasyonuna dayanan psikolojik bir yöntem. İşçiye şöyle diyebilirsiniz: "Ivanov, aleti değiştir" - bu bir talimat şeklidir. Başka bir şekilde söyleyebilirsiniz: "Aracınızı değiştirmenizi tavsiye ederim." Ancak hızlı karar gerektiren operasyonel işlerde, işçinin evliliğe izin verdiği ve işlerin aksamasına izin verdiği durumlarda yöneticiden gelen tavsiye ve taleplerin kullanımı en aza indirilmeli ve hariç tutulmalıdır.

Davranış - bir kişinin dış çevreye uyum sağlamak için gerçekleştirdiği birbiriyle ilişkili bir dizi reaksiyon. İnsan davranışı, kişinin ait olduğu sosyal grupta kabul edilen ahlaki normların oluşturduğu oldukça geniş bir alanda Brown hareketi olarak temsil edilebilir. Kamu ahlakı, toplumun ekonomik yapısına, milliyete, sosyal sınıfa, yaşam standardına, eğitime ve bir dizi başka işarete bağlıdır, kamu ahlakının oluşumu tarihsel olarak binlerce yıldır din tarafından gerçekleştirilmiştir ve kutsal yazılarda sabitlenmiştir (İncil). , Kuran) Tanrı, melekler ve şeytanın davranış kalıpları şeklinde.

Bu nedenle, sosyo-psikolojik yöntemler, sosyal insan gruplarını ve bir kişinin kişiliğini etkilemek için en ince araçtır. İnsanları yönetme sanatı, yukarıdakilerden belirli tekniklerin dozlanmış ve farklılaştırılmış kullanımında yatar.

İşletmenin ekonomik durumunun istikrarsızlığı, finansal zorluklar, ücretlerin geç ödenmesi, uzun kesintiler, elbette, iyi bir sosyo-psikolojik iklimin korunmasına katkıda bulunmaz, çünkü yönetici, insan iletişimi ve personel yönetimi işlevlerine değil, doğrudan üretim, pazarlama, finans, yani. diğer fonksiyonlar.

Sosyo-psikolojik yönetim yöntemlerine bir örnek, personelin memnuniyeti ve uyarılmasıdır. İyi çalışanları elde tutmak için mutlu ve memnun olduklarından emin olmalısınız, onları teşvik etmeye çalışmalısınız. en iyi performans onların çalışmaları, bu da şirkete fayda sağlayacaktır.

- Çözüm -

Yönetim bir dereceye kadar bir sanattır. Bazı durumlarda liderler, görevleri yapılandırarak, görev ve rolleri planlayarak ve organize ederek, ilgi göstererek ve destek sağlayarak işlerinde etkili olabilirler. Diğer durumlarda, yönetici, iş yapma koşullarını yapılandırmak yerine, astların bir dereceye kadar karar alma süreçlerine katılmalarına izin vererek etkide bulunmayı daha uygun bulabilir. Ajiris'in haklı olarak işaret ettiği gibi: "...etkili liderler, gerçekliğin gereklerine bağlı olarak farklı davranabilen kişilerdir"".

Lider, seçkin bir insan, iletişim, ikna, diyalog sanatının ustası olmalı, yaşamın ve bilginin her alanında keskin, olağanüstü bir zihne ve sağlam bir bilgiye sahip olmalıdır. Herhangi bir lider öncelikle insanlarla çalışır, "insan mühendisliğinin" tüm inceliklerini bilmeli ve kapsamlı insani, insan bilgisine sahip olmalıdır.

Dinamik zamanımızda bir organizasyonu yönetmek, basit, kuru, ezberlenmiş formüllerle yönlendirilen, başarıyla yapılamayacak karmaşık bir iştir. Lider, genel gerçeklerin anlaşılmasını ve durumları birbirinden farklı kılan birçok varyasyonun önemini birleştirmelidir.

Modern organizasyon yaklaşımı, insan değerlerinin, organizasyonel değişimin ve dış çevredeki değişikliklere sürekli adaptasyonun dengeli bir birleşimidir. Bütün bunlar, bir kuruluştaki bir kişiyle çalışma ilkelerinde, yöntemlerinde ve biçimlerinde önemli değişiklikler gerektirir.

Deneyimli liderler, belirli bir görev verilen bir grubun her bir üyesinin bu göreve bazen öngörülemeyen şekillerde, kendi yöntemleriyle yanıt vereceğini bilir. İnsanların eylemleri sadece gerekliliklere veya açık arzularına değil, aynı zamanda bilinçaltında gizlenen veya eğitim sonucu edinilen birçok karmaşık öznel faktöre de bağlıdır. Bazı insanlar gözle görülür bir alışkanlık, gelenek, bütün bir önyargı ve davranış kalıpları sistemine sahiptir, diğerleri ise ahlaki ilkelerin, sosyal veya politik ideallerin etkisi altında bu şekilde hareket eder ve başka türlü değil. Bir kişi, nedenlerin ve etkilerin derin bir analizi olmadan, dış olaylara çoğunlukla dürtüsel olarak tepki verir. Eğitim, yetiştirilme, yaş, deneyim ve daha birçok faktör bireyin çevreye verdiği tepkiyi belirler. Lider, bireyin motivasyonel eğilimlerinin karmaşıklığını bilmeli ve insanların kontrol eylemlerine tepkilerinin yetersizliğine şaşırmamalıdır.

İnsan potansiyeli, liderin hedefi doğru belirleme ve kaynakları etkin bir şekilde yönetme yeteneği, organizasyonun başarısında ana faktör haline gelir. Kuruluşun insan kaynakları yönetiminin sorunları ilk planda ortaya konur. Bireysel yaklaşım kişiye göre işletmenin daha iyi sonuçlar elde etmesini sağlar.

Yetenekli bir lider, her zaman astları, akranları ve hatta daha yüksek patronlar için bir rol modeli olarak hareket eder. Orijinal yönetim yöntemleri, davranış normlarını konuşmalar ve ahlak dersi yoluyla düzenlemek zordur, üretim temasları sırasında sürekli olarak gözlemlenebilen davranışlarla daha etkili bir şekilde iletilirler.

Çalışmayı indirin:

Denemeler, dönem ödevleri, testler ve diplomalar listesine gidin
disiplin